TALLER DE FORTALECIMIENTO

INSTITUCIONAL

Colegio Menor
Indoamrica





La educacin se centrar en el SER HUMANO y
garantizar su desarrollo HOLSTICO, en el marco del
respeto a los DERECHOS HUMANOS, al MEDIO
AMBIENTE sustentable y a la DEMOCRACIA; ser
participativa, obligatoria, intercultural, democrtica,
incluyente y diversa, de CALIDAD Y CALIDEZ;
impulsar la equidad de gnero, la justicia, la
solidaridad y la paz; estimular el SENTIDO CRTICO, el
arte y la cultura fsica, la iniciativa individual y
comunitaria y el desarrollo de competencias y
capacidades para crear y trabajar []

Art. 27 Const. 2008
EL SER HUMANO
CONTEXTO
FACULTADES
FSICAS
Ojos;
Odo;
Gusto;
Tacto, y ,
Olfato

FACULTADES
NTELECTUALES
PENSAMIEN
TO IMAGINACIN
MEMORIA
COMPRENSI
N
SENTIDO
COMN
FACULTADES
ESPIRITUALES
Valores
Morales Desarrollo de
Capacidades Pureza de
Intencin Creer en la nobleza del
ser Espiritualidad
PROCESO DE
TRANSFORMACIN
PERSONAL
Transformacin
Permanente
Nueva
Conciencia y
sensibilidad
Aptitudes y
Capacidades
Actitudes y
creencias
Reflexin
TRANSFORMACIN
INSTITUCIONAL
Transformaci
n
Institucional
Innovaciones
Teoras,
Mtodos y
Herramientas
Desarrollo
Institucional
Permanente
Nuevas
ideas
Transfo
rmacin
Perman
ente
Nueva
Conciencia
y
sensibilidad
Aptitudes
y
Capacida
des
Actitudes
y
creencias
Reflexin
Todos debemos
compartir una
entusiasta
capacidad para
la innovacin
Transfor
macin
Institucio
nal
Innovaciones
Teoras,
Mtodos y
Herramientas
Desarrollo
Institucional
Permanente
Nuevas
ideas
CONOCIMIENTO
Nos conocemos a
nosotros mismos.
Percibimos
nuevamente el mundo
y nuestra relacin con
l.
Dentro de cada uno
de nosotros hay un
hambre profunda por
el aprendizaje.
Nos capacitamos
para hacer algo que
antes no podamos
Ampliamos nuestra
capacidad para crear,
para formar parte del
proceso generativo de
la vida.
El conocimiento para
los seres humanos es
tan fundamental
como el impulso
sexual.
LA RELACIN DEL CONOCIMIENTO
CON LOS SERES HUMANOS
ADQUIEREN
APROPIAN GENERAN
INFORMACIN

LECTURAS
EDUCACIN
CURSOS
REFLEXIN
OTROS

TIEMPO
CONOZCO:

DONDE UTILIZO,
PARA QU ME SIRVE?
COMO SE RELACIONA?

SIGNIFICATIVO
APORTES

PRODUCIR
CAMBIOS
CREAR
INVESTIGACIN
CRUZANDO LA PERCEPCIN
CON EL PROCESAMIENTO
P
E
R
C
E

P
C
I

N
PROCESAMIENTO
CONCEPTUALIZACIN

Reflexin

Aplicacin
Experimentacin
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
Pensamiento
sistmico
Modelos
Mentales
Aprendizaje
en
Equipo
Visin
Compartida
Domini
o
Person
al
Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva
cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea
se transforma en innovacin slo cuando se puede
reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costos
prcticos.
DOMINIO PERSONAL
Es la disciplina que permite:
Aclarar y ahondar continuamente nuestra
visin personal;
Concentrar las energas;
Control de emociones;
Desarrollar paciencia; y,
Ver la realidad objetivamente.

Es una piedra angular de la organizacin
inteligente, su cimiento de desarrollo. El
afn y la capacidad de aprender de una
organizacin no pueden ser mayores que
las de sus miembros.
Modelos
mentales

Anlisis de
supuestos
hondamente
arraigados en
nuestra conciencia,
con
generalizaciones e
imgenes de la
realidad, que
lgicamente
influyen en nuestra
manera de actuar y
mirar el mundo.

Permiten mirar hacia
adentro y mejorar
nuestra imagen interna;
Incrementan nuestra
capacidad para
reflexionar;
Aclarar la conciencia y
los efectos que provoca
en nuestra conducta,
determinando nuestros
comportamientos y
decisiones.



Influencia de los
Modelos Mentales
1. Determinan el modo de
interpretar el mundo;
2. Determinan nuestra
manera de pensar;
3. Determinan nuestra
manera de actuar;
4. Afectan lo que vemos y
analizamos;
5. Son tcitos o implcitos,
estn debajo del nivel
de conciencia.
Las personas no siempre
se comportan con las
teoras que abrazan (lo
que dicen);

Las personas si se
comportan en
congruencia con las
teoras en uso;

Una cosa se dice y otra
cosa se hace.
La adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante
dependen del aprendizaje personal, que es el proceso mediante el
cual los equipos de profesionales modifican sus modelos mentales
compartidos acerca de la educacin.
Visin compartida


Posible




Deseable


Desafiante
Pocas fuerzas
humanas son tan
poderosas como una
visin compartida.
Posible, para que no
genere frustraciones;
Deseable, que nazca
del corazn; y,
Desafiante, que
permita pasar de una
situacin actual a una
situacin futura.

IBM TENA
SERVICIO
TOYOTA, FORD TENIA
TRANSPORTE
APPLE, MICROSOFT TENIA
TECNOLGICA
EDUCACIN TIENE
TRANSFORMACIN DEL SER HUMANO
UNA ORGANIZACIN EXITOSA SIN
METAS, VALORES, MISIN Y VISIN
COMPARTIDAS ES MUY DIFCIL DE
CONCEBIR
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo no
se debe tomar como
una moda en el
ambiente de las
organizaciones sino
como una necesidad
para que el desarrollo
de stas vaya de la
mano con el adelanto
de todas y cada una
de las personas que
forman esa
organizacin.

Hablando se entiende
la gente (y tambin
aprende)
No arruinemos toda
oportunidad de aprender de
la experiencia ajena.
Trabajo en equipo
Dialogo
la capacidad de los
miembros del equipo para
suspender los supuestos
e ingresar en un autntico
pensamiento conjunto;
Buscar el Inters
comunes;
Eliminara armaduras y
trincheras.
GANAR - GANAR

Discusin
Consiste en un peloteo
de ideas en una
competencia donde el
ganador se queda con
todo;
Busca intereses personal;
Se atrinchera en su
armadura.

GANAR - PERDER
Las personas no son recursos ni los
talentos de la organizacin, son "la"
organizacin.
EL
APRENDIZAJE
EN EQUIPO
TIENE
CUATRO
DIMENSIONES
CRTICAS
2

LA NECESIDAD DE
PENSAR CON
SUTILEZA ACERCA DE
ASUNTOS
COMPLEJOS
LA NECESIDAD DE LA
ACCIN
INNOVADORA Y
COORDINADA
4

EL INTERCAMBIO DE
EXPERIENCIAS, NUEVAS
PRCTICAS Y
DESTREZAS
1 REFLEXIN
La construccin de una
visin compartida alienta un
compromiso a largo plazo;
Los modelos mentales
enfatizan la apertura
necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra
manera actual de ver el
mundo;
El aprendizaje en equipo
desarrolla las aptitudes de
grupos de personas para
buscar una figura ms
amplia que trascienda las
perspectivas individuales;
El dominio personal alienta
la motivacin personal para
aprender continuamente
cmo nuestros actos afectan
el mundo.
LA QUINTA
DISCIPLINA
O
PENSAMIENTO
SISTMICO
El pensamiento sistmico nos
muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un
solo sistema.

La cura radica en la relacin con
nuestro enemigo. El Ego
El primer paso para llevar las ideas
a la prctica consiste en comenzar
a identificar las barreras para el
aprendizaje institucional.
LLEVANDO LAS IDEAS A LA
PRCTICA
PROBLEMAS
DE
APRENDIZAJ
E
As soy

Disculpa
s
Enfrentar
los
problemas
El ltimo
hecho
La parbola de
la rana hervida
Se aprende con
la experiencia
E1 equipo
administrativ
o
As soy
Cuando las personas de una institucin se concentran
nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por
los resultados que se generan cuando interactan todas las
partes. Ms an, cuando los resultados son decepcionantes,
resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer que alguien
cometi una falta.
Cuando nos concentramos slo en nuestra posicin, no vemos
que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen
consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de
pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo.
Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos
deshacernos de ellos.
La mayora de las personas se ven dentro de un sistema sobre
el cual no ejercen ninguna influencia. Ven sus responsabilidades
como limitadas por el puesto que ocupan.
Disculpas
Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o
una persona externa cuando las cosas salen mal;
Culpar a otros de nuestros errores;
No faltan las disculpas;
La perspectiva sistmica nos dice que debemos
buscar ms all de los errores individuales o la mala
suerte para comprender los problemas importantes.
Debemos mirar ms all de las personalidades y los
acontecimientos. Debemos examinar las estructuras
que modelan los actos individuales y crean las
condiciones que posibilitan cierto tipo de
acontecimientos.
Las soluciones que simplemente desplazan los
problemas a otra parte de un sistema no es solucin

Enfrentar los
problemas
Esta de moda ser proactivo. Los directivos
proclaman la necesidad de hacerse cargo para
afrontar problemas dificultosos. La actitud
proactiva se ve como un antdoto contra la actitud
reactiva, la de esperar que una situacin explote
antes de hacer algo;
Esperar que el problema se resuelva solo o que
alguien le de resolviendo el problema;
Debemos enfrentar los problemas, no esperar a
que alguien ms haga algo, resolver los
problemas antes que estalle una crisis

El ltimo hecho
Lamentablemente los seres humanos nos
concentramos en el ltimo hecho ;
No se analiza las causas y consecuencias de ese
hecho;
Estamos condicionados para ver la vida como
una serie de hechos, y para cada hecho hay una
causa obvia.
La irona es que hoy, las primordiales amenazas
para nuestra supervivencia, tanto de nuestras
organizaciones como de nuestras sociedades, no
vienen de hechos repentinos sino de procesos
lentos y graduales

La parbola de la
rana hervida
Si ponemos una rana en una olla de agua
hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si
ponemos la rana en agua a la temperatura
ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26
grados centgrados, la rana no hace nada, e
incluso parece pasarlo bien. A medida que la
temperatura aumenta, la rana est cada vez ms
aturdida, y finalmente no est en condiciones de
salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana
se queda all y hierve. Por qu?
Es mucho mas fcil percibir los cambios en el
medio ambiente y en vida diaria, cuando son
repentinos, que cuando son lentos y graduales.

Se aprende con la
experiencia
La experiencia directa constituye un potente medio de
aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a
caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error.
Realizamos un acto y vemos las consecuencias de
ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente;
Qu ocurre cuando ya no vemos las consecuencias
de nuestros actos?
En Educacin los resultados de nuestros actos estn
muy distantes en el tiempo, no podemos ver la
consecuencia de los mismos;
Cuando nuestros actos tienen consecuencias que
trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa.

El equipo
administrativo
Con frecuencia, los equipos en las instituciones
educativas suelen pasar el tiempo luchando en
defensa de su territorio, evitando todo lo que
pueda dejarlos mal parados y fingiendo que
todos respaldan la estrategia del equipo, para
mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
Esta creencia puede obstaculizar claramente el
aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo
directivo no tenga capacidad para resolver
determinados problemas. En estos casos, resulta
ms inteligente y constructivo reconocer con
humildad la propia limitacin para hacer frente al
problema o problemas planteados.
Un equipo puede aprender por dos razones:
Aspiracin
Desesperacin
El aprendizaje implica:
Experimentar
Asumir riesgos
Cometer errores