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TCNICO/A MESA/BAR

IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE
GESTO DE RECURSOS HUMANOS



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IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Contedos:
1 - Prticas de gesto de recursos
humanos;
2 - Avaliao e monitorizao de
resultados de trabalho:
- Instrumentos.
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IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
A GESTO DE
RECURSOS
HUMANOS
4

Importncia da
Gesto de Recursos
Humanos
IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
5

A Gesto de Recursos Humanos
baseia-se, actualmente, no facto de o
desempenho das organizaes
depender da contribuio das pessoas
que as compem, da forma como
esto organizadas e do investimento
que realizado ao nvel do seu
desenvolvimento.
IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
6
IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
As organizaes possuem, hoje, uma
viso mais abrangente do papel das
pessoas. Estas deixaram de ser vistas
como simples recursos com
determinadas competncias para
executar as tarefas e para alcanar os
objectivos da organizao, para
passarem a ser consideradas pessoas na
verdadeira acepo da palavra: com
valores, crenas, atitudes, aspiraes e
objectivos individuais.
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IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
Gerir pessoas deve ser mais do que
controlar e seguir procedimentos e
rotinas; implica o envolvimento de
todos os membros da organizao,
uma aposta na aprendizagem
organizacional, em mecanismos de
motivao e um investimento na
criatividade e inovao, como factores
de diferenciao.

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IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
A Gesto de Recursos Humanos assume,
assim, cada vez uma maior importncia no
desenvolvimento de uma cultura
organizacional direccionada para a inovao
e aprendizagem contnua, e desempenha um
papel fundamental ao nvel das mudanas que
ocorrem a nvel interno e externo da
organizao e que provocam alteraes nas
estruturas organizacionais, nas relaes de
poder e nas prticas de organizao do
trabalho.
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IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS

Assim, as prticas de Gesto de
Recursos Humanos podem ajudar
as organizaes a:

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IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
1 - Melhorar a sua capacidade para
atrarem e manterem pessoas com as
competncias (tcnicas e
comportamentais) que mais se
adequam aos objectivos da
organizao, atravs da
implementao dos processos de
recrutamento e seleco mais
adequados, bem como de um sistema
de recompensas e de desenvolvimento
de competncias aliciantes.
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IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
2 Estimular comportamentos com
os objectivos estratgicos de longo
prazo da organizao, atravs do
desenvolvimento de competncias e
de planos de carreira que permitam
que as pessoas tenham uma
perspectiva de evoluo profissional
futura.
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IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS

3 Adoptar sistemas de
remunerao associados ao
desenvolvimento de competncias
individuais, ao desempenho das
equipas e da organizao como um
todo.
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IMPORTNCIA DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
Porm, a Gesto de Recursos
Humanos tem vindo a percorrer um
caminho nem sempre fcil dentro das
organizaes e, embora algumas
organizaes invistam actualmente
nesta rea, ainda existem muitas
empresas que se encontram numa fase
de evoluo muito limitada, ao nvel
da Gesto de Recursos Humanos.
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IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE
GESTO DE RECURSOS HUMANOS

PRTICAS DE GESTO
DE RECURSOS
HUMANOS
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
1 Anlise e Qualificao de
Funes;
2 Recrutamento e Seleco;
3 Acolhimento e Integrao;
4 Sistema de Recompensas;
5 Avaliao e Gesto do
Desempenho;

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS

6 Desenvolvimento e Gesto de
Competncias;
7 Desenvolvimento de Carreiras.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS

Anlise e Qualificao
de Funes
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
1.1 Anlise de funes:
A anlise de funes consiste num
processo de recolha, anlise e
sistematizao de informao acerca
de uma funo, com o objectivo de
identificar as tarefas ou atribuies,
bem como as competncias
necessrias para o seu desempenho.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
A descrio de funes constitui um
sumrio das tarefas, objectivos e
responsabilidades de uma
determinada funo. Se for relevante,
tambm inclui informao sobre as
condies de trabalho e a relao
com outras funes.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
OBJECTIVOS da anlise e descrio de
funes permite:

- Fornecer informao para o
recrutamento;
- Determinar o perfil do candidato e apoiar
a elaborao de testes de seleco;
- Fornecer informao para a qualificao
de funes, onde se determina a posio
(valor) relativa a cada funo;
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes

- Orientar a chefia na relao com
os colaboradores, e servir-lhes de guia;
- Fornecer dados Higiene e
Segurana no Trabalho;
- Gerar informao fundamental
para a avaliao de desempenho.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
PROCESSO de anlise e descrio de
funes:
1- Determinao dos objectivos;
Mltiplas so as razes que
conduzem a este processo. No
entanto, quaisquer que sejam as razes
os objectivos da anlise de funes
devem estar associados ao plano
estratgico da organizao.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
2 Identificao das funes a
analisar:
Aps a definio do (s) objectivo (s),
um segundo momento consiste em
identificar as funes que devem ser
analisadas. A escolha destas funes ,
normalmente, sujeita a
constrangimentos/limitaes de ordem
temporal e de recursos.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
3 Aceder a trabalho anterior
O acesso a informaes j existentes,
a descries funcionais realizadas
anteriormente e o acesso ao
organograma da empresa podem
permitir dados de posicionamento
para a organizao do projecto de
anlise de funes.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
4 Escolha do mtodo a aplicar
Existem diversos mtodos de anlise
e descrio de funes que podem ser
utilizados, cada um deles com as suas
caractersticas e mbito de aplicao.

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
Mtodos:

- Mtodo da observao directa;
- Mtodo da entrevista de Anlise
funcional;
- Mtodo do questionrio;
- Dirios;
- Mtodo misto.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
5 Preparao do trabalho
Tendo em conta que as fases
anteriores se enquadram no
planeamento, existe um conjunto de
elementos que no devem ser
descurados na preparao da anlise
e descrio de funes.
Exemplo de elementos: formulrios,
impressos.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
6 Recolha de dados
A informao a recolher deve incidir sobre:
- As actividades realizadas: quais as tarefas;
- As actividades do colaborador;
- Mquinas, equipamentos e ferramentas;
- Contexto de trabalho: condies de
trabalho, incentivos financeiros;
- Requisitos humanos: habilitaes,
formao.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
7 Anlise e redaco das funes
Recolhidos os dados, estes tm de
ser analisados e redigidos na forma de
descrio e especificao de funes.
A descrio das funes consiste em
documentos escritos onde estas
funes e as condies de trabalho
aparecem redigidas.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
A descrio de uma funo pode ser
composta pelos seguintes elementos:
a) Identificao;
b) Organograma;
c) Descrio Sumria;
d) Responsabilidades e tarefas;
e) Tarefas secundrias;
f) Especificaes;
g) Condies de exerccio.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes


Explicao dos elementos em folha
anexa (1)
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
8 Reviso Peridica
Constitui uma boa prtica proceder a uma
reviso peridica da anlise e descrio de
funes. Algumas organizaes utilizam um
processo contnuo e permanente de
ajustamento com a reviso anual de uma
parte das funes, para que a organizao
no seu todo seja revista ciclicamente
normalmente, entre trs a cinco anos.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
A anlise e descrio de funes pode
contribuir para:
Recrutamento e Seleco - fornece
informao sobre a natureza da funo e
permite orientar as actividades de
recrutamento e seleco;
Formao - fornece informao sobre as
tarefas a desempenhar e as competncias
requeridas para orientar o desenvolvimento
dos programas de formao;
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes

Avaliao de Desempenho a anlise de
funes constitui um requisito desta prtica,
pois, teoricamente, no possvel encetar
uma avaliao sem ter em considerao o
contedo das funes a realizar pelo
avaliado e, principalmente, porque desta
informao que devem surgir os critrios
individuais (qualitativos e quantitativos) de
desempenho.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes

Remuneraes d informao
relevante para avaliar o valor intrnseco
da funo na organizao e para
comparar com funes semelhantes
no mercado de trabalho para a
determinao do sistema de
compensaes.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
1.2 Qualificao de funes:
A qualificao/classificao das
funes refere-se ao valor relativo que
cada funo tem na estrutura de
funes de organizao. Para
determinar este valor, a anlise e
descrio de funes constitui um
primeiro passo indispensvel.

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes
A qualificao de funes pode
trazer um conjunto de vantagens para
a organizao:
- Pode ser aplicada a diferentes
situaes, sendo ajustada prpria
organizao (dimenso, actividade);
- Ajuda a criar estruturas salariais que
permitem a comparao com o
mercado;
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Anlise e Qualificao de
Funes

- De igual forma, permite introduzir
racionalidade nas recompensas;
- Implica o controle de custos que
pode ser determinante no sucesso
empresarial.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS


RECRUTAMENTO E SELECO
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco


RECRUTAMENTO

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
O recrutamento consiste num conjunto de
tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da
organizao.
Atravs do processo de recrutamento, a
organizao informa o mercado de trabalho
de que existem oportunidades de emprego
para determinadas funes.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Para que se inicie o processo de
recrutamento necessrio que a
organizao se aperceba de que
existe a necessidade de contratar
pessoas para desempenhar funes
especificas, determinando, partida,
qual o perfil de competncias que
interessa recrutar, tendo em conta os
seus objectivos estratgicos e
operacionais.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
OBJECTIVOS:
Podemos dizer que o recrutamento e
seleco desencadeado em face de
necessidades do seguinte tipo:
- Substituio de colaborador;
- Criao de um novo cargo;
- Aquisio de novas competncias;
- Reforo de competncias j
existentes;
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
- Introduo/criao de um novo
produto/servio;
- Alterao de produto/servio j
existente;
- introduo de nova tecnologia;
- Reorganizao do trabalho;
- Reforo estratgico da empresa.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
CRITRIOS:
Os mais frequentes so:
- Raciocnio, onde se valoriza mais a
abordagem aos problemas do que,
propriamente, os conhecimentos especficos
sobre o problema;
- Formao profissional, onde se valoriza a
aquisio de competncias tcnicas
especficas para o desempenho da funo;
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
- Habilitaes literrias, onde o percurso
escolar altamente valorizado. Neste caso
pode ainda, especificadamente, valorizar-se
no s o grau obtido como a instituio de
ensino que o conferiu e a classificao
obtida;
- Competncias tcnicas,
independentemente do local e da forma de
aquisio;
- Competncias sociais e de
relacionamento;
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
- Experincia profissional, onde a
experincia anterior, j que representa,
supostamente, uma mobilizao na
prtica dos conhecimentos,
relevada. Podem, nestes casos, ser
avaliados resultados obtidos nos
desempenhos anteriores;

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
- Local de residncia. Algumas empresas
preferem empregar pessoas que no
necessitem de grandes deslocaes entre a
residncia e o emprego;
- Insero de pessoas portadoras de
deficincia e/ou em situao de excluso.
Esta discriminao positiva, para algumas
funes, pode enquadrar-se na poltica de
cidadania empresarial.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
FORMAS DE RECRUTAMENTO:

Recrutamento Interno refere-se
captao de indivduos que j trabalham na
organizao. Isto significa que para ocupar
determinado lugar se recorre a
colaboradores que j trabalham na
organizao, que, por via do seu
desempenho ou por via da aquisio de
novas competncias, mostraram aptido,
potencial e disponibilidade para o exerccio
da funo a preencher.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Recrutamento externo quando,
havendo determinado posto de
trabalho vago, a organizao procura
preenche-lo com candidatos externos
organizao. Este procedimento
pode e deve ser antecedido de uma
prospeco interna organizao.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco

Vantagens e desvantagens de cada
uma das formas de recrutamento
(ver folha anexa (2))
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
FONTES DE RECRUTAMENTO:
Recrutamento Interno:
a) Transferncia
Faculta a oportunidade de, dentro
da organizao, os colaboradores
poderem encontrar novos desafios.
uma fonte que privilegia a mobilidade
horizontal.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
b) Reconverso
Promovendo a aquisio de novas
competncias por parte dos
colaboradores, permite a ocupao
de novos lugares na organizao;
muitas vezes permitindo a extino de
funes obsoletas sem recurso ao
despedimento.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
c) Promoo
Esta fonte de recrutamento e seleco
est intimamente relacionada com as
prticas avaliao de desempenho e
desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte
d-se primazia ocupao de um lugar de
responsabilidade por parte de um elemento
interno organizao premiando-lhe o
desempenho.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Recrutamento Externo:
a) Recrutamento acadmico:
As empresas vo s escolas recrutar
candidatos com elevado potencial. Este
recrutamento pode acontecer junto de
finalistas, na sua verso mais simples, ou pode
acontecer por via de parcerias que as
empresas estabelecem com as escolas,
promovendo iniciativas conjuntas e
permitindo um maior conhecimento mtuo
entre o potencial empregador e o potencial
candidato.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco

b) Centros de emprego:
Os centros de emprego constituem
uma fonte de recrutamento
privilegiada para determinadas
profisses.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
c) Empresas especializadas
As empresas especializadas em
recrutamento podem, por solicitao da
organizao contratante, seleccionar um
painel de candidatos e auxiliar na seleco.
Uma das vantagens desta fonte o facto de
retirar de dentro da organizao a
necessidade da gesto logstica do processo
e do recurso a uma empresa com
competncias especificas neste tipo de
processo, que a organizao contratante
normalmente no tem.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
d) Head-hunting
Para funes-chave das organizaes
comum a identificao do melhor candidato
potencial ao lugar. Esta fonte permite a
identificao dessa pessoa e a mobilizao
de recursos para a sua contratao. Esta
forma de recrutamento , muitas vezes,
contratada a empresas especializadas, mas
pode, igualmente, ser lavada a cabo pela
organizao contratante.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
e) Anncio
Esta fonte muito frequente. Tem uma
elevada exposio, mas no a fonte
responsvel pelo maior nmero de
contrataes. O recurso a esta fonte dever
ser particularmente cuidado, j que uma
das que mais expe a organizao.
Normalmente faz-se a apresentao da
organizao, a indicao do lugar a
preencher, os critrios mais relevantes para a
contratao, o que a organizao tem para
oferecer e uma forma de contacto.

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
f) Candidaturas Espontneas
Esta fonte de recrutamento passa pelo
arquivamento das candidaturas que chegam
organizao e pela sua utilizao em caso
de necessidade. cada vez mais frequente a
chegada dessas candidaturas por e-mail.
Algumas organizaes disponibilizam nos seus
sites na Web, um espao para
preenchimento de dados dos candidatos.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
g) Anteriores processos de
recrutamento e seleco
Podem existir arquivos de curricula
de candidatos que a empresa guarda
de processos anteriores, que
receberam uma opinio positiva, mas
no chegaram a ser admitidos.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
h) Recrutamento on-line
Refere-se ao conjunto de instrumentos que
permitem a prospeco, recepo e
realizao de triagens de candidatos on-line.
Permite, desta forma, no apenas introduzir
filtros que possibilitam a triagem de
candidaturas mas, igualmente, alguns destes
teste de avaliao de competncias no que
respeita a conhecimentos de lnguas, de
informtica e de aptides intelectuais e
competncias comportamentais.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
i) Informal
o vulgar conheces algum para
trabalhar aqui?. Tem custos de recrutamento
e seleco muito baixos, praticamente
inexistentes. frequentemente conhecido
pela cunha, tendo junto de muita gente
uma leitura muito pejorativa. Porm, o que
esta fonte faz aproveitar, de forma
eficiente, as redes de contactos disponveis
na organizao. A eficcia, neste caso,
como nos outros, medida pelo
desempenho no trabalho propriamente dito.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco


SELECO

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco

um processo de comparao entre
os requisitos exigidos pela funo e as
competncias e caractersticas
oferecidas pelos candidatos.

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Em primeiro lugar necessrio obter
informaes sobre a funo em causa,
normalmente, atravs do responsvel
funcional da rea onde a funo se
enquadra ou atravs das informaes
provenientes da anlise de funes.
Em seguida, analisam-se as
informaes sobre os candidatos,
atravs de anlise curricular e outros
mtodos e tcnicas de seleco.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Mtodos de Seleco
Depois da fase de recrutamento, e
presumindo que todas as decises
relativas aos objectivos, aos critrios, s
formas e s fontes de recrutamento
esto tomadas, importa decidir quais
os mtodos adequados para a
seleco do (s) candidato (s).
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Como evidente, ningum
selecciona um ponta de lana para
uma equipa de futebol pela
capacidade que este demonstre de
declamar poesia, nem selecciona um
director de Recursos Humanos para
uma instituio bancria pelos seus
desempenhos como praticante de
kitesurf.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Requisitos da qualidade dos mtodos de
seleco:
- Devem ser prticos: adequar-se aos
constrangimentos de tempo e aos custos;
- Devem ser confiveis/objectivos. Por
exemplo, os mtodos devem ser aplicados
de igual forma, independentemente dos
candidatos;
- Devem ser vlidos. Por exemplo, o
mtodo deve prognosticar a adequao do
candidato funo.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
MTODOS DE SELECO:
1 Anlise curricular;
2 Testes psicolgicos;
3 Testes de personalidade;
4 Testes de aptido fsica;
5 Testes de competncia especficas
(lnguas, tcnicos, etc. );
6 Testes de simulao;
7 Entrevistas;
8 Assessment Centres.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
1 Anlise curricular:


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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Este mtodo no implica a presena
do candidato a permite ter uma ideia
do percurso pessoal, profissional e
escolar do candidato. Pode ainda
permitir ter uma ideia geral acerca das
competncias (pelo menos das
enunciadas) e dos feitos conseguidos.

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
2 Testes psicolgicos:

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Caractersticas relevantes dos testes
psicolgicos:
- Validade: um teste de seleco vlido
quando capaz de prognosticar o
desempenho futuro da pessoa, no cargo;
- Preciso: um teste considerado vlido
quando, aplicando vrias vezes numa
mesma pessoa, apresenta resultados
semelhantes;

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
- Aferio: a aferio (uniformidade
de avaliao e de interpretao)
implica o estabelecimento de normas,
conceitos e doutrinas, relativas
populao a que se destina;
- Padronizao: o teste tem de ter
predefinidos os critrios que possibilitem
comparar, de forma objectiva, os
resultados obtidos.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
3 Testes de personalidade:

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Permitem analisar os diversos traos de
personalidade: traos determinados pelo
carcter (traos adquiridos) ou pelo
temperamento (traos inatos).
Podem ser genricos (traos gerais de
personalidade e uma sntese global) ou
especficos (pesquisam determinados traos
ou aspectos da personalidade, como sejam
o equilbrio emocional, frustraes, interesse,
motivao, etc. ).

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco

4- Testes de aptido fsica

Para funes que assim o exigem,
estes testes permitem aferir da aptido
fsica para o desempenho da funo.
79
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
5 - Testes de competncia
especficas (lnguas, tcnicos, etc. ):

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco

So testes estruturados em torno de
competncias exigidas para o
desempenho da funo e que as
organizaes consideram necessrio
testar.

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
6 Testes de simulao:

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
So construdos ou adaptados
exerccios de simulao de acordo
com as situaes criticas, exigncias e
competncias associadas funo. Os
exerccios baseiam-se em problemas
reais de desempenho e visam
proporcionar a expresso de
comportamentos pertinentes para a
funo.

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
7 Entrevistas:

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Este mtodo permite:
- Avaliar algumas competncias,
nomeadamente as comportamentais;
- Testar o esquema de raciocnio que
os candidatos empregam na resoluo
de problemas;
- Fazer alguns esclarecimentos
acerca do curriculum;

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
- Iniciar algum ajustamento de
expectativas, como avaliao das posies
do candidato face a questes criticas do
negcio e da funo;
- Informar o candidato sobre a funo, a
organizao, as perspectivas de carreira e as
possibilidades de desenvolvimento;
- Preservar imagem organizacional da
empresa.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
Tipos de entrevistas:

- Entrevista tradicional;
- Entrevista situacional;
- Entrevista comportamental;
- Entrevista inicial;
- Entrevista de follow-up.

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
8 Assessment Centres:

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco

Consiste num mtodo que permite
estimar o nvel de adaptao a uma
determinada funo, atravs de um
conjunto de exerccios, testes e
entrevistas.


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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
FASES:
1- Identificao dos objectivos do
assessment centre;
2 Realizao da anlise de funes;
3 Criao e testes aos exerccios de
simulao;
4 Seleco e formao dos
observadores/avaliadores;
5 Execuo do assessment centre;

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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco

6 Registo dos resultados do
assessment centre;
7 Avaliao e discusso do
assessment centre;
8 Validao do assessment centre.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Recrutamento e Seleco
92
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS


ACOLHIMENTO E INTEGRAO
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Acolher um novo elemento , acima de
tudo, fornecer-lhe as melhores condies de
integrao para que, o mais rapidamente
possvel, se sinta membro da organizao.
O processo de acolhimento e integrao
inicia-se antes mesmo da admisso do novo
colaborador pela organizao, assumindo
uma considervel importncia durante a fase
de recrutamento e seleco.
94
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Nesta fase, existe uma partilha de
informaes entre o candidato e o
representante da organizao (tcnico de
recursos humanos interno, tcnico ou
consultor de recrutamento externo ou outro):
o candidato procura apresentar as suas
potencialidades, competncias e valores
para o desempenho da funo em causa; o
representante da organizao evidencia as
caractersticas da organizao e as
particularidades referentes funo.
95
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Participantes do Processo de acolhimento e
integrao:

As informaes partilhadas durante o
processo de seleco so importantes mas no
so suficientes para que o novo colaborador
fique a conhecer a organizao e se ajuste
rpida e eficazmente mesma. O papel dos
colegas, da chefia, do director ou do tcnico
de RH (responsvel pelo processo), do gestor
ou director-geral da organizao e do prprio
colaborador contribuem para que o
acolhimento e integrao sejam feitos com
sucesso.
96
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Colegas
Director dos Recursos Humanos
Chefia
Empresrio/Director-geral
Colaborador
97
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
A integrao de um novo
colaborador, encarada como uma
mudana na organizao, poder
conduzir a alguma instabilidade na
mesma e atitudes de desconfiana por
parte dos colegas e chefias directas.
Estas atitudes podem ocorrer devido
possibilidade de um novo colaborador
interferir com as expectativas
profissionais existentes.
98
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao

Em alguns ambientes mais hostis,
atitudes como antipatia, falta de
colaborao ou esconder
informaes podem contribuir para
que o novo colaborador se sinta
discriminado e opte por sair da
organizao.
99
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Formas de reduzir o insucesso no
acolhimento:
- Clarificar perante todos o papel do
novo colaborador;
- Realizar uma reunio (informal) de
equipa;
- Apresentar o antecessor (caso
permanea na organizao).
100
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao

O processo de integrao visa, entre
outros objectivos, dar a conhecer a
organizao, acolher no grupo o novo
membro, permitindo-lhe a partilha de
sentido, a integrao na funo, e
consciencializ-lo para a misso da
organizao.
101
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Formao de acolhimento e integrao
Tcnica
Mercado
Comportamental
102
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Tcnica
Nacional/Internacional
Autoformao
Questes tcnicas
103
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Mercado
O negcio
A concorrncia
Fornecedor/cliente
104
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Comportamental
Comunicao
Motivao
Empreendimento/liderana
Grupo/equipa
Negociao/processos de influncia
105
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao

O Acolhimento e Integrao, para
alm da relao que estabelece com
o Recrutamento e Seleco, tem
relaes com outras prticas de
Recursos Humanos.
106
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Acolhimento e Integrao
Acolhimento
e
Integrao
Recrutamento
e Seleco
Sistema de
Recompensa
Gesto de
Competncias
Desenvolvimento
de Carreiras
107
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS


SISTEMAS DE RECOMPENSA
108
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas

Um sistema de recompensas um
conjunto de princpios e directrizes que
a empresa define relativamente aos
seus colaboradores, em matria de
retribuies, quer seja de natureza
material ou imaterial, em contrapartida
do trabalho realizado, e dever:
109
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas

- Assegurar a equidade interna;
- Permitir competir no mercado de
trabalho, atendendo equidade
externa;
- Permitir a individualizao dos
salrios, atravs da utilizao de
factores de mrito individual.
110
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
Objectivos de um sistema de
recompensas:
- Pode contribuir para construir e
fortalecer a cultura da empresa. As
recompensas podem ser utilizadas
para valorizar o tipo de competncias
a que a empresa d mais importncia,
fortalecendo a cultura organizacional
existente.
111
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
- Pode e deve atrair e reter os melhores
colaboradores. Assim, um sistema de
recompensas que valorize as competncias e
o contributo dos seus melhores colaboradores
contribui para que estes se mantenham na
empresa e pode ajudar a aumentar a
motivao e o nvel de identidade com a
mesma atravs da utilizao de
recompensas de outro foro, que no apenas
o financeiro.
112
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
- Pode ser utilizado com o objectivo
de aumentar a motivao e a
produtividade, pois as pessoas, de uma
maneira geral, valorizam as
recompensas que esto em
consonncia com o tipo e o volume de
trabalho que desempenham, o que as
motiva para o desempenho de novas
tarefas e para o cumprimento dos
objectivos da empresa.
113
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas

- Pode reforar o papel e o estatuto
de cada um dos nveis da hierarquia
da empresa, permitindo uma distino
clara dos mesmos.
114
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
Tipos de sistemas de recompensas:

a) Categoria profissional:
Estes sistemas de recompensas construdos
com base na categoria profissional seguem
os Instrumentos de Regulamentao
Colectiva de Trabalho (IRCT) e so,
eminentemente, de natureza salarial e de
compensaes acessrias fixas.
115
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
b) Antiguidade

um critrio ainda muito usado nas
empresas. Porm, quase sempre causa
problemas de iniquidade, pois nem
sempre aqueles que apresentam uma
maior antiguidade so os que renem
os melhores desempenhos.
116
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
c) Nveis de responsabilidade

O sistema de recompensas, definido
com base neste critrio, tem por base
uma anlise e qualificaes de
funes. Este tem como objectivo
analisar o contedo das funes e
agrup-las no mesmo nvel de
responsabilidade.
117
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
Banda Salarial de Referncia
Funo Nvel da
Funo
Mnimo Mdio Mximo
AX X 2.500,00 3.000,00 3.500,00
AL IX 1.300,00 1.700,00 2.000,00
AG VIII 900,00 1.000,00 1.200,00
AA VII 700,00 900,00 1.000,00
118
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
d) Desempenho
O sistema de recompensas desenhado
com base no desempenho assume-se como
uma combinao do nvel de
responsabilidade com o nvel de
desempenho que o colaborador tem. Assim,
considerando dois colaboradores com os
mesmo nvel de responsabilidade, o que ter
maior retribuio ser aquele que apresentar
maior desempenho.
119
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
Responsabilidade da Funo

Desempenho
1 2 3 4 5
Excelente 3% 5% 5% 6% 10%
Muito Bom 3% 4% 4% 4% 6%
Bom 1,5% 2,5% 2,5% 2,5% 6%
Normal 1% 2% 2% 2% 2%
Regular 0% 0% 0% 0% 0%
120
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
e) Potencial
Um sistema de recompensas concebido
com base no potencial dos colaboradores
demonstra uma aposta no desenvolvimento
pessoal e profissional dos mesmos,
considerando como critrio base a
capacidade que o colaborador tem em
adaptar-se e em desempenhar, de forma
satisfatria, funes de nvel de
responsabilidade superior ao actual.
121
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
Funo
futura
Funo
Actual
I II III IV V Nvel
R
E
M
U
N
E
R
A


O
122
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
f) Resultados individuais/colectivos

O sistema de recompensas engloba
os resultados obtidos de forma varivel
ao nvel individual ou colectivo.
123
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Sistemas de Recompensas
Objectivos estratgicos
Objectivos por Direco/Departamento
Objectivos da equipa
Objectivos individuais
124
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS


AVALIAO E GESTO DO
DESEMPENHO
125
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Conceber, implementar e desenvolver um
sistema de avaliao e gesto do
desempenho dos colaboradores parece ser,
nos dias que correm, algo elementar para a
gesto das organizaes. Porm, a criao
de um sistema de avaliao e gesto do
desempenho individual, descontextualizado
da estratgia global da organizao, pode
ser desastroso.
126
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho

Tal situao pode no s conduzir a
organizao num sentido
completamente diferente daquele que
pretende seguir como o faz
convencendo todos os que esto a
fazer o melhor possvel e, pior ainda,
que esto a ter sucesso.
127
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho

Um sistema de avaliao e gesto
de desempenho individual serve para
operacionalizar uma inteno
estratgica.
128
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho

Objectivos da Avaliao do
Desempenho

129
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Objectivos da Avaliao do Desempenho:

- Cumprimento dos objectivos da
organizao, onde os objectivos individuais
decorrer directamente das grandes metas
organizacionais.
Exemplos: aumento da percepo
individual da organizao; levar o
colaborador a partilhar mais intensamente, e
a par e passo, os sucessos e os fracassos da
organizao.
130
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
- Potenciar a inovao e a
promoo da adaptao mudana
organizacional

Exemplos: Identificar as
oportunidades de desenvolvimento
individual de competncias; Identificar
as lacunas de competncias
organizacionais.
131
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
- Superao dos desempenhos
mdios, para a alterao de
comportamentos na senda da
excelncia

Exemplos: Identificar os
desempenhos excepcionais; Contribuir
para os esquemas de recompensas;
Promoo dos melhores.
132
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
- Melhoria da comunicao interna

Exemplos: Clarificar os objectivos
organizacionais e as expectativas em
relao aos indivduos; Promover a
comunicao, centrada em factos,
dos diversos nveis hierrquicos da
organizao.
133
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho



CRITRIOS
134
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Critrios:
A avaliao de desempenho deve
ser o menos subjectiva possvel. Os
critrios de avaliao devero, o mais
possvel, cumprir determinadas
condies:
- Serem quantificveis;
- Serem previamente negociados os
recursos para atingir os objectivos.

135
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
A quantificao dos objectivos
verificveis tende a eliminar a
subjectividade e, consequentemente,
a desconfiana de que esta prtica
normalmente alvo. Assim, a seleco
de critrios deve ser cuidadosa e a
mais ajustada possvel actividade, a
fim de facilitar o processo de
avaliao.
136
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho

Critrios demasiado complexos e de
observao difcil no so
recomendveis sob pena de no se
conseguirem aferir ou obrigarem a
uma esforo desnecessrio e oneroso
para efeitos nem sempre muito teis.

137
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Por outro lado, o avaliado deve
conhecer e ter tido oportunidade de
se pronunciar acerca dos objectivos
pelos quais vai ser avaliado. Estes
devem ser definidos em conjunto e
objecto de um processo de
negociao entre o avaliador e o
avaliado.
138
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Outro aspecto importante, com os critrios
de avaliao, prende-se com a
exequibilidade dos mesmos. E sobre este
aspecto relevam-se dois aspectos:
- Os critrios devem estar ajustados
actividade e os objectivos devem ser
razoveis;
- Os critrios devem ser definidos por forma
a garantir a possibilidade de alcanar os
objectivos e no devem depender de
terceiros para o seu alcance.
139
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho



OS AVALIADORES
140
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Avaliadores
A escolha da fonte de avaliao
depende, contudo, dos objectivos a
que se pretende chegar e, sobretudo,
em funo dos resultados que permite
obter, a melhor relao entre os custos
associados, os recursos afectos e o
tempo disponvel.
141
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
- Avaliao por chefia directa:
Existem autores que consideram que a
avaliao de desempenho da
responsabilidade primeira da chefia directa,
podendo ser complementada atravs da
interveno do rgo de recursos humanos.
A chefia o individuo que possui as
melhores condies para acompanhar e
verificar o desempenho de cada
colaborador.
142
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho

Este tipo de avaliao, se for a nica
forma utilizada, pode implicar que a
avaliao fique sujeita a muitos erros
de cotao, apresentando nveis muito
reduzidos de fidelidade e de validade.
143
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Auto-avaliao
(vantagens)
- Permite um auto-exame para
melhor definir quer os seus pontos
fracos quer os seus pontos fortes, pelo
que se torna um colaborador activo;
- Possibilita um fim construtivo
precisamente porque incide sobretudo
sobre o futuro e no sobre o passado;
144
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
- Como a avaliao incide sobre um
desempenho ou aces relativas aos
objectivos, h uma diminuio da
tendncia para apreciar a
personalidade individual;
- Tem uma grande legitimidade na
medida em que so os avaliados que
melhor podem avaliar o seu
desempenho funo exercida.
145
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
A auto-avaliao benfica pois
altera o papel da chefia neste
processo, aumenta a probabilidade de
desenvolvimento de planos de aco
e objectivos que resultam do acordo
entre avaliado e chefe e satisfaz
ambas as partes no processo de
avaliao.
146
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho

Desvantagens
Uma das mais evidentes prende-se
com o facto de a avaliao poder ser
inflacionada, surgindo sem o acordo
da chefia.
147
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Avaliao pelos Colegas
Existem grandes vantagens com a
avaliao poder ser feita pelos colegas que
trabalham directamente com o avaliado,
uma vez que, sendo os colegas que mais
interagem com o avaliado, sero estes
elementos que podem preferencialmente
observar a interaco do avaliado com os
colegas, com o chefe e com os
subordinados.
148
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho

Esta avaliao pode trazer
desvantagens pela influncia (quer
negativa quer positiva) que as relaes
pessoais podem ter nas avaliaes.
149
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Avaliao pelos subordinados
Raras so as organizaes que recorrem a
esta avaliao motivada pela
desadequao com os estilos de gesto da
maioria das empresas, tendo a gesto receio
que este tipo de avaliao acabe por retirar
poder s chefias. Podem ainda os
subordinados distorcer as avaliaes por
receio de represlias.
150
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Avaliao por mltiplas fontes:
avaliao de 360 graus
Nesta avaliao um colaborador
avaliado pelo crculo de pessoas que
afectam e so afectada pelo seu
desempenho na organizao. Isto ,
pelos superiores hierrquicos, o prprio,
os colegas, subordinados, clientes e
fornecedores.
151
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Este tipo de avaliao tem como
vantagem a possibilidade de o avaliado
poder receber feedback sobre o seu
desempenho, tendo em considerao as
diferentes perspectivas, o que lhe pode
permitir melhorar o seu desempenho. No
entanto, uma vez que um processo muito
ambicioso e complexo, pode haver
constrangimentos do contexto
organizacional em que este sistema
implementado.
152
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho


PERIODICIDADE
153
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Frequentemente, a avaliao de
desempenho realizada
informalmente. Ou seja, a avaliao
realizada a qualquer momento, sem
recurso a critrios nem a mtodos de
avaliao.
A periodicidade da avaliao
coloca-se quando tratamos de
avaliao formal.
154
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Quando existe a formalizao da
avaliao, esta tem, normalmente, um
carcter anual, para os nveis superiores da
organizao, sendo habitualmente realizada
no decurso de uma entrevista.
A escolha do momento de avaliao
depende das preocupaes que
prevaleceram na altura da concepo do
programa de avaliao, bem como do
mtodo de avaliao e do contexto da
organizao.
155
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho


MTODOS DE AVALIAO DE
DESEMPENHO
156
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Mtodos tradicionais:
- Mtodos de Escala Grfica;
- Mtodo de Escolha forada;
- Mtodo de Pesquisa de Campo;
- Mtodo dos Incidentes Crticos;
- Mtodo de Comparao aos Pares;
- Mtodo de Frases Descritivas;
157
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
- Mtodo de Auto-avaliao;
- Mtodo de Avaliao por
Resultados;
- Mtodo de Avaliao por
Objectivos;
- Mtodos Mistos.
158
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Mtodos contemporneos:
- Mtodo por avaliao por competncias
A premissa bsica do mtodo de
avaliao por competncias a de que o
colaborador sabe ou pode aprender a
identificar as suas prprias competncias,
necessidades, pontos fortes, pontos fracos e
metas. O papel das chefias e dos gestores de
Recursos Humanos passa a ser o de ajudar o
colaborador a relacionar o seu desempenho
com as necessidades e a realidade da
organizao.
159
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Vantagens:
- Consiste num meio de identificar as
potencialidades dos colaboradores;
- Ajuda a melhorar o desempenho da
equipa;
- Ajuda a melhorar a qualidade das
relaes entre os colaboradores;
- Estimula os colaboradores a assumir a
responsabilidade pela excelncia dos
resultados pessoais e da organizao.
160
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
Para realizar a avaliao de desempenho
com base nas competncias, necessrio
definir as competncias em relao a cada
uma das funes existentes na organizao.
Temos assim diferentes tipos de
competncias:
- Comp. Conceptuais: conhecimento e
domnio de conceitos e teorias que se
referem s tcnicas utilizadas;
161
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
- Comp. Tcnicas: domnio de
mtodos e ferramentas especficas
para determinada rea de trabalho;
- Comp. Comportamentais:
representam as atitudes e valores
pessoais e permitem que as pessoas
comuniquem e interajam de forma
eficaz.
162
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho


ERROS (MAIS) COMUNS NA
AVALIAO DE DESEMPENHO
163
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho

necessrio ter conscincia das
distores que involuntariamente se
podem fazer ao avaliar pessoas, pois
este um dos passos mais importantes
para reduzir a subjectividade na
avaliao.
164
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
- Efeito de Halo/Horn;
- Tendncia Central;
- Efeito de Recenticidade;
- Erro constante (Complacncia/Rigor
excessivo);
- Erro de primeira impresso;
- Erro de semelhana (projeco pessoal
ou auto-identificao);
- Erro de fadiga/rotina;
- Incompreenso do significado dos
factores.
165
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho


FEEDBACK SOBRE O
DESEMPENHO
166
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Avaliao e Gesto do
Desempenho
As entrevistas de avaliao de
desempenho so, na larga maioria dos
casos, a tcnica de feedback mais
utilizada. Satisfaz um conjunto vasto de
objectivos (por exemplo, a estimulao
da comunicao, o reforo positivo do
desempenho e o alinhamento de
perspectivas).
167
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS


DESENVOLVIMENTO E GESTO DE
COMPETNCIAS
168
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Definio de competncias:
O conceito de competncia desenvolve-
se a partir a dcada de 80 e, nos ltimos
anos, tem-se assumido como uma forma de
repensar as interaces entre, de um lado, as
pessoas e seus saberes e capacidades e, de
outro, as organizaes com os seus
desenvolvimentos no campo dos processos
de trabalho e dos processos relacionais
(relaes com clientes, fornecedores e os
prprios colaboradores).
169
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Competncias individuais e competncias
organizacionais
As competncias organizacionais so
construdas a partir da histria da empresa,
da sua cultura, do seu sistema de valores, da
combinao de saberes individuais e
colectivos, dos mtodos de gesto e
desenvolvimento das pessoas, das
tecnologias existentes e dos activos materiais
e financeiros.
170
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias

Estas competncias esto reflectidas
na misso, na viso da organizao e
nos hbitos de trabalho partilhados das
pessoas que fazem parte da
organizao.
171
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Podem ser designadas por:
a) Competncias nucleares, ou seja,
competncias nicas e distintas de uma
organizao. Fornecem a base para uma
organizao se desenvolver, para alm dos
seus produtos finais.
(por exemplo: um conhecimento tcnico ou
uma tecnologia especifica que susceptvel
de oferecer um valor nico para os clientes e
que distinguem a empresa das rivais)
172
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
b) Valores e prioridades da organizao
que pretendem criar um sentido de
comunidade. Implicam uma partilha de
crenas e da cultura, incluindo normas de
comportamento.
(por exemplo: uma importante prioridade
da empresa recai na vontade em promover
a participao dos colaboradores com o
objectivo de melhorar o desempenho)
173
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Por seu lado, as competncias
individuais aparecem como uma
combinao de saberes construdos
pelo individuo a partir da sua prpria
histria de vida, sua formao inicial e
contnua, durante a experincia ao
longo da vida e desenvolvida em 3
tipos de capacidades:

174
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
- Capacidade de aco, ou seja, a
capacidade de optimizar os recursos, obter
resultados, assegurar a qualidade e a
segurana;
- Capacidade de reflexo, ou seja, a
capacidade de analisar e resolver
problemas, inovar;
- Capacidade de relacionar-se, ou seja,
comunicar (ouvir e falar), negociar, trabalhar
em equipa, entre outros.
175
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Le Boterf (1999) cria uma tipologia que
distingue os seguintes tipos de
conhecimentos e capacidades nas
competncias:
Conhecimentos tericos, que integram os
conceitos, os conhecimentos disciplinares,
organizacionais e racionais e ainda
conhecimentos tcnicos sobre o contexto,
processos, mtodos e procedimentos.
176
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Saber-fazer, relativos capacidade
de executar, de realizar operaes e
de utilizar instrumentos e aplicar
mtodos e procedimentos. Estes saber-
fazer tm um carcter operacional, de
aplicao prtica ou de
operacionalizao dos conhecimentos
tericos;
177
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias

Saber-fazer sociais e relacionais,
relativos a atitudes e qualidades
pessoais e disposio de agir e
interagir com os outros. Ou seja,
capacidade de cooperar com os
outros;
178
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Capacidades cognitivas, dizem
respeito a operaes intelectuais, que
podem ser mais simples (enumerar,
comparar, definir, descrever) ou mais
complexas (raciocnio analgico ou
abstracto). Descrevem capacidades
de combinao de saberes
heterogneos, de coordenao de
aces para encontrar solues e
resolver problemas.

179
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
As competncias podem assumir diferentes
dimenses:

Essenciais So as competncias que
diferenciam a organizao perante
concorrentes e clientes e constituem a razo
da sua sobrevivncia. Devem estar presentes
em todas as reas, grupos e pessoas da
organizao.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias

Funcionais so as competncias
especificas de cada uma das reas da
organizao (por exemplo, vendas,
produo). Esto presentes nas
equipas e indivduos de cada rea.
181
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Individuais so as competncias
individuais e compreendem as
competncias de gesto. Apesar da
dimenso individual, podem exercer
uma influncia importante no
desenvolvimento das competncias
das equipas ou at mesmo da
organizao. o caso das
competncias de gesto.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Gesto de
Competncias
MODELOS DE GESTO DE
COMPETNCIAS:
Modelo Hay-McBer distingue as
caractersticas de quem faz melhor.
Baseia-se na ideia de que as
competncias esto nas pessoas, mas
que a sua gesto eficaz exige o
suporte de um especialista.
183
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Modelo DDI Compara o
desempenho das organizaes que
pertencem a um mesmo sector de
actividade e as competncias que
desenvolvem para se manterem
competitivas.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias

Modelo funcional identifica o
desempenho mnimo requerido para
que uma organizao mantenha o
nvel esperado de produtividade e
qualidade.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
Modelo de competncias Iceberg
apresenta dois tipos de competncias:
as que so visveis, mais fceis de
observar e de medir (habilidades e
conhecimentos), e as que no so
visveis, com elevada dificuldade de
medio (atitudes, comportamentos e
traos de personalidade).
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Competncias
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS:
O fortalecimento da cultura do
desempenho e dos resultados deve ser
considerado como um dos grandes
contributos dos modelos de competncias
para a gesto das organizaes, uma vez
que o desenvolvimento de competncias
representa, partida, uma procura de
melhores resultados.
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Competncias
A aprendizagem organizacional
constitui uma etapa essencial do
desenvolvimento de competncias. O
que vem colocar algumas questes-
chave: como podem as organizaes
ajudar os seus colaboradores a
aprender continuamente? Quais so os
mtodos e tcnicas que podem ser
usados no desenvolvimento de
competncias?
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PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Competncias
Algumas modalidades de desenvolvimento
de competncias so apresentadas:
- Actividades de aprendizagem
workshops e aces de formao;
- Actividades de pesquisa - desenvolver
competncias atravs de pesquisas de
informao direccionadas para temas
especficos e de interesse para a
organizao atravs da internet, bibliotecas
digitais de conhecimento, entre outras
189
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Competncias

- Actividades de partilha de
conhecimento participao em
redes de conhecimento, comunidades
de prticas. Fruns ou grupos de
discusso.
190
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Competncias

A aprendizagem tem de ser
contnua, de forma a permitir a
actualizao e o aperfeioamento de
conhecimentos, o desenvolvimento de
competncias exigidas pelas
mudanas tcnico-organizativas do
trabalho.
191
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Competncias


Porm, necessrio que exista um
reconhecimento, por parte da gesto
e dos colaboradores, da necessidade
de desenvolvimento de competncias.
192
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
As Competncias face Gesto de
Recursos Humanos

Os modelos de gesto de
competncias podem ser usados, no
apenas para avaliao dos
colaboradores, mas como uma
verdadeira ferramenta de Gesto dos
Recursos Humanos, ao nvel de:

193
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
a) Novas prticas de recrutamento e
seleco: identificao de requisitos de
seleco mais rigorosos de acordo com os
perfis de competncias definidos;
b) Processo de acolhimento e integrao
do novo colaborador: na formao de
integrao podem ser detectadas lacunas
ao nvel de competncias a desenvolver,
quer sejam de carcter tcnico ou
comportamental;
194
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
c) Mobilidade interna: substituio da
progresso de carreira por antiguidade, por
promoes com base nas competncias. O
que ajuda a promover o empenhamento do
colaborador com a organizao,
esforando-se por desenvolver as suas
competncias em funo dos objectivos
estratgicos desta. Em contrapartida, a
organizao compromete-se a promover o
desenvolvimento dessas competncias, assim
como implementar um sistema de promoo
vertical e horizontal.
195
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
d) Modificao nos sistemas de
remunerao: a gesto das
remuneraes sempre foi considerada
um aspecto crtico nas organizaes,
podendo ser construdo com base no
sistema de competncias existente, o
que poderia tornar mais equitativo.
196
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
e) Processo de avaliao de
desempenho: onde se procuram
detectar lacunas de competncias ou
antever possibilidades de
desenvolvimento de competncias
latentes no colaborador e que podem
vir a contribuir para as novas
orientaes estratgicas da empresa.
197
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento e
Gesto de Competncias
f) A formao pode incidir sobre diversas
vertentes: desenvolvimento pessoal,
desenvolvimento profissional ou
desenvolvimento organizacional isto , em
ltima anlise, desenvolvimento de
competncias individuais e colectivas. Sendo
o elemento que define a linha de orientao
para que exista uma integrao coerente
entre as diversas prticas de recursos
humanos, a estratgia da empresa.
198
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS


DESENVOLVIMENTO DE
CARREIRAS
199
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Carreiras
O conceito de carreira focaliza-se
sobretudo no individuo e nas suas
necessidades. No entanto, ele no
pode centrar-se apenas na
perspectiva individual, devendo
implicar uma anlise dinmica
decorrente da relao entre a
organizao e o individuo.

200
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Carreiras
O desenvolvimento de carreiras
entende-se como um processo de
avaliao, alinhamento e conciliao
entre as necessidades, oportunidades
e mudanas organizacionais e
individuais, atravs do recurso a
mltiplas abordagens e metodologias.
201
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Carreiras
OBJECTIVOS:
- Permite que o prprio colaborador
e a organizao possam conhecer
melhor as caractersticas do
colaborador e os seus interesses;
- Permite que exista um melhor
conhecimento sobre as opes e
carreira do colaborador;
202
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Carreiras
- Permite que se faa um planeamento
especifico e concreto da aco;
- Permite que se desenvolvam as
competncias dos indivduos;
- Permite que se concretize uma gesto do
mercado interno em consonncia com as
necessidades da organizao e com a
cultura organizacional.

203
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Carreiras
Estdios de Carreira
A carreira profissional pode ser
analisada tendo como referncia a
teoria de estdios de carreiras, onde a
carreira um processo evolutivo que
deve ser analisada ao longo da vida
do individuo considerando as
interaces do trabalho e famlia, o
trabalho e o autodesenvolvimento.

204
PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS Desenvolvimento de
Carreiras
Schein (1978) define 5 estdios/fases de uma
carreira:
1. Fase da explorao (transio da escola para
o mundo do trabalho);
2. Fase do estabelecimento (procura do 1
emprego);
3. Fase de desenvolvimento (situaes de
transferncia, promoes);
4. Fase de maturao (desempenho do papel de
mentor);
5. Fase de declnio (preparao para a reforma).
205
IMPLEMENTAO DE PRTICAS DE
GESTO DE RECURSOS HUMANOS


FIM