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Relao entre Governana Corporativa e estratgia

Mdulo 6

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ? Estratgia Envolvimento da Alta Administrao

Ferramentas e Processo de Desenvolvimento


Implementao e Controle da Estratgia O papel do Conselheiro, em Resumo

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O que Estratgia?

Definies clssicas

Plano da administrao superior para atingir metas consistentes com as misses e objetivos da organizao Posicionar uma organizao para ter vantagem competitiva sustentvel. Envolve escolhas sobre setores onde participar, produtos a oferecer e como alocar recursos. Visa oferecer valor aos clientes e criar valor para os acionistas e outras partes relacionadas (funcionrios, fornecedores, etc.)

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Estratgia O que ?
Estratgia segundo Michael Porter

Estratgia segundo Prahalad e Hammel


Muitos defendem que estratgia compatibilizar recursos com oportunidades. Na realidade, estratgia o estabelecimento de metas que foram a empresa a buscar resultados alm do que seus

Estratgia o caminho para criar e sustentar posio competitiva vantajosa e exclusiva no mercado Estratgia exercer opes excludentes na competio: escolher o que no fazer. Estratgia criar compatibilidade entre as atividades da empresa. Ela depende do desempenho diferenciado das atividades e da integrao entre elas.

executivos imaginam ser possvel

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Estratgia Benefcios
Estratgia: alinhamento para as aes executivas

Possibilitar a tomada das melhores decises, nos momentos certos Prover direcionamento, foco, motivao Otimizar relaes e sinergias internas Alocar recursos de forma racional Influenciar mudanas no ambiente de negcios Auxiliar o Conselho a antecipar, monitorar ou reagir a acontecimentos

Organizao com estratgia desalinhada

Organizao com estratgia alinhada

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Estratgia e Governana

Transparncia

Equidade

Estratgia
Responsabilidade Corporativa Prestao de Contas

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Estratgia e Governana

Os executivos do Bradesco tomaram, em meados do ano passado, uma deciso arriscada. Durante trs dias, nos meses de junho e julho, o banco reuniu de uma nica vez 102 pessoas entre fornecedores, clientes, funcionrios, especialistas, funcionrios do governo e de ONGs com o propsito de ouvir o que eles tinha a dizer a respeito de sua estratgia de

sustentabilidade apresentada no ltimo relatrio. Na prtica, o Bradesco


deu a cara para bater... (Revista Exame, 25/02/2009)

O que tem isso a ver com Estratgia e Governana?


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Bases da Estratgia
Misso, Viso e Valores so profundamente inter-relacionadas e do base Estratgia
Misso Nosso negcio

Viso Fotografia do nosso futuro

Razo de ser da organizao

Valores
Padro de comportamentos

Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar

Identifica o(s) negcio(s) onde atua a empresa

Unifica e desenvolve esforos sinrgicos


Atua como catalisador para o esprito de equipe

Responsabilidade perante acionistas

Um conjunto de princpios

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Misso - exemplos

RANDON "Oferecer solues para transporte atravs do desenvolvimento, produo, assistncia e comercializao de bens e servios, visando satisfao de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade
LOCALIZA NATIONAL "Oferecer solues em transporte, atravs do aluguel de carros, buscando a excelncia MCDONNALDS "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel

PETROFRTIL "Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuria, especialmente fertilizantes e suas matrias-primas, de forma econmica e rentvel"

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Viso e Estratgia Exemplo conglomerado do setor qumico


Viso: ser a empresa mais valorizada em seu segmento de negcios em 5 anos
4 EIXOS ESTRATGICOS PRINCIPAIS Desagregao

Enfocar as unidades de negcio como portfolio de negcios Entender o negcio em seu nvel mais baixo
Atribuio diferenciada de recursos Criao de uma organizao que aprende Concentrar esforos em negcios chaves Terceirizar os negcios que no so chaves

Maximizao do Valor

Foco

Tecnologias chave

Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento Concentrao nas tecnologia nas quais a Empresa nica

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Processo de desenvolvimento da estratgia


O desenvolvimento da estratgia nas empresas de maior sucesso

Futuro baseado em desejos e ambies Alta Administrao prov a viso e a liderana do processo A gerncia participa intensamente do processo. Quem planeja, realiza. Envolvimento e Comprometimento No h uma estrutura formal permanente de planejamento Processo contnuo, renovado periodicamente A direo que a empresa quer seguir, e como vai faz-lo, esto relacionados com suas metas, objetivos e valores

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Da Viso Estratgia
A Viso deve ser ambiciosa, porm realista

Nossa Viso inspira motivao? compatvel com a Misso? credvel? Temos capacidade financeira para materializ-la? compatvel com as expectativas de desenvolvimento do setor, mercado, tecnologia, sociedade? A Viso coloca presso suficiente? Ou acomodada?

Todos os nveis da organizao podem entende-la e abra-la?


Tem um forte significado para os acionistas e as partes interessadas?

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Da Viso Ao

Estratgia comea na Viso e continua na Ao!

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Nveis de Deciso Empresarial


Nvel de Tomada de Deciso Clula de Planejamento
Unidade de Negcios Administrao Superior Acionistas

Caracterstica Principal Produtos e Mercados


Ativos Produtivos Estratgia e Alocao de Recursos Patrimnio

Problema Gerencial Receitas e Despesas


Uso Rentvel de Ativos Rumo e Risco Desejo

Varivel de Controle Margem


Resultado e Caixa Atingimento de Metas Variao Patrimonial

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Nveis Estratgicos

Societrio Corporativo Unidade de Negcio Funcional

Desejo Uso de recursos Portflio Estrutura de Capital x Risco

Ativos Produtos x Mercados


Operaes, Marketing Finanas

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ?
Estratgia Envolvimento da Alta Administrao Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementao e Controle da Estratgia O papel do Conselheiro, em Resumo

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Governana e Gesto
Transparncia, Eqidade, Prestao de Contas e Responsabilidade Corporativa
Acionistas
Auditoria Independente

Conselho de Administrao Presidente Do Conselho

Conselho Fiscal

G o v e r n a n a

G e s t o

CEO

Comercial

Finanas

Operaes

F u n c i o n r i o s Planejamento, Organizao, Direo, Operao e Controle

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Relaes na Alta Administrao


Foco da Competncia do CEO
Prover liderana organizao para que se obtenham os resultados objetivados pelos acionistas

Fazer acontecer a Misso e a Viso, implementando a estratgia e cumprindo com os planos e oramentos
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O CEO e os Pilares da Governana


O CEO deve ter tambm profundo conhecimento das boas prticas de governana, e adot-las

Transparncia

Dos atos da administrao Com todos os stakeholders

Eqidade

Prestao de Contas
Responsabilidade Corporativa
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Para o Conselho e Stakeholders


Com a sociedade e o meio ambiente

Participao do Conselho na formulao e aprovao do Plano Estratgico


Participa Aprova Monitora

Direcionamento estratgico

Conselho de Administrao

Misso, Viso, Valores Objetivos estratgicos Polticas

CEO

Formulao do plano estratgico


Anlise do meio ambiente externo e interno Estudo de alternativas estratgicas

Diretoria Executiva

Proposio de estratgia
Dimensionamento de recursos, Oramentos Plano de ao

Colaboradores

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Liderana na formulao do plano estratgico


O CEO deve ser o lder dos trabalhos de formulao da estratgia. Mas a aprovao do Conselho

O CEO pode coordenar os trabalhos pessoalmente ou delegar essa coordenao a um executivo de alto nvel. Mas continua sendo o responsvel Consultor externo como apoio
Aporta Prove No

metodologia, cabea e braos, experincia e sugestes

coaching ao Coordenador

dono do processo, nem dita a estratgia

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Participao do Conselho na formulao e aprovao do Plano Estratgico


Como participam os Conselheiros na formulao da estratgia

Envolvendo o Conselho durante todo o processo Apresentando a metodologia e o cronograma para sua apreciao Apresentando os resultados medida que eles evoluem. Realizando sesses especficas do Conselho Pode ser formado um Comit de Estratgia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para participar nos trabalhos Aprovando a estratgia e o plano de ao Envolvendo-se no processo, o Conselho vai conhecendo as informaes e proposies, e toma decises mais fundamentadas

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O Comit de Estratgia
Pode ser formado um Comit de Estratgia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para acompanhar os trabalhos Composio:
Um Conselheiro externo, O CEO, um membro da Diretoria executiva, o Coordenador do processo de formulao da estratgia e um Consultor externo (o qual prove assessoria na metodologia de trabalho e na coleta e anlise de informaes junto com um Grupo de Trabalho liderado pelo Coordenador)

Atribuies
Acompanhamento dos trabalhos; debate de idias pertinentes aos mesmos com o Grupo de Trabalho; revises de concluses e recomendaes preliminares, antes de sua apresentao ao Conselho Assegurando que todos os temas de interesse estejam cobertos; apoio para que se tenha um fluido e produtivo andamento dos trabalhos

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Participao do Conselho na formulao e aprovao do Plano Estratgico


Quando o Conselho participa adequadamente da formulao da Estratgia, teremos:

Melhor entendimento dos negcios e meio ambiente da empresa


Interao com a direo executiva aportando idias e questes Estratgia mais slida e maiores condies para implementao

Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho


Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas Criao de esprito de pertinncia entre os membros do Conselho Preparao dos Conselheiros para atuar como defensores da empresa

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Participao do Conselho na formulao e aprovao do Plano Estratgico


E nas empresas familiares onde o dono e ex-CEO foi para o Conselho?

Teremos um Conselho evidentemente mais participativo

Ser natural que o dono, ou donos, que estavam na gesto operacional da empresa sintam a necessidade, e queiram participar mais ativamente na formulao da estratgia

No somente na formulao da estrategia teremos um Conselho mais participativo, mas na propria vida da empresa

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Relaes na Alta Administrao

Assemblia de Acionistas

Resultados

Conselho

Estratgias, diretrizes, informaes

CEO/Diretoria Executiva

Controle e avaliao

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Uma deciso estratgica?

A Empresa A planejou aumentar sua escala de produo atravs da compra de um concorrente. Para isso, captou junto aos seus acionistas recursos para essa operao Aps acirrada disputa para adquirir o controle da empresa concorrente, perdeu-a para outro grupo empresarial Os recursos financeiros levantados estavam em caixa e poderiam ser utilizados em diferentes aplicaes: quitar dvidas, fazer outros investimentos, especular um pouco no mercado financeiro ou outros destinos O que fazer?

Essa deciso estratgica? Deve envolver o Conselho?

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ? Estratgia Envolvimento da Alta Administrao Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementao e Controle da Estratgia O papel do Conselheiro, em Resumo

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Entendimento do negcio da empresa

O Presidente do Conselho deve estimular um novo Conselheiro a conhecer a empresa e seu negcio atravs de conversas com seus Diretores Executivos e reas da empresa, alm de estudos de documentos relacionados. O CEO deve prover todo o apoio ao novo Conselheiro, facilitando esse processo

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Entendendo o Ambiente de negcios


Entender o ambiente de negcios da empresa fundamental no desenvolvimento da estratgia
A Grendene lder em seu setor porque desenvolve seus novos produtos correspondendo s expectativas do mercado A Tramontina est presente com sucesso em quase 100 pases porque mantm uma equipe pesquisando permanentemente as necessidades de consumo locais Num produto comoditizado como o cimento, conhecer e acompanhar a evoluo de uma informao bsica fundamentalmente estratgico: a estrutura de custos da indstria

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5 Questes para a Estratgia


O sucesso dos negcios depende menos de previses grandiosas do que da capacidade de reagir com rapidez s verdadeiras mudanas, medida que ocorrem. Eis porque a estratgia deve ser dinmica e premonitria. 5 perguntas que do vida ao planejamento estratgico: 1. Qual a posio detalhada de seu negcio e a de seus concorrentes: participao de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos fortes por regio? Que aes seus concorrentes adotaram nos dois ltimos anos que mudaram a paisagem competitiva? O que voc fez nos ltimos dois anos que alterou a paisagem competitiva? O que voc mais receia que seus concorrentes faam nos prximos dois anos para alterar a paisagem competitiva? O que voc far nos prximos dois anos para superar quaisquer manobras de seus concorrentes?
Jack Welch
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2.
3. 4. 5.

Entendendo o Negcio
Instrumentos que ajudam a entender o negcio

Pesquisa de mercado Anlise dos processos de negcio

Cadeia de valor
Esquema Porter das foras de mercado Foras externas Anlise SWOT Outros...

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Anlise externa

Especialistas setoriais

Dados primrios

Dados secundrios

Anlise do mercado: produtos atuais, novos produtos, concorrncia Tecnologias

Inteligncia competitiva

Anlise de imagem e satisfao de consumidores

Benchmark

Vantagens competitivas

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Entendendo a estrutura do ramo de negcio


Esquema Porter das 5 foras de competio
Concorrentes atuais

Novos concorrentes

Fornecedores

Empresa

Compradores

Produtos substitutos

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Entendendo a estrutura do negcio


Anlise SWOT
Ambiente Interno Foras Estratgia competitiva Fraquezas Riscos Ambiente Externo Oportunidades

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Anlise SWOT - Exemplo


Automao Industrial Ltda Anlise SWOT
Foras
Equipe jovem e tecnicamente bem preparada Estrutura econmica e operacional da empresa Relativa independncia quanto tecnologia a empregar Capacidade de absorver conhecimento Compromisso com o cliente Know-how em solues de integrao de sistemas

Oportunidades
Concorrentes carecem de qualidade no tratamento com o cliente (impessoal) Segmento de utilidades nas indstrias qumica, farmacutica, siderrgica, papel e celulose, alimentos Segmento de Segurana Eletrnica industrial Segmento de automao dos edifcios sede das empresas

Debilidades
Time jovem Conhecimento de processos industriais limitado aos setores qumico e farmacutico Converso de propostas em contratos Organizao administrativa do setor Falta de agressividade comercial e de organizao de vendas

Ameaas
Situao de instabilidade poltica e econmica retardando investimentos Concorrncia de grandes multinacionais Atratividade dessas multis para jovens talentos Custos crescentes para atualizao tecnolgica Custo de ps-venda e garantia Margens decrescentes

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Alianas estratgicas
Alianas um instrumento para desenvolvimento
A formao de uma aliana deve suportar uma estratgia e necessidades especficas. No necessita ser societria, podendo ser operacional

Acelerao do crescimento Reduo do tempo de acesso ao mercado Melhor aproveitamento de redes de distribuio Acesso a culturas regionais e setoriais Acesso a tecnologia Economias de escala e reduo de custos Melhoria na qualidade de produtos e servios ... Aliar-se significa compartilhar os resultados mas tambm os riscos

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A qumica das alianas

Dow Chemical e Corning Glass, formando a Dow Corning em 1943


50/50 e gesto compartida Tecnologia da Corning e know how de produo da Dow Domnio do mercado de silicones e slica de alto grau de pureza

Companhias areas: Star Alliance, One World... Roche e Ciba:

Roche desenvolveu a aplicao de vitamina E como um excelente oxidante para polmeros. Mas no conhecia o mercado consumidor Ciba possui um segmento de termoplsticos e cuida da distribuio

As empresas domsticas do setor de medicamentos na Argentina


Formao de um nico distribuidor para seus produtos em 95 - Disprofarma Compra de uma cadeia de farmcias em 97

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A qumica das alianas


Barreiras formao de alianas

Quem fica com o controle? Receio de que a operao fique na mo do aliado, se este maior Receio de abrir informao da empresa Crena de que possvel superar sozinho os obstculos Desconhecimento de como superar barreiras culturais ...

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Riscos
Importncia da gesto de riscos

No desenvolvimento da estratgia fundamental identificar riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrncia e de intensidade de impacto nos negcios Riscos em considerao podem envolver: mercado, economia, poltica, tica, meio ambiente, suprimentos, finanas, legislao, e outros. obrigao do Conselho e da direo executiva estabelecer uma poltica de gesto de riscos

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O resultado da formulao da estratgia


A formulao da estratgia pode ter diferentes complexidades, demandar levantamentos e anlises com profundidades variadas, requerer maior ou menor dedicao de tempo dos profissionais, mas deve ser sobretudo OBJETIVO, PRTICO, REALISTA, EXEQUVEL envolvendo PARTICIPAO E COMPROMETIMENTO

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Estratgia de internacionalizao

Caso
Auto & Partes

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Estratgia de internacionalizao
A Auto & Parts uma industria brasileira de autopeas, com faturamento de US$ 300 milhes e 3500 funcionrios. uma das poucas empresas nacionais do setor que no quebrou ou foi vendida a multinacionais. Sua estratgia incluiu a compra de unidades de produo na Argentina e Europa, fornecendo para Mercedes, Porsche, Audi, BMW e GM. Essa expanso se deu para que pudesse ela estar prxima a seus clientes e participar com ele do desenvolvimento de produtos, criando fidelidade. Nesse perodo a Auto & Parts aprendeu a conviver com culturas empresariais diferentes, tanto nas empresas que adquiriu como no contato direto com clientes europeus.
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Estratgia de internacionalizao
A empresa necessita tomar uma deciso estratgica que poder mudar novamente seus rumos. As exportaes para os EUA evoluram e esse crescimento tende a continuar, graas ao nvel de qualidade e agilidade no atendimento aos clientes. Perto dos americanos a Auto & Partes pequena. Essa nova etapa demandar investimentos em unidades produtivas e em tecnologia, num dos pases do Nafta. E, algumas questes se apresentam: Conseguir a Auto & Parts manter-se atualizada tecnologicamente? Com esse crescimento e internacionalizao conseguiro seus acionistas manter o nvel de capitalizao necessrio? Conseguir manter-se 100% nacional?

Que estratgia adotar?


Assumir o risco e investir no mercado americano? Associar-se a um dos produtores americanos? Vender a
empresa?

Como Conselheiros, que informaes necessitamos para tomar uma deciso? Que questes devemos formular Diretoria Executiva?
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Intuio
E quando no temos todos os elementos?

Experincia + Intuio

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ? Estratgia Envolvimento da Alta Administrao Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementao e Controle da Estratgia O papel do Conselheiro, em Resumo

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Implementao da Estratgia
Estratgias nada valem se as empresas no souberem como implement-las. Como implementar portanto a estratgia?

Com a participao intensa daqueles que a desenvolvem

Com a definio, execuo e acompanhamento de um plano de ao


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Comunicando e monitorando a estratgia

Durante todo o processo de implementao fundamental que haja convergncia das aes definidas e de possveis medidas corretivas com

MISSO, VISO E VALORES


da empresa

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Medindo resultados
O uso adequado de ferramentas de medio de desempenho agrega segurana e transparncia aos negcios

Para quem vamos medir o desempenho ?


Acionistas? Clientes ? Mercado de capitais? Comunidade ? Empregados ?

Quais parmetros? Financeiros? Operacionais? Ferramentas para acompanhar o desempenho do plano estratgico

BSC Balanced Score Card

Ferramentas para medir valor


EVA - Economic Value Added ROCE

Outros sistemas de medio de desempenho

Medio de valor de um modo consistente


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Medindo resultados
Balanced Scorecard
Indicadores financeiros Lucratividade Fluxo de caixa Retorno sobre capital Liquidez

Perspectiva do Cliente Indicadores de satisfao Participao de mercado ndices de reclamaes Avaliaes de qualidade

Viso, Misso e Valores


Inovao e aprendizado % de receita com novos produtos Ritmo de inovaes Atitudes de empregados Sugestes de melhorias

Processos internos ndice de sucesso em propostas ndice de retrabalho Segurana do trabalho Produtividade

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Estratgia, em resumo
Um estudo de pesquisadores de Harvard, McKinsey e Amos Tuck indica que uma combinao de estratgia, instrumentos de gesto e boas prticas o principal fator de sucesso

Estratgia

Liderana

Alinhada das partes interessadas Clara, transparente


Comprometimento executivo Equipe Busca de resultados Cultura de desempenho Valores corporativos acima de interesses pessoais Reconhecimento

Desempenho

Visionaria Inspiracional, modelar Construtora de relacionamentos

Talentos

Cultura

Funcionrios como ativo e no custo Desenvolvimento

Inovao Parcerias

Novas solues Novos processos

Estrutura

Simples, gil, flexvel

Complementao de lacunas Aporte de experincia

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ? Estratgia Envolvimento da Alta Administrao Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementao e Controle da Estratgia O papel do Conselheiro, em Resumo

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Participao do Conselho na formulao e aprovao do Plano Estratgico


Cdigo de Melhores Prticas 4. Edio

O Conselho de Administrao, ...encarregado do processo de deciso ... em relao ao seu direcionamento estratgico... Sua misso proteger e valorizar a organizao, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilbrio entre os interesses das partes interessadas ... O Conselho deve zelar pelos valores e propsitos da organizao e traar suas diretrizes estratgicas. ...Dentre as responsabilidades do Conselho de Administrao destacam-se:

Discusso, aprovao e monitoramento de decises envolvendo:


Estratgia ...

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O Papel do Conselheiro, em Resumo

Assegurar que a empresa esteja proporcionando


o retorno esperado por seus acionistas, atravs de aes estratgicas que a levem a realizar sua Viso, cumprindo com sua Misso e respeitando seus Valores

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O Papel do Conselheiro, em Resumo

Entender a empresa, seu negcio e seu meio ambiente


Buscar o melhor posicionamento estratgico para a empresa Compartilhar a Misso, Viso e Valores com a Diretoria Executiva e certificar-se de que sejam transmitidos organizao

Participar da formulao e aprovar o plano estratgico


Delegar o operacional Definir indicadores para acompanhar o desempenho da empresa

Acompanhar e analisar o desempenho da empresa


Recomendar e/ou decidir sobre medidas de correo

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O Papel do Conselheiro, em Resumo


Estratgia x gesto de operaes Gesto Operacional
Aplicar as melhores prticas operacionais

Estratgia
Criar vantagens competitivas sustentveis

fazer a coisa certa


Responsabilidade conjunta do Conselho e Diretoria Executiva
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fazer certo a coisa


Responsabilidade da Diretoria Executiva

O Papel do Conselheiro, em Resumo


Misso, Viso e Valores

Estratgia e Estrutura

Delegao Diretoria

Estabelecer a Misso e a Viso como orientao de base para as operaes atuais e desenvolvimento futuro Determinar os valores a ser observados por toda a empresa, levando em considerao perspectivas futuras Revisar e aprovar os objetivos da companhia e da empresa, assegurando tambm que estejam de acordo com a Misso, os Valores e necessidades dos acionistas e partes interessadas, servindo de base para a formulao do plano estratgico Estabelecer, apoiar e fazer cumprir as polticas corporativas

Avaliar oportunidades atuais e futuras assim como ameaas e riscos pertinentes ao ambiente externo, e as foras e fraquezas da empresa, vis-a-vis sua misso e objetivos Avaliar alternativas estratgias corporativas e financeiras, escolher e aprovar aquelas a serem seguidas e decidir sobre recursos, contingncias e meios de suport-las Aprovar planos de ao estratgicos para implementao da estratgia corporativa Assegurar que a Diretoria dispe da estrutura de organizao e competncias apropriadas para implementao do plano

Adotar medidores de desempenho para monitorar a implementao da estratgia, polticas, e planos de ao Assegurar que os procedimentos de controle internos so adequados para prover informao confivel para acompanhamento e controle do desempenho da empresa Delegar autoridade aos executivos, e monitorar a implementao de polticas, estratgias e planos de negcios Assegurar que sucessos e fracassos de gesto sejam comunicados aos executivos, assim como recompensas e sanses correspondentes

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O Papel do Conselheiro, em Resumo


Principais perguntas que o Conselheiro deve fazer:
Direcionamento estratgico: Onde dever estar a empresa no longo prazo? Mercados e produtos: em que mercados dever ela competir e com que produtos e servios? Vantagem competitiva: como pode nosso negcio ter melhor desempenho que os competidores nesses mercados? Riscos: esto os riscos potenciais identificados, analisados e considerados? Recursos: que competncias, ativos, finanas, relacionamentos, tecnologia, instalaes so requeridos para competir com vantagem? Capital humano: que tipo de recursos humanos so necessrios e como esto nossas polticas para sua atrao, desenvolvimento e reteno? Partes interessadas: quais so os valores e expectativas daqueles que exercem influncia sobre a empresa? Acionistas: estaro nossos acionistas recebendo o retorno adequado para seus investimentos
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Ciclo de Vantagem Competitiva e o papel do conselho


Conhecer

Fatores Crticos de Sucesso

Melhor capacitao

Melhores ativos

Fontes de Vantagem

Monitorar

Melhor Valor
para cliente

Vantagens Realizadas

Recompensas do Desempenho Satisfao


Lealdade Lucros Participao

Investimentos em Melhorias

Barreiras Imitao

Vantagens Perdidas pela Dinmica Competitiva

Monitorar

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Para pensar...
Na sua organizao...

Qual , e qual deve ser o papel dos Conselheiros? Como se inter-relacionam com a Diretoria Executiva? Como desenvolvida e comunicada a Viso?

Como desenvolvida e comunicada a estratgia?


H um plano de ao para sua implementao? Foram definidos indicadores de desempenho?

Os critrios para premiao esto bem estabelecidos?


Como esto participando os Conselheiros nesse processo?

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