Taylorismo e Fordismo

Felipe Cavenaghi
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (PPGEP-UFSCAR)
Ncleo de Estudos em Sociologia Econmica e das Finanas (NESEFI)
Ncleo de estudos e pesquisa sobre sociedade, poder organizao e mercado (NESPOM)
Administrao Cientfica
Hoje: Abandono do mtodo de Taylor e no dos princpios
Ligao com o momento poltico e econmico de cada pas
Levar em considerao o contexto internacional (americano), do
incio do sculo.
Obra: Princpios da administrao cientfica 1911
Racionalizar o trabalho a partir da diviso de funes dos trabalhadores, preocupao com a eficincia do
trabalho
substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por mtodos cientficos e testados
(planejamento)
selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los para cada cargo (seleo ou preparo)
supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido (controle)
disciplinar o trabalho (execuo)

Administrao tradicional
Mecanismo de iniciativa e incentivo
Iniciativa: Arbtrio do operrio para o melhor e mais econmico
Incentivo do administrador para o funcionrio ter iniciativa. Induzir o trabalhador a usar a atividade, o
melhor esforo, os conhecimentos tradicionais, a habilidade, a inteligncia e a boa vontade, em uma
palavra, sua iniciativa, no sentido de dar maior rendimento ao patro
Formas de incentivo: Promessa de rpida promoo ou melhoria; salrios mais elevados, remunerao
por pea produzida ou por prmio, ou por gratificao de qualquer espcie a trabalho perfeito e rpido;
menores horas de trabalho, melhores condies de ambiente e servio de que so dadas
habitualmente;
O incentivo especial deve ser acompanhado por considerao pessoal e amistoso tratamento que
somente pode derivar de interesse verdadeiro, posto a servio do bem-estar dos subordinados. E
somente quando dado estmulo especial ou incentivo desse gnero que o patro pode esperar
obter a iniciativa de seus empregados.
Crtica de Taylor:
A persuaso (incentivo) do operrio s poderia ter efeito quando se tivesse o controle do trabalho.
Em outras palavras, a administrao no poderia depender da iniciativa operria, mesmo porque os
mtodos de trabalho ainda guardavam algumas tradies das corporaes de ofcio, e eram
obsoletos em face das necessidades econmicas de aumentar o excedente naquele momento
histrico.
Administrao Cientfica
Aumentando a eficincia pela diviso do trabalho em suas menores
partes componentes
Mensagem
Transfira toda responsabilidade pela organizao do trabalho do trabalhador para o gerente. Os gerentes
deveriam pensar em tudo que se relaciona ao planejamento e organizao do trabalho, deixando os
trabalhadores com a tarefa da implementao.
Use mtodos cientficos para determinar a maneira mais eficiente de se realizar o trabalho. Planeje a tarefa
do trabalhador, especificando com preciso a maneira como o trabalho deve ser feito
Escolha a melhor pessoa para fazer o trabalho planejado
Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente
Monitore o desempenho do trabalhador para garantir que os procedimentos de trabalho adequados sejam
seguidos e que os resultados apropriados sejam alcanados.
Estudo de tempos e movimentos como um meio de analisar e padronizar as atividades do trabalhador.
Primeiro princpio
Prope a interferncia e disciplina do conhecimento operrio sob o comando da
gerncia.
gerncia atribuda.... A funo de reunir os conhecimentos tradicionais que no passado possuram os
trabalhadores e ento classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, grandemente teis ao
operrio para execuo do seu trabalho dirio.
Anlise cientfica do trabalho
Estudo do movimento elementar de cada operrio, decifrando quais so teis para eliminar os inteis, e
assim aumentar a intensificao do trabalho.
Registro dos tempos. Identificar o tempo timo para realizar uma tarefa.
Gerncia fixava cientificamente um ritmo de trabalho projetado, em lugar de determinar subjetivamente
um quantum de trabalho a executar segundo a experincia do prprio trabalhador
O Estudo de tempos o elemento da administrao cientfica que torna possvel a transferncia da
habilidade da administrao para os operrios.... Estudo de tempos consiste em duas categorias gerais,
a primeira a fase analtica e a segunda, fase construtiva.
Primeiro princpio
Fase analtica
Dividir o trabalho de um homem executando qualquer operao em movimentos elementares;
Selecionar todos os movimentos desnecessrios e elimin-los;
Observar como vrios operrios habilidosos executam cada movimento elementar, e, com auxlio de um
cronmetro, escolher o melhor e mais rpido mtodo de se executar cada um deles;
Descrever, registar e codificar cada movimento elementar com seu respectivo tempo, de forma que possa
ser facilmente identificvel;
Estudar e registrara porcentagem que deve ser adicionada ao tempo selecionado de um bom operrio, para
cobrir esperas inevitveis, interrupes, pequenos acidentes etc.;
Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo selecionado, para cobrir a
inexperincia do operrio nas primeiras vezes que ele executa a operao. (Essa porcentagem elevada em
tarefas compostas de um nmero elevado de elementos diversos, que formam uma longa sequncia no
repetitiva. O fator diminui, entretanto, quando a tarefa consiste de menor nmero de elementos compondo
uma sequncia de maior repetitividade)
Estudar e registar a porcentagem de tempo, que deve ser tolerada para descanso e os intervalos em que o
descanso deve ser efetuado a fim de eliminar a fadiga fsica.
Primeiro princpio
Fase construtiva
Combinar em vrios grupos os movimentos elementares, que so usados frequentemente na mesma
sequencia, em operaes semelhantes; registr-los e arquiv-los de tal forma que eles possam ser
facilmente encontrados;
Destes registros, fcil selecionar-se a sequencia adequada de movimentos, que devam ser usados por
um operrio produzindo determinado artigo; somando-se os tempos relativos a esses movimentos e
adicionando-se as tolerncias correspondentes, obteremos o tempo-padro para a execuo da tarefa em
estudo;
A anlise de uma operao, quase sempre revela imperfeies nas condies que cercam esta operao,
tais como: o uso de ferramentas inadequadas, o emprego de mquinas obsoletas e a existncia de ms
condies sanitrias, etc. E o conhecimento adquirido atravs da anlise muitas vezes permite a
padronizao das ferramentas e das condies de trabalho e o desenvolvimento de melhores mquinas
e mtodos.
Primeiro princpio
Existe um modo timo de realizar o trabalho, que com estudos de tempos e movimentos seria possvel alcanar e
padronizar.
Eliminao da iniciativa operria na escolha do melhor mtodo. Funo da gerncia que imporia o mtodo com
o respectivo tempo-padro para execut-lo
Identificao do tempo de execuo dos movimentos elementares do corpo humano. Com sua catalogao seria
possvel abandonar o estudo do trabalho concreto e projetar um trabalho simplificado, ou seja, determinar o
tempo de sua durao, sem que este tenha sido executado. Este foi o caminho desenvolvido em vrias atividades
com o surgimento de tabelas de tempos elementares com o M.T.M. (Methods-Time measuremente)
Fadiga operria
Estudar o efeito da fadiga provocada por trabalho pesado sobre um operrio de primeira ordem.
Prejudica o ritmo de trabalho
Fadiga acumulado por anos de atividade e camuflada pela rotao nos empregos, no era objeto de
estudo. (preocupao da ergonomia e da medicina do trabalho)
Segundo princpio
Seleo e treinamento
Se trabalho j foi estudado, analisado, simplificado, enfim dominado pela gerncia, o trabalhador
adequado pode ser escolhido mais facilmente, pois o que se procura no um homem que conhea um
ofcio ou que tenha vrias habilidades para desenvolver qualquer trabalho. No h necessidade de homens
extraordinrios. No se desejam qualidades profissionais, mas habilidades pessoais especficas para
atender exigncia do trabalho:
Em face da seleo cientfica do trabalhador, dos 75 carregadores de barras de ferro, s aproximadamente
1 em 8 era capas fisicamente de carregar 47 toneladas por dia. Com a melhor das intenes, os outros 7
eram homens fisicamente inaptos para trabalho nesse ritmo. Ora, o nico homem entre oito, capas de
realizar o trabalho no tinha em nenhum sentido caractersticas de superioridade sobre os outros. Apenas
era um homem do tipo bovino espcime difcil de encontrar e, assim, muito valorizado. Era to estpido
quanto incapaz de realizar a maior parte dos trabalhos pesados. A seleo, ento, no consistiu em achar
homens extraordinrios, mas simplesmente em escolher entre homens comuns os poucos
especialmente apropriados para o tipo de trabalho em vista
rapidez de percepo e reao na inspeo de qualquer objeto (baixo coeficiente pessoal).
Para benefcio das raparigas, bem como da companhia, tornava-se contudo, necessrio dispensar todas as
moas que no apresentassem baixo coeficiente pessoal. E, infelizmente, isso implicava no afastamento
de grande parte das moas mais inteligentes, esforadas e leais, somente porque no possuam
percepo rpida seguida de rpida reao.
Segundo princpio
Trabalhador certo para o trabalho certo
Treinar no em uma profisso, mas de modo que executasse uma tarefa conforme a
gerncia indicasse.
Diferente das corporaes de ofcio observar outro operrio a trabalhar
Ficar atendo s ordens dos instrutores que lhe diziam at mesmo quando deveria
descansar.
Bem , se voc um operrio clssico, deve fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de manh
noite. Quando ele disser para levantar a barra e andar, voc se levanta e anda, e quando ele mandar sentar,
voc senta e descansa. Voc proceder assim durante o dia todo. E, mais ainda, sem reclamaes.
Terceiro princpio
Principal funo da gerncia: o planejamento e controle do trabalho.
Contramestre
Operrio antigo com a responsabilidade pela administrao da produo.
Defendia a existncia de especialistas responsveis por cada uma das funes produtivas (disciplina,
reparao, mtodos, preparao do trabalho, etc...)
Nova estrutura administrativa na fbrica
Surgimento de departamentos de:
programao e controle da produo
Tempos e mtodos
Controle de qualidade
Arranjo industrial
Ferramentaria
Etc...
Terceiro princpio
Elemento central da programao do trabalho: tarefa ou ordem de produo
A ideia de tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao
cientfica. O trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo,
pelo menos com um dia de antecedncia, e cada homem recebe, na maioria dos
casos, instrues escritas completas que minudenciam a tarefa de que
encarregado e tambm os meios usados para realiz-la... Na tarefa
especificado o que deve ser feito e tambm como faz-lo, alm do tempo exato
concebido para a execuo... A administrao cientfica, em grande parte,
consiste em preparar e fazer executar essas tarefas.

Fordismo
Ford Motor Company 1903
Antes:
fabricar automveis era funo reservada a profissionais que obtiveram sua formao nas oficinas de
bicicletas e viaturas de Michigan e Ohio, que eram naquela poca os centros daquelas industrias.
Montagem final exigia muita habilidade e mecnicos qualificados e competentes.
1913
Princpios da linha de montagem (inspirados no sistema de carretilhas areas usado nos matadouros de
Chicago para esquartejar reses)
Movimento ininterrupto da esteira
Operaes extremamente parceladas dos trabalhadores
Fordismo
Princpios
Sempre que for possvel, o trabalhador no dar um passo suprfluo
No permitir, em caso algum, que ele se canse inutilmente, com movimento direita ou esquerda, sem
proveito algum. As regras gerais que nos levaram a consegui-los so as seguintes.
Tanto os trabalhadores como as peas devem ser dispostos na ordem natural das operaes, de modo
que toda pea ou aparelho percorra o menor caminho possvel durante a montagem
Empreguem-se planos inclinados ou aparelhos similares, de modo que o operrio sempre possa
colocar no mesmo lugar as peas em que trabalhou, e sempre ao seu alcance. Todas as vezes que
for possvel deve-se usar a gravitao como meio de transporte, para chegar s mos do operrio
prximo pea em trabalho
Construa-se uma rede auxiliar para a montagem dos carros, pela qual, deslizando as peas que devem
ser ajustadas, cheguem ao ponto exato onde so necessrios.
O resultado:
economia das faculdades mentais
reduo ao mnimo dos movimentos de cada operrio, que, sendo possvel, deve fazer sempre o
mesmo movimento ao executar a mesma operao.
Fordismo
Tempo de montagem do chassi reduziu-se de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33
minutos. (55 operaes extremamente simplificadas.)
...quem coloca o parafuso no coloca a porca, o que pe a porca no a fixa...
Motor: De uma pessoa para 84 operrios
Homem quase como um componente da mquina
Movimentos feitos mecanicamente sem interferncia da sua mente. Harmonia com o conjunto.




Fordismo
Sem necessidade de trabalhador qualificado
Funo de repetir indefinidamente movimentos padronizados, desprovidos de
qualquer conhecimento profissional, que para Ford nada tem de desagradvel
Para certa classe de homens, o trabalho repetido, ou a reproduo contnua de uma operao idntica, por
processos que no variam nunca, constitui um espetculo horrvel. A mim me causa horror. Por preo algum
do mundo poderia fazer todos os dias as mesmas coisas. Entretanto, atrevo-me a dizer que para a maioria a
repetio nada tem de desagradvel. Com efeito, para certos temperamentos a obrigao de pensar uma
verdadeira tortura, porque o ideal consiste em operaes que de modo algum exijam instino criador. Os
servios que exigem esforo mental e fsico gozam de mui limitada popularidade e no encontram
aceitao.
Vantagem econmica sobre o trabalhador antigo.
Baixo esforo de treinamento
Fordismo
Simplificao e parcelamento extremos do trabalho
Reduzidas as necessidades de todo potencial humano para o trabalho.
7.882 espcies distintas de operaes
3.338 -> desenvolvimento fsico comum e fora normal
3.595 -> no exigiam esforo fsico. Homem mais fraco e dbil, mulheres ou meninos
670 -> Homem sem ambas as pernas
237 -> uma perna s
715 -> um brao
10 -> cegos
Fordismo
Lgica do capital
Colocar sob sua dependncia um contingente humano antes marginalizado.
Alargamento da reserva de braos para a indstria, com reflexos sobre o preo da fora de trabalho.
Desejo de concentrar no menor espao de tempo aquela parte do trabalho que
realmente transforma e valoriza a mercadoria.
Mquina determina a ritmo
Peas deslocavam-se automtica e ininterruptamente, suprindo o trabalho de todos os homens da produo,
sem esperas nem paradas.
Mecanizao dos movimentos Peas intercambiveis <-> trabalhadores intercambiveis
Intensificao do trabalho.
Aumento da jornada de trabalho
Aumento da quantidade de trabalho produtivo dirio. Sem aumento de produtividade, pois houve
aumento de dispndio de energia do trabalhador




Fordismo
Vantagens para o utilizador da fora de trabalho
Aumentos da possibilidade de utilizao mais intensa, tambm, de seus equipamentos, instrumentos e
instalaes. Diminuio da depreciao dos equipamentos por obsolescncia.
Trabalho como fonte de riqueza, no permitia desperdcio.
...Uma fbrica no um salo de conferncias...
Resultados da introduo da linha de montagem
Desqualificao operria
Intensificao do trabalho
Alto grau de absentesmo
Aumento da produtividade
Barateamento do automvel e transformao dele em um bem de consumo de massa
Crticas
A denominao Administrao Cientfica deveria ser substituda por
estudo cientfico do trabalho
Mecanicismo da administrao cientfica
Arranjo rgido e esttico de peas
Pouca ateno ao elemento humano
Os perodos de descanso - fadiga fisiolgica.
Os salrios e pagamentos de incentivos, como fontes de motivao, foram
concebidos em termos de um modelo do homem econmico".
Mais uma intensificao do trabalho do que racionalizao do processo de
trabalho, procurando sempre o rendimento mximo e no o rendimento timo
Desumanizao do trabalho industrial

Crticas
Superespecializao do operrio
Priva o operrio da satisfao no trabalho e, o que pior, violam a dignidade
humana
Espontaneidade: mais fatigante, menos econmica e a menos segura.
Racionalizao
Decomposio analtica das funes
Recusa de reconhecer os grupos e a negao da viso da situao a cada nvel.
Qualquer aumento na especializao no redunda necessariamente em um
aumento de eficincia.
Crticas
Viso microscpica do homem
Ignora que o trabalhador um ser humano e social
Concepo negativa do homem as pessoas so preguiosas e ineficientes.
Proliferao do trabalho desqualificado que coexiste com uma estrutra
administrativa monocrtica, alienante, na qual a principal virtude a obedincia
s ordens.
Trabalho do homem como um processo acessrio da mquina
Limites fsicos (cargas, velocidade e fadiga)
Homem trabalhando como um apndice da maquinaria industrial.
Ausncia de comprovao cientfica
Como e no o porque da ao operria.
Crticas
Abordagem incompleta da organizao
Ignora a vida social interna dos participantes da organizao.
Omite o compromisso pessoal e a orientao profissional dos membros da
organizao e o conflito entre objetivos individuais e organizacionais.
Limitao do campo de aplicao
Restrita a fbricas
No considera aspectos financeiros, comerciais, logsticos, etc..
Expectativa de estabilidade e previsibilidade das operaes da organizao.
Abordagem prescritiva e normativa
Visualiza a organizao com ela deveria funcionar ao invs de explicar seu
funcionamento
Crticas
Abordagem de sistema fechado
No leva em conta o meio ambiente em que a organizao est situada
Porm
o primeiro esforo cientfico para analisar e padronizar os processos produtivos
com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficincia
Obteve enorme xito na racionalizao das empresas da poca
Complementou a tecnologia da poca, desenvolvendo tcnicas e mtodos que
racionalizaram a produo logrando forte aumento da produtividade.