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Sistema de Avaliao

PRODUTO
Prova Individual 2 Trabalhos em grupo.

PROCESSO
Leitura Estudo Freqncia / Pontualidade Participao em aula e nos trabalhos em grupo Atitude

CONCEITOS
Excelente Bom Regular
4/26/2014 Insuficiente 1

Um pouco de histria
Guerra da independncia dos EUA. (1781 )
12000 soldados Britnicos , e os suprimentos vitais ?

Rommel - Batalha ganha pela intendncia. Guerra do Golfo 500.000 soldados + 500.000 toneladas de equipamentos por via Area. 2,3 milhes de toneladas transportados por Mar.

4/26/2014

Logstica Militar
Prcis de lrt de la guerre ( The art of War) Frana 1836 , Baron Henri de Jomini. Estratgia + Ttica + LOGISTICA. Logstica = Comida + Armas a serem transportada no campo de batalha.

4/26/2014

Logstica Empresarial
Logstica at 1980 era parte de uma Estratgia de Marketing. Transporte + Armazenagem , dependendo de uma estratgia de penetrao de mercado , posicionamento e segmentao. Meados da dcada de 80- fabricantes e Varejistas comeam a utiliz-la para obter uma Vantagem Competitiva sustentvel. Varejistas tentam controlar total ou parcial os canais de Marketing.
4/26/2014 4

POR QUE ESTUDAR LOGISTICA ?


Globalizao crescente da economia.

4/26/2014

POR QUE ESTUDAR LOGISTICA ?


Globalizao crescente da economia.

4/26/2014

POR QUE ESTUDAR LOGISTICA ?


Diversificao da produo. Maior competio entre empresas. Presso para reduzir custos. Local de produo no o local de consumo.

4/26/2014

O QUE LOGSTICA EMPRESARIAL?


NECESSIDADES DO MERCADO:

OS PRODUTORES E CONSUMIDORES ESTO DISPERSOS GEOGRAFICAMENTE, NECESSITANDO DE MEIOS DE DISTRIBUIO DOS SEUS PRODUTOS E SERVIOS ;
AS PESSOAS PROCURAM REDUZIR OU AT ELIMINAR :

AS DISTNCIAS OS CUSTOS O TEMPO O STRESS

AS PESSOAS GOSTAM DE PRODUTOS E SERVIOS INOVADORES AS PESSOAS QUEREM FLEXIBILIDADE PARA A MUDANA CONSTANTE

QUALIDADE DE VIDA

4/26/2014

DEFINIO DE LOGSTICA EMPRESARIAL


A LOGSTICA EMPRESARIAL O
PROCESSO DE TROCA DE INFORMAES QUE COMPRA RECURSOS, PRODUZ E DISTRIBUI

PRODUTOS E SERVIOS,

DE DETERMINADOS LOCAIS PARA OUTROS, QUANDO E ONDE ESTES SO NECESSRIOS, NO SENTIDO DE ATENDER AOS DESEJOS DOS CLIENTES.

4/26/2014

Ambiente logstico atual


Ambiente externo.
Globalizao.
Escala mundial.

Mudanas de natureza da fora de trabalho.


Blocos.

Tecnologia.

4/26/2014

B2B. T2T. Internet GPS


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Rupturas dirias.

4/26/2014

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Auto-Id
Tecnologia aberta que permite identificao de cada unidade de pea (Certido de Nascimento). Utiliza o RFID que identifica as peas de forma unitria com ondas de rdio, no havendo necessidade de contato visual nem humano. Informao Real-time armazenada e enviada via internet. uma tecnologia aberta, baseada em padres.
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RFID
O leitor de RFID emite ondas De rdio.

As ondas de rdio Excitam a antena e Tag retorna o nmero Do EPC (nico).

4/26/2014

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Materiais utilizados

Circuito integrado - TAG

Antena de leitura do RFID

4/26/2014

RFID- CI (TAG) montado na 14 antena.

RFID operando no CD da XEROX

4/26/2014

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EPC- Eletronic Products Control


O EPC pode catalogar mais de 1,3 x 10^16 itens discretos anualmente (aproximadamente o nmero de gros de arroz consumido globalmente cada ano).

4/26/2014

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EPC- Eletronic Product Control.

4/26/2014

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Leitoras de RFID nos Centros de distribuio e nas Bases Operacionais


RECEBIMENTO EMPILHADEIRA
LEITORA DAS PRATELEIRAS

ESTEIRA COM EMBARQUE 4/26/2014 LEITORA DE MATERIAL

LEITORAS DE ENTRADA 18

Leitores de RFID detectam o EPC de cada objeto e ento conectam com

a rede onde encontram mais informaes detalhadas

Passo 1 -EPC Cada objeto tem o seu nmero de identificao (Cdigo de 96 bits). Passo 2- Leitoras de RFID Leitoras emitem ondas de radio que ativam o RFID que envia o seu nmero EPC. Passo 3 O nmero enviado via internet para um servidor que possui informaes muito mais detalhadas sobre aquele EPC, tais como localizao, preo , histrico de embarques.

Objeto fsico com o nmero do EPC. RF


4/26/2014

Sistema de leitura.

ONS

Internet

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Public announcements and expert forecasts suggest a huge growth in B2B Exchanges
Volume (Millions of U.S. Dollars)

Global B2B Volume Projections


$6,000 $5,000 $4,000 $3,000 $2,000 $1,000 $0 2000
North America Europe APJ All Others

$5,950

$3,600

$1,900 $919 $433 2001 2002 2003 2004

YEAR
20

4/26/2014

Source: B2B to reach $8.5 Trillion by 2005(Gartner) April 2001, BAH Analysis

Ambiente logstico atual


Terceirizao
Variabilizar custos fixos. Potencial de reduo.

4/26/2014

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Ambiente logstico atual


Foco em resultados aprimorando o gerenciamento.
Supply Chain Management

4/26/2014

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Ambiente logstico atual


Preocupaes ambientais.
Logstica reversa . ISO14000.

4/26/2014

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Ambiente logstico atual


Ambiente interno.
Foco na qualidade e no servio.
Fidelizacao do cliente. Parceria cliente / fornecedor. ISO9000.

4/26/2014

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Importncia da Logstica.
lucro Marketing
logstica Overhead Matrias prima Mo de obra
4/26/2014

Lucro Marketing logstica Tarifas Overhead Matrias primas Mo de obra


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Mdia EUA de custo logstico .


percentagem /vendas
2,88% 2,09% 0,55% 0,4 % 2,32% 26 8,24%

Transporte Armazenagem Processamento do pedido Administrao Custo do Estoque 4/26/2014 total

PIB por Pas.

4/26/2014

27

Gastos transporte e distribuio nos EUA

4/26/2014

28

Gastos de logstica relativo ao percentual do PIB Americano.

4/26/2014

29

Onde se Gasta os 10% ?

4/26/2014

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A LOGSTICA E O IMPACTO FINANCEIRO


Margem Bruta $ 50 Lucro Liq $5 Margem Liq 5% Vendas $ 100

Receita Vendas $ 100

Custo Fabricao $ 50

Despesas $ 40 Custos Variveis $ 20

+
Custos Fixos $ 20

R.O.A 10 %

Impostos $5

Giros Ativo 2,0 4/26/2014

Vendas $ 100 Ativo Total $ 50

Estoques $ 15

+
Ativo Circ. $ 25 Contas Receber $8

+
Ativo Fixo $ 25

+
Caixa31 $2

Vantagem competitiva
Clientes
Busca benefcios a preos aceitveis

Companhia
Valor

Concorrente
Valor

Ativos & utilizao


4/26/2014

Diferenciais de custo.

Ativos & utilizao


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CONCEITOS DE OPERAES
CONCEITO DE ECONOMIA DE ESCALA:
+ CUSTO / QUANTIDADE

CF
QF QTDE +
33

GERENCIAR TECNOLOGIA
INOVAO DE PROCESSOS:
LEARNING CURVE
+ ESCALA DE CUSTOS

ESCALA DE VOLUME / TEMPO

34

Vantagem competitiva
Vantagem em produtividade (Curva de Experincia =Economia de Escala + Curva de Aprendizagem ).
140 120 100 80 60 40 20
4/26/2014

0 1000

35

5000

7500

10000

20000

40000

CUSTO ABC ACTIVITYBASED COSTING


Concluso:
Custeio tradicional: R$ 104,40. Custeio por atividade: R$ 147,80. Custeio por unidade Efeito do tamanho de lote sobre o custo unitrio .

Sistemas tradicionais Custeio ABC 1 10 100 1000 Tamanho do lote 10000


36

4/26/2014

Vantagem competitiva
Vantagem em valor.
Commodity X Diferenciao.

4/26/2014

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Logstica de Materiais X Servios


MATERIAL SERVIO

100% 50%

50%

100%

Posto de Gasolina Self Service 0% Leasing de um Carro Restaurante Cuidados Hospitalares Pagamento de Impostos
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Vantagem competitiva
Objetivo estratgico da logstica de marketing.
Vantagem em valor

Lder em servios.

Lder em custos e servios

Mercado de commodities

Lder em custo

4/26/2014

Baixa Alta Vantagem em produtividade

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Cadeia de valor- Michael Porter.


Atividades de Apoio

Vantagem competitiva
Infra-estrutura da Companhia Gerenciamento de RH

Atividades Estratgicas mais barato e melhor

Logstica de entrada

Logstica Marketing Assistncia Operaes de e tcnica sada Vendas

4/26/2014

Atividades Primrias

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MARGEM

Desenvolvimento de tecnologia Aquisio

Vantagem competitiva
Oportunidades de alavancagem logsticas:
Vantagem em Valor.
Servio personalizado Estratgia canal de distribuio Relacionamento com os clientes

Lder em custos e servios Vantagem em Produtividade


Co-produo integrao da produo
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Utilizao da capacidade
4/26/2014

Giro do ativo

Aumento da Escala

4/26/2014

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Co-produo integrao da produo

4/26/2014

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Utilizao da capacidade / Giro do ativo

4/26/2014

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Faturamento por rede de Varejo

4/26/2014

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Escala X Lucratividade

4/26/2014

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Supply Chain Management


Fase 1- Indepent supply-chain entities.

Fornecedores

Suprimentos

PCP

Distribuio

Clientes

4/26/2014

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CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Previso venda (+) SKUs (+) Lanamentos (+) Promoes (+)

Marketing

Produo

Logstica(PCP+ Compras+ Distribuio).

Vendas

Tam.do Lote (+) Setups (-) SKUs (-) Eficincia (+) Qualidade (+) Recursos (+) Custo (-) Especificaes (+)

Finanas
Estoques (-) Recursos (-) Preo / Margem (+)

Mix de venda (+) Fast moving Estoques (+) Recursos (+) Servio (+) Previso venda (-) Preo/Margem (-) 48 (Descontos)

Supply Chain Management


Fase 2 Integrao interna.

Fornecedores

Suprimentos

PCP

Distribuio

Clientes

4/26/2014

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Supply Chain Management Fase 3 Supply-chain integrado.


Trocar o foco de orientada no produto servio para orientada No cliente.

Fornecedores

SupplyChain interno

Clientes

4/26/2014

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Fases da Logstica
1 Fase Sub-sistemas otimizados. Pulmo.
Estoque Estoque Estoque

FABRICAO

CENTRO DE DISTRIBUIO

VAREJISTA

4/26/2014

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Fases da Logstica
2 Fase.
Integrao rigida entre sub-sistemas. Otimizados dois-a-dois.

Fabricao

Centro de distribuio

Varejista

4/26/2014

52

Fases da Logstica
3 Fase.
Integrao flexvel. Subsistemas otimizados globalmente. Adaptvel a alteraes externas.

4/26/2014

53

Fases da Logstica
4 Fase.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Em alguns casos j no se distinguem claramente as fronteiras.

4/26/2014

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Cadeia Logstica Automotiva


Cadeia logstica tradicional
Consumer Dealer GM Plant Suppliers (Retail)
Order
GM

Part schedule

Order Deliver

Pick-up

Part delivery

Cadeia logstica Integrada


Internet Customer
Customer profile / select dealer Configure the car Choose payment options Locate the car

Blue Macaw plant Co-located site (GM + Integrated suppliers)

Parts schedule Pre-approval

BGM
Order the vehicle Payment receipts

GM

Parts delivery
Pay vehicle

Banks

Direct Invoice Logistics

Deliver

Dealer

4/26/2014

Personalize vehicle and provide services

Logistics

DC
Pay Dealer Commission

Major Components (Systems): Cockpit Seats .

SILS - Supply In Line Sequence (Just In Time)

Small parts

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Alianas e Parcerias Estratgicas


4/26/2014 COOLING SYSTEM SEATS, HEADLINER & DOORS EXHAUST SYSTEM LIGHTING TOOL KIT COCKPIT TIRE & WHEEL SUSPENSION SYSTEMS FUEL TANK BRAKE & FUEL LINE - BUNDLE GLASSES INJECTED PLASTIC PARTS SMALL STAMPINGS CARPETS & INSULATION AIR FILTER FASTENERS VALEO TRMICO LEAR CORPORATION ARVIN ARTEB BOSAL-GEROBRS SIEMENS-VDO GOODYEAR DO BRASIL DELPHI CHASSIS SYSTEMS SOPLAST / IPA BUNDY BRASIL SANTA MARINA / SEKURIT PELZER SYSTEMS POLYPROM INYLBRA SOGEFI ( FRAM ) FSM / FANAUPE 56

Cadeia Logstica.
Fbrica de fibras. Tecelagem. Camisa. Distribuidor. Varejista.
4/26/2014

Cliente final
57

CADEIA LOGSTICA
PRINCIPAIS ELOS & FLUXOS DA CADEIA LOGSTICA
PROD/SERV

FORNECEDOR

FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

VAREJO

CLIENTE

INFORMAES
4/26/2014 58

FUNES OPERACIONAIS ENVOLVIDAS NA CADEIA LOGSTICA


A LOGSTICA PARA QUALQUER ORGANIZAO
PROD/SERV
Distribuio Fsica
COMPRAS

VENDAS

FORNEC.

ADM. MATER

PRODUO

CANAIS DE DISTRIB.

CLIENTE

DISTRIB.

Fbrica

4/26/2014

INFORMAES

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Cadeia Logstica.
Entidade nica , no fragmentada.
Compras , Fabricao , Distribuio e Vendas.

Deciso Estratgica - Suprimentos Estoques = Mecanismos de Balanceamento em ltimo recurso. Integrao e no interface.
4/26/2014 60

Cadeia Logstica.
No integrao Vertical. Foco no Core Business. Vantagem diferencial - manter Adquirir externamente.
Apple Computers - 93% do custo .

QUAL A GRANDE IMPLICAO DESTES CONCEITOS ?


4/26/2014 61

Cadeia Logstica.
COMPETIO REAL DEIXA DE SER ENTRE EMPRESAS E PASSA A SER ENTRE CADEIAS DE SUPRIMENTOS .

4/26/2014

62

Cadeia Logstica.
Alguns casos de sucesso:
Fornecedores de componentes eletrnicos de Taiwan. Fabricantes Italianos de mquinas de produo. Indstria de Calados dos Rio Grande do Sul.

4/26/2014

63

TIPOS CADEIAS DE SUPRIMENTOS


Tradicional Reduzida E-Shopping EPOS VMI

4/26/2014

64

Tradicional

Cliente

varejista

Atacadista

CD

Fabricante

Fluxo de Informao uptream Fluxo de Materiais downstream


4/26/2014 65

Cadeia Reduzida

Cliente

Atacadista

CD

Fabricante

Fluxo de Informao uptream


Fluxo de Materiais downstream
4/26/2014 66

E-Shopping

Cliente

Fabricante

Fluxo de Informao uptream Fluxo de Materiais downstream


4/26/2014 67

EPOS- Eletronic Point of Sales ou PDV- Ponto de Venda.

Cliente

varejista

Atacadista

Fabricante

Fornecedor

Fluxo de Informao uptream Fluxo de Materiais downstream


4/26/2014 68

VMI- Vendor Managed Inventory

Cliente

varejista

Atacadista

Fabricante

Fornecedor

Fluxo de Informao uptream Fluxo de Materiais downstream


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OPORTUNIDADES DE TRADE - OFF LOGSTICO

Fornecedores
Reduo do Lead Time entrega Reduo do estoque de segurana

Prioridade na Entrega - Hora Marcada

Aumento da Credibilidade

Reduo do estoque de segurana

4/26/2014

Aumento no volume de compras


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OPORTUNIDADES DE TRADE - OFF LOGSTICO

Operaes
Otimizao de Gargalos Aumento na capacidade produtiva

Flexibilidade no atendimento da demanda

Reduo de Perdas

Aumento do volume produzido

4/26/2014

Aumento do faturamento

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Trade-off Vendas Perdidas X Transporte & Estoque.

4/26/2014

72

Trade-off Estoque X Custo Transporte

4/26/2014

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Fluxo Direto Depto / Obra (Antes da Terceirizao)


VECULOS FORNECEDOR SUB-OCUPADOS Depto / Obras

4/26/2014

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Fluxo Centralizado (Terceirizao)


FORNECEDOR TRANSFERNCIAS PROGRAMADAS Operador Logstico CARGA CONSOLIDADA

DEPTO / OBRAS

4/26/2014

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Suprimentos - Armazenagem e Movimentao


Paraguai
Santa Rosa

Santa C atarina
Trs Passos Erechim CAMPAN HA Palmeira da Misses Passo Fundo Vacaria Cruz Alta

Santo ngelo

Argentina

VIN HEDOS MISSES PLAN ALTO N ova Prata

SERRA METROPOLITAN A Taquara

Bento Gonalves Cax ias do Sul

Gravata Porto Alegre

Uruguai

La

go

do

sP a to

Trs Passos Erechim Santa Rosa CAM PAN HA Palmeira da M isses Passo Fundo Vacaria Cruz Alta VIN HEDOS M ISSES PLAN ALTO N ova Prata SERRA M ETROPOLITAN A

Santo ngelo

Bento Gonalves Cax ias do Sul

Taquara

Gravata Porto Alegre

4/26/2014

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Suprimentos - Armazenagem e Movimentao


ABRANGNCIA DE REA DA MERCURIO LOGSTICA EM RELAO A RGE

Trs Passos Erechim Santa Rosa CAM PAN HA Palmeira da M isses Passo Fundo Vacaria Cruz Alta VIN HEDOS M ISSES PLAN ALTO N ova Prata SERRA M ETROPOLITAN A

Santo ngelo

Bento Gonalves Cax ias do Sul

Taquara

Gravata

4/26/2014

Porto Alegre

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Suprimentos - Armazenagem e Movimentao

Situao dos almoxarifados Prprios

4/26/2014

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Nvel de Estoques
Evoluo de Estoques
R$7.500.000,00 R$6.000.000,00 R$4.500.000,00 R$3.000.000,00 R$1.500.000,00
Dez/99 Mar/99 Jun/99 Jan/99 Mai/99 Fev/99 Abr/99 META

R$0,00

4/26/2014

79

Custo com Frete


0,106

0,100
0,075

0,096

0,061

0,050
0,025 0

Jun97/jun98

Jun98/jun99

Jun99/jun00

Realizado
Obs.: valor percentual sobre o faturamento lquido

4/26/2014

80

Trade-off Estoque X Vendas perdidas

4/26/2014

81

Trade-off Custo de Produo X Estoque

4/26/2014

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OBJETIVOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL


A LOGSTICA EMPRESARIAL TEM COMO OBJETIVO PROVER O CLIENTE COM NVEIS DE SERVIOS DESEJADOS.

A META DA LOGSTICA EMPRESARIAL ATENDER O NVEL DE SERVIO DEFINIDO PELA EMPRESA, AO MENOR CUSTO POSSVEL, MAXIMIZANDO LUCRATIVIDADE
4/26/2014

E A CONTINUIDADE DO NEGCIO.

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NVEL DE SERVIO LOGSTICO

O que ?
o ndice que mede a consistncia do processo logstico, ou seja,

como que uma

empresa capaz de atender as especificaes

negociadas com os clientes.

Quanto maior o nvel de servio oferecido, mais recursos so


necessrios.

4/26/2014

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PROCESSO LOGSTICO

Definio
o conjunto de atividades operacionais executadas por qualquer organizao, desde o momento que um cliente tem a necessidade de entrar em contato com ela, passando pelo momento que ele paga a fatura at o ps- vendas !

Nvel Servio Logstico = Produto e Quantidade Certa + Lugar e Tempo Adequado + Custo timo + Sem Stress
Estas atividades devem ser executadas com o foco do cliente.

prestado antes, durante e depois do ato de comprar.


4/26/2014 um fator importante na diferenciao da empresa.
85

NVEL DE SERVIO LOGSTICO


METODOLOGIA
Identificar os requisitos chave para os servios - o que mais valorizado pelo seu cliente ? Priorizar com o foco do cliente os requisitos chave. Descobrir a performance do melhor fornecedor, do principal concorrente e da sua empresa. - especificaes, atuao da concorrncia Avaliar sua performance frente as especificaes e frente a performance do seu concorrente - gaps Definir objetivos para o nvel de servio Projetar o processo logstico adequado Definir indicadores de performance - gerenciamento Definir ciclo de acompanhamento
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INDICADORES DO PROCESSO LOGSTICO


CARACTERSTICAS IMPORTANTES
POUCOS INDICADORES & SIGNIFICATIVOS FCEIS DE MEDIR PELA ORGANIZAO

PRINCIPAIS APLICAES
AVALIAR A MELHORIA DOS PROCESSOS LOGSTICOS AVALIAR A EFICCIA DAS ESTRATGIAS LOGSTICAS

TIPOS
INDICADORES DO NVEL DE SERVIO AO CLIENTE
SERVIOS PERCEBIDOS PELO CLIENTE

INDICADORES DO PROCESSO LOGSTICO


TEMPOS DOS CICLOS OPERACIONAIS CUSTOS / UNIDADE ENTREGE QUALIDADE TOTAL PERCEBIDA 4/26/2014 87

Avaliao da Qualidade de Fornecedores


Pontuao por empreiteira
4 3,5

NOROESTE PROCEL SCHUCH MISSES MERCRIO METROPOLITANO ' SERRA JOBEL SERRA MERCRIO PLANALTO TIARAJU

Pontuao acumulada

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0


Maio Janeiro Fevereiro Maro Abril

Ms
4/26/2014 88

Avaliao da Qualidade das Matrias-primas.


Lotes Reprovados na Inspeo de Recebimento
250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0
ja n/ 03 fe v/ m 03 ar /0 3 ab r/ 0 m 3 ai /0 3 ju n/ 03 ju l/0 ag 3 o/ 03 se t/0 3 ou t /0 no 3 v/ 0 de 3 z/ 03

10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% % devolvidos Lotes Reprovados Total inspecionado

4/26/2014

89

JUMBO LIGHT

4/26/2014

90

4/26/2014

91

A sala Management Cockpit

4/26/2014

92

Relacionamento com Fornecedores


Duas formas: Orientao Competitiva (Competitive Orientation). Orientao Cooperativa (Cooperative Orientation).

4/26/2014

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Supply Chain Management


ORIENTAO COOPERATIVA.
Empresa compradora e fornecedora so parceiras. Poucos fornecedores por item 1 ou 2. Comprometimento a longo prazo.
FORNECEDOR REPASSA POUCOS AUMENTA O FORNECEDOR GANHA REDUO FORNECE- VOLUME DE REDUZ REPETIBILIPARA DORES COMPRAS CUSTO DADE O PREO
4/26/2014 94

O Ciclo Virtuoso.

Supply Chain Management


Comprador troca mais informaes Com o fornecedor Sobre futuras compras.

Analise de valor Com diviso dos Ganhos.

Maior visibilidade Permite forecast Confivel da demanda.

Cooperao no desenvolvimento do Produto.


4/26/2014

Operao em Conjunto pode vir a Permitir liberao de Inspeo de recebimento.

O comprador sugere Maneiras de melhorar A produo do Fornecedor.


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Aliana Estratgica
Significa
Relacionamento entre empresas.

Qual o objetivo
Cooperam para:
Produzir mais valor. Custos baixos.

4/26/2014

96

Aliana Estratgica
Custo Total X Preo.

4/26/2014

97

Aliana Estratgica
Princpios Bsicos
Escolha do Associado critica.
Normas organizacionais (cultura). Preos.

Reduo da base de Fornecedores.


Custos de produo. Entendimento. Coordenao (TI-B2B).
4/26/2014

CURVA DE EXPERINCIA
140 120 100 80 60 40 20 0 1000 5000 7500 10000 20000

98
40000

Aliana Estratgica
Princpios Bsicos.
Alinhar a todos os fornecedores A.
Fornecedores com maior impacto no custo de aquisio.

4/26/2014

99

Aliana Estratgica
R$ (x1000) 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 918 777 671 624 1869 4554 Maiores contas 2003

467 465 416 411 362 280 276 268 223 219 172 128 127 125

RICARDO & CIA

SIEMENS LTDA

SIEMENS MET.

INDASUL

CONVENTOS

KRUGER

MARIANI

TOZZINI

TRAFO

SISGRAPH

ALSTON

SODEXHO

4/26/2014

DELMAR

LACTEC

LAELC

VIGOR

SELT

WEG

CBA

CEEE

100

OBJETIVOS DE FORMAR PARCERIAS / ALIANAS


APROVEITAR O KNOW-HOW DOS MELHORES DO MERCADO MELHORAR A QUALIDADE DOS PRODUTOS & SERVIOS GANHAR EFICINCIA OPERACIONAL BUSCAR FLEXIBILIDADE DE TEMPOS / CAPACIDADES / ETC

TRANSFORMAR CUSTOS FIXOS EM VARIVEIS


OBJETIVOS DA TERCEIRIZAO

AUMENTAR O FOCO NO CORE BUSINESS DA EMPRESA

APROVEITAR GANHOS DE ESCALA ( CUSTOS, TEMPOS, ETC)


APROVEITAR CAPACIDADES OCIOSAS
101

Aliana Estratgica
Palavras chaves.
Desafio. Comprometimento.

Ligaes intercompanhia so
Amplas. Profundas. Incomparveis.

4/26/2014

102

Aliana Estratgica
Case - Placa de Circuito impresso.
Componentes SMD X Componentes Convencionais.

4/26/2014

103

Aliana Estratgica
nfase no custo total e no no preo baixo. Foco no ciclo mais curto e no em tempos de respostas menores. Maiores benefcios advm da Melhoria Continua (KAIZEN) .

4/26/2014

104

Aliana Estratgica
ENFIM
SUBSTITUIR CONTRATOS POR

COMPROMETIMENTOS
MAIS FORTES. Capacidade restrita do contrato (atividade interempresas).

4/26/2014

105

Supply Chain Management


ORIENTAO COMPETITIVA.
Jogo de ganho 0 (zero). A medida que um lado ganha o outro perde. Vantagens de curto prazo em detrimento do comprometimento de longo prazo (long term relationship business).

4/26/2014

106

Supply Chain Management


EMPRESA FORNECEDORA
Presso por aumento de preos por diferentes nveis de qualidade , flexibilidade e servio.

EMPRESA COMPRADORA

Obter o melhor preo ao menor nvel necessrio a sobrevivncia. Pedidos altos durantes os picos de demanda.

4/26/2014

Pedidos zerados durante 107 recesses.

Supply Chain Management


Orientao Competitiva.
Vence a parte com maior poder de barganha.

Volume de compras representativo das vendas. Produto ou Servio Standard. Muitos substitutos disponveis.
4/26/2014 108

GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
Q = NVEL DE ESTOQUE
LEAD-TIME DE PRODUO OU FORNECIMENTO LOTE ECONMICO DE COMPRA OU DE PRODUO

EST. DE SEGURANA

TEMPO

PONTO DE PEDIDO OU PRODUO


NOVO PEDIDO/COMPRA OU PRAZO DE FABRICAO 109

Supply Chain Management


Efeito Forrester ou chicote.
Vrios membros na cadeia agindo independentemente. Pouca informao. Estoques independentes a cada fase agem como reservas que distorcem e ampliam os requisitos. Pequenas vrias variaes resultam em uma demanda ampliada,ESCONDENDO a verdadeira demanda.

4/26/2014

110

Variaes da demanda.

4/26/2014

111

Supply Chain Management


EFEITO FORRESTER.
VAZO 1 LITRO POR HORA. TANQUE 1000 LITROS DE AGUA. VAZO 100 LITROS POR HORA

4/26/2014

112

Supply Chain Management


EFEITO FORRESTER.
VAZO 100 LITROS POR HORA. TANQUE 1000 LITROS DE AGUA. VAZO 1 LITRO POR HORA

4/26/2014

113

Supply Chain Management


ESTOQUE EM CONSUMO REPOSIO DO ESTOQUE PONTO DE PEDIDO

PRODUO

REFINARIA

ENVASADOR

DISTRIBUIDOR

CONSUMIDOR

4/26/2014

114

EFEITO CHICOTE
NIVEL DE CAPACIDADE EXIGIDA 160%

100% TEMPO

40%

4/26/2014

115

Supply Chain Management


EFEITO FORRESTER- CHICOTE Case Miliken. Case Bhs- substituir...
SUBSTITUIR ESTOQUE POR INFORMAES

4/26/2014

116

Supply Chain Management


MUDAR O PONTO DE PENETRAO DO PEDIDO.

4/26/2014

PEDIDO DE COMPRAS

117

Supply Chain Management


FORECASTING ?

Muitas organizaes vem-se foradas a se antecipar a estas exigncias por meio de prognsticos , J que no tem uma percepo clara do mercado final.
Martim Christopher

4/26/2014

118

Supply Chain Management


PONTO DE PENETRAO DO PEDIDO

ORIENTADO POR PREVISES

ORIENTADO PELA DEMANDA

4/26/2014

119

GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES


OBJETIVOS
Reduzir a quantidade estocada e o custo anual de
manuteno do inventrio

Possibilitar nveis de servio elevados


Mxima disponibilidade nos pontos de venda alto ndice de atendimentos conforme os requisitos

Minimizar os custos operacionais de separao de pedidos e transporte


120

RAZES PARA NO MANTER ESTOQUES


Reduzir valor do capital imobilizado Reduzir a necessidade de ativos - prdios, equipamentos Reduzir custos de: obsolescncia

armazenagem e movimentao
gesto avarias e perdas

seguro dos produtos


Forar eficcia na determinao da demanda

TODO ERRO GERENCIAL ACABA EM ESTOQUE !!!

4/26/2014

121

RAZES PARA MANTER ESTOQUES


Melhorar o nvel de servio - disponibilidade Minimizar custos de vendas perdidas - perda lucro Eliminar custos por atraso - transporte / processamento Economia escala - menor custo produo e compras

Proteo contra:
aumentos de preo - flutuaes do mercado incertezas da demanda

atrasos no ressuprimento
baixo nvel de servio dos fornecedores contingncias - greves, enchentes etc
122

Supply Chain Management


Qual o desafio ?
O desafio para a cadeia de abastecimento encontrar meios de empurrar o ponto de penetrao dos pedidos o mais longe possvel cadeia acima.

4/26/2014

123

INICIATIVAS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.


8 Grandes Iniciativas.
Material Requirement Planning (MRP). Manufacturing Resources Planning (MRP II). Enterprise Resources Planning (ERP). Resposta Rpida. Vendor-Managed Inventory (VMI). Supply-Managed Inventory (SMI). Efficient Consumer Response. (ECR). Colaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR).
124

4/26/2014

RESPOSTA RPIDA
Sincronizar comprador e vendedor. 1986 via EDI (Eletronic Data Interchange).

EDI Comprador Cdigo de Barras Padro. Vendedor

4/26/2014

125

CIRCULO DE REFORO POSITIVO


MAIS LUCRO PARA O VAREJISTA.
MENOR ESTOQUE PARA O VAREJISTA

MAIS NEGCIOS PARA O FORNECEDOR


MENOR INCIDENCIA DE FALTA DE ESTOQUE

MAIS RECEITA DE VENDAS MAIS LUCRO PARA O FORNECEDOR

RESPOSTA RAPIDA

CUSTOS MAIS BAIXOS

POSSIBILIDADE 4/26/2014 DE PREO MAIS ALTO

MELHOR UTILIZAO DA CAPACIDADE DE PRODUO E LOGISTICA

MAIS INVESTIMENTOS NA CONSTRUO DA MARCA

MAIS CONSUMIDORES ATRADOS

126

Breve histrico- LEC

LEC
LEC

2 DS H

Limites da Empresa.

Custo Total= Q/2* (H) +D/Q*(S)


C u s t o A n u a l

LEC Custo de Manuteno dos Estoques Q/2 * (H). Custo de pedido =D/Q* (S) Tamanho do lote
127

26/04/2014

Breve histrico MRP Material Requirement Planning.

MRP LEC

Limites da Empresa.

26/04/2014

128

MRP
Previso de vendas. Pedidos em carteira. Peas de reposio.

Telefone 1000 ps.


Planejamento mestre de produo autorizado

Telefone 1500 ps.


Outras fontes de necessidade

Transaes de Estoque.

Dados do estoque

Lista de Materiais Exploso do MRP

Projeto de Engenharia e de processos.

Carcaa plstica- 100 Placa de CI50 Cabo telefnico- 100


Planejamento das necessidades de materiais.

Pai telefone

Filho Carcaa plstica- 1 Placa de CI1 Cabo telefnico. 2


Pedidos de compra de 129 fornecedores.

26/04/2014

Carcaa plstica- 2500 Placa de CI2500 Cabo telefnico- 5000

MRP
Como avaliada a capacidade de fabricao? Existe limite?

26/04/2014

130

CRP Capacity Requirements Planning.


O nmero de pessoas da produo suficiente? A capacidade das mquinas atendem a demanda.

26/04/2014

131

Breve histrico - MRPII Master Resources Planning.


MRPII= MRP + CRP

MRP II MRP LEC

26/04/2014

Limites da Empresa.

132

ERP
WMS
Como esta o meu estoque? Qual a acuracidade? Em qual endereo deve ser estocado este item? Como esta meu nvel de servio de transporte? E o meu custo de TMS transporte? Como esto minhas Vendas?

SD
Meu cashflow permite este nvel de investimento?

FI
Como Contabilizar? Como ficam os Impostos? E os meus custos?

CI

26/04/2014

133

Breve histrico -ERP Enterprise Requirements Planning.


ERP MRP II MRP LEC

Limites da Empresa.

26/04/2014

134

SAP/R3
Soluces integradas
SD Vendas e Distribuico MM Gerenc.de Materiais FI Contabilidade Financeira CO Controladoria

Funcionalidades sofisticadas

Arquitetura Cliente/Servidor Sistemas abertos

PP Plan. da Produo

R/3
Cliente / Servidor ABAP/4
HR Recursos Humanos IS Soluces Setoriais

AM Ativos. Fixos

QM Controle de Qualidade

PM Manuteno da Planta

PS Gerenc. de Projetos OC Comunicao

Desenhado para todo tipo de negcios

Modelo de dados empresariais


26/04/2014

Multinacional

135

Sistema R/3
Sales & Distribution : A soluo completa para o gerenciamento integrado de todas tarefas para vendas, faturamento e expedio.
Materials Management : O processo completo de compras, com suporte integrado de resultados e planejamento de produo. Production Planning : O sistema de PCP ajustvel para todos os tipos de produo com suporte integrado de resultados e do gerenciamento de compras. Quality Management : O sistema para o controle da qualidade assegurada em todas as reas da cadeia logstica. Plant Maintenance : A soluo independente de indstria para a administrao da manuteno de sistemas produtivos.
MM SD

PP

QM PM HR

Sistema R/3
Human Resources Management : Desde o processamento integrado de administrao RH, gerenciamento de tempo e despesas de viagens at a folha de pagamento. Human Resources Planning : Planejamento organizacional, posicionamento, desenvolvimento educacional e controle do custo de pessoal em um sistema totalmente integrado.
SD MM

PP

QM PM HR

VMI
V - Vendor M - Managed I - Inventory Vendedor. Gerenciando. Estoque

PRODUTOS/SERVIOS

INFORMAO
26/04/2014 138

Reposio tradicional de Estoque.


Manual, high latency, sem visibilidade Global. You
Roda o planejamento

Supplier

Criar POs

Criar ordem de produo feedback

Recebe itens Verifica o recebimento e efetua o pagamento da nf.

Embarque Dos itens

Envia nf

Devido ao aumento da complexidade das cadeias de suprimento, os custos de reabastecimento da forma tradicional esto aumentando significativamente.

Reposio Automtica de Estoques


Reduo dos estoques atravs do VMI

You
Supplier
VMI Agreement - Estabelece poltica de estoques. VMI - Acordo

Permite visibilidade do Estoque.

Compartilha informaes sobre nveis de estoque onhand e estoque de segurana com fornecedores.

Verifica o status do estoque. Recebe os itens. Embarca os itens.

Transfere responsabilidade de reabastecimento para os fornecedores.

Paga

Otimiza o tempo de ciclo de fulfillment. Processo de reabastecimento automtico.

Vendor Managed Inventory


Verificando os Reabastecimentos
Sugere Quantidade de Reabastecimento: A quantidade recomendada para reabastecimento pelo VMI igual a [Estoque max (on-hand + PO + em transito + Recebidos) Quantidade de Reabastecimento: A quantidade que a empresa quer liberar para reabastecimento.Deve ser menor que a quantidade sugerida de reabastecimento. Quantidade em processo: A quantidade j liberada para reabastecimento.

Vendor Managed Inventory


Inventory Status
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

on-hand = 0; on-order qty *= 0


on-hand < minimum; on-order = 0 minimum <on-hand < maximum; on-order = 0 minimum < on-hand + on order < maximum ; on-hand < minimum on-hand < minimum and onhand + on-order > maximum on-hand > maximum; on-order = 0 on-hand = 0 ; minimum < on-order < maximum
* on-order quantity = Requisitions + PO + In transit + Receipt

Vendor Managed Inventory


Estratgias derivadas do VMI: Vendor - Managed Replenishment. Retailer - Managed Inventory (RMI) Comprador tem que aprovar o embarque do fornecedor. Pouco Usado por que o varejista tem poucos recursos humanos.

Co - Managed Inventory. Scan based trading.

143

Supplier-Managed Inventory.
Gerenciamento do Estoque do fornecedor. O cliente determina e acompanha o montante de estoque em poder do fornecedor.

144

145

FORNECEDOR

ECR- Efficient Consumer Response Inicio 1992 (USA).

PDV-Ponto de Vendas, ou EPOS- Eletronic Point of Sales. FABRICANTE ATACADISTA VAREJO

Reposio continua

Reposio continua

146

Surge ento o ECR americano estimando economias de US$ 24 Bi/ano , sendo a Reposio Contnua 38% destas economias.
Estratgias ECR

Efficient Store Assortment


Aumentar a produtividade do espao de venda Customizar planogramas para a rea de vendas da loja

Fluxo de Informaes

Efficient Replenishment
Otimizar Custo e Tempo na Consumidores reposio de mercadorias Maximizar o nvel de servio

Fornecedor CD Varejo/ Distibuidores

Lojas

Fluxo de Produtos

Efficient Promotion

Efficient Product Introductions


Reduzir o tempo de lanamento de novos produtos Maximizar a eficincia de introduo de novos produtos

38%

Maximizar a eficincia de promoes Reduzir compras antecipadas e estoque na Cadeia de Suprimentos


Fonte: FMI Efficient Consumer Study,

147

Contribuio de cada item esta ligada ao seu giro

1 Perodo : 1 Venda - 1 Custo = 1 Lucro

Custo total da loja Espao Disponvel

= R$ / cm2 / ms

X
2 Perodos 1 Venda - 2 Custos = 1 Prejuzo

148

Mudanas de hbitos do consumidor

1.965

2005

15 min
2:30 h
149

Como aumentar a produtividade?

150

CPFR
C - Collaborative- Colaborativo. P - Planning- Planejamento. F - Forecasting- Previso. R - Replenishment - Reposio.

151

CPFR timeline
Formado o Comit da VICs. Publicado o mtodo do CPFR. Globalizao do CPFR atravs do GCI.

n Nveis.

Piloto do CFAR Wal-mart e Warner-Lambert.

Piloto do CPFR.

Processo Ampliado E publicado Novamente.

Certificao De

Interoperabilidade.
152

Programas de resposta rpida


A partir da troca de informaes as empresas tem procurado formas de reagir rapidamente aos movimentos do consumidor final. Estas formas so conhecidas como PRRs. PRRs mais conhecidos so: VMI (Vendor Managed Inventory); CRP (Continuos Replenishement Program); ECR (Efficient Costumer Response).

153

Lgica reativa
PRRs provocam a reao imediata da Cadeia de Suprimentos aos movimentos da demanda no Varejo. A questo central da lgica utilizada (reativa) a dificuldade da Cadeia de Suprimentos de reagir adequadamente a demanda no Varejo. Da questo acima surge a necessidade da Cadeia de Suprimentos e o Varejo, planejarem em conjunto suas atuaes no mercado e no somente reagirem ao mesmo.

154

Lgica pr-ativa
A evoluo da lgica reativa para a pr-ativa o CPFR Collaborative Planning, Forecasting e Replenishement. CPFR baseia-se na elaborao conjunta de previses de vendas e no planejamento da reposio dos itens envolvidos, levando em considerao as limitaes existentes na Cadeia de Suprimentos ou no Varejo (Andraski,2002)

155

Acordo Inicial Plano de Negcios


Criar Previso Vendas

Identificar Excees Resolver Excees


Criar Previso de Pedidos

Identificar Excees PP Resolver Excees PP

Gerar Pedidos

156

INTEROPERABILIDADE Sincronizao de dados UCCnet- Base para o CPFR.


Assegurar que todos usem as mesmas chaves externas mesmos dados. Os itens so classificados de forma comum e nica. As localidades so classificadas de forma comum e visualizadas pela cadeia de suprimentos. Os processos de negcios so definidos de forma a assegurar que a informao seja mantida durante todo o ciclo de vida.

157

ATIVOS DA CADEIA LOGSTICA


Consideraes logsticas no projeto do produto/servio Definio dos objetivos para a cadeia logstica Projeto de um sistema logstico
Arquitetura de toda a Rede de Distribuio Alternativas de Transportes / Modais Polticas de Produes e Estoques Localizao e funes dos Centros Logsticos Sistema de Informaes Sistemas de Gesto Administrativas

4/26/2014

158

ATIVOS DA CADEIA LOGSTICA Gesto dos Transportes TIPOS DE MODAIS


RODOVIRIO FERROVIRIO MARTIMO ( CAMINHO ) ( TRENS ) ( NAVIOS )

AREO
FLUVIAL ELETRNICO

( AVIES )
( BARCOS ) ( INTERNET )

TUBULAR
INTERMODAL

( CANOS )
( COMBINAO )
159

Transporte na Logstica
Percentual carga transportada por modo de transporte ( Ton.Km) no . Brasil USA

4/26/2014

Areo Aquavirio Dutovirio Ferrovirio Rodovirio

0,31 11,72 3,85 21,01 63,11

1,00 12,00 18,00 41,00 28,00


160

MATRIZ MODAL
6 6

66

COMPOSIO PERCENTUAL DA CARGA TRANSPORTADA, EM TONELADAS-QUILMETRO

POR MODO DE TRANSPORTE - 1996-00


MODO DE TRANSPORTE Areo Aquavirio Dutovirio Ferrovirio Rodovirio 4/26/2014 TOTAL 1996 0,33 11,47 3,78 20,74 63,68 100,00 1997 0,26 11,56 4,55 20,72 62,91 100,00 1998 0,31 12,69 4,44 19,99 62,57 100,00 1999 0,31 13,19 4,61 19,60 62,29 100,00 2000 0,33 13,86 4,46 20,86 60,49 161 100,00

MATRIZ MODAL BRASILEIRA

0,33

13,86 4,46 20,86

60,49

4/26/2014

162

QUANTIDADE TRANSPORTADA TON X kM


6 6

1 0
6

MODO DE TRANSPORTE Areo

1996 2.036

1997 1.709

1998 2.173

1999 2.244

2000 2.432

Aquavirio (1)

71.310

77.402

90.444

94.770

103.390

Dutovirio

23.528

30.435

31.609

33.131

33.246

Ferrovirio

128.976

138.724

142.446

140.817

155.590

Rodovirio (1)

396.060

421.131

445.795

447.353

451.370

TOTAL

621.910

669.401

712.467

718.315

746.028

4/26/2014

163

Transporte na Logstica
POR QUE PREVALECE O TRANSPORTE RODOVIRIO NO BRASIL.
No necessita transbordo intermedirio.
Transporte door-to-door (porta-a-porta). Maior rapidez. Embalagens mais simples ,leves e baratas.

4/26/2014

164

Transporte na Logstica
Flexibilidade quanto a escolha de rotas e quantidades transportadas. Tarifas competitivas frente a outros modais para pequenas quantidades ou distncias pequenas. Permite servio personalizado.

4/26/2014

165

Importncia do transporte na logstica.


Componentes dos custos logsticos .
Transporte Custos de estoques $420Bi $277Bi 58% 38%

Administrativos

$33Bi

4%

Maior parcela individual dos custos logsticos (1/3 a 2/3 do total)


4/26/2014 166

Intermodalidade , Multimodalidade e Combinado.


Transporte intermodal.
Engloba todas as atividades envolvidas na cadeia logstica , visando reduzir/eliminar resistncia ao movimento continuo de bens e equipamentos desde a origem at o destino. As interfaces (pontos de transbordo e terminais) so decisivos quanto a eficincia e a eficcia da cadeia logstica.

4/26/2014

167

Intermodalidade - Eficincia de transbordo chave.

4/26/2014

168

Intermodalidade , Multimodalidade e Combinado.


Transporte Combinado Transporte de um veiculo de transporte por outro de outro modal .
Ex.: Carreta rodoviria transportada por um vago ferrovirio.

Vantagens:
Extenso de um meio de transporte por outro aproveitando as melhores qualidades de cada um . Reduo:
Operaes de manuseio da carga . Tempo de permanncia dos navios em portos.
4/26/2014

Ex.: Roadrailer , Roll-on Roll-off

169

Exemplo Roll-on Roll-off

4/26/2014

170

Roadrailer

4/26/2014

171

Intermodalidade , Multimodalidade e Combinado.


Transporte Multimodal Conceito institucional que envolve a movimentao por dois ou mais modos de transportes , sob um nico conhecimento de transporte. Cria a Figura do Operador de Transporte Multimodal - OTM , que tem a total responsabilidade pela operao.

4/26/2014

172

Intermodalidade , Multimodalidade e Combinado.


Estratgias de ganho de produtividade.
Unitizao de carga.
Palete. Conteiner.

Eficincia de transbordo.
Roll-on/Roll-off. Roadrailer.

Desembarao de documentos
EADI (dry- port).
4/26/2014 173

Sistemas de Apoio ao Transporte


Ferramentas informatizadas que visam ganhar produtividade e controle na gesto dos transportes.
Sistemas de Gerenciamento de Frotas. Sistemas para Rastreamento de Veculos. Sistemas para Roteirizao.

4/26/2014

174

Gerenciamento de frotas
Sistemas informatizados de:
Registro e controle dos custos operacionais da frota. Automatizar o processo de manuteno preventiva dos veculos.

4/26/2014

175

Rastreamento de Veculos
Sistemas informatizados que permitem :
Obter a posio e os parmetros operacionais de cada veiculo de uma frota real-time. Troca de mensagem entre o motorista e o centro de operaes da empresa.

4/26/2014

176

Roteirizadores
Ferramentas informatizadas que para uma dada quantidade de material a ser distribuda numa regio urbana ou no , permite :
alocar a carga aos diversos veculos da frota. Estabelecer o roteiro que cada veculo deve seguir , otimizando as funes custo e tempo.

4/26/2014

177

Estratgias para Otimizao do nvel de Estoque.


Just-in time. Kanban. Cross-Docking. Fullfillment. Milk - Run. Postergao. Condomnio Industrial. Consignao. 4/26/2014 ECR
lucro

178

JUST-IN-TIME
Mais uma filosofia que um tcnica. Sistema de Puxar e no empurrar a produo. Trade-off entre Lote Economico de Compras e o JIT.

4/26/2014

179

JUST-IN-TIME

4/26/2014

180

JUST-IN-TIME

4/26/2014

181

Kanban A medida que as peas


vo sendo usadas na montagem a caixa vai esvaziando. Quando a caixa ela retorna para acionar mais produo de matria-prima para montagem.

O enchimento completo da caixa kanban com a matria-prima para montagem faz cessar a produo.
O recebimento da caixa vazia aciona a produo da matria-prima
4/26/2014

182

Cross-Docking

Carga de Transferncia

Carga de distribuio

SISTEMA CONVENCIONAL

Estoque

4/26/2014

183

Fullfillment
Fornecedor se encarrega de abastecer o cliente. Estabelecer um lote minimo em poder do cliente , a partir da embarcado o material para preencher o estoque do cliente. A medida que consumido o material o fornecedor produz a demanda. O que varia a quantidade de embarques e no a quantidade de peas no embarque.
4/26/2014 184

Milk- Run
Sistema Convencional Montadora
Fornecedor

Montadora

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor
4/26/2014

Fornecedor
185

Milk - Run
Aplicvel :
Empresas que tenham fornecedores em aglomerados regionais. Volume de aquisio significativo de itens variados.

4/26/2014

186

Postergao
Esperar para customizar o produto no ltimo momento possvel , aps a demanda ter sido registrada. O projeto do produto deve contemplar um modelo base que possa ser diferenciado no final. Exemplo: Telet
4/26/2014 187

Condomnio Industrial
Fornecedores alocados no mesmo site.
Vantagens:
tempo de transporte estoque. Reduo do custo de transporte significativa.

Adota a teoria de sub-conjuntos/Conjuntos pr-montados.


Vantagens:
Reduo do nmero de Fornecedores. Reduo do Headcount. Reduo do ativo em equipamentos.
4/26/2014 188

Consignao
Estoque fisicamente na empresa porm no remunerado ao fornecedor. Estoque se torna custo varivel no momento da real demanda.

4/26/2014

189

Supply chain Management


A natureza da demanda do produto ou servio de uma empresa fator chave para projetar o supply chain.

4/26/2014

190

Estratgias de Supply Chain.


Fator
Demanda Prioridades competitivas

Supply chain Eficiente


-Previsvel -Baixo erro de forecast -Baixo custo -Entrega on-time

Supply chain Sensvel


-Imprevisvel. -Altos erros de forecast -Desenvolvimento rpido. -Rpidos tempos de entrega. -Flexibilidade de volume. -Qualidade de alta performance Freqente Alta Alta
191

-Qualidade consistente Introduo de novos Produtos Margens de contribuio


4/26/2014 Variedade de produtos

No freqente Baixa Baixa

Estratgias de Supply Chain.


Fator
Fluxo de produo

Supply chain Eficiente


-Linha de produo -nfase de alto volume -Produtos ou servios standart. Baixa Baixo , alto giro. Curto, com baixo custo nfase no baixo preo. Qualidade consistente. Entrega on-time

Supply chain Sensvel


-flexvel. -nfase na variedade de produto ou servio. Alta Alto, nfase na entrega rpida. Agressivamente reduzido. Enfase na entrega rapida. Flexibidade de volume. Qualidade de alta performance 192

Capacidade de absorver picos. Investimento em estoque Lead time Seleo de fornecedores

4/26/2014

ESTRATGIAS DA LOGSTICA EMPRESARIAL


EXEMPLO : A ESTRATGIA PREDOMINANTE DE UMA ORGANIZAO DEFINIDA EM FUNO DO COMPORTAMENTO DA SUA DEMANDA.

DEMANDA

LOGSTICA

IMPREVISVEL

SENSVEL

SE A DEMANDA DOS CLIENTES NO PREVISVEL


PRECISAMOS DE TIME TO MARKET E
4/26/2014

NO S CUSTOS OTIMIZADOS !

193

ESTRATGIAS LOGSTICAS
ESTRATGIAS PREDOMINANTES POSSVEIS : LOGSTICA

DEMANDA PREVISVEL

EFICIENTE
( CUSTOS ) LOGSTICA SENSVEL ( CUSTOMIZAR )

DEMANDA
IMPREVISVEL

4/26/2014

194

ESTRATGIAS DA LOGSTICA EMPRESARIAL


CADEIA LOGSTICA FISICAMENTE EFICIENTE :
ESTRATGIA MAKE -TO- STOCK
PROD & SERV PADRONIZADOS, VOLUMES ALTOS QUALIDADE CONSISTENTE NFASE EM BAIXO CUSTO (VERSUS

CUSTOMIZAO)
TEMPOS DE ENTREGAS CURTOS
195

ESTRATGIAS DA LOGSTICA EMPRESARIAL


AES PARA A CADEIA LOGSTICA FISICAMENTE EFICIENTE :
TER A DEMANDA PREVISVEL COORDENAR PARA INTEGRAR O PROCESSO LOGSTICO ADEQUAR OS ESTOQUES AO LONGO DO PROCESSO LOGSTICO OTIMIZAR OS CUSTOS FAZER A DISTRIBUIO ESTVEL
196

ESTRATGIAS DA LOGSTICA EMPRESARIAL


CADEIA LOGSTICA SENSVEL AO MERCADO :
ESTRATGIA MAKE-TO-ORDER
PROD & SERV CUSTOMIZADOS, VOLUMES FLEXVEIS QUALIDADE DE DESIGN DE ALTA PERFORMANCE NFASE EM CUSTOMIZAO ( VERSUS CUSTOS ) TEMPOS DE ENTREGA ADEQUADOS

197

AES PARA A CADEIA LOGSTICA SENSVEL AO MERCADO :

ESTRATGIAS DA LOGSTICA EMPRESARIAL

CRIAR OS DADOS PARA A DEMANDA IMPREVISVEL


COORDENAR PARA ACELERAR O PROCESSO ( TIME TO MARKET ) PLANEJAR ESTOQUES ESTRATGICOS ( BUFFERS) E PLANEJAR CAPACIDADES EM EXCESSO ( MENOR LEAD TIME ) REDISTRIBUIR OS CUSTOS AO LONGO DO PROCESSO LOGSTICO MINIMIZAR A DISTRIBUIO INSTVEL
198

ESTRATGIAS LOGSTICAS
ESTRATGIA HBRIDA ( 60 % + 40 % P/EX )

PARTE DA DEMANDA PREVISVEL

LOGSTICA
EFICIENTE

PERTE DA DEMANDA IMPREVISVEL


4/26/2014

LOGSTICA

SENSVEL

199

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