TALLER NEGOCIACIN Y CIERRE

MODULO I: NEGOCIACION Y METAOBJETIVOS

Ganar Ganar. Equilibrio entre los valores y objetivos propios y los de los participantes
Claves

Ajustar objetivos Todos obtengan lo que desean

Las otras personas se convierten en aliados Ajustar es encontrar una zona comn. Producir intercambios beneficiosos

Metaobjetivos Jerarqua de criterios para el cliente.

Punto muerto Qu debera ocurrir para que esto no fuese un problema?

En qu condiciones s comprara?
Buscar salida alternativa.

La negociacin se debe enmarcar en bsqueda conjunta de soluciones Necesidad a satisfacer

No las personas

Tarea prioritaria

Jerarqua de criterios del cliente

Descubrir los intereses reales

PASOS DE LA NEGOCIACION

Establezca sintona Sea claro con su propio objetivo y las evidencias en su favor. Sea claro con su propio objetivo y las evidencias en su favor. Encuentre los intereses y objeciones de su cliente. Bsqueda comn de una solucin Aclare los objetivos ms importantes Aclare los objetivos ms importantes Divida el objetivo para identificar las reas de mayor y de menor acuerdo.

UTILIZAR Y DIRECCIONAR EL LENGUAJE EN POSITIVO Quiebra Reclamos Deudas Fracaso

El ser humano ?
Sistema integrado

Mente y cuerpo estn estrechamente relacionados Bicicleta!

BICICLETA

No te imagines una flor amarilla.

Utilizar de manera inteligente y direccionala nuestro lenguaje

Fijarse en los atributos y ganancias de mi compaa.

Qu Quiero Comunicar?

Nueva Versin

ACLARAR LOS INTERESES

Determinar la mejor opcin para la empresa y el cliente.

Direccionarse a encontrar un acuerdo

Determinar la mejor Alternativa

1.- Para el vendedor: Identificando los intereses y ganancias.

2.- Para el Cliente: Utilizando tcnicas de Empata.

Ejecutivo Intereses:

Cliente Intereses:

Metaobjetivos:

Metaobjetivos:

ACUERDO CONDICIONAL

Tcnica que permite obtener informacin sobre las condiciones subyacentes de negociacin en el cliente. Obtener informacin de condiciones sobre las cuales cerrara el negocio el cliente e identificar las objeciones.

Permite elaborar una propuesta

a) El vendedor tiene una propuesta de negocio elaborada b) Realiza la propuesta al cliente c) El cliente presenta sus objeciones

d) El vendedor recapitula la objecin para confirmar si es correcta

e) Frente a la afirmacin el vendedor propone un Acuerdo condicional con la siguiente estructura: Si lo que tiene como objecin fuese resuelto, entonces aceptara la propuesta?

f) Si no se obtiene en esa propuesta el acuerdo g) El proceso se repite

DEFINIR CRITERIOS Objetivo Aprender a valorar las diferencias Organizar por semejanzas Jerarqua de Criterios Determinar una propuesta conjunta de Negociacin Encontrar todos los criterios que apoyan esa propuesta en el cliente y en el vendedor Determinar todos los impedimentos por parte del cliente y del vendedor a la propuesta Encontrar un Criterio de Nivel Jerrquico Superior que compartan para cerrar la negociacin

Propuesta de Negocio: Criterios que Apoyan Ejecutivo Cliente Criterios de Impedimento Ejecutivo Cliente

Criterio de Nivel Jerrquico Superior Compartido

FORMULAR PROPUESTAS
Crear opciones para mejorar las ganancias conjuntas a) Construccin de Propuestas b) Se construir un Lnea en la que se pondrn las mejores alternativas tanto para el cliente como para el vendedor. Se colocarn opciones intermedias que surjan hasta encontrar un punto de acuerdo, que considere los intereses de ambas partes.

Propuestas Conjuntas Ejecutivo Conjunta Cliente

MODULO II: CIERRE DE NEGOCIACIONES Centrar al cliente en los beneficios Objetivo Entregar un esquema bsico que le permita al negociador planificar y liderar el proceso hacia el cierre de un Acuerdo, en el que se obtenga la mayor utilidad en conjunto con el cliente.

Planificar pasos, Testear el avance, Liderar, Motivar y Proyectar el cierre en el corto y mediano plazo.

ENCONTRAR UN ACUERDO Objetivo Los ejecutivos deben considerar una planificacin de los aspectos relevantes de un acuerdo comercial 1.-Identificar los temas que han de ser incluidos en el acuerdo como: a) Propsito general del acuerdo b) Resultado esperado de la negociacin.

2.- Planificar los pasos que conducirn al acuerdo:

a) Establecer los pasos para la puesta en prctica.

b) Personas involucradas y determinantes en la decisin.

c) Establecer un cronograma.

3.- Construccin de un flujograma de avance en el acuerdo que permita identificar en que punto del acuerdo nos encontramos

a) Resumen del avance b) Planificacin de reuniones futuras

CUADRO DE AVANCE EN LOS PASOS DE LA NEGOCIACIN

Negociacin Establecer la Relacin Empata Aclarar Intereses Cliente Condiciones Objeciones Propuesta Inicial Acuerdo Condicional Criterios Conjunto y Propuestas Propuesta Mejorada Criterios de Apoyo e impedimento del cliente Criterios de Apoyo e impedimento del cliente Cierre Pasos del Acuerdo Propsito del Acuerdo Resultado Esperado Cierre Motivar al Cierre Cerrar Acuerdo

Rapport

Ejecutivo

Lenguaje Positivo

Empresa

Objeciones

Puesta en Marcha

Recapitul acin Resumen de Compromi so y condicion es de Ambas partes Resumen Ejecutivo Formalida d

Condiciones

Criterio Superior

Quines deciden

Incluir todas las condiciones

Propuestas del Ejecutivo Propuestas del Cliente Propuesta Conjunta

Cronograma Resumen del avance Planificar reuniones futuras

CIERRE DE LA NEGOCIACION

Objetivo Entregar una forma complementaria de cierre que considera centrar al cliente en los beneficios de la negociacin, a) Tcnica del Cmo Si y Estrategia de Motivacin. Es la utilizacin y mezcla de dos tcnicas que inducirn al cierre.
b) Se utiliza una induccin del tipo: Imaginemos Como Si estuvisemos entregando el producto terminado...

c) Se busca revisar si aparece alguna consecuencia indeseada con el cierre.

d) La Estrategia de Motivacin se utiliza al describir al cliente el proceso finalizado y los beneficios obtenidos con el cierre. e) Se concluye con un Estamos de Acuerdo... f) Recapitulacin.

g) Generar un resumen con los compromisos y condiciones de ambas partes

h) Resumen ejecutivo del acuerdo para ambas partes. i) Cierre con una formalidad.

Fases de la Negociacin
Preparacin. Desarrollo Cierre

Preparacin
Bsqueda de Informacin
Sobre Oferta Competidores Sobre la empresa que se va negociar. Nuestros Objetivos Estrategia que se va a usar Tcticas Trabajo en equipo

Conocer en Detalle la propia Oferta Logstica Calidad Servicio post Venta Condiciones de Pago Resultados ( Optimo, aceptable y mnimo)

Conocer a la otra Parte

Datos Generales (Actividad Vol, productos) Estrategias Adecuar Oferta Estilo de negociacin No es lo mismo negociar con una empresa pequea que una grande

Estilo de negociacin

Analtico / Cooperativo
Analtico / Cooperativo

o o o o o o o o

Se preocupa por los detalles Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en qu se cimienta Busca una secuencia definida de los acontecimientos Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado Delega pero sigue muy de cerca Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos Es paciente en la medida en que se progrese Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Analtico / Agresivo
Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfador Se preocupa por los detalles Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de acontecimientos y procedimientos Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene unas metas especficas muy bien definidas No est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto No le preocupa parecer simptico y menos serlo

Flexible / Cooperativo
Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo general, la de la contraparte No se preocupa por los detalles No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociacin las define Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegar la solucin

Flexible / Agresivo
Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar No tiene en cuenta el detalle No est interesado en seguir una secuencia especfica Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas Delega ampliamente No est Est abierto a contemplar nuevas posibilidades Es impaciente pero con moderacin Toma la negociacin como un reto personal

Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que s debera ser seguro, es que al iniciar un proceso de negociacin se deben tener claros por lo menos los siguientes tres aspectos propios:

nuestras necesidades nuestros propsitos nuestros deseos

Desarrollo
Ambas partes intercambian informacin Definen posiciones Detectan discrepancia Acercar Posturas
Se requiere Mucha paciencia Duracin Indeterminada No precipitar acontecimientos Esperar que las ideas Maduren.

Cierre.
Puede ser con el acuerdo o sin el No quedan cabos sueltos Ambas partes interpretan de igual mane Dejar todo por escrito

Factores de xito en la negociacin

Preparacin: Rigurosidad: Respeto hacia la otra parte: Empata: Flexibilidad: Confianza Creatividad: Asertividad: Paciencia:

Estilos de Negociacin
Caractersticas del negociador
Le gusta negociar: Gran comunicador: Persuasivo: Persuasivo: Psiclogo: Sociable: Respetuoso: Honesto: Profesional: Detesta la improvisacin Es meticuloso, Firme, slido: Auto confianza: gil: Resolutivo:

Estilos de negociacin
La negociacin inmediata La negociacin progresiva

Tipos de negociadores
Negociador enfocado en los resultados: Negociador enfocado en las personas:
Las expectativas de los negociadores influyen en el xito de la negociacin

 La gente se muestra ms cooperadora cuando tienen expectativas de xito Aquellas personas que confan en el xito de futuras negociaciones, obtienen mejores resultados en gestiones presentes que aquellas que tienen expectativas de fracaso, o simplemente carecen de ellas.

 La gente muestra mayor cooperacin con quienes tienen esperanzas de tratar en el futuro. Las expectativas futuras de cooperacin incrementan la cooperacin actual cuando: No vemos a los individuos como seres egostas. El poder entre las partes se encuentra equilibrado.

Los Objetivos: Clave del xito en la Negociacin

1. Objetivos comerciales Los objetivos comerciales intentan obtener recursos como dinero, informacin o provisiones.

 Principales caractersticas Deben ser concebidos como intereses (motivaciones) ms que como posiciones. Deben ser cuantificados y se debe establecer una meta mxima y mnima aceptable. Deben incluir el nmero suficiente de recursos para dotar de flexibilidad la negociacin. Deben ser objetivos "elsticos": difciles pero no imposibles.

 Obstculos Obstculos del oponente: resistencia o argumentacin. Obstculos del negociador: Falta de confianza o falta de alternativas. Obstculos de la negociacin: Lmite de tiempo o costes de la negociacin.

 Estrategias para superar obstculos Estrategias unilaterales: buscar concesiones de la parte contraria. Estrategias bilaterales: buscar motivar al oponente por medio de concesiones.

2. Objetivos relacionales
Descripcin Muchos negociadores tienen por objeto mantener las relaciones (con clientes o proveedores, por ejemplo) tales objetivos pretenden mantener la estabilidad, la continuacin, y el nivel de compromiso en la relacin entre las partes de la negociacin.

Principales caractersticas Obliga a las partes a mirar ms all de sus propios intereses, hacia los intereses comunes de la asociacin. Tienen una orientacin de futuro. Buscan crear confianza emocional entre las partes.

 Obstculos Falta de intereses en comn. Antipata. Relaciones alternativas atractivas.

 Estrategias para superar los obstculos Las partes pueden acordar no llegar a un acuerdo. Expresar amabilidad. Hacer gala de un comportamiento cooperativo. Acordar excluir o limitar relaciones alternativas por ambas partes (y de esta manera asegurar la constante provisin de un bien a la vez que una relacin estable).

3. Objetivos de imagen
Descripcin Mantener el respeto a uno mismo y a los dems. Las partes quieren establecer o mantener cierta imagen en el marco de la negociacin, por ejemplo la imagen de un negociador "duro de pelar". Esta imagen es su carta de presentacin.

 Principales caractersticas Los negociadores quieren proteger su propia imagen. Los negociadores quieren potenciar la imagen que sus oponentes tienen de si mismos. Los negociadores quieren atacar la imagen que sus oponentes tienen de si mismos.

Obstculos Proteger la propia imagen: puede encontrarse obstaculizado por exigencias no negociables o por un control externo del proceso de negociacin. Potenciar la imagen del oponente: Dificultades por la preocupacin de los propios interesados de ser testigos de una demostracin de fuerza. Atacar la imagen del oponente: Los negociadores deben esperar una actitud defensiva o contraataques.

 Estrategias para superar los obstculos Proteger la propia imagen: El negociador debe procurar se justo y fuerte a la vez. Potenciar la imagen del oponente: buscar otros medios distintos de la fuerza para lograr concesiones. Atacar la imagen del oponente: los objetivos relacionales no deben desviar la negociacin de los objetivos comerciales o relacionales.

4. Objetivos Mltiples
Descripcin En la vida real, Los negociadores tienen ms de un objetivo. En ocasiones tienen dos o ms de uno de los tipos mencionados anteriormente, o varios de los distintos tipos. Los objetivos mltiples pueden coexistir, emerger con el tiempo, o solaparse unos a otros.

 Caractersticas principales Los objetivos pueden ser coherentes o incoherentes. Reconocer un objetivo puede ayudar o impedir la obtencin de otros objetivos.

 Obstculos Los objetivos pueden ser conflictivos, obstaculizarse mtuamente. La estrategia dirigida

 Estrategias para superar obstculos Centrarse en un objetivo y sacrificar otros. Catalogar los objetivos e intentar obtenerlos en distintas veces. Intentar lograr ms de un objetivo simultneamente.

QU ES CONFLICTO?
Para entender la teora del conflicto es necesario tomar como centro de estudio a los seres humanos, quienes intrnsecamente tenemos conflictos que por lo general trascienden a nuestro entorno social y que se ven reflejados en la sociedad. En otras palabras, la sociedad es el reflejo del conflicto humano que vivimos cada uno de nosotros diariamente. ste es inmerso a la naturaleza humana y existe en todos los pases y en todos los niveles de la sociedad. Siempre ha existido y siempre existir. El Conflicto per se no es una fuerza negativa, es una expresin natural y diferente de una sociedad en su lucha por la justicia y su propia auto determinacin Si se lo maneja de una forma no violenta es una fuente positiva de inmensa creatividad y progreso.

Hay conceptos como el de Henry Pratt, que definen al conflicto como un proceso.

situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario, pudiendo ser el conflicto organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o hasta espiritual".

 Sin embargo este concepto para el manejo de conflictos es muy negativo y parecera que siendo as, jams se podra llegar a solucionar los mismos.

 De forma general, el conflicto es una contraposicin y confrontacin de posiciones, intereses y necesidades percibidas como incompatibles que involucra a dos o ms actores dentro de su interaccin social.

 Para Gluckman, el conflicto se refiere a las tensiones que se desatan en las entraas o el corazn mismo del sistema social, tensiones que se traducen en una oposicin provocada por la misma estructura organizacional de los grupos sociales.

En torno a la intensidad del conflicto se establecen cuatro parmetros :

Conflicto latente: Una diferencia de posiciones por valores definidos constituye un conflicto latente, cuando las demandas a estos son articuladas por una parte y percibidas por la otra. Conflicto manifiesto: El conflicto manifiesto implica el uso de medidas que constituyen una antesala a acciones violentas. Por ejemplo, la presin verbal o el anuncio pblico de violencia. Crisis: Aqu se est frente a una situacin de tensin, en donde al menos una de las partes usa la violencia de manera espordica. Crisis grave : En este estado, la violencia constituye un instrumento organizado y reiterado

Conocimiento N 6
Actores que participan en la negociacin
Segn las persona Involucradlas Segn las participacin de Intereses Segn el status relativo de los negociadores segn el clima humano Segn los factores desencadenantes Segn canal de comunicacin Segn el modo de negociacin

Tcticas
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. La estrategia Marca la lnea general de actuacin

Clasificacin de las tacticas

De desarrollo De presin
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida se esta de colaboracin o de confrontacin No afectan la relacin Facilita la informacin Hace la primera concesin Reuniones en propias oficinas Lugares neutrales

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilita la del contrario

Pueden deteriorar las relaciones Confunden Intimidan debilitan

En las negociaciones no se improvisa

 Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.

 Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.

 Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.

 Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes.

Lenguaje
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con diferente lengua materna. Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria, que est perfectamente capacitado para realizar esta labor. Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor

Asertividad
Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras. En ocasiones es ms fcil asentir, an no estando de acuerdo, con objeto de evitar un conflicto.

Es frecuente encontrar dos tipos de personas.

Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta. Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en la otra persona

Lugar de la negociacin
Negociar en nuestras oficinas Negociar en sus oficinas Negociar en terreno neutral

A.- Negociar en nuestras oficinas

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la informacin necesaria. Permite elegir la sala de reunin Permite disponer mejor de los tiempos. El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento

B.- Negociar en sus oficinas

En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.

C.- Terreno neutral

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante.

Momento de iniciar la negociacin

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento ms oportuno para hacerlo. Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.

Momento de iniciar la negociacin 11

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento ms oportuno para hacerlo. Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril. Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.

Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.

No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en cuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad. Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicin negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.

 Si las cosas se presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr que tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia. Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociacin de la otra parte.

Leccin 12 Fases de la negociacin

1.- Preparacin 2.- Desarrollo 3.- Cierre

 La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:

 El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

 Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.

 El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

 La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Preparacin
Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin, permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le har sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor. Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.

 En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc. 2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado optimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes. 3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta a niveles superiores.

 4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros. 5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y en cules no. 6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en

 Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin aprendida, evitando tener que improvisar. Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de nuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas.

Leccin 14 Conocer la propia oferta

Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que presenta. Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle. Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.). Plazo de entrega. Garanta. Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, prontopago, etc.). Facilidades financieras. Puntos de asistencia tcnica. Etc.

 Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Leccin 15 Conocer a la otra parte

Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la negociacin.

 Entre otras informaciones nos interesan las siguientes: Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de productos, mercados geogrficos, cuota de mercados. Estrategias, objetivos, metas que persigue. Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin), tcticas que suele emplear, caracterstica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.).

 Conocer toda esta informacin permite: Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades. Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes. Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas. Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

 Relacin de poder El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin de poder durante la negociacin:

 No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea. No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa que tratar un asunto marginal. No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.

 No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de poder entre las partes, en ltimo caso sta vendr determinada por el inters que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.

 Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue ms, es quin tendr una posicin negociadora ms dbil. Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo.

 Para concluir sealar: Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar.

Leccin 16 Objeto de la negociacin

En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.

 Es preferible determinar un posible rango de resultados vlidos. Este rango vendr determinado por los siguientes valores:

 Resultado ptimo: es el mejor resultado posible. Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.

 Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).

Leccin 17 Agenda de la reunin

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del da la reunin la agenda de la misma.

 Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto. Quienes van a intervenir por cada lado. Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.

Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se

desarrolle de una forma ordenada:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y acudan a la reunin con los especialistas oportunos. Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado. Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar en el tintero. Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.

 Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad. La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.). La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de movimiento.

(s6)Conocimiento 1 : Caractersticas y fases del Conflicto

La concepcin del Conflicto proyecta una imagen negativa y ocasiona una oposicin de lo que significa buscar posibles soluciones a algo.

La palabra conflicto siempre esta asociada a: problema confrontacin, discordia y origina en nuestra conducta un aspecto negativo, origina sentimientos de frustracin, hostilidad, ansiedad, bloqueos y presin, lo cual conlleva a un estancamiento para la bsqueda de soluciones lgicas, en casos contrarios en ocasiones estimula a las personas a buscar soluciones concretas y rpidas, fortalece la personalidad. Lo importante es que cada una de las partes involucradas se responsabilice en buscar y encontrar la mejor y mas pronta salida al conflicto.

CINCO CATEGORAS EN LAS QUE SON A MENUDO CLASIFICADAS LAS CAUSAS DEL CONFLICTO:
Datos
Estructuras

Valores
Relaciones

Comportamientos

Datos Metodologa para la recoleccin

de datos

Metodologa para analizar datos

Contexto de datos Hechos incompletos o problemas relativos a la exactitud o inexactitud del recuento Hechos cuestionables Hechos irrelevantes Momento oportuno para la revelacin o disponibilidad de la informacin Revelacin objetable debido a un pretendido ataque contra valores o contra la confidencialidad o a causa del rescate de memorias desagradables Devaluacin de hechos y/o de su significacin Asunciones

 Pretendida omisin deliberada de datos

Mala informacin honesta Nueva informacin

Informacin compleja
Informacin sobrecargada Mala informacin deliberada tal como distorsin de la realidad incluyendo exageraciones o esfuerzos para restarle significacin a los hechos Informacin anticuada

 Malas interpretaciones del lenguaje

Confiabilidad en los expertos, testigos, datos o fuentes de informacin incluyendo resultados de pruebas o cuestiones relacionadas con una nueva tecnologa no comprobada, exactitud de traducciones o de relatos de los medios de informacin.

Credibilidad de la informacin
Credibilidad de las fuentes de informacin

Rumores
Accesibilidad de la informacin

 Problemas relativos a "la mejor evidencia" Problemas de cantidad Problemas de calidad Importancia de fuentes venerables, tales como citas de la Biblia, de leyes, de personalidades de la poltica, la historia, la literatura, la filosofa, etc.

Problemas cuestionables relativos a leyes, doctrinas, regulaciones o formas de actuar. .Frmulas y/o resultados incluyendo los electorales y los sondeos de opinin pblica.

 A menudo, se refieren a la existencia de una unidad social formal y/o entidades informales y pueden incluir: Falta de estructura (Cules son los lmites?, Cul es la cadena de mando?, Cul es la descripcin del trabajo?)
Qu es lo que constituye una autoridad legtima?

Estructuras

Qu es lo que constituye responsabilidad?

Qu es lo que constituye propiedad?

Existencia de factores tales como terrenos, dinero, tiempo, equipo u otros recursos finitos

 Gnero: estatus, roles y derechos (como en disputas de gnero) Rango y roles Edad (como en disputas generacionales o de rango por antigedad) Lmites, incluyendo los figurativos como, por ejemplo, "el espacio individual de cada uno" Jurisdiccin

Geografa: accesibilidad voluntaria o involuntaria o aislamiento y los grados o frecuencias de contacto. Distancia Sistemas de seguridad, por ejemplo, informacin, polticas o procedimientos clasificados, secretos. Papel de la tradicin

Sistemas judiciales (Leyes, procesos, premios/castigos, factores de tiempo, equidad y accesibilidad.

Doctrina/Poltica y modos de proceder Contratos, tratados, convenios y promesas Papel y ritos de la religin Pactos religiosos y sistemas para mantener juramentos, votos y acuerdos, por ejemplo: "doy mi palabra", "lo juro", "pacto de caballeros", etc.

 Jerarquas y burocracia
Lneas de responsabilidad, es decir, sistemas para reportar a clientes, a superiores, etc.

Sistema de reportes en relacin a la distribucin de la informacin

Horarios

Existencia de grupos de referencia primarios y/o secundarios

Opinin de los pares y/o opinin pblica Diversas normas y patrones sociales (honrar los padres, respetar a los mayores)

 Realidades generacionales Realidades raciales, tnicas y religiosas

Asignacin de recursos incluyendo el sistema monetario, la compensacin por trabajo, distribucin de bienes y servicios, acumulacin de dinero o de bienes, etc. Accesibilidad a la tecnologa "Las reglas de juego" tanto generales como especficas, institucionalizadas o meramente sobrentendidas y otras expectativas de comportamiento incluyendo patrones ticos.

 Sistema de servicio civil

Antigedad (tiempo de servicio, de membresa, de residencia o de propiedad) Posesin. Ingreso fijo, gastos fijos, obligaciones (dficit, tasas de inters). Fechas fijas, tiempos, medidas (vacaciones, lmites de velocidad, horarios, polticas de la oficina) Factores fluctuantes tales como marcos de tiempo e inflacin.

Valores
Son aquellos principios que nosotros declaramos o renunciamos, adherimos, abandonamos, evitamos, olvidamos, conocemos o hasta a propsito violamos.

Los valores son generalmente descritos como...

Relacionados con fuentes venerables tales como la Biblia, Leyes, afirmaciones de personas venerables, etc. Creencias y sistema de comportamiento personales (prejuicios, preferencias y prioridades en relacin a la identidad, aspiraciones, temores y necesidades) Creencias y sistemas de comportamiento del grupo .Creencias y sistema de comportamiento de la sociedad .Grado de importancia Grado de compromiso

 Valores y necesidades profesionales

Ideologas, patrones y prcticas institucionales, departamento o vacacionales. Races personales, familiares, religiosas, culturales, regionales, locales y polticas. Preferencias y prejuicios individuales o grupales. Creencias, sistemas de comportamiento y expectativas tradicionales.

Relaciones
Se refieren a la satisfaccin en la interaccin o nointeraccin entre dos o ms entidades y son a menudo confundidas con las estructuras.

 Bases de la relacin (voluntaria o involuntaria) Naturaleza de la relacin (dependiente o independiente o interdependiente) Expectativas acerca de la relacin
Prioridad de la relacin Valor de la relacin para uno mismo y para los dems

 Duracin de la relacin Compatibilidad de la relacin en trmino de valores, comportamientos, metas personales y/o profesionales y "qumica" o "vibraciones".

Inversin de la relacin en trmino de esperanzas y sueos, dinero, tiempo, emocin, energa y reputacin
Balance de poder en la relacin Roles en la relacin

 Reglas de la relacin explcitas, implcitas, patrones y prcticas incontestadas. Diferencias en trmino de niveles de educacin, experiencias personales y profesionales y clases socioeconmicas Historia de la relacin Promesas, implcitas y explcitas, hechas, cumplidas, rotas o nunca mantenidas

 Niveles de confianza y credibilidad

Residuos negativos de conflictos pasados Valores religiosos, sociales y personales y presiones sobre la relacin

Comportamientos
Ofenden valores que son importantes para nosotros
Atentan contra nuestra seguridad (fsica, financiera, emocional o social) Causan distraccin, estrs, inconveniencia, vergenza o prdida de autoestima continua o acumulativa. Causan violacin de la libertad y las aspiraciones personales.

 Parecen unilaterales, no equitativos e irresponsables.

Son impredecibles.

Son indiferentes Son improductivos

Abusan y explotan el individuo y la relacin

Son violentos y crean terror

 Se quedan cortos en la relacin a las expectativas.

Son egostas. Traicionan promesas. Son inapropiados, rudos, crudos o excesivos.

Conocimiento 4 : Caractersticas y fases del

conflicto. Mtodo de resolucin

Mtodos de resolucin
Mtodo bsico de Resolucin de Conflictos

Para la resolucin de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes pasos:
Definir el problema (Qu va mal?). Analizar sus causas (Por qu?).

Definir objetivos para actuar (Qu queremos conseguir?).

Generar alternativas (Qu podemos hacer?). Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos hacer?). Operativizar la solucin escogida (Cmo lo hacemos?). Ponerla en prctica (Hacerlo). Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?).

Mtodo de Resolucin de los 4 pasos

1) Enfrentar el problema
2) Definir las posiciones e intereses de las partes 3) Idear soluciones en las que todos ganen 4) Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solucin propuesta

 El primer paso para la solucin de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. Aceptar que el problema es importante y que merece ser resuelto suele ser ms difcil, ya que no siempre las partes estn de acuerdo sobre la relevancia del conflicto. Quien agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que la vctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida.

 Es evidente que esto deber hacerse a travs de la conversacin, y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes comunicacionales:

Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos

Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al expresarse
Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros Ciertas actitudes personales son necesarias, adems de las anteriores: Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas. Confianza. Suponer siempre la honestidad y la sinceridad en los otros.

Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.

Humildad. Admitir desde el principio que jams podremos tener toda la razn.

 2.- Definir las posiciones e intereses

La posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la causa del conflicto, como cuando uno reclama la devolucin de un objeto que le han sustrado.

3.- Idear Soluciones Equitativas

El punto fundamental, luego de definir el problema y concentrarse en descubrir los intereses reales que hay detrs, consiste en idear una solucin de fondo que contemple las necesidades y ambiciones de todos los involucrados.

4.- Perseverar cooperativamente para que la solucin se alcance

Por cierto, con slo proponer una solucin y lograr que ambas partes la acepten no se resuelve nada. Es necesario que el acuerdo se prolongue en el tiempo y que d origen a una nueva relacin y a nuevos comportamientos. Es misin del grupo, actuando cooperativamente, el asegurarse que esto sea as.

Cada conflicto, si se lo encara de esta manera, dar origen a alianzas y amistades que involucrarn a miembros diferentes cada vez. Los aspectos importantes de estas relaciones son: Quien ayer fue vctima hoy puede ser agresor Quien ayer fue neutral hoy puede ser parte de un conflicto Quien ayer fue custodio de un acuerdo hoy puede depender de otros para garantizar el propio Quien ayer fue aliado para defender a un tercero hoy puede ser una parte necesitada de aliados Se dice que no hay mejor modo de aprender algo que tener que ensearlo a otros. Esto es cierto porque el ensear nos obliga a una perspectiva nueva y ms profunda sobre el objeto del conocimiento. Del mismo modo, ayudar a otros a resolver sus problemas nos hace ms aptos para resolver los nuestros, y nos da la oportunidad de ser responsables. En suma, una clase que maneja cooperativamente sus conflictos y garantiza los acuerdos alcanzados crece moral y afectivamente, y de este crecimiento se benefician todos y cada uno de sus miembros.

Mtodos de resolucin
MODOS NO FORMALES O ALTERNATIVOS
Los modos no formales o tambin llamados alternativos, son mecanismos en base a los cuales se trata de resolver conflictos, sin embargo el hecho de que se los considere informales no quiere decir que nuestra legislacin no los reconozca, la diferencia es que los procedimientos en estos modos son flexibles y realzan el papel protagnico de los actores del conflicto.

 Dentro de estos modos encontramos a los mtodos alternativos de solucin de conflictos (MASC) como la negociacin y la mediacin los cuales son los mtodos alternativos mas utilizados en nuestro pas.
Los recursos ms usuales dentro de la categora de Mtodos Alternativos, son: el Arbitraje, la Mediacin, la Conciliacin y la Negociacin.

 El Arbitraje.
El arbitraje es el procedimiento que mayor aproximacin tiene con el modelo adversarial de litigio; por medio de ste se trata de resolver extrajudicialmente las diferencias entre dos o ms partes, quienes aceptan la intervencin de un tercero para que emita una resolucin.

Existen particularidades en este tipo de figura.

El arbitraje voluntario, proviene de la libre determinacin de las partes sin que preexista un compromiso que las vincule.
El arbitraje forzoso, es impuesto por una clusula legal o por el sometimiento pactado entre las partes antes de ocurrir el conflicto.

El arbitraje puede ser jurdico o de equidad,

En el primero se requiere de jueces capacitados en la materia a resolver En el otro, basta con los buenos oficios (amigable composicin).

 La decisin del rbitro (Laudo) obliga pero no somete, si ste no se cumple no es el rbitro el que sanciona, son los jueces ordinarios quienes asumen la competencia ejecutiva.

 El papel del rbitro es la de un experto en la materia que se dirime, por lo tanto se le reconoce la autoridad para resolver lo ms conveniente, lo ms prudente y razonable; de acuerdo a la informacin aportada por las partes y sus derechos correspondientes.

La Conciliacin.
Como su nombre lo indica un tercero asume la responsabilidad de acercar a las partes a resolver el asunto en cuestin en armona, sugiriendo y proponiendo soluciones que estima justas y apropiadas. La conciliacin en algunos pases se establece como instancia previa obligatoria al juicio, en materia civil, en otros forman parte del proceso, que es interrumpido para proceder a su cumplimiento.

La Mediacin.
La mediacin es un mtodo para la solucin de disputas en forma pacfica, participa un tercero imparcial que mediante intervenciones creativas facilita la comunicacin entre las partes.

 El acto de la mediacin es un proceso comunicacional educativo y voluntario en donde con la presencia e intervenciones de un tercero imparcial (El Mediador) (a)) se producen nuevas interacciones entre las partes, lo que facilita a los mediados tener otra visin del conflicto.

LA NEGOCIACIN
Es una forma bsica para lograr acuerdos desde las cosas mas sencillas hasta aquellas extremadamente complejas, en base a la existencia de intereses comunes pero tambin opuestos de las partes en disputa, en la cual cada uno de nosotros, como actores involucrados en un conflicto, de una u otra forma somos negociadores, procesos que se evidencian y visualizan todos los das a diferentes niveles donde a cada momento debemos negociar hasta el punto de hacerlo tan comnmente que no nos damos cuenta que lo estamos haciendo.

 En la negociacin las partes aceptan sentarse a la mesa a negociar cmo resolver su conflicto, sin regulacin jurdica directa a la que se sometan. El proceso puede ser ms o menos elaborado y por lo general puede existir un facilitador que cuente con el reconocimiento de las partes para jugar ese papel.

Intereses comunes, intereses contrapuestos

Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes. Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria. Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin. Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares.

Las Estrategias en una negociacin

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso

Tcticas
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin. Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario. Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.

Comunicacin efectiva (verbal y no verbal)

Comunicacin
El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes.

Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido.

 Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses.

 La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar. Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.

Comunicacin efectiva. El Arte de Escuchar

EL ARTE DE ESCUCHAR Nos gusta mas hablar que escuchar Hablar es seal de autoridad y actividad, mientras que escuchar parece ser un empeo pasivo. El hecho es que se ha demostrado que el escuchar es algo activo, es trabajo mental

No somos tan buenos escuchas como creemos

Estas pruebas tambin han demostrado que no somos tan buenos escuchas como creemos serlo; la mayora escuchamos apenas con un 20 % de eficiencia. No podremos tener xito como vendedores si solo escuchamos una quinta parte de lo que se est diciendo.

 No el que ms habla es el mejor negociador

El peligro de escuchar demasiado Por otra parte, si escuchamos demasiado y no hablamos lo suficiente, podemos perder el control de la negociacin.

Obstculos que impiden escuchar

Para hacer an mayor el reto de este proceso, existen varios obstculos que impiden escuchar con eficiencia. Es posible que la interferencia del medio ambiente escape a nuestro control. Sin embargo, s podemos controlar las distracciones que surgen de nosotros mismos. Nosotros mismos podemos ser un obstculo.

Uso del lenguaje

El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensin. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos. El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.

 Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con diferente lengua materna. Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria, que est perfectamente capacitado para realizar esta labor.

 Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de manipular. frases, resulta montona, cansina), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo), su postura, movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese).

Asertividad
Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras. Es frecuente encontrar dos tipos de personas.

 Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta. Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en la otra persona.

 La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte. Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza.

 Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.

 El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario.

 Por ltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar uno que no convenga.