UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CONTROL DE GESTIN

MBA. Vctor Caicedo Bustamante

Contenido

El Nuevo Entorno y la Necesidad de Cambio. La Organizacin y el estudio de la Gestin La Gestin del Cambio o el Cambio de la Gestin El Proceso Gerencial o de la Gestin La Funcin del Control Control Interno y Control de Gestin. El Sistema de Control Interno y sus componentes. El Proceso de Control de Gestin. Los Indicadores y el Control de Gestin. El Cuadro de Mando Integral o The Balanced Scorecard.
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CONTROL DE GESTION
Lo que no se puede medir, no se puede controlar, lo que no se puede controlar, no se puede administrar, lo que no se puede administrar no se puede mejorar

El enfoque bsico para la toma de decisiones en la administracin o la gestin de una organizacin, consiste en efectuar una verificacin de cumplimiento en el desarrollo de planes y programas, el logro de objetivos, el cumplimiento de metas, la observancia a una faz de comparacin o de un marco de referencia o una unidad de medida o de la normatividad, ya sea de manera particular, especfica o general o en alguna combinacin de stas. En este sentido, se tiene que, el enfoque de esta verificacin se orienta al mbito de lo que en general se denomina CONTROL, o bien CONTROL INTERNO en particular, dentro del mbito de las organizaciones, por aplicarse dentro de su contexto.

ANTECEDENTES

ANTECEDENTES QU ES CONTROL? QU SE ENTIENDE POR CONTROL? De acuerdo al Diccionario de la Real Academia de la Lengua, la definicin semntica de CONTROL establece dos acepciones: 1. 2. Inspeccin, Fiscalizacin, Intervencin. Dominio, mando, preponderancia.

INSPECCIN FISCALIZACIN INTERVENCIN

REAL

DOMINIO MANDO PREPONDERANCIA

ACADEMIA
DE LA LENGUA ESPAOLA

CUMPLIMIENTO

Objetivos
REVISIN Metas Normas PROCESO ORGANIZACIONAL

INDUCCIN DE SENTIDO

De tal suerte se puede establecer que la primera proyecta un enfoque de REVISIN, mientras que la segunda proyecta un enfoque de INDUCCIN DE UN SENTIDO, a fin de asegurar que se logre aquello que se tiene proyectado. En este sentido, es interesante observar que ambas acepciones se vinculan de alguna manera, ya que la induccin de un sentido (2) a un proceso organizacional, conllevara al esquema de cumplimiento, sobre el que se enfocara cualquier revisin (1).

CONTROL DE GESTION

CONCEPTOS DE CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debe ocurrir, de lo contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
George R. Terry

CONCEPTOS CONTROL

DE

Proceso de vigilar las actividades para asegurar de que se desarrollan de acuerdo con lo planeado, y para corregir cualquier desviacin Significativa.
S. Robbins

El control es el proceso de medicin del desempeo y de realizacin de las acciones que garanticen los resultados deseados. Schermerhorn, Jr.
El control es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de

manera que la ejecucin

se desarrolle de acuerdo a lo planeado

A partir de la definicin semntica de CONTROL, se tiene una gran diversidad de conceptos, derivados de su enfoque de aplicacin, pero que sin embargo plantean coincidencias en el uso de algunos trminos, tales como: Proceso Cerciorarse Planes Valoracin Correccin

CUMPLIMIENTO CORRECCION

VALORACIN
El control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se

El control es el proceso para asegurarse que las actividades reales se cien a las actividades proyectadas. Sirve a los gerentes para monitorear

Cumplimiento
Monitoreo Con lo cual es posible proyectar un perfil conceptual unificado, a partir de la definicin de su enfoque, importancia, principios funcionales, caractersticas y forma de aplicacin.

CERCIORARSE PLANES PROCESO

han cumplido los

cbjetivos de la Empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Koontz y Weinrich

la eficacia de sus
activividades de planificacin,, organizacin y direccin Stoner, James.

CONTROL DE GESTION

ENFOQUE DEL CONTROL

ENFOQUE CONTROL

DEL

DETECCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

El efecto del CONTROL se enfoca a establecer una RELACION DE LA EJECUCIN CON LA PLANEACIN, con el propsito de verificar el logro de los objetivos proyectados, aplicando recursos de: MEDICIN, ya que para controlar es imprescindible medir y dimensionar los resultados. DETECCIN DE DESVIACIONES, como forma de identificar y localizar las diferencias que se presentan entre ejecucin y planeacin.

PLANEACIN

DESVIACIONES

EJECUCIN

MEDICIN

MEDIDAS CORRECTIVAS sobre las desviaciones detectadas, como la aportacin fundamental para el logro de los objetivos planeados. 6

CONTROL DE GESTION

CARACTERISTICAS DEL CONTROL

CARACTERSTICAS MINIMAS DEL CONTROL Para la configuracin de los mecanismos de CONTROL, se deben considerar las siguientes caractersticas de funcionalidad:

ACCESIBILIDAD

OPORTUNIDAD

COMPATIBILIDAD entre la naturaleza del mecanismo, y el entorno de aplicacin.

CONTROL

OPORTUNIDAD de respuesta dentro del esquema de dinmica del entorno de aplicacin. ACCESIBILIDAD en la retroalimentacin de informacin, as como para la aplicacin de cualquier medida correctiva.

COMPATIBILIDAD

UBICUIDAD

UBICUIDAD de los puntos en los que se aplica los efectos de control, procurando limitar dicha aplicacin a aquellos que proyecten un valor efectivo.

CONTROL DE GESTION

APLICACIN DEL CONTROL

CONTROL

APLICACIN CONTROL

DEL

MEDICIONES Y MARCO DE REFERENCIA MEDIDAS CORRECTIVAS EVALUACIN

Planes y Programas Presupuestos Estructura Organizacional Polticas y Procedimientos Sistemas Operacin Registro Informacin

EJECUCIN

RESULTADOS

La aplicacin del CONTROL se sustenta en los parmetros del Marco de Referencia, con los que se efectan las mediciones y evaluaciones de los Resultados alcanzados; a partir de lo cual, se determinan y aplican las eventuales Medidas Correctivas sobre la Ejecucin de los Planes y Programas.

CONTROL de gestion

CUALIDADES DEL CONTROL

CUALIDADES DE UN CONTROL EFECTIVO Los sistemas de control efectivo tienden a tener ciertas caractersticas comunes: EXACTITUD -EXACTITUD, genera informacin confiable. OPORTUNIDAD -OPORTUNIDAD, informacin a tiempo. -ECONOMIA, en relacin incurrido. beneficio al costo

CRITERIOS MULTIMPLES

ACCION CORRECTIVA

ENFASIS EN LA EXCEPCION

SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO

RECONOMIA

--FLEXIBILIDAD, permita el ajuste a tiempo. --COMPRENSION, entendidos. --RAZONABLES, criterios aceptable. ser con

FLEXIBILIDAD PUNTOS ESTRATEGICOS

-ESTRATEGICOS, en factores estratgicos. -EXCEPCIONAL, donde se resalte lo excepcional.

COMPRENSION

CRITERIOS RAZONABLES

--CORRECTIVO, sugiere la accin correctora.

--MEDIDA MULTIPLE, diversidad de unidades de medida.

CONTROL DE GESTION

Empresa Tradicional y Empresa Moderna

Supuesto: Cambio = predecible Meta : Convertirse en una Empresa Estable
(Producir/Vender)

Supuesto: Cambio = Impredecible Meta: Convertirse en una Empresa Adaptable

( Percepcin/Respuesta)
Contexto Propsito y mbito Estructura adaptable

Misin Y polticas

Mandato-control Sistema de administracin

Un sistema cerrado

Estrategia Objetivo Plan

Un sistema abierto

Coordinacin de Capacidades Administracin del compromiso

Estructura Jerarqua funcional

Retroalimentacin interna

Estructura flexible En redes achatada

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El Cambio y la Competitividad
En resumen, las nuevas reglas de competencia exigen empresas:

Organizadas para el cambio, no para la estabilidad.

Organizadas a travs de redes de una nueva cultura de colaboracin y participacin, no de una jerarqua rgida e inflexible.
Basadas en la interdependencia y la integracin de sus asociados, no en la autosuficiencia. Construidas sobre ventajas tecnolgicas en constante evolucin, no sobre esquemas tradicionales e inamovibles. Deben tener la actitud mental y la cultura de cambio apropiada, usar la tecnologa de informacin en forma innovadora, tener polticas muy progresistas de recursos humanos y poner un nfasis casi fantico en sus clientes.
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NDICE DE COMPETITIVIDAD 2004

El Ranking Mundial de 0 Competitividad 2004, 10 difundido por The World 20 Economic Forum, 30 muestra al PERU cada 40 vez menos competitivo. 50 Descendimos 10 puestos60 con respecto al 2003 y 70 31 puestos en relacin 80 a 1999. Ubicndonos en 90 el puesto 67.
Finlandia 1 EE.UU. 2 Alemania 13 Suiza 8 Japn 9 Espaa 23 Chile 22 Brasil 57 Mexico 48 Peru 67 Uruguay 54 Ecuador 90 Venezuela 85

2002

2003

2004

Las razones de este descenso vertiginoso segn se afirma, no estn en el lado econmico, sino en el poltico, por temas como seguridad jurdica y decisiones continuas de cambio coyuntural, que sin embargo a pesar del deterioro en el entorno, el sector empresarial ha hecho esfuerzos por ser mas competitivo.
12

NDICE DE COMPETITIVIDAD 2005

El Ranking Mundial de 0 Competitividad 2005, difundido por The World 20 Economic Forum, 40 muestra al PERU cada vez menos competitivo. 60 Descendimos 11 puestos 80 con respecto al 2003, 32 100 puestos en relacin a 1999 y 1 puesto en 120 relacin al ao pasado. Ubicndonos en el puesto 68.
Finlandia 1 EE.UU. 2 Alemania 13 Suiza 8 Japon 12 Espaa 23 Chile 23 Brasil 65 Mexico 55 Peru 68 Uruguay 54 Ecuador 103 Venezuela 89

2002

2003

2004

2005

Las razones de este descenso segn se afirma, se deben a la inestabilidad poltica, la burocracia ineficiente, la corrupcin, la regulacin de impuestos, la falta de Infraestructura, etc. Segn el ministro de la Produccin, asegur que en Diciembre de este ao se espera tener listo el Plan de Competitividad para el 2006.
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ACTITUD HACIA EL CAMBIO

TIPO DE ACTITUD

TIPO DE ACCION (A) Y CONSECUENCIAS (B)

(A) (B)

AVESTRUZ

Enterrar la cabeza, encerrarse en s mismo, no ver lo que pasa alrededor. Pensar que lo propio es lo nico y lo mejor. Olvidar a los competidores. Adaptarse poco a poco segn la temperatura. Ser cocinado a fuego lento, en la comodidad perder la capacidad de reaccionar y hacer estrategias de ruptura. Revolotear por aqu y por all sin objetivos concretos. Discontinuidad de los esfuerzos, incapacidad de desarrollar procesos consistentes y acumulativos. Demorarse excesivamente en tomar decisiones. Ser superado por los dems. Cambiar a tiempo. Ocupar mejores posiciones y procurarse ms posibilidades de desarrollo.
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SAPO O RANA
ZANCUDO TORTUGA
PERCIBIR/ RESPONDER

(A) (B)

(A) (B)

(A) (B) (A) (B)

Gestin del Cambio o Cambio de la Gestin?

En el Universo slo hay una ley que no cambia nunca, la ley de que todas las cosas cambian y ninguna cosa es permanente
Siddharta Gautana Buda

Estoy convencido de que si la rapidez del cambio dentro de la organizacin, es menor que la velocidad de cambio en el entorno, el final es inevitable
Jack Welch CEO GE

La nica persona que anhela el cambio, es un bebe con el paal humedecido

Franklin Schargel

Ambos imperativos, exigen la necesidad de adaptarse al nuevo entorno competitivo, conocer la naturaleza del cambio y el aprendizaje de habilidades para ejecutar los procesos de transformacin de las organizaciones, utilizando nuevos enfoques de estrategia y de gestin e instrumentos de control, como el Control de Gestin. 15

La Empresa y el Nuevo Entorno

Demanda actual: Empresa mltiple, flexible, adaptable,
especializada y con estructura de costos optimizada.

Nuevo Entorno: Poltico e Histrico Socio Culturales Econmico Comercial y de Servicios Legal Tecnolgico Ecolgico

ENTORNO

La empresa tiene que adaptarse a las EMPRESA exigencias del entorno, para poder responder adecuadamente a las demandas del mercado, alcanzando las masas criticas de clientes y consumidores potenciales. Balancear el concepto de globalizacin con la realidad de la microsegmentacin de los mercados locales.

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El Nuevo Entorno - Factores

Polticos e Histricos Socio culturales Econmicos Comerciales Servicios y Legales Tecnolgicos y Ecolgicos

-Cambios

en las relaciones Internacionales. - Creacin, consolidacin o ampliacin de los bloques mundiales. -Supresin de barreras proteccionistas. -El ALCA y los Tratados de Libre Comercio Internacional. -Dimensiones de nuevos macromercados -Poltica de Gobierno. (N-R-L) -Poder e Influencia de la Clase Poltica.

-Cambios en el estilo de vida. -Esperanza de vida. -Tasa de natalidad y crecimiento de la poblacin. -Planificacin familiar. -Desplazamiento de la poblacin. -Conducta Etica. -Roles cambiantes de la mujer. -Nivel de formacin de la clase gerencial y laboral. -Pertenencia e involucracin.

-Reduccin de la capacidad adquisitiva. -Desequilibrio entre la oferta y la demanda. -Tipos de inters. -PNB. -Tasas de desempleo. -Fuentes y costo de la energa. -Tasas de la inflacin. -Oferta monetaria. -Desplazamiento de creacin de puestos de trabajo. -Inseguridad de los puestos de trabajo.

-Saturacin de los mercados. -Mercados muy maduros. -Dificultad e imposibilidad de penetrar y crecer. -Oportunidades muy breves, clientes con individualidades y peculiaridades. -Bajo nivel de los mercados de sustitucin. -Cliente y consumidor con alto nivel de formacin, con criterio y exigente.Microsegmentacin de los mercados locales.

-Servicio al cliente. -Sistema de Comunicacin con el Cliente. -Involucracin y fidelizacin del cliente. -Celeridad en la respuesta. -Legislacin antimonopolio. -Rgimen consular y Aduanero (importacin y exportacin) -Legislacin Tributaria. -Deduccin de impuestos por inversiones. -Regulaciones comerciales.

-Integracin del soporte tecnolgico entre los diferentes componentes y agentes. -Nueva tecnologa de la Informacin (mezcla de informtica y telecomunicaciones ). -Respuesta de los operadores Logsticos. -Proteccin del MA -Gestin de Residuos. -Imagen Pblica. -Seguridad del producto. -Procedimiento de Envasado y Reciclado. 17

Caractersticas del Nuevo Entorno

Es mas complejo (con muchos mas agentes que en el pasado, cuyo comportamiento obedece a causas de ms difcil anlisis y comprensin) El cambio es acelerado (cuyas soluciones a los problemas se dan con una vigencia cada vez menor) Dificultad para predecir el futuro ( hechos con consecuencias insospechadas, resulta imposible prever los efectos de la decisiones empresariales) La competencia cada vez mas fuerte (tecnologa, la globalizacin, la desregulacin de los mercados, la fragmentacin de la demanda)
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Las Fuerzas del Nuevo Entorno

El cambio tecnolgico, el impacto es cada vez mayor, debido al ritmo de su desarrollo acelerado, aumenta la productividad, genera una oferta mas completa y de mayor calidad en un constante esfuerzo de adaptacin, obligando a transformar sus estrategias, estructuras y procesos de forma continua e instaurar culturas abiertas al cambio. La globalizacin de la actividad, significa que el conjunto de agentes relevantes para la actividad no se circunscribe a una regin o un pas, sino se extiende a continentes enteros y, en el lmite , a la totalidad del planeta. La desregulacin de los mercados, que ha generado el incremento de la competencia en los numerosos sectores, en las que previamente sta estaba atenuada o apenas exista. La fragmentacin de la demanda, originada por los cambios profundos, de forma que el reto de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes es cada vez mas difcil y requiere un permanente esfuerzo de mejora e innovacin.
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El Nuevo Entorno y el Reto del Cambio

Condiciones bsicas para facilitar los ajustes requeridos por las empresas: (1) El involucramiento de los directivos para que abanderen el proceso de cambio; (2) Centrarse en el concepto de proceso horizontal que reemplace el tradicional de carcter vertical; (3) Contemplar la empresa como un sistema abierto que integre a los proveedores como a clientes, formando con los componentes de la misma una autntica empresa global. La integracin racional y sistemtica entre los proveedores, clientes y la empresa, mediante metodologas de gestin como: Supply Chain Management (SCM) o sistema de gestin de la cadena de suministro o abastecimiento; Efficient Consumer Response (ECR), o respuesta eficiente al consumidor ; The Balanced Scorecard, El cuadro de mando Integral.
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El Reto del Cambio

De las organizaciones que han adoptado procesos de cambio, unas pocas han alcanzado un xito sobresaliente, algunas un fracaso total, la mayora caen entre estos dos extremos con una tendencia al fracaso J.P. Kotter - Leading Change
% de fracasos de Procesos de cambio en funcin de resultados esperados: Calidad Total................................. .66% Reingeniera................................... 70% Trabajo en equipo.......................... 60% Cultura Organizacional................... 50% Registro ISO 9000.......................... 20% Nueva Visin.................................. 50% Fusiones........................................ .50%
Peter Senge

N de Organizaciones

Nivel de Fracaso

Nivel Medio

Nivel de xito

The Dance of Change

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El Reto del Cambio

El proceso de cambio organizacional, involucra numerosas etapas, que juntas requieren de un largo tiempo para implementar. El omitir etapas intermedias slo crea ilusin de velocidad sin producir resultados satisfactorios Errores crticos en cualquiera de las etapas preliminares pueden desencadenar consecuencias devastadoras desacelerando el cambio y anulando logros anteriores J.P. Kotter Leading Change - Es una amenaza o un problema. - Es una oportunidad
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EL CAMBIO

Perspectivas para el Cambio

PERSPECTIVA ESTRATEGICA Focalizar nuevas formas de abordar el mercado globalizado y satisfacer las demandas crecientes de los clientes. PERSPECTIVA ESTRUCTURAL Organizar los procesos y estructurar las tareas para que las reas de la empresa agreguen valor al cliente. PERSPECTIVA TECNOLOGICA Concentrar la influencia de la tecnologa informtica y su uso eficiente, as como la administracin de sus riesgos PERSPECTIVA CULTURAL O HUMANA Enfocar la adaptacin o transformacin al cambio para pasar de la resistencia al compromiso. La ignorancia es la causa principal de la resistencia al cambio.
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Razones de fracaso del cambio

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos.
CATEGORIAS
Alcance del proyecto demasiado limitado Falta de Involucramiento del personal Equipos y Habilidades inadecuadas Falta de un equipo interfuncional Expectativas no realistas Falta de un supervisor de nivel ejecutivo Falta de Compromiso de los ejecutivos Limitaciones en los sistemas en uso Resistencia al cambio 18% 19% 30% 33% 36% 37% 39% 42% 60%
24

20

40

60

80

Razones de Fracaso del Cambio

ORD
O1 02 03 04 05 06 07 08 Liderazgo Fallas de comunicacin Temas de relaciones laborales Falta de habilidades Problemas de Planificacin Cultura Problemas Financieros

CATEGORIA
Resistencia de los empleados

PORCENTAJE
58% 40% 29% 21% 19% 19% 15% 12%

09
10 11 12 13 14

Interferencias externas
Racionalizacin de plantillas Problemas tecnolgicos Incapacidad de gestionar el negocio durante el cambio Aspectos psicolgicos del cambio Otros

12%
5% 4% 2% 2% 14%

Fuente : CASADO, Jos Manuel, El Directivo del Siglo XXI; Gestin 2000, Espaa, 200, Pp. 113 Razones de fracaso de los cambios. 25

La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, menciona que: "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

No existe nada mas difcil e incierto de realizar que dirigir la introduccin de un nuevo orden de cosas, porque la innovacin tiene por enemigos todos aquellos que han tenido xito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener xito en las condiciones nuevas.
Nicols Maquiavelo. El Prncipe.

Si quieres tener enemigos, intenta cambiar algo.Woodrow Wilson. Premio Nobel

de la Paz, 1919

En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como las principales razones de la resistencia
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LA NECESIDAD DE CAMBIAR
Si usted cree en lo que siempre ha creido, entonces siempre pensar lo que siempre ha pensado y siempre actuar como siempre ha actuado y siempre obtendr lo que siempre ha obtenido El xito de las empresas consolidadas radica en el poder que sus creencias ejercen sobre su gente y no a su forma de organizacin ni a las habilidades administrativas
Marilyn Ferguson, La conspiracin de Acuario
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La Ecuacin del Cambio

Necesidad del cambio
Visin Compartida Compromiso de los lideres Participacin del personal Cambios Integrados Medicin Del desempeo

Cambio Duradero
No hay Accin

No hay Direccin
No hay Modelo de C. No hay Internalizacin No hay Integracin No hay Resultados

Cambio Duradero
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Gestin del Cambio

BASES Necesidad del cambio sentida y compartida. Identificacin de las resistencias al cambio. Considerar como ingredientes del cambio tanto la estrategia como el proceso en s. Evaluar la efectividad del cambio.

DESAFIOS Incorporar a todo el mundo al proceso. Realizar el proceso sin exceso de acciones heroicas, sino de forma sistemtica. Tener la visin que permita fijar el punto de destino permanentemente y comunicarlo a todos los componentes de la organizacin. Escoger las herramientas que faciliten el proceso
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Gestin del Cambio

DIFICULTADES
Demasiadas cosas y demasiado de prisa. Actuar de forma reactiva y no proactiva. Cambios en direcciones opuestas e incoherentes en las decisiones. Perspectivas y proceso de gestin tradicionales obstaculizando el cambio. Ausencia de control real y positivo.

SOLUCIONES
Cambiar por eleccin y no por necesidad. Formular un plan de comunicacin, dar a conocer los objetivos y el proceso de cambio. Gestionar el cambio con los mtodos adecuados y no con los tradicionales. Realizar el proceso de forma sistemtica. Gestionar, gestionando el cambio
Conservar el pasado y cambiar por necesidad o crear el futuro y cambiar por eleccin
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Gestin del Cambio

RIESGOS

Esfuerzo superficial, accin de maquillaje, sin abordar el tema central o fundamental. Temporalidad del cambio, de manera puntual, ausente de involucramiento y compromiso. Resultados obtenidos que no corresponden con el necesitado y/o esperado, ocasionando desconcierto y fracaso del proyecto. Exceso de lentitud, incumplimiento en tiempo y expectativas, generando frustracin.
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OBSTACULOS DEL CAMBIO

OBSTACULOS CULTURALES OBSTACULOS OBSTACULOS ESTRATEGICOS ESTRUCTURALES

OBSTACULOS DE LA ORGANIZACIN PARA EL CAMBIO Estos son los tres pilares que deben integrarse, sobre los cuales hay que trabajar para generar EL CAMBIO con empresas flexibles con altas posibilidades de responder a un contexto tan cambiante como el actual. Y son pilares que deben tenerse en cuenta para disear, establecer o implementar un adecuado sistema de control interno y de gestin. No se obtienen con plata. Se van consolidando a travs del tiempo. Pues son las races de las ventajas competitivas dinmicas que la empresa tiene.

-Cultura actual -Lenguajes utilizados -Riesgos y hbitos -Privilegios y creencias -Inercia comportamental - Conformismo -Falta de emprendimiento. -Falta de compromiso y participacin sobre los DE valores clave. CONTROL GESTION -Falta de espritu

-Estrategia actual -Inercia estratgica -Estrategia implcita -Productos y tecnologa existente -xitos del pasado con la actual estrategia. -Poca correspondencia. Exceso de demanda. -Falta de conocimiento, actitud y capcidad

-Estructura actual. -Tradicin y privilegios. -Poder y habilidad de los funcionarios actuales. -Resistencia a los cambios. -Sistemas existentes. -Tiempo necesario. para el cambio. -Falta de personas adecuadas. -Falta de habilidades

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GESTIN DEL CAMBIO - Proceso

VISIN ESTRATEGIA DE TRANSFORMACION INFRAESTRUCTURA ESTADO ACTUAL DOLOR
SITUACION ACTUAL
Amenazas y oportunidades Imperativos de mercado Competencia Satisfaccin del cliente Nivel de servicio, etc.

ESTADO TRANSITORIO
REMEDIOS
TRANSFORMACION
Nada cambia si no se modifica el comportamiento de las personas, o lo que es lo mismo, nada cambia si las personas siguen haciendo en la nueva situacin las mismas cosas que hacan en la situacin anterior.

ESTADO DESEADO

DOLOR
Reaccin ante la informacin suficiente Ruptura del statu quo. Estado Traumtico Lgica inseguridad

REMEDIOS
Soluciones Acciones adecuadas Resolucin de problemas Oportunidades identificadas.

SITUACION DESEADA
Punto de llegada Medible Gestionable Comunicable

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Factores de un Proceso
Sistema de Medicin P R O V E E D O R E S

E N T R A D A S

TRANSFORMACION
Son ocho factores que intervienen en un proceso
Management = Gerencia Materials = Materiales Methods = Mtodos Manpower = Personas Machines = Mquinas y equipos Environmental media = Medio ambiente Money = Dinero Measurements = Mediciones

S A L I D A S

C L I E N T E S

Todo trabajo realizado en una organizacin es un proceso Al realizar un proceso, se esta desarrollando una transformacin que agrega valor
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La Naturaleza del Cambio

TRADICIONALMENTE
Evolutivo Seguro Episdico Programable Estable Predecible Inflexible Rgido Imponer

ACTUALMENTE
Acelerado Incierto Continuo Imprevisible Adaptable Impredecible Flexible Maleable Concertar
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Transformacin de la Empresa
Es el rediseo armonizado de la arquitectura gentica de la Empresa, que se logra simultneamente aunque a diferentes velocidades a travs de las dimensiones de REFORMULACION, REESTRUCTURACION, REVITALIZACION Y RENOVACION.
Las cuatro R o dimensiones de la transformacin, son para las organizaciones como organismos vivientes o las corporaciones biolgicas, lo que la lectura, la escritura y la aritmtica son para los nios en edad escolar; las habilidades vitales que necesita si quiere sobrevivir o desarrollarse.

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Las Dimensiones de la Transformacin

RENOVACION ESPIRITU

REFORMULACION MENTE

TRANSFORMACION

REVITALIZACION CUERPO Y AMBIENTE

Fuente: Revolucin Empresarial Gouillart, Francis y Kelly, James.

REESTRUCTURACION CUERPO

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GESTION - Proceso

Es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la Empresa. Es el proceso gerencial emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podra alcanzar.
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QUE ES GERENCIA?

El trmino gerencia o gestin se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia. El proceso representa los actos fsicos y mentales, funciones o actividades fundamentales emprendidas por los gerentes. Las funciones gerenciales, administrativas o de gestin, son por lo comn conocidas como planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Medios = Eficiencia Alto desperdicio
Fines = Eficacia Altos Logros

Bajo desperdicio Objetivo = Minimizacin de costos

Bajos logros Objetivo = Maximizacin de resultados

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EL PROCESO DE GESTION, GERENCIAL O ADMINISTRATIVO

PLANEACION ORGANIZACIN INTEGRACION DIRECCION CONTROL Llevan a

PLANIFICACION funcin de la gestin que determina los objetivos de la organizacin y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.

Alcanzar los objetivos establecidos en la Organizacin

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Funciones de Gestin, Administrativas o Gerenciales

Planeacin, definir metas, establecer estrategias y

desarrollar sub planes para coordinar las actividades.

Organizacin, determinar qu debe hacerse, cmo se

har y quin deber hacerlo.

Integracin, cubrir con personal idneo los puestos

requeridos por la organizacin y crear condiciones favorables para su desarrollo y contribucin.

Direccin, Dirigir y motivar a los participantes y resolver

conflictos.

Control, vigilar las actividades para asegurarse de que

se cumplan conforme a lo planeado.
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FUNCIONES DE GESTION, ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

PLANEACION
Visin Misin Objetivos Polticas Metas Normas Programas Presupuestos Procedimientos Reglas Pronsticos Estndares Valores Principios

ORGANIZACION Estructura Niveles Funciones Obligaciones Puestos mbito Departamentalizacin Centralizacin Descentralizacin Concentracin Desconcentracin
INTEGRACION Induccin Seleccin Capacitacin Remuneracin Evaluacin Bienestar PerfeccionaMiento Desarrollo Organizacional

DIRECCION
Autoridad Delegacin Liderazgo Motivacin Comunicacin Supervisin

CONTROL Identificacin Medicin Comparacin Interpretacin Informacin

(Realimentacin o feedback)
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Principios Fundamentales de la Administracin

PLANEACION
P. de contribucin al objetivo -- P. de Objetivos -- P. de la Primaca de la planeacin. -- P. de la Eficiencia de los planes.
-

ORGANIZACION
- P. de la unidad de los objetivos - P. de eficiencia organizacional - P. del tramo de la Administracin

INTEGRACION
P. del objetivo de la Integracin del Personal - P. de la integracin del personal
-

DIRECCION
-

CONTROL
P. Propsito del Control - P. de controles dirigidos al futuro - P. de Responsabilidad .del control - P. de Eficiencia de Controles - P. de Control Preventivo
-

P. de Armona de objetivos.

ESTRUCTURA

PROPOSITO

P. de premisas de planeacin. - P. de la estructura de estrategias y polticas.

-

P. Escalar P. de delegacin de resultados esperados - P. de resp. absoluta. - P. de paridad A. y R. - P. de Unidad de mando - P. Nivel de autoridad - P. de def. funcional
-

P. de motivacin - P. de Liderazgo - P. de Claridad de la Comunicacin

-

P. de Reflejo de Planes. - P. de adecuacin organizacional - P. de individualizacin de los controles

-

P. fel factor limitante - P. de compromiso - P. de flexibilidad - P. del cambio de ruta

-

PROCESO

P. de equilibrio - P. de flexibilidad - P. de facilitacin del liderazgo.

-

P. de definicin del puesto P. de Evaluacin de los Administradores - P. de competencia Abierta -P. de Capacitacin y Desarrollo - P. de Objetivos de Capacitacin - P. de desarrollo Permanente.
-

P. de integridad de la comunicacin - P. de la complementarieda d de la organizacin informal.

-

P. de normas - P. de Control de puntos crticos. - P. de Excepcin. - P. de Flexibilidad de los controles. - P. de Accin 43

-

NIVELES DE LA ORGANIZACIN
CLIENTES

QUE?
Tensiones del entorno

MISION, OBJETIVOS, ESTRATEGIA Qu? Cuanto? Cuando? Con que costo? Productos y servicios
Funciones ACTIVIDADES, PROCESOS, OPERACIONES SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACIN Estructura Recursos Humanos RECURSOS ECONOMICOS, RECURSOS MATERIALES, RECURSOS DE CONOCIMIENTO

NIVEL ESTRATEGICO Tensiones del entorno NIVEL ORGANIZATIVO Tensiones del entorno NIVEL DE RECURSOS
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COMO?
Tensiones del entorno

CON QUE?

Modelo Organizacional
ENTORNO:
Poltico Econmico Social Cultural Tecnolgico Ecolgico Nacional Internacional Mercado: competencia Clientes: caractersticas NECESIDADES

MISION

DISEO DE TRANSFORMACION
Proceso Operacin Equipo Producto: Tecnologa Bien Servicio CARACTERISTICAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura Horizontal Vertical Cultura Organizacional

C A L I D A D

COMPETITIVIDAD -Eficiencia -Eficacia -Economa 45 -Efectividad

Medidas de Gestin o Realizacin de la Administracin

Resultados obtenidos Resultados obtenidos Recursos utilizados
Impacto global obtenido

EFICIENCIA

EFICACIA

ECONOMIA

EFECTIVIDAD

Recursos utilizados

Objetivos previstos

Recursos disponibles

Impacto global previsto

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Medidas de Gestin o Realizacin de la Administracin

EFICIENCIA ECONOMIA

Miden la relacin existente entre los resultados obtenidos y los recursos (inputs) utilizados. Hacer las cosas bien relacin que existe entre insumos y produccin EFICACIA Miden el funcionamiento y los resultados especficos sobre objetivos. Es hacer lo correcto relacin entre fines y medios Mide el grado o el nivel en que una organizacin ha alcanzado sus objetivos previstos.

Expresa la relacin entre los inputs actuales (costes reales) frente a los recursos o medios previstos (costes previstos) Prev la disposicin de los recursos (materiales y humanos) en la cantidad y calidad apropiada y con los mejores precios posibles. EFECTIVIDAD Miden el impacto final en el conjunto de la sociedad o la poblacin. Adems de de los efectos directos (eficacia) valoran los indirectos (repercusiones) de una actuacin en la sociedad
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MEDIDAS DE GESTION O REALIZACION ADMINISTRATIVA

EFICACIA
EFICIENCIA

ECONOMA
EFECTIVIDAD

EQUIDAD EXCELENCIA O CALIDAD ENTORNO EVOLUCION SOSTENIBLE ETICA

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MEDIDAS DE GESTION O REALIZACION ADMINISTRATIVA

Eficacia, mide el grado de cumplimento de objetivos previstos. Eficiencia, mide la relacin entre bienes y servicios consumidos y los bienes y servicios producidos. Economa, mide la nocin de obtencin de recursos adecuados, al menor costo, en tiempo, cantidad y calidad adecuados. Efectividad, mide el impacto o repercusin final de la actuacin sobre el total de la poblacin afectada, atendida o beneficiada.
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MEDIDAS DE GESTION O REALIZACION ADMINISTRATIVA

Equidad, mide los factores y posibilidades de acceso a los servicios pblicos de los grupos sociales menos favorecidos. Excelencia o Calidad, mide el nivel de la calidad de los servicios, es decir como percibe el usuario el servicio. Entorno, mide la capacidad de conocer y adaptarse flexiblemente a los cambios que se producen en el entorno. Evolucin sostenible, mide la capacidad de mantener un servicio con una calidad aceptable durante un largo perodo de tiempo. tica, mide el nivel de conducta y adherencia a la integridad y los valores.

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RELACION ENTRE EFICIENCIA , EFICACIA, ECONOMIA, Y EFECTIVIDAD

EFICIENCIA: Relacin entre los OUTPUTS y los INPUTS necesarios para obtenerlos. (INPUT/OUTPUT). EFICACIA: Grado en que los OUTPUTS de la organizacin se acercan a los objetivos esperados. (OUTPUT/OBJETIVO) ECONOMIA: Obtencin de INPUTS o RECURSOS al menor COSTO. (Costos/INPUT) EFECTIVIDAD: Relaciona los efectos directos OUTPUTSeficacia- con los valores indirectos repercuciones OUTCOMES(OUTPUT/OUTCOMES)
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RELACION ENTRE ECONOMIA, EFICIENCIA , EFICACIA Y EFECTIVIDAD

OBTENCION DE RECURSOS
RELACION DE ECONOMIA

COSTO

USO DE RECURSOS
RELACION DE EFICIENCIA

INPUT

RELACION DE EFECTIVIDAD

OBTENCION DE RESULTADOS
RELACION DE EFICACIA

OUTPUT

IMPACTO GLOBAL OBTENIDO

OUTCOMES

OBJETIVOS PREVISTOS

OBJETIVO

IMPACTO GLOBAL PREVISTO

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Grfica de relacin entre la Eficacia y la Eficiencia

EL PARASITO

R E N D I M I E N T O

No es Eficiente ni Eficaz
No alcanza las metas y adems desperdicia los recursos de su Organizacin

Es Eficiente pero no es Eficaz

Administra muy bien los recursos pero no alcanza las metas de su organizacin

Es Eficaz pero no es Eficiente

Alcanza las metas pero hace uso indiscriminado de los recursos

Es Eficiente y Eficaz a la vez

Alcanza las metas y al mismo tiempo economiza recursos de la Organizacin..
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mbito del Control

Control Estratgico, proceso a travs del cual los directivos pretenden influir sobre las personas y factores de la organizacin, o incluso externos a ella, para alcanzar los objetivos previstos. (Tener informado a los directivos de la evolucin de los factores externos a la organizacin y aquellas actividades que son crticos para el xito en el cumplimiento de los objetivos). Control de Gestin, proceso que se sigue para asegurarse que unas actividades concretas se realizan con eficiencia y eficacia. (se basa en la informacin directa aportada por un sistema de indicadores).

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DIMENSIONES DE REALIZACION DE LA GESTION

Evaluacin del desempeo Evaluacin de la Efectividad de operacional (Eficacia, Programas Eficiencia y Evaluacin de la economa, Economa) Eficiencia y eficacia del Desempeo operacional Evaluacin de programas y proyectos (Eficacia y Efectividad)

Impacto

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Clases de Control
Por la oportunidad en que se realiza Control Previo Control Concurrente Control Posterior Por el rgano que realiza Control Interno Control Externo

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Clases de Control
Control previo interno Control concurrente interno Control posterior interno
Control previo externo Control concurrente externo Control posterior externo
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Interno

Control
Externo

SUJETO DE CONTROL Acerca de quien controla?

Todo aquel componente o integrante de la organizacin que tiene asignado responsabilidades, es decir, que tiene capacidad de decisin an en cuestiones de rutina, es sujeto de control.
Sujeto de control = Responsable del control El nivel de responsabilidad, tiene relacin con el tipo de control del sujeto de control.
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TIPOS DE CONTROL
Control Control Control Control Control Superior de Resultados de Gestin Directorio Operacional Gerencia General simple
Control superior

Planeamiento Estratgico

Control de Gestin

Gerencia Administrativa

PRODUCCION

VENTAS

FINANZAS

Control de Resultados

Control Operacional

Dpto A Dpto B
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TIPOS DE CONTROL
OBJETIVOS Niveles INSUMO Input PRODUCTO Output

POLITICOS

Decisin

Objetivos Metas Recursos Mtodos Acciones

Control Superior

LOGISTICOS TACTICOS OPERATIVOS

Gestin
Supervisin

Control de Gestin Control Operacional

Ejecucin

Control Simple

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Gobierno

ESTRATEGICOS Direccin

Control de Resultados

OBJETO DE CONTROL Acerca de que se controla? Todo atributo, condicin, caracterstica o recurso, que permita el desarrollo de actividades propiciando el logro de los objetivos de la organizacin o que acte en apoyo de stos, estableciendo las condiciones bsicas para su desarrollo o existencia, es objeto de control.
61

OBJETO DE CONTROL Clases

Los Bienes de la Organizacin Bienes Materiales Bienes Inmateriales Los Integrantes de la Organizacin Directivos Profesionales Tcnicos Operarios Las Actividades de la Organizacin Actividades Estratgicas Actividades de Gestin

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ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACION
MISION
Objetivos Objetivos

OBJETO

Metas Metas Metas

Funciones Funciones

Procesos

Actividades

Procesos

Procedimiento Procedimiento Operacin mtodo

Las actividades administrativos constituyen objetos de control, susceptibles de ser medidos, evaluados, reformulados, comparados o confrontados.

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INSTRUMENTOS DE CONTROL
Instrumentos de control de progreso o temporales Cuando?
- La agenda
- Los archivos - Los registros - Los grficos de progreso

Instrumentos informativos de control propiamente dichos Cmo?

- Los indicadores (Control de Gestin CMI o BSC) - La Autoevaluacin del Sistema de Control Interno - La Autoevaluacin de la Calidad de la Gestin - los reportes y grficos (cartesianos, de barras, circulares, etc) - La auditoria de control interno - La auditoria de gestin o administrativa
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CONTROL DE GESTION - Definicin

Es un instrumento administrativo creado y apoyado por la direccin de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas, para las decisiones operativas y estratgicas. Es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la Direccin, tiene un papel fundamental como sistema de informacin para la misma.
Lus Muiz Gonzles SISTEMA DE CONTROL DE GESTION; Gestin 2000; Espaa, 2003.

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CONTROL DE GESTION - Definicin

Es un instrumento idneo para racionalizar la operacin de una determinada organizacin y orientar su gestin hacia la produccin de rendimientos.
Es un sistema de informacin estadstica, financiera, administrativa y operativa; que, puesto al servicio de las directivas de la organizacin, les permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan, y controlar la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos.
Daro Abad Arango - CONTROL DE GESTION; Interconed Editores, Colombia, 1999. 3 Edicin.
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SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

El SCG es el proceso compuesto de diferentes elementos que implica a toda la organizacin cuyo objetivo final es proporcionar informacin para poder controlar la gestin de la empresa en toda su amplitud. El SCG debe permitir conocer cmo, cuando y dnde se han empleado todos los recursos de la empresa (humanos, tcnicos, productivos, comerciales, etc.) puestos a disposicin de los diferentes responsables para obtener resultados concretos en funcin de los objetivos propuestos. Para ello, la empresa debe tener implantado un adecuado sistema de CONTROL INTERNO.
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CONTROL DE GESTION - Beneficios

Reducir los riesgos y contingencia del negocio. Direccionar los objetivos asignados a los diferentes responsables y controlar el grado de cumplimiento. Anticipar el futuro a largo plazo (planificacin estratgica) Adaptar y modificar la estructura y dimensin de la empresa en funcin de los resultados obtenidos. Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en funcin de los resultados obtenidos y esperados.

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CONTROL DE GESTION - Niveles

NIVEL Primer CARACTERISTICAS
Existe un control interno elemental que la empresa debe poseer para poder ser gestionada en forma eficiente. (proceso previo de fijacin de objetivos y mecanismos
primarios de control de registro, operacin rutinaria y de decisin centralizada)

Segundo

Existe un control interno con unidades de medida presupuestaria y un sistema de previsiones. (proceso de
fijacin de previsiones fijando responsabilidades y objetivos en valores econmicos a cada unidad operativa)

Tercer

Existe un sistema de control de gestin integrado en toda la empresa. (proceso que permite anticiparse al futuro con
el establecimiento de un sistema de anlisis y evaluacin en forma continua de las estrategias futuras de la empresa).

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CONTROL INTERNO?
El CONTROL INTERNO para la administracin y operacin de una organizacin, consiste en disear e implantar una estructura integrada de carcter institucional o empresarial, que se constituya en el soporte indispensable para dinamizar la gestin as como para efectuar una verificacin objetiva de cumplimiento en el desarrollo de planes y programas, el logro de objetivos, el cumplimiento de metas, la observancia con una faz de comparacin, el establecimiento de indicadores y de un marco de referencia o de regulacin normativa. En este sentido, el funcionamiento y la fiabilidad del sistema de control interno, promueve, facilita y fortalece las acciones orientadas a la integracin con otros instrumentos de control para orientar, regular y evaluar la calidad de la gestin y consecuentemente dinamizar y elevar el nivel de competitividad de las organizaciones.
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CONTROL INTERNO - Antecedentes

El Informe COSO publicado 1992, formulado por el COMIT DE ORGANIZACIONES PATROCINADORAS DE LA COMISIN TREADWAY ;El Informe COCO 1995 elaborado por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados; Los trabajos desarrollados por la Organizacin Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores INTOSAI. Los descalabros financieros de grandes multinacionales (Enron, WorldCom, Farmalat, AT&T, Xerox, Telecom, General Electric, Adelphia, etc.) La Ley Sarbanes Oxley en Estados Unidos. La Convencin Interamericana contra la Corrupcin Evolucin del conocimiento. Evolucin de las tecnologas de informacin. Un cambio radical en la visin y la forma de hacer control La necesidad de contar con un sistema de gestin slido que coadyuve a obtener los objetivos institucionales y facilite la rendicin de cuentas. La necesidad de promover Empresas caracterizadas por su competitividad y enfoque a la eficiencia y eficacia.
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CONTROL INTERNO - 1948

Definicin original establecida el ao 1948 por el Instituto Americano de Contadores Pblicos Diplomados IACPD.

El Control Interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardia de sus activos (lase bienes o patrimonio), controlar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesin a las polticas gerenciales Establecidas.
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CONTROL INTERNO - INTOSAI Viena, 1971

1er Seminario de Auditoria Gubernamental: Viena, Austria, 1971. Bajo el auspicio de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) y la organizacin Internacional de Organismos Superiores de Control (INTOSAI), y aprobada como parte de las recomendaciones del VIII Congreso Internacional INTOSAI en Madrid, Espaa, 1974.

El Control Interno es el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro de una entidad, para salvaguardar sus recursos y verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, fomentar la eficacia de las operaciones y alentar la adhesin a la poltica prescrita.
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DEFINICIN C.O.S.O.

CONTROL INTERNO - COSO

Control interno se define de manera amplia como un proceso llevado a cabo por el consejo de administracin, la gerencia y otro personal de la organizacin, diseado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organizacin en las siguientes categoras:
Efectividad

ES UN PROCESO

REALIZADO POR EL PERSONAL

PROPORCIONA SEGURIDAD RAZONABLE ORIENTADO AL LOGRO DE OBJETIVOS
TREADWAY COMMISSION / COSO 1992

En 1992 en los Estados Unidos, se integr la llamada Comisin Treadway, con el propsito de establecer una definicin unificada del concepto de CONTROL, que es conocida como el la DEFINICIN COSO DE CONTROL. Esfuerzos similares se han realizado en otros pases, en particular Canad y la Unin Europea. Esta definicin proyecta una naturaleza dinmica al concepto, y establece una limitacin importante, que su mera existencia NO GARANTIZA el logro de los objetivos, ya que, como cualquier instrumento, su efectividad de utilizacin depende de las condiciones de aplicacin.

y eficiencia de las

operaciones Confiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y polticas

CONTROL INTERNO

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CONTROL INTERNO - INTOSAI (1971-2004)

Adaptacin de la definicin original establecida el ao 1948 por el Instituto Americano de Contadores Pblicos Diplomados IACPD.(INTOSAI, 1971) Control Interno es el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas que en forma coordinada se adopta en una organizacin para:
-

Adaptacin de la definicin contenida en el Informe COSO (Septiembre, 1992). (INTOSAI, 2004)

Control interno es un proceso integral

efectuado por la gerencia y el personal, y esta diseado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecucin de la misin de la entidad, se alcanzarn los siguientes objetivos gerenciales:

LA PROTECCION DE LOS ACTIVOS. LA OBTENCION DE INFORMACION SUFICIENTE, CONFIABLE Y OPORTUNA. LA PROMOCION DE LA EFICIENCIA EN LA OPERACIN. Y LA ADHESION DE LAS POLITICAS PRESCRITAS POR LA ALTA DIRECCION.

Ejecucin ordenada, tica, econmica, eficiente y efectiva de las operaciones. Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Salvaguarda de los recursos para evitar prdidas, mal uso y dao.

CONTROL INTERNO

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CONTROL INTERNO - VISION

La Planificacin Estratgica e indicadores de gestin esta definidos con claridad. Los procesos y procedimientos formales se encuentran integrados Los integrantes de la organizacin cuentan con la calificacin ocupacional y profesional requerida La autoridad y responsabilidad de gestin esta perfectamente delimitada. Los riesgos externos e internos son identificados oportunamente. Las actividades de control se disean e implantan de acuerdo a la importancia de los riesgos. Los mecanismos de seguimiento y monitoreo permiten avanzar en el logro de los objetivos.
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CONTROL INTERNO - Componentes

I. Ambiente o Entorno de

Control
II. Evaluacin de Riesgos

III. Actividades de Control IV. Informacin y Comunicacin

V.

Supervisin, Monitoreo
o Seguimiento.
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CONTROL INTERNO - Estructura

MONITOREO
INFORMACION Y COMUNICACION

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDADES DE CONTROL

ACTIVIDAD O PROCESOS DE GESTION

AMBIENTE DE CONTROL

COMPONENTE

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Ambiente de Control
COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

INFORME COSO

Estructura del Sistema de Control Interno

Valoracin de Riesgos

Actividades de Control

Sistemas de Informacin Seguimiento

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AMBIENTE DE CONTROL
Este componente es relacionado con las actitudes y acciones de los titulares, los directivos subordinados y dems funcionarios de la institucin, sus valores y el ambiente en el que desempean sus actividades dentro de la institucin, que sirven como fundamento para la operacin exitosa de los dems componentes y el sistema como un todo.
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AMBIENTE DE CONTROL - Atributos

Ambiente propicio para el control Actitud de apoyo superior que promueve el control interno. Identificacin y promocin de Valores de Integridad y tica. Administracin eficaz del potencial humano. Estructura organizativa efectiva acorde con la misin. Delegacin y empoderamiento efectivo. Coordinacin dinmica de acciones organizacionales. Promocin de una cultura de rendicin de cuentas. Adhesin a las polticas institucionales. Atmsfera de confianza y transparencia. Fortalecimiento de la Unidad de Auditoria Interna
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Estructura Organizacional - Efectividad

OFICINAS DEPENDIENTES ATRIBUTOS DE ESTRUCTURA 01 02 03 04 (1) Imprecisa Preciso pobre insuficiente (2) Formal Impreciso pobre insuficiente (3) Informal Impreciso pobre nulo (4) Formal Preciso aceptable escaso

Definicin Funcional Divisin de Tareas Ajuste mutuo Supervisin directa

05
06 07 08 O9 10

Consistencia interna
Fluidez de la delegacin Afinidad de Atencin Estandarizacin de procesos Estandarizacin de Resultados Estandarizacin de destrezas

escaso
promedio relacionado Insuficiente insuficiente escaso

escaso
promedio relacionado insuficiente insuficiente escaso

escaso
promedio No relacionado nulo escaso nulo

aceptable
bueno No relacionado insuficiente escaso nulo

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AMBIENTE DE CONTROL- Normas Tcnicas de Control

Objetivos de Control Interno (100-01) Integridad y Valores ticos (100-02) (700-01). Estructura Orgnica (100-03). Asignacin de autoridad y responsabilidad (100-04). Respondabilidad o Rendicin de Cuentas (100-10) (700-02) Control de Calidad sobre los servicios brindados (10011) Funcin de Auditoria Interna (100-12) Ingreso y Cese de Personal (700-03) 83

AMBIENTE DE CONTROL Otras Normas Tcnicas de Control

Ambiente propicio para el control. Actitud de apoyo superior al control interno Valores de integridad y tica Administracin eficaz del potencial humano Estructura organizativa Delegacin. Coordinacin de acciones organizacionales. Participacin del personal en el control interno. Adhesin a las polticas institucionales. Atmsfera de confianza. Variables que fundamentan una atmsfera de confianza. Unidad de Auditoria Interna

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EL AMBIENTE DE CONTROL EN LAS EMPRESAS Marzo/Abril 2005

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SI ALGO NO A B C D E F G H I J
Muestra: 116 ejecutivos, el 66% de empresas locales y el 34% en empresas extranjeras. El 81% de las empresas tiene mas de 100 trabajadores y 31% factura ms de US $ 50 millones anuales. (Fuente: Consultora especializada en gerencia y capital humano Criteria)..

A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.

Existe un planeamiento estratgico y es utilizado? La estrategia de negocios es eficiente? Los equipos humanos estn comprometidos con la estrategia? Hay una definida orientacin para satisfacer al cliente? Existe liderazgo, la direccin es efectiva? El Clima de la organizacin estimula la eficiencia? Se alimenta el trabajo en equipo? Se alienta el empoderamiento en la toma de decisiones? El respeto a las personas es un valor central de la empresa? Se decide pensando tambin el mediano y largo plazo?

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Ambiente de Control
COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

INFORME COSO

Estructura del Sistema de Control Interno

Valoracin de Riesgos

Actividades de Control

Sistemas de Informacin Seguimiento

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VALORACION DE RIESGOS - Concepto

La evaluacin de riesgo es el proceso de identificacin y anlisis de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la entidad y para determinar una respuesta apropiada. Implica: (1) Identificacin del riesgo (2) Valoracin del riesgo (3) Evaluacin de la tolerancia al riesgo de la organizacin. INTOSAI, 2004 (4) Desarrollo de respuestas. 87

VALORACION DE RIESGOS - Normas Tcnicas

Identificacin y Valoracin del riesgo. Planificacin (Misin, Visin, Objetivos y Polticas). Indicadores de desempeo. Divulgacin de los planes. Definicin y comunicacin de Polticas. Revisin de los objetivos. Cuestionamiento peridico de supuestos.

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Ambiente de Control
COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

INFORME COSO

Estructura del Sistema de Control Interno

Valoracin de Riesgos

Actividades de Control

Sistemas de Informacin Seguimiento

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ACTIVIDADES DE CONTROL - Concepto

Las actividades de control son polticas y procedimientos establecidos para disminuir los riesgos y lograr los objetivos de la entidad. Para ser efectivas, deben ser apropiadas, funcionar consistentemente de acuerdo a un plan a lo largo de un perodo, y tener un costo adecuado, que comprenda muchos aspectos, ser razonables y relacionadas directamente con los objetivos de control. Las actividades de control se dan en toda la organizacin, en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen actividades de control de deteccin y prevencin. Las entidades deben mantener un balance adecuado entre la deteccin y la prevencin en las actividades de control. Las acciones correctivas son un complemento necesario para las actividades de control en la bsqueda del logro de objetivos.
INTOSAI, 2004
90

ACTIVIDADES DE CONTROL

Comprenden todos los mtodos, polticas, procedimientos, Instrumentos y otras medidas establecidas y ejecutadas como parte de las operaciones para asegurar que se estn aplicando las acciones necesarias para identificar, manejar y minimizar los riesgos y realizar una gestin eficiente y eficaz.

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ACTIVIDADES DE CONTROL - Ejemplos

Procedimientos de autorizacin y control Segregacin de funciones (autorizacin, procesamiento, archivo, revisin); Controles sobre el acceso a recursos y archivos; Verificaciones; Conciliaciones; Revisin de desempeo operativo; Revisin de operaciones, procesos y actividades; Supervisin (asignaciones, revisiones y aprobaciones, direccin y capacitacin).
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ACTIVIDADES DE CONTROL Normas Tcnicas

Prcticas y medidas de control Control integrado de gestin Anlisis costo/beneficio Responsabilidad delimitada Instrucciones por escrito Separacin de funciones incompatibles Autorizacin y aprobacin de transacciones y operaciones Documentacin de procesos y transacciones. Supervisin Constante Registro oportuno
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ACTIVIDADES DE CONTROL Normas Tcnicas

Sistema contable y presupuestario Acceso a activos y registros Revisiones de control Conciliacin peridica de registros Inventarios peridicos Arqueos independientes Formularios uniformes Rotacin de labores Disfrute oportuno de vacaciones Garantas a favor de la Institucin Dispositivos de control y seguridad
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Ambiente de Control
COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

INFORME COSO

Estructura del Sistema de Control Interno

Valoracin de Riesgos

Actividades de Control

Sistemas de Informacin Seguimiento

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SISTEMAS DE INFORMACION

Comprenden los sistemas de informacin existentes en la institucin, los cuales deben permitir la generacin, la captura, el procesamiento y la trasmisin de informacin relevante sobre las actividades de la Empresa y los eventos interno y externos que puedan afectar su desempeo positiva o negativamente.

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Que contiene un sistema de informacin?

Producen reportes que transportan informacin, transitando por todos los niveles de la organizacin para controlar y conducir a la entidad hacia el cumplimiento de sus objetivos. Se clasifica en: - Operacional u operativa - Financiera - De cumplimiento. Esa agrupacin, considera tambin la posibilidad del uso de la informacin en forma combinada, para sustentar acciones y evaluaciones que correspondan. Los SI completos, no slo comprenden datos generados internamente, sino tambin incluyen actividades, condiciones y eventos externos, cuyo conocimiento es necesario para tomar decisiones acertadas.
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SISTEMA DE INFORMACION Normas Tcnicas

Obtencin y comunicacin de

informacin efectiva. Calidad y suficiencia de la informacin. Sistemas de Informacin Controles sobre sistemas de informacin. Canales de comunicacin abiertos. Archivo institucional.
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Ambiente de Control
COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

INFORME COSO

Estructura del Sistema de Control Interno

Valoracin de Riesgos

Actividades de Control

Sistemas de Informacin Seguimiento

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SEGUIMIENTO, MONITOREO O SUPERVISION

Consiste en el proceso de monitoreo o seguimiento continuo, para valorar la calidad de la gestin (actividades, operaciones, transacciones) institucional y del Sistema de Control Interno; asimismo para asegurar que los hallazgos de la Auditoria y los resultados de otras revisiones se atiendan oportunamente.

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SEGUIMIENTO - Caractersticas

El seguimiento es la base para la deteccin, valoracin y correccin de debilidades en el sistema de control interno. Es un proceso en si mismo y deber existir disciplina para su realizacin peridica ya sea individual o institucional. Para ejecutar el seguimiento se deben entender los procesos o actividades de la entidad y cada uno de los componentes y objetivos del control interno. Comprender cmo operan las funciones significativas del sistema y de los procesos es muy importante. Metodologas y herramientas para el seguimiento: lista de verificacin, cuestionarios, diagramas de flujo, programas de trabajo, benchmarking del control y otros. Cada institucin escoger o disear la que mejor se ajuste a sus particularidades.
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SEGUIMIENTO - Auto evaluacin

La autoevaluacin es un deber que busca perfeccionar el sistema, analizando aspectos como: - el cumplimiento, la validez y la suficiencia de los controles. - a nivel individual, una actitud constante de revisin y mejora de las medidas de control respectivas y a nivel institucional, de acuerdo a la poltica institucional. La autoevaluacin no tiene como propsito sealar responsables y sancionar personas, lo que se pretende es que las medidas de control sean cada vez ms efectivas.
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SEGUIMIENTO Normas Tcnicas

Seguimiento del control interno en operacin Seguimiento de las actividades y procesos Seguimiento constante del ambiente o entorno de control Evaluacin de la calidad del desempeo institucional. Rendicin de cuentas (Respondabilidad) Reporte de deficiencias Toma de acciones correctivas Coordinacin con AI al contratar asesoris para el CI. Contratacin con Auditores Externos.

103

104