ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PROFESOR: MANUEL ESPINOZA ALTAMIRANO

DOCENTE FCA - UNMSM

Conceptos de Administracin
La Administracin es una ciencia social encargada de gestionar los

recursos y procesos de una organizacin buscando su eficiencia y el logro de objetivos, y comprende sus funciones principales de planificacin, organizacin, direccin y control. los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. (James Stoner)

La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un

ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. (Harold Koontz)

La administracin es el manejo eficaz y eficiente de los recursos de una

organizacin, tales como: recursos humanos, recursos materiales, recursos financieros, recursos tcnicos, recursos de la informacin y recursos mercadolgicos.

Estrategia
Estrategia es el camino, la va, el medio mecanismo para lograr un objetivo. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA (HENRY MINTZBERG)
ESTRATEGIA COMO PLAN: Conscientemente determinado como gua o una

seria de guas para abordar una situacin especifica. (estrategia para captar mercado). En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra. En la teora de juego la estrategia es un plan completo que especifica las elecciones que el jugador har en cada situacin posible. acciones. Ejemplo: Pinturas de Picasso, diseo de modelo T trazado para los carros Ford color negro primera fabricacin, juegos de ajedrez. con un flujo de

ESTRATEGIA COMO PATRON: Constituye un modelo

 ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION.

El plan tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Ejemplo: cuando una corporacin amenaza con ampliar su capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta.
ESTRATEGIA COMO POSICION.

Establece que la estrategia es un medio para ubicar una organizacin, en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar medio ambiente , viniendo a ser la estrategia mediadora o de acoplamiento entre la organizacin y el medio ambiente, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo.
ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Su posicin no implica solo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo, esta estrategia mira el interior de la organizacin, mejor dicho hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, con una visin mas amplia.

Concepto de Administracin Estratgica

La Administracin estratgica o direccin estratgica es definido por Fred

David como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organizacin lograr sus objetivos.
Administracin estratgica es definido por Thomas Wheelen como un

conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una organizacin. Incluye el anlisis ambiental y la planificacin estratgica ( Formulacin, evaluacin y control)

Concepto de Administracin Estratgica

Segn Thompson y Strickland las tareas fundamentales de la administracin estratgica son: Desarrollar un concepto del negocio y una visin hacia la cual dirigir la organizacin Dar a la organizacin un sentido de propsito Proveer al negocio de una direccin a largo plazo Ayudar a la organizacin a establecer una misin Convertir la visin estratgica en objetivos de desempeo especficos Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado Implementar y ejecutar eficiente y efectivamente las estrategias escogidas Evaluar el desempeo, revisar la situacin, y efectuar las correcciones pertinentes, a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas, y las nuevas oportunidades.

Beneficios de la Administracin Estratgica

Segn Wheelen de acuerdo a una encuesta aplicada en 50 corporaciones de diversos pases e industrias se descubri tres beneficios ms importantes de la administracin estratgica:
1. Un sentido ms claro de la visin estratgica de la empresa 2. Un enfoque mas definido de lo que es importante estratgicamente 3. Una mejor comprensin de un ambiente altamente cambiante

Asimismo sealan que en el 2003, la encuesta anual de Herramientas de Administracin, de Bain & Company, que se aplic a ejecutivos de alto nivel de 708 empresas de cinco continentes revel que las herramientas de administracin ms populares eran la planeacin estratgica (utilizada por 89% de las empresas) que es parte esencial de la administracin estratgica.

Proceso de Administracin Estratgica

El proceso de administracin estratgica esta compuesto por el conjunto de compromiso, decisiones y acciones que requieren una empresa para lograr una competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior al promedio

Proceso de Administracin Estratgica

Etapas del proceso de administracin estratgica: El proceso estratgico comprende: El diagnstico situacional interno y externo de la empresa que permita conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
La formulacin del plan estratgico que comprende, la visin, misin, valores, objetivos, metas y estrategias propuesta por la organizacin La ejecucin o implementacin , comprende la implementacin de las estrategias, polticas y la asignacin de recursos La evaluacin y control. Segn Fred David, las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambian los ambiente externo e

interno de una empresa; por lo tanto, la mayora de los estrategas concuerdan que la evaluacin de las estrategias es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situacin se vuelva critica.

Modelo de Administracin estratgica planteado por Fred David

Modelo de Administracin estratgica planteado por Thomas Wheelen y Hunger David.

Competitividad Estratgica
Una organizacin logra la competitividad estratgica cuando tiene xito en formular e implementar una estrategia que crea valor. En este caso la estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva sobre la competencia. Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no puedan copiar fcilmente cuya imitacin les resultara demasiada costosa. En este siglo XXI existe la hipercompetencia como resultado de las maniobras estratgicas que desarrollan las empresas globales, innovadoras y competitivas. Es la situacin industrial en que la frecuencia, la audacia y la agresividad del movimiento dinmico de los participantes se aceleran y crean una condicin de desequilibrio y cambio contante.

ENFOQUE DE LAS 7 S PARA EL ANALISIS ADMINISTRATIVO PLANTEADO POR LA EMPRESA CONSULTORA MCKINSEY
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)

Strategy

System

Structure

Skills

Staff

Shared Value
(Valores compartidos)

Style

(Habilidades)

(Personal)

(Estilo)

1.ESTRATEGIA( Strategy ) Plan del curso de accin que deriva en la asignacin de los recursos de La empresa para lograr metas identificadas. 2.ESTRUCTURA( Structure ) Las formas en las cuales los individuos y las tareas se relacionan entre s. Agrupacin bsica de relaciones y actividades de informe. La manera en que se vinculan las entidades separadas de una organizacin. 3. VALORES COMPARTIDOS (Shared values ) Los significados relevantes conceptos que guan y dan tanto propsito como significado a la organizacin. 4.SISTEMAS( Systems ) Procesos y procedimientos formales, que incluyen los sistemas administrativos de control, los sistemas de medicin del desempeo y de recompensas, los sistemas de planeacin y presupuesto, y las formas en que los individuos se relacionan con ellos.

5.HABILIDADES (Skills) Las competencias de la organizacin, incluyendo las capacidades de los individuos; as como, practicas administrativas, capacidades tecnolgicas y otras capacidades que tiene la organizacin.
6.ESTILO(Style) El estilo de liderazgo de la administracin y el estilo de operacin general de la organizacin. Un reflejo de las normas bajo las cuales acta la gente; as como, de la manera en que funcionan e interactan unos con otros, vendedores y clientes.

7.PERSONAL( Staff) Reclutamiento, seleccin, desarrollo, socializacin y avance o superacin de las personas en la organizacin.

Anlisis Estratgico
El anlisis estratgico analiza la relacin entre las fuerzas que influyen sobre la organizacin y su eleccin de estrategias. Es posible que el entorno ofrezca limitaciones o amenazas u ofrezca importantes oportunidades as como el anlisis interno que permite determinar las fortalezas y debilidades.

Es posible que la empresa tenga competencias nicas para construir a partir de ellas que tenga que desarrollarlas.
Es importante conocer las expectativas y objetivos de los stakeholders ( grupos de inters) que tienen influencia en la organizacin y desempean un papel importante a la hora de definir la estrategia

Etapas del anlisis del entorno externo

Segn Gerry Johnson las etapas del anlisis del entorno son las siguientes: 1.- Valorar la naturaleza del entorno 2.- Revisar los factores de influencia del entorno 3.- Identificar las fuerzas competitivas claves 4.- Identificar la posicin competitiva 5.- Identificar las oportunidades y amenazas claves 6.- Determinar la posicin estratgica La incertidumbre del entorno aumenta cuando mas dinmicas y complejas sean, por ello es planeamiento estratgico debe comprender estas incertidumbres

ANALISIS PEST
El anlisis PEST trata de identificar los factores externos tales como:

Politicos :

Legislacin sobre monopolios, legislacin de proteccin del medio ambiente, poltica impositiva, regulacin del comercio exterior, normativa laboral, estabilidad poltica, etc. Econmicos: Ciclos econmicos, tipos de inters, oferta monetaria, inflacin, desempleo, renta disponible Socioculturales: Demografa, cambios de estilo de vida, consumismo, niveles educativos, etc. Tecnolgicos: Gastos gubernamentales en investigacin, nuevos descubrimientos/desarrollos, velocidad de la transferencia tecnolgica, inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgica, etc.

ANLISIS EXTERNO (MEDIO AMBIENTE)

I. II. III.

IV.
V. VI.

VII.

Clientes Competencia Proveedores Aspecto econmico Aspecto poltico Aspecto social Aspecto demogrfico

VIII.Aspecto climatolgico

y ecolgico IX. Entes reguladores X. Aspectos internacionales

ANLISIS INTERNO
A.
I. II. III. IV. V.

RECURSOS DE LA EMPRESA
Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros Recursos tecnolgicos Recursos mercadolgicos. Recursos de la informacin.

VI.

ANLISIS INTERNO
B.

ANLISIS DE PROCESOS Y GESTIN FUNCIONAL DE LA EMPRESA

Organizacin II. Direccin (1er nivel decisorio) III. rea personal IV. rea comercial (Ventas y marketing) V. rea de finanzas y contabilidad) VI. rea produccin VII. rea de investigacin y desarrollo
I.

Anlisis de la competencia: Modelo de Porter

COMPETIDORES POTENCIALES

Ingreso potencial de nuevos competidores

Poder de negociacin de proveedores

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL COMPRADORES

PROVEEDORES

Rivalidad entre los competidores existentes

Poder de negociacin de compradores

Entrada potencial De productos o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Factores clave de xito (FACTORES CRTICOS DE XITO)

Los Factores Claves de xito (Factores crticos de xito) son

variables o factores que hacen competitiva la industria especfica y son decisivos para tener xito en el sector industrial al que se pertenece.
Estas claves de xito pueden ser: Calidad Tecnologa Precio Entrega oportuna Rendimiento Garanta Publicidad y otros factores.

Ejemplos de Factores clave de xito

CALIDAD DEL PRODUCTO
Sabor, olor, gas, etc. Agradables Nivel uniforme de calidad Duracin de condiciones originales en el tiempo Garanta de salubridad Tipos de envases Imagen establecida Publicidad masiva Publicidad en puntos de venta Presencia en eventos Disponibilidad a nivel de consumidores

POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

PRECIO Y CONDICIONES VENTA

Nivel de precios Crditos Consignaciones Bonificaciones en producto Promociones y

SERVICIO AL CLIENTE
Reabastecimiento del producto Provisin de envases Dotacin de congeladoras y otros Apoyo (publicidad, pintado de kioskos, otros)

STAKEHOLDERS (Grupo de inters)

Comprende a todos los grupos de inters en la organizacin que lo

constituyen las partes o las personas que influyen en las resultados estratgicos que se obtienen y que pueden ser afectados por estos resultados.
Investigaciones recientes indican que las empresas que administran

bien sus relaciones con los grupos de inters registran un mejor desempeo que las que no lo hacen. Por consiguiente las buenas relaciones con los grupos de inters se constituyen en una fuente de ventaja competitiva.

STAKEHOLDERS (Grupo de inters)

Generalmente los grupos de inters se clasifican en :

Grupos de Inters del Mercado de Capital: conformado por - Accionistas, proveedores financiero de capital ( bancos y dems entidades financieras Grupos de Inters del Mercado de los productos: conformado por : - Clientes , proveedores, instituciones estatales, la sociedad Grupos de Inters de la Organizacin : conformado por : - Empleados , gerentes , directorio, personal no gerencial Asimismo pueden clasificarse en grupo de inters interno y externo de acuerdo al nivel de vinculacin con la organizacin .

Gobierno Corporativo
Es el grupo integrado

por la junta directiva consejo de administracin (Directorio), la administracin de alto nivel( alta gerencia CEO) y los accionistas y su interrelacin entre estos, para determinar la direccin y el rendimiento de una corporacin . Asimismo permite determinar controlar el rumbo estratgico de la organizacin. El objetivo central del gobierno corporativo radica en identificar formas que garanticen que las decisiones estratgicas sean tomadas debidamente y estn orientadas al logro de los objetivos de los accionistas, directorio, alta gerencia y los objetivos estratgicos de la organizacin. Este sistema de gobierno corporativo es principalmente utilizado en los Estados Unidos, Reino Unido, entre otros.

Liderazgo Estratgico
El Liderazgo estratgico es la capacidad para anticipar las cosas, tener una visin, conservar la flexibilidad, atribuir facultades a otros para crear cambios estratgicos a medida que se necesiten. La escencia del liderazgo estratgico es multifuncional e implica administrar por medio de otros, administrar una empresa completa en lugar de una subunidad funcional y manejar el cambio que contina en aumento en el panorama competitivo del siglo XXI.

Liderazgo Estratgico
Entre todas las habilidades del lder estratgico, la ms importante es la capacidad para administrar el capital humano. En el siglo XXI el capital intelectual, que incluye la capacidad para administrar el conocimiento, as como para crear y comercializar la innovacin, influye en el xito del lder estratgico. Los lderes estratgicos competentes tambin establecen el contexto para que los grupos de inters puedan desempearse al mximo de eficiencia.
El centro del liderazgo estratgico radica en la capacidad para

administrar las operaciones de la empresa con efectividad y sostener un alto desempeo a lo largo del tiempo.

Ultimas Teoras del Liderazgo

El liderazgo Transaccional, el liderazgo transformacional y el liderazgo

del siglo XXI El Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional sostiene que las relaciones lder-subordinado se basan en una serie de cambios o pactos implcitos. Es un buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas. Su regla de conducta es la adaptabilidad, o lo que es lo mismo, las satisfaccin de las inquietudes de los subordinados para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada.

El Liderazgo Transaccional
El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados.
La retroalimentacin ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada. Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos elegidos.

El Liderazgo Transformacional
Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz

de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas mas elevadas de lo que se cree posible en una situacin dada.
El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede

modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus colaboradores.

El proceso transformador puede realizarse as: -

Transmite una visin a los colaboradores Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en aras de metas superiores(involucra y moviliza)

El Liderazgo Transformacional
Para conseguir ello, el lder transformador posee tres

elementos esenciales: Carisma, Consideracin individualizada (inters por el colaborador) y estmulo intelectual (competente y visionario).

El Carisma
Procedente del griego gracia. Se afirma que una persona tiene carisma cuando tiene

confianza en s misma, posee determinacin, conoce a los hombres, maneja con habilidad el lenguaje, sabe despertar el orgullo de los subordinados en s mismos

El Liderazgo Transformacional
La Consideracin Individualizada Cuando hay un inters por el subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con el subordinado, etc. El Estimulo Intelectual

El lder transformador es intelectualmente brillante y competente, y tiene mucho de visionario.

EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Es posible que sea verdad que las empresas estn excesivamente

dirigidas e insuficientemente lideradas

Los administradores, deben esforzarse por llevar el Liderazgo a la

prctica, si en su nimo est la supervivencia de sus organizaciones

Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR

Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Paradigma clsico Ser Gerente anterior
Ser Jefe Controlar a la gente Autoridad centralizada Microgerencia y definicin de objetivos Dirigir con reglas y reglamentos Establecer una posicin de poder y de jerarqua

Paradigma actual y futuro

Ser Lder Ser Formador y facilitador Darle empowerment Distribuir Liderazgo Consenso con una visin y una estrategia amplias Dirigir con valores compartidos para triunfar y con una cultura sana Desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo

Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior

De un paradigma actual y futuro

Lograr compromiso Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente Colaborar y unificar Respetar, honrar y respaldar la diversidad Aprendizaje e innovacin continuados Ser globalmente competitivos Tener un enfoque amplio: mi comunidad, mi sociedad, mi mundo

Exigir obediencia Centrarse en cifras y tareas Confrontar y combatir Estimular las redes de viejos camaradas

Cambiar crisis por necesidad

Ser internamente competitivos Tener un enfoque estrecho: Yo y mi organizacin

Elementos del Liderazgo Eficaz

La tres capacidades del liderazgo exitoso son:
Pensamiento integrador:

Proceso que concilia formas de pensar opuestas mediante la generacin de nuevas alternativas y soluciones creativas, en lugar de rechazar una forma y preferir otra.

Superacin de los obstculos al cambio: Los obstculos al cambio son

caractersticas de los individuos y las organizaciones que impiden a un lder transformar la organizacin .
Uso eficaz del poder: Es la capacidad que tienen un lder en influir en

su equipo para llegar a un mismo objetivo.

Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es una rasgo fundamental de liderazgo. La inteligencia emocional ( IE)Es la capacidad de un individuo de reconocer sus emociones y las de los dems y la habilidad para manejarlos.

Qu es la inteligencia?
Es la capacidad de entender, asimilar conocimiento,

memorizar, razonar lgicamente, manejar conceptos, etc.

la inteligencia que obtenemos de manera acadmica est dividida en 7 partes: 1. Musical 2. Cintico-corporal 3. Lgico-matemtico. 4. Lingstica 5. Espacial 6. Interpersonal 7. Intrapersonal

Mente Racional vs Mente Emocional

MR
Musical Cintico-corporal
La inteligencia Cintico corporal es la capacidad de utilizar y controlar el propio cuerpo para realizar movimientos, manipular objetos, construir cosas o expresar sentimientos

ME
Interpersonal
La empata Las habilidades sociales Motivacin a los dems

Intrapersonal
La autoconciencia El control emocional Automotivacin

Lgico-matemtico Lingstica Espacial

Este tipo de inteligencia se relaciona con la capacidad que tiene el individuo frente a aspectos como color, lnea, forma, figura, espacio, y la relacin que existe entre ellos. Es adems la capacidad que tiene una persona para procesar informacin en tres dimensiones.

(experiencias personales)

Variable de medicin Coeficiente Intelectual (CI)

Variable de medicin Coeficiente Emocional (CE)

El xito, de que depende?

Qu factores entran en juego cuando personas con

un elevado coeficiente intelectual fracasan en sus empresas vitales, mientras que otras con un CI ms modesto triunfan clamorosamente?

La diferencia radica en lo que el autor llama : Inteligencia Emocional

Qu es IE?
La definimos como la capacidad para reconocer nuestros sentimientos y los sentimientos de los dems, as como el conocimiento para manejarlos.
Coleman expresa en este libro, como la correcta administracin de nuestras emociones puede fortalecernos e inclusive ayudar a mejorar carreras profesionales, y en como la falta de la misma puede influir en el intelecto de las personas.

Beneficios de la IE.
No se puede tener xito slo dependiendo de nuestras facultades intelectuales, si no que el manejo correcto de las emociones son la piedra angular del xito.
En que nos beneficia la correcta administracin de

nuestras emociones? Incrementa la autoconciencia. Nos facilita elegir aptitudes que nos hacen tolerar las presiones y frustraciones. Mejoramos nuestra capacidad de trabajar en equipo. Nos ayuda a crecer socialmente. Aumenta la motivacin y otorga capacidad de liderazgo. Nos brinda mas posibilidades de xito y desarrollo personal.

Cualidades de la IE.
Para conocer y controlar las emociones propias y ajenas, con el fin de obtener determinados fines. Se necesitan desarrollar cinco habilidades:

1. 2.

3.
4. 5.

Autoconocimiento. Autocontrol. Automotivacin. Empata. Sociabilidad.

1. Autoconocimiento.
El conocimiento de las propias emociones
Significa ser consciente de uno mismo, conocerse, conocer la propia existencia y ante todo el propio sentimiento de la vida. Es la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento en que ocurre .

Cmo se logra el autoconocimiento?

Tener una actitud autocritica. Autoevaluacin real. Conocer nuestros miedos, fortalezas y debilidades. Nombra o simbolizar nuestras emociones. Tener confianza en uno mismo. Reconocer como los sentimientos nos afectan.

2. Autocontrol.
Capacidad para controlar las emociones.
La conciencia de uno mismo es una habilidad bsica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento. La capacidad de tranquilizarse a uno mismo, de desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza, de la irritabilidad y las consecuencias que acarrea su ausencia .

Cmo se logra el autocontrol?

Confiar en nuestras decisiones. Conocer nuestras responsabilidades. Liberar ansiedad. Respirando. Capacidad de concentracin y de prestar atencin. Pensar antes de hablar. Evitar juicios errneos.

3. Automotivacin.
Capacidad para motivarse a uno mismo.
Significa ser aplicado, tenaz, saber permanecer en la tarea, no desanimarse cuando algo no salga bien, no dejarse desalentar, ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo esencial.

Cmo se logra la automotivacin?

Tomar la iniciativa de hacer las cosas, innovar. Tener siempre una aptitud optimista. Mente positiva. Compromiso.

4. Empata.
El reconocimiento de las emociones ajenas.
Es la habilidad que le permite a los individuos concebir las carencias, emociones o dificultades de los dems, colocndose en su lugar para corresponder adecuadamente a sus reacciones emocionales, es decir, es la habilidad de conocer y entender lo que siente otra persona

Cmo se logra la empata?

Escuchar a los dems. Ver las necesidades de otro. Ponernos en la situacin de otras personas.

5. Sociabilidad.
El control de las relaciones.
Es la capacidad de conocer los sentimientos de otro y actuar de una manera, que se pueda dar nueva forma a esos sentimientos, ser capaz de manejar las emociones del otro es la esencia de mantener relaciones.

Cmo se logra la sociabilidad?

Tener en cuenta las normas de la buena conducta. Amabilidad. Siempre saludar a las personas. Memorizar el nombre de todos los miembros del grupo. Minimizar la sensacin de aislamiento. Estar dispuesto a colaborar y a trabajar en equipo. Amistad y compromiso con los compaeros.

En resumen.
Actualmente muchas empresas llevan a cabo pruebas para medir el nivel

de inteligencia emocional en las personas y as poder captar quienes son ms aptos para ocupar ciertos cargos. La inteligencia emocional no significa nada ms manejar las emociones propias, sino tambin influir en las emociones de otras personas. La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con ms facilidad, y evitar que se conviertan en empleados problemticos. Si no hay personas de calidad no habr calidad. La inteligencia representa solamente el 20% de los factores que determinan el xito, mientras que el 80% restante depende de la inteligencia emocional. La teora de la IE se concentra en reducir las emociones desfavorables a un mnimo deseable, o bien inducir las emociones favorables, como en el caso de la motivacin, para poder de esta manera triunfar en la vida.

COACHING
Es un mtodo de ayuda a la persona grupo de personas a cambiar

en la forma en que ella desee ser, y convertirse en lo mejor que pueda ser.
Desencadena el potencial de la persona para maximizar su

desempeo y producir los resultados que desean en su vida personal y profesional.

Explora el presente y disea el futuro, formulando preguntas para

fijar objetivos sobre la sabe de valores que motiva a tomar acciones que generan aprendizaje que retroalimentan el accionar para alcanzar los objetivos deseados.

ORIGEN DEL COACHING

A mediados de los aos 1970 Timothy Gallwey publica el libro EL

JUEGO INTERNO DEL TENIS donde como coach de tenis utiliza sus ideas de entrenamiento en los deportes en una forma ms amplia y aplicativa a todas las actividades del ser humano.
Los oponentes reales no son competencia sino sus propias

debilidades y limitaciones, el juego interno se juega para sobreponerse a los hbitos mentales que inhiben el mejor desempeo

COACH / COACHEE (CLIENTE)

El COACHING requiere de una asociacin igualitaria y sinrgica

entre el COACH y el COACHEE (Cliente), donde:

EL COACH TIENE LAS PREGUNTAS. EL COACHEE TIENE LAS RESPUESTAS

TIPO DE COACHING POR SU FORMA:

LIFE COACH (Coach de vida) Ontolgico Coaching con P.N.L. Programacin Neurolingstica TEAM COACH (COACH de Grupo) BUSINESS COACH (COACH de Negocios) AUTOCOACHING

TIPO DE COACHING POR SU APLICACIN:

COACHING PARA EJECUTIVOS

COACHING PARA EMPRENDEDORES COACHING PARA ESTUDIANTES COACHING PARA LA SALUD COACHING

DE

FAMILIA

COACHING PARA DESARROLLAR TALENTO COACHING PARA OBTENER EMPLEO COACHING DEPORTIVO Y OTROS

COACHING ONTOLOGICO (C.O.)

Ontologa, es una parte de

la filosofa que se define

como la esencia del ser por eso se dice que el C.O. es el entrenamiento en el ser, sea transformacional (modifica creencias)

COACHING CON P.N.L. Programacin Neurolingstica

Utiliza el P.N.L. para lograr los objetivos resultantes a travs de los

objetivos- procesos.
QUE ES P.N.L.? Programacin Neurolingstica Se inicia a mediados de 1970 con John Grander (profesor de lingstica) y Richard Bandler (psiclogo).

Construyeron modelos de habilidades de comunicacin.

Que es la Programacin Neurolinguistica(PNL)

Programacin: El modo en que secuenciamos nuestras acciones para alcanzar nuestros objetivos. Neuro: Toda accin y conducta es el resultado de la actividad neurolgica como respuesta a nuestra actividad mental. Lingstica: El modo en que utilizamos el lenguaje y en que este nos afecta.

MENTORING:

Es la sugerencia y proposicin de un patrn de

comportamiento.
Un mentor es un patrocinador con gran experiencia

profesional en el rea de trabajo de su cliente.

La mentoria involucra discusiones de rangos muy

amplios que pueden no solo limitarse al contexto del trabajo.

ORIGEN DEL MENTORING O MENTORIA

La palabra tiene origen en el griego mentor, personaje de la Odisea de

Homero; el amigo de Ulises, y quien le encarga que preparase a su hijo Telmaco para que le sucediera como rey de taca, convirtindose en padre, maestro, modelo, consejero, inspirador y estimulador de retos de Telmaco.
Para muchos el padre del mentoring es Scrates con su mtodo de

enseanza de la mayutica, quien fue mentor de Platn.

MENTORING

METODOS:
Relacin uno a uno. Preguntas, respuestas, reflexin, y sugerencias, el mentor

logra que el discpulo llegue a su conocimiento verdadero,

preciso.
El mentor cuenta sus experiencias. Existe apego entre mentor y discpulo.

Responsabilidad Social y tica

La Responsabilidad Social Corporativa ( RSC) tambin llamada

Responsabilidad Social Empresarial ( RSE) puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa

tica y Responsabilidad Social

tica Organizacional.Son valores, actitudes y pautas de comportamiento que definen la cultura operativa de una organizacin y determinan lo que se considera comportamiento aceptable.
La orientacin tica son prcticas que las empresas emplean para promover una cultura de negocios tica; incluyen modelos de conducta tica, credos corporativos cdigos de conducta, sistema de premios y evaluacin basados en la tica, y polticas y procedimientos ticos que se aplican sistemticamente.

Fomento de comportamiento tico

Los administradores deben ser ticos en su toma de decisiones. Una de las formas de lograr este objetivo es mediante la elaboracin de cdigos de tica y proporcionar directrices para el comportamiento tico. Cdigos de tica: Un cdigo de tica especifica las expectativas que una organizacin tiene del comportamiento de sus empleados mientras estn en el trabajo. Diversos estudios indican que un nmero cada vez mayor de empresas desarrollan cdigos de tica e implantan talleres y seminarios de capacitacin en esta disciplina. La investigacin tambin indica que cuando enfrentan una cuestin tica, los administradores tienden a pasar por alto los cdigos de tica y tratan de resolver los dilemas por s mismos. Para combatir esta tendencia, la administracin de una empresa que desea mejorar el comportamiento tico de sus empleado no solo debe desarrollar un cdigo moral integral , sino tambin difundirlo en sus programas de capacitacin , en su sistema de evaluacin de desempeo, en sus polticas y procedimientos y a travs de sus propias acciones

BALANCED SCORECARD

Un BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y comportamientos a travs de indicadores estratgicamente alineados del personal de la empresa.

Qu es? Qu hace?

Para qu?

Un proceso exitoso de implementacin de Balanced Scorecard es aqul que comienza con el reconocimiento de que no es un proyecto de medidas, sino un proceso de cambio .Este instrumento fue planteado por Kaplan y Norton, en su obra Cuadro de mando integral.

CREACIN DE VALOR

Estrategia

Relaciones causa efecto de las estrategias VISIN y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo nos ven nuestros accionistas? Crecimiento Rentabilidad

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo deben vernos nuestros clientes? Precio - Servicio Valor Agregado Calidad

EXTERNA INTERNA

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

En que procesos debemos ser excelentes? Tiempo de Ciclo Costos Productividad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cmo debe aprender y mejorar la organizacin? Innovacin Aprendizaje Continuo Valores

ENFOQUE DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Uso de medidas de rendimiento clave
En vez de evaluar una corporacin con base en algunas

medidas financieras, Kaplan y Norton proponen un cuadro de mando integral que incluye medidas tanto financieras como no financieras. Este enfoque es especialmente til dado que la investigacin indica que los activos no financieros explican entre 50 y 80% del valor de una empresa.

ENFOQUE DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Uso de medidas de rendimiento clave
El cuadro de mando integral combina medidas

financieras que expresan los resultados de acciones ya realizados con medidas operativas sobre la satisfaccin del cliente, los procesos internos y las actividades de innovacin y mejoramiento de la corporacin, es decir, los conductores del rendimiento de gestin del futuro.

 La administracin debe desarrollar metas y objetivos en cada una

de las cuatro reas siguientes: 1. Financiera: qu impresin se da a los accionistas? Se establece los indicadores financieros y econmicos as como la rentabilidad para los accionistas. 2. Clientes: cmo ve el cliente a la organizacin? Qu debe hacer la organizacin para seguir siendo ese proveedor valioso para el cliente? 3. Perspectiva empresarial interna: en qu debe sobresalir? Cules son los procesos internos que debe mejorar la compaa para alcanzar sus objetivos frente a clientes, accionistas y otros? 4. Innovacin y aprendizaje: cmo puede la compaa seguir mejorando y creando valor en el futuro? Qu debera medir para que esto suceda?

ENFOQUE DEL BSC (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

Conocido como tablero de comando o manejo integral,

no solo ampla la percepcin del lugar que ocupa actualmente la compaa, sino que tambin ayuda a identificar aspectos que garantizan el xito futuro dela empresa. Los mismo Kaplan y Norton advirtieron algunos de los beneficios del enfoque: Ayuda alas compaas a concentrarse en las necesidades que deben tenerse en cuenta para obtener un rendimiento importantsimo.

Funcin Central del conocimiento en la economa actual

En la era de la Maquina Las personas estaban subordinadas y las cosas eran centrales

En la era de la informacin

Las cosas estn subordinadas y el conocimiento es central.

El valor de una compaa no se deriva de las cosas sino del conocimiento, el Know how, los activos intelectuales y las competencias

Capital Humano
El capital humano se refiere a las capacidades, el conocimiento, las habilidades y las experiencia de los empleados y administradores individuales de una compaa
Una tcnica indispensable para apoyar al individuo dentro de la empresa, es la gestin por competencias, que profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, ya que ayuda a elevar a un grado del nivel de desempeo

Las personas son el nico elemento vivo e inteligente por su carcter dinmico y su potencial de desarrollo

El capital humano es el principal recurso con que cuenta una empresa para promocionar su crecimiento sostenible

Capital Humano: base del capital intelectual

Las organizaciones requieren reclutar a personas talentosas, con los conjuntos correctos de habilidades y capacidades, adems de los valores y las actitudes correctas. Estas habilidades y actitudes necesitan ser desarrolladas, fortalecidas y reforzadas constantemente. Asimismo cada empleado debe estar motivado y concentrar sus esfuerzos en las metas y objetivos de la organizacin .
Atraer al capital humano Desarrolla r el capital humano

Retener el capital humano

Las tres actividades interdependientes del capital humano

Actividades interdependientes del capital humano

Las tres actividades interdependientes del capital humano son: Atraer el capital humano, desarrollar el capital humano y retener el capital humano.

1.- Atraer el Capital Humano

El primer paso en el proceso de crear un capital humano de gran calidad es atraer y seleccionar la persona correcta.
Las empresas logran identificar a actores de primera si se concentran en la mentalidad, las actitudes, habilidades sociales u orientaciones generales de los empleados. Si las personas cuentan con los elementos debidos, entonces podrn aprender rpidamente las habilidades especificas de la tarea.

Actividades interdependientes del capital humano

2.- Desarrollar Capital Humano
Reclutar a talentos de primer nivel y esperar que sus habilidades y capacidades funcionen durante el tiempo de su contrato, no es suficiente, se requiere ofrecer capacitacin y desarrollo en todos los niveles de la organizacin. Adems de capacitar y desarrollar el capital humano, las empresas requieren fomentar una participacin generalizada, vigilar y dar seguimiento al desempeo de los empleados y evaluar su capital humano

Actividades interdependientes del capital humano

3.- Retener el capital humano
Se dice que los empleados talentosos son como ranas en carretillas: En cualquier momento pueden irse!, por analoga, la organizacin puede tratar de obligarlos a que permanezcan en ella o de impedir que salten para irse mediante la creacin de incentivos. Es menos probable e que las personas que se identifican y estn mas comprometidas con la misin y los valores centrales de la compaa se desven o salgan a trabajar con la competencia; un ejemplo es la perspectiva de Steve Jobs, el muy admirado CEO de Apple: Cuando contrato a alguien para un puesto alto, su competencia es los primero: tiene que ser realmente listo; sin embargo el punto realmente importante es: se enamorar de Apple?. Porque si se enamora , todo lo dems vendr por consecuencia, querr hacer lo mejor para Apple y no para l, Steve u otra persona cualquiera.

I. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
La formulacin de las estrategias comprenden establecer:

Los principios y valores que rigen la empresa.

Visin Misin Objetivos Metas

Evaluacin y seleccin de estrategias

En el nivel personal, responde a la pregunta: Como queremos vernos en el muy largo plazo? De manera similar, en el mbito organizacional, atiende a: Qu organizacin queremos para el muy largo plazo? A nivel de pas, contesta a: Qu pas queremos para el muy largo plazo (indeterminado)?

DONDE NO HAY VISION, ELPUEBLO PERECE Proverbios 29:18

Tengo un sueo. Esta profundamente arraigado en el sueo norteamericano. Sueo que un da este pas surgir y vivir el verdadero significado de su credo. Sostenemos que estas verdades son evidentes; que todos los hombres somos iguales Sueo que un da , en las rojizas colinas de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos amos, unidos, podrn sentarse a la mesa de la hermandad. Sueo que un da inclusive el Estado de Mississippi, un Estado desrtico, abochornado por la vehemencia de la injusticia y la opresin , ser transformado en un oasis de libertad y justicia. Sueo que un da mis cuatro pequeos hijos vivirn en una nacin donde no sern juzgados por el color de su piel sino por la fuerza de su carcter.
Hoy sueo Martn Luther King, Jr Agosto 28, 1963 Washington, D.C

La visin, a diferencia de los objetivos y metas estratgicas, es ms abstracta que concreta, es ms inspiracin que transpiracin y si bien No necesita cuantificarse ni ubicarse en el tiempo, para efectos de evaluar su magnitud desafiante, requiere que su mbito de espacio este definida. Por ejemplo, la visin de Banner Corporation, fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company, denota claramente su carcter retador, pues su mbito de llegada es de nivel mundial. Llegar a ser el proveedor de componentes ms destacado, para los sectores de bienes de equipo y bienes duraderos a escala mundial.

BREVE OPERATIVA DESAFIANTE

INSPIRADORA
TRASCENDENTE RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN

BREVE: Este atributo es consistente con la intencin de lograr que la visin sea de fcil recordacin y asimilacin. Ejemplo: Visin del Banco Interbank que aparece en su memoria anual 1998 Ser reconocidos como la mejor empresa se servicios financieros del pas. OPERATIVA: Equivale a claridad y sencillez en su significado para que todos los involucrados entiendan lo mismo sobre lo que se quiere y que se puede ejecutar. DESAFIANTE: Consiste en pretender mucho con muy poco. INSPIRADORA: La visin debe sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. TRASCENDENTE: El establecimiento de una visin trascendental implica buscar la realizacin organizacional en trminos de satisfaccin de determinadas expectativas sociales que traspasan la frontera organizacional. RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN: Incluye el atributo de Sinceridad, para que se logre una visin franca, veraz y honesta.

Una vez entendido las caractersticas o lo que vienen a ser los criterios De evaluacin de una visin, le solicitamos realizar una auditoria a las Siguientes visiones:
Profuturo AFP:Ser la AFP nmero uno: Un ejemplo empresarial del cual todos se sientan orgullosos. British Airways :Queremos convertirnos en las lneas areas favoritas del mundo. Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores CONASEV, a Julio de 1999:Aspiramos a ser reconocidos como una institucin pblica moralmente solvente, comprometida con su misin, ya que nuestro trabajo sea valorado como oportuno, eficiente, elevadamente profesional, justo y transparente. Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano-PROMUDEH, a noviembre de 1999:Hemos logrado un cambio cultural, donde la mujer y el hombre comparten las mismas oportunidades y son dueos de su propio destino, en un ambiente de paz, democracia y solidaridad. FORD, en el ao 1909:Poner un automvil en cada garaje o democratizar el automvil

Viene a ser el rol que pretende desempear la organizacin, la unidad estratgica o el producto, en el sector o mercado elegido. Es decir la razn de ser de la organizacin.

la declaracin de la misin responde a la pregunta: Cual es nuestro negocio?

Las declaraciones de la misin pueden variar en extensin, contenido, formato y grado de especificidad. La mayora de los profesionales y acadmicos de la administracin estratgica consideran que, para que una declaracin de misin sea eficaz, debe presentar nueve caractersticas o componentes. Como la declaracin de la misin es a menudo la parte ms visible o pblica de proceso estratgico administrativo, es importante que incluya todos estos componentes esenciales. 1.Clientes Quines son los clientes de la empresa? 2.Productos y servicios Cules son los productos y servicios ms importantes de la empresa? 3.Mercados En donde compite la empresa geogrficamente?

4. Tecnologa La empresa esta actualizada tecnolgicamente?

5.Preocupacin por la supervivencia , el crecimiento y la rentabilidad La empresa esta comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

6.Filosofa Cules son las creencias bsicas, los valores, las aspiraciones y Las prioridades ticas de la empresa? 7.Concepto que tiene la empresa de si misma Cul es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva? 8. Preocupacin por su imagen pblica La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

9.Preocupacin por los empleados Los empleados son valiosos para la empresa?

Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaracin de la visin como una de la misin. Muchas organizaciones cuentan con ambas, una declaracin de visin y una de misin. Mientras que la declaracin de la misin responde a la pregunta: Cual es nuestro negocio?

La declaracin de la visin responde al pregunta : Qu queremos llegar a ser?

Cuando los empleados y gerentes dan forma y crean de manera conjunta las declaraciones de la visin y la misin de una empresa, los documentos resultantes reflejan los conceptos personales que los Gerentes y empleados tienen en sus corazones y sus mentes acerca de su propio futuro.

Los objetivos estratgicos traducen la intencin estratgica y la misin de la empresa en metas concretas y susceptibles de medirse. Plantear los objetivos estratgicos constituye un paso crucial en el proceso de administracin estratgica, ya que favorece las capacidades de la organizacin para: 1.Asignar recursos en forma adecuada. 2.Llegar al entendimiento de las prioridades en forma compartida. 3.Delegar responsabilidades. 4. Hacer a la gente responsable por los resultados.

De manera especifica, los objetivos estratgicos se refieren a cualquiera de los siguientes temas: Incremento de los ingresos. Rentabilidad. Satisfaccin del cliente. Participacin del mercado. Rendimientos financieros( como rendimiento sobre capital, rendimiento sobre activos). Liderazgo tecnolgico. Flujo de efectivo. Eficiencia operativa ( como costos por unidad, gasto por empleado).

Comprende en la cuantificacin en unidades de medida o unidades monetarias de los objetivos estratgicos propuestos

Este proceso consiste en determinar las estrategias mas adecuadas para el logro de los objetivos.

POLTICAS
Las Polticas son directrices, guas, mtodos,

procedimientos, reglas, que permiten que las estrategias funcionen y de este modo lograr los objetivos estratgicos.
Las Polticas se convierten en prcticas administrativas. Puede utilizarse para establecer lmites, restricciones,

castigar y premiar la conducta.

POLTICAS
Ejemplo: Los Cruceros Carnival tiene una poltica de no fumar abordo. Polticas de control a quienes navegan en Internet en las organizaciones

POLTICAS
Las polticas permiten que tanto los empleados como los gerentes debe saber lo que la empresa espera de ellos.

Las polticas promueven la delegacin de funciones (prctica del empowerment).

Las polticas pueden aplicarse a todas las divisiones y departamentos.

EJEMPLOS DE POLTICAS IMPORTANTES

Capacitacin permanente del personal en funcin a las

exigencias del rea.

Promocin del personal en base a mritos. Retribuir a los ejecutivos por los objetivos alcanzados a corto y

largo plazo.
Negociar con los sindicatos. Delegar autoridad.

EJEMPLOS DE POLTICAS IMPORTANTES

Establecer y controlar el sistema de horas extra. Determinar el nmero de proveedores. Comprar o alquilar maquinarias o equipos. Funcionamiento del sistema de control de calidad.

Operar1, 2 3 turnos laborales.

Prohibicin de fumar en el rea de trabajo. Evitar el comercio Interno

Estrategias competitivas genricas por Michael Porter

Segn Michael Porter seala que hay tres estrategias genricas de xito potencial Liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque alta segmentacion.
1.- Liderazgo general en costos La primera estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia r ignoradas.

Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir: Una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. gil diseo de los productos para facilitar su fabricacin Mantener una amplia lnea de productos relacionados para servir a todos los grupos de clientes importantes La inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado.

Estrategias competitivas genricas por Michael Porter

2- Diferenciacin
La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca, en tecnologa, en caractersticas muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores o en otras dimensiones.

Estrategias competitivas genricas por Michael Porter

3.-Enfoque o alta segmentacin
La ultima estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico, igual que la diferenciacin, en enfoque puede tomaras varias formas. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque en el costo, donde la empresa busca crear una ventaja de costo en su segmento objetivo y enfoque en la diferenciacion, en la cual la empresa busca diferenciarse en su mercado objetivo

TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Fred. David, plantea 13 estrategias:

Estrategias de integracin
1. 2. 3.

Estrategia hacia delante. Estrategia hacia atrs. Integracin horizontal. Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Diversificacin concntrica. Diversificacin conglomerada. Diversificacin horizontal.

Estrategias intensivas
4. 5. 6.

Estrategias de diversificacin
7. 8. 9.

Estrategias Defensivas
10.
11. 12. 13.

Empresas en participacin. Encogimiento . Desinversin. Liquidacin

DEFINICIN DE ESTRATEGIAS
Tipo de Estrategia Estrategia Hacia delante Definicin Adquirir la posesin o un mayor control de los distribuidores o detallistas

Hacia atrs De integracin

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa

Horizontal

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una regin, busca reducir la competencia. (Control de los competidores)
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DEFINICIN DE ESTRATEGIAS
Tipo de Estrategia Estrategia Definicin

Penetracin en el mercado

Conseguir mayor participacin en el mercado para los productos o servicios actuales (mayor esfuerzo en comercializacin) Introducir bs y ss actuales en nuevas zonas geogrficas

Intensivas

Desarrollo de mercado

Desarrollo de producto

Tratar de aumentar las ventas mejoran los productos actuales y desarrollar nuevos (ID)

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DEFINICIN DE ESTRATEGIAS
Tipo de Estrategia Estrategia Definicin

Concntrica

Agregar bienes o servicios nuevos, pero relacionados con los actuales.

De diversificacin

Horizontal

Agregar bienes o servicios nuevos, pero no relacionados, para clientes actuales

Conglomerada

Agregar bienes o servicios nuevos, pero no relacionados con los presentes.

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DEFINICIN DE ESTRATEGIAS
Tipo de Estrategia Estrategia
Empresas de riesgo compartido (Joint venture)

Definicin
Dos o ms empresas constituyen una organizacin con el objeto de cooperar y de existir riesgos compartir estos.

Encogimiento

Reagruparse mediante la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades Forma parte de una estrategia a fin que la organizacin se deshaga de negocios no rentables que requiera de demasiado capital o que no son rentables para la empresa, vender una parte de la organizacin o divisin Vender los activos de una empresa, evita seguir perdiendo grandes cantidades de dinero en el campo empresarial es reconocer la derrota. La liquidacin puede llevar a la quiebra de la organizacin

De defensa

Desinversin

Liquidacin

Combinacin (*)

Aplicar la combinacin de dos ms estrategias al mismo tiempo

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IMPLEMENTACION O EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS

PROFESOR: MANUEL ESPINOZA ALTAMIRANO
DOCENTE FCA - UNMSM

IMPLEMENTACION O EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS

La formulacin de una estrategia no garantiza la

implementacin exitosa de la estrategia. Puesto que la ejecucin o implementacin es mas difcil porque comprende competencias y recursos de la organizacin (Recursos financieros , humanos, materiales, tecnolgicos y otros. Requiere conocimiento, compromiso y coordinacin entre los individuos que conforman los diferentes niveles de la organizacin respecto al plan estratgico.

IMPLEMENTACION O EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS

Comprende los programas, que est constituido por

actividades necesarias para cumplir el plan.

La ejecucin de un plan siempre es acompaado de un

presupuesto financiero. Debe presupuestarse cada actividad.

REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE ESTRATEGIAS

PROFESOR: MANUEL ESPINOZA ALTAMIRANO
DOCENTE FCA - UNMSM

LA NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

La mayora de los estrategias estn de acuerdo en que la evaluacin de la estrategia es esencial para el bienestar de una organizacin; las oportunas permiten alertar a la administracin sobre problemas actuales o potenciales antes de que una situacin llegue a ser crtica. El Proceso de evaluacin y control comprende:

Determinar lo que se medir

Establecer estndares predeterminados

Medir el rendimiento

Concuerda el rendimiento con los estndares?

NO
Tomar medidas correctivas

SI
EFICIENCIA

LA NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

Los tipos de control estratgico podran ser: El BSC (Balance Score Card) conocido tambin como Cuadro de manejo integral que nos permite utilizar indicadores financieros y no financieros. El Costeo ABC conocido como Costeo por actividades. ISOS: 9 000, 14 000, 27 000; que nos permite la utilizacin de estndares internacionales de calidad, proteccin al medio ambiente y de seguridad de las informaciones respectivamente. Puede establecerse otros indicadores de rendimiento o gestin.
La evaluacin de estrategias es importante porque las organizaciones estn dentro de entornos dinmicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran velocidad. El xito de ayer no garantiza el xito de hoy! El xito de hoy no garantiza el xito de maana! Una organizacin exitosa jams debe caer en la complacencia. Permanentemente debe reinventarse y cuestionarse.

LOS CRITERIOS DE RUMELT PARA LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS

-CONSISTENCIA: Una estrategia no debe contener metas polticas inconsistentes con los planes y objetivos.

-CONSONANCIA: una estrategia debe representar una respuesta al entorno externo e interno de la organizacin. Debe ser consonante o coherente con la realidad.
-VENTAJA: la estrategia debe ofrecer la creacin y/o conservacin de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado . -VIABILIDAD: Para el cumplimiento de la estrategia debe contarse con los recursos necesarios (recursos materiales, recursos humanos, financieros, tecnolgicos y otros. Es importante conocer que los lideres de la empresa cuenten con competencias y habilidades para el logro de los objetivos estratgicos

La evaluacin de la estrategia es necesaria para las organizaciones de todos los tamaos y tipos. La evaluacin de la estrategia debe iniciar un cuestionamiento gerencial de expectativas y suposiciones, desencadenar una revisin de objetivos y valores, y estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluacin. Las actividades de la evaluacin de la estrategia deben desempearse en una base continua y no al final de periodos determinados o slo despus de que ocurran los problemas.

Modelos de Excelencia de Gestin de calidad

Los modelos de excelencia en la gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. Los modelos Internacionales de gestin de calidad mas difundidos son:
El Modelo EFQM de excelencia
El Modelo Gerencial Deming El Modelo Iberoamericano para la excelencia El Modelo Malcolm Baldrige

Descripcin de los Modelos de Gestin

EFQM

La EFQM se crea en 1988 con el apoyo de 14 importantes empresas europeas para la promocin de la calidad en Europa. La EFQM, con apoyo de la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ) y la Comisin Europea, crea en 1991 un modelo de Gestin de la Calidad, el cual representa los criterios de evaluacin de un premio para reconocer la excelencia de las empresas europeas. Se basa en lograr que los resultados sean excelentes con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad los cuales se logran a travs del liderazgo, el personal, la poltica y estrategia, alianzas, recursos y procesos.
Modelo Deming

El modelo Deming, se desarrolla en Japn en 1951. La evaluacin en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que mediante la implantacin del control de calidad en toda la organizacin, se obtengan buenos resultados

 El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin

Es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia nico en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los pases iberoamericanos. Este modelo se desarroll en 1999 para ser aplicado a cualquier organizacin pblica y privada y de cualquier sector de actividad o tamao. Su objetivo es la evaluacin de la gestin de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y reas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y tambin sirva como informacin para el desarrollo y la planificacin estratgica.
Malcolm Baldrige

El Modelo se cre en 1982 en Estados Unidos. El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige ha sido reconocido como una de las herramientas ms significativas para evaluar y mejorar el desempeo de las organizaciones en los factores crticos que involucran el xito empresarial. Actualmente este modelo es aplicado por la Sociedad Nacional de Industrias para la premiacin anual de la calidad.

Conclusiones: Se puede concluir una vez establecida la comparativa entre los modelos internacionales de gestin de calidad total que: Apenas existen diferencias entre los Modelos EFQM e Iberoamericano, debido a que cuentan con los mismos principios, y bsicamente los mismos criterios. Todos ellos sirven de autoevaluacin, bien para incorporar mejoras bien para comprobar el funcionamiento y rendimiento organizativo. El Modelo Malcolm Baldrige es quizas el mas completo, pues incorpora una mayor cantidad de criterios englobando todos aquellos en lo que se basa el Modelo EFQM, Iberoamericano, y el de Deming. Cabe mencionar que el ms especifico es el Modelo EFQM debido a que contiene treinta y dos subcriterios. Los Modelos EFQM, Iberoamericano y Malcolm Baldrige son mas ticos que el Modelo Deming cuyo perfil es ms tcnico, pues los primeros estn enfocados hacia la direccin de la calidad por parte de los empresarios y el segundo es administrado y estructurado por ingenieros japoneses Todos los Modelos conciben la organizacin como conjunto de subsistemas relacionados y conectados entre si, todos tienen su papel y su importancia especifica en el logro del objetivo primordial, la excelencia y la mejora continua