GESTIN DEL TALENTO

HUMANO POR
COMPETENCIAS




Docente Dra. CARMENZA ROSALES.
2
UN NUEVO CONCEPTO DE HOMBRE EN
LA ADMINISTRACIN DE GESTIN
HUMANA
QU ES UNA COMPETENCIA

Comportamientos habilitados por la experiencia que
resultan de una combinacin integrada de conocimientos,
habilidades y actitudes que ponen en accin para un
desempeo exitoso en un contexto dado.

Integracin de conocimientos, habilidades y atributos que
permiten que una persona se desempee en una funcin
productiva de manera superior al estndar.
3
UN SABER
(INFORMACIN)
UN SABER SER
(EDUCACIN)
UN SABER HACER
(ACTUACIN)
UN SABER SER CON LOS DEMS
(UBICACIN)
LA COMPETENCIA ES UNA COMBINACIN INTEGRADA
4
MODELO DE GESTION POR
COMPETENCIAS


Intencin Accin Resultado

Caractersticas
personales
Conducta
Desempeo en el rol
Actuacin laboral
Seleccin y otros procesos
organizacionales.
5
QUE SE REQUIERE PARA
IMPLEMENTAR
EL MODELO
ELEMENTOS BASICOS




POLITICA MODELO PROCESO
competencia tecnolgica
competencias de negocio
competencias humanas


6
MODELO DE GESTIN POR
COMPETENCIAS
Es un modelo de gestin de talento humano sinttico , que permite
integrar todas las polticas de personal en parmetros comunes que
aportan claridad y coherencia.

Igualmente el modelo involucra a todos los niveles y funciones de
la organizacin y requiere de compromiso y permanente trabajo
en equipo.

El modelo utiliza perfiles de competencias que recogen
comportamientos observables y que son vlidos para seleccin,
promocin, evaluacin de desempeo, desarrollo, compensacin y
dems procesos de Gestin Humana

El modelo se basa en la deteccin y desarrollo permanente y
sostenido de las cualidades que diferencian a los de ms alto
rendimiento, dentro de unas estrategias y Cultura Organizacional
especfica. De esta manera permite asegurar el fortalecimiento de la
competitividad de una empresa, su consolidacin y desarrollo
permanente.
7
POR QU COMPETENCIAS ?
Maximizar aportes individuales {valor agregado que
permite crear la diferencia mediante la excelencia en el
desempeo.}

Adaptacin al entorno { mejorar las habilidades para
adoptar y beneficiarse del cambio }

Clientes satisfechos

Productividad y competitividad.
8
METAFORAS SOBRE LAS
COMPETENCIAS
La organizacin es un gran ARBOL
Los procesos centrales son el tronco y las ramas mayores.
Las unidades de negocio son las ramas ms pequeas .
Los productos finales son las hojas, las flores, los frutos.
Las competencias son el sistema radicular que provee
la nutricin, el sostenimiento y la estabilidad.
Las competencias son el aprendizaje colectivo en la
organizacin.
9
NUEVAS TENDENCIAS

Nuevos
Supuestos y
Prcticas sobre:
Negocios
Tecnologa
Organizacin
Los supuestos sobre
estas
realidades son los
mismos
de una ciencia social,
ya
que la administracin
es
una disciplina social
que
est sujeta a cambios
continuos (P.Drucker).
10
NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTION
DEL TALENTO HUMANO
No existe una nica manera correcta de organizar y administrar una empresa.
Por lo tanto tampoco una estructura correcta para todas las compaas de igual
naturaleza. La estructura es una herramienta para lograr que la gente sea
productiva en su trabajo conjunto.
Los principios gerenciales no solo se aplican a organizaciones empresariales.
No existe una nica manera correcta de dirigir a la gente, esta va
evolucionando acorde con los tiempos.
Las tecnologas, los mercados y los uso finales no son fijos y pueden
trasladarse (se crea que cada industria tena una tecnologa especfica y un
mercado especfico).
La funcin de la gerencia no puede concentrarse exclusivamente en la
empresa, tiene que estar al tanto de lo que sucede fuera.
El alcance de la gerencia no se define legalmente como de aplicacin
exclusiva a los activos y empleados de un organizacin.
Las fronteras nacionales ya no definen la ecologa de la empresa y de la
gerencia.

11
TENDENCIAS SIGLO XXI
(SEGN P. DRUCKER)

Para evitar los problemas de jerarqua y lealtad que lo anterior
conlleva, lo mejor ser tener los menores niveles posibles.
Organizaciones ms planas, ms horizontales. Pero esto aumenta las
cargas de trabajo de quienes se quedan y se espera de ellos cada vez
ms calidad.
El papel de la gerencia cambiar y se har ms esfuerzo en abordar el
problema de la sucesin gerencial (an no existe un sistema exitoso
para garantizar una sucesin ptima en el mundo organizacional).
La direccin de la gente se volver cada vez ms importante, seguir
vigente la teora de Maslow Las distintas personas requieren
diferentes formas de administracin, y ello ser un reto para quienes
dirigen la organizacin, especialmente porque la fuerza laboral se
compondr cada vez menos de empleados de tiempo completo que
laboren directamente para una empresa, tendrn cada vez ms no
subordinados (contratistas, trabajadores a destajo, fabricantes de
partes, consultores, asociados). Esto amenaza la lealtad corporativa, la
confianza y los valores compartidos.
12
TENDENCIAS SIGLO XXI
(SEGN P. DRUKER)
La fuerza laboral ya no solo se concentrar en el sector empresarial. Crecer
mas que todo en otros sectores: salud, educacin, gobierno y en las
profesiones.
Problemas que afronta el mundo: pobreza, salud (atencin
mdica),educacin,tensiones internacionales que seguirn influyendo en el
crecimiento de la sociedad en el siglo XXI. La administracin tendr ms
aplicabilidad en estos campos, por lo cual se dar la coexistencia de estructuras
organizacionales mltiples que dependern del tipo de negocio.
Esto implica que las personas tendrn que aprender a trabajar simultnea y
efectivamente en diferentes estructuras organizacionales.
El ejecutivo del futuro requerir un caja de herramientas llena de estructuras
organizacionales(equipo,mando y control, socio en una alianza, socio menor
en una sociedad de riesgo compartido).
Si no se define rpidamente para que sirve y para que no sirve un equipo
determinado, los equipos terminarn desacreditados como una moda ms.
13
TENDENCIAS SIGLO XXI
(SEGN P. DRUCKER)
Las compaas se centrarn cada vez ms en trabajadores que agreguen valor a
travs del conocimiento, que saben ms de sus funciones y de sus
responsabilidades que su jefe, que son mas autocrticas, que necesitan ms
retos, creer en su organizacin y conocer su Misin y cuya motivacin est
centrada ms en la satisfaccin por sus logros y en el aprendizaje continuo.

Estos trabajadores requieren ser dirigidos de manera diferente, como asociados
no como empleados. Todo esto trasciende las teoras motivacionales y busca
coincidir las metas individuales con las organizacionales y viceversa.

El desempeo superior se lograr capitalizando los puntos fuertes de la gente y
sus conocimientos en vez de forzarlos dentro de un molde. Se tendr ms
libertad para realizar la Misin Organizacional.
14
OTRAS TENDENCIAS
Ejecutivos que viajan cada vez ms, mas ausentes de su sitio de oficina y de su familia
(por efectos de la globalizacin). Esto tambin implica cesin de ms responsabilidades
y poder a los equipos.

Las carreras gerenciales pueden ser ms rpidas por las circunstancias y cada vez son
mas los que se quedan fuera de ellas o los que llegan sin estar preparados.

La carrera profesional es mas una secuencia de diferentes responsabilidades y no una
sucesin en escalera de diferentes ttulos de puestos.

La rotacin a este nivel ser cada vez mayor y los costos de las nuevas contrataciones
sern an ms altas.

El xito de las organizaciones de hoy estar centrado en cuatro elementos
fundamentales :

- La misin - Las competencias
-La informacin - La cultura

Los jvenes o nuevos talentos que se incorporarn al mundo laboral tienen ambiciones
e intereses que suelen chocar con la escala de valores tradicionales. Esto har que se
requiera un nuevo estilo en la gestin empresarial.
15
TENDENCIAS SIGLO XXI
Los nuevos talentos (Nacidos entre 1.963 y 1.981).
Han sido educados para el cambio.

No conciben el empleo para toda la vida. Cambian y se mueven con mayor facilidad
hacia donde sus necesidades puedan ser satisfechas.

Estn a la vanguardia de la tecnologa.

Necesitan tener retos, tomar decisiones, ejercer influencia, poder y ser valorados.
Son impacientes ante los obstculos a su xito.

Desean avanzar rpidamente en lo que les gusta.

Desean tener patrones ms amables y benvolos y expresan ms abiertamente sus
inconformidades.

Son cada vez ms leales a su trabajo, en el sentido de sus profesiones que a un patrono,
sin que el
trabajo sea el centro de sus vidas.

Buscan mayor equilibrio trabajo- vida privada.
16
QU ES COMPETENCIA LABORAL ?
Boyatzis 1982 : Caracterstica subyacente
en la persona, causalmente
relacionada con la actuacin exitosa en un
puesto de trabajo .

Es un conjunto organizado de conceptos y
cualidades subyacentes en una
persona, que se desarrolla a travs de la
experiencia y le permiten un
dominio real de una tarea, oficio o rol y se
puede medir confiablemente.
17
QU ES COMPETENCIA LABORAL?

Rodrguez y Feli, 1996 : Conjuntos de
conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona,
que le permiten la
realizacin exitosa de una actividad.

Woodruffe, 1993: Una dimensin de conductas
abiertas y manifiestas,
que le permiten a una persona rendir
eficientemente.
18
DEFINICION DE COMPETENCIA LABORAL

Combina : (Levy Leboyer).

Lo que sabe: cualificacin (conocimiento y pericia).

Lo que sabe y puede hacer : talento (habilidades, destrezas y
capacidades
para realizar una tarea).

Si quiere hacer lo que est previsto: talento (voluntad,
motivos, deseos,
intereses, valores, rasgos y formas de comportamiento).

19
EJEMPLO DE DEFINICION DE
COMPETENCIA LABORAL
Competencia: La disposicin de ayudar los dems, de escuchar y
comprender las necesidades de los clientes y su estado emocional y de
tener la suficiente iniciativa para superar los obstculos que ofrece la
propia empresa con el fin de resolver los problemas del cliente.
Lo que debe saber: conoce los diferentes productos y servicios de la
empresa y a quienes estn dirigidos.
Lo que sabe y puede hacer: Habilidades para escuchar activamente y
expresarse de manera clara y precisa, hacer preguntas pertinentes.
Si quiere hacer lo que est previsto: Facilidad para relacionarse de manera
emptica, deseos de satisfacer y de servir, reconocimiento de lo que hace
por sus clientes tiene efecto en el xito o fracaso del negocio y en la
imagen de la compaa.
20
LAS COMPETENCIAS LABORALES PUEDEN
DEFINIRSE
En funcin de :

LA TAREA (las mejores prcticas) trabajos altamente tecnificados,estndares y
regulaciones de calidad. Util en los programas de formacin.
LOS LOGROS y la capacidad de generar trabajos de creatividad, innovacin.
Util en los sistemas de evaluacin del desempeo laboral.
LOS RESULTADOS que se espera obtener.
LOS CONOCIMIENTOS, habilidades, actitudes : (fortalezas y dominio sobre.....)
LOS RASGOS DISTINTIVOS (de los mejores). Seleccin y formacin.
CONJUNTO DE ATRIBUTOS (conocimientos, habilidades......).Resume todas
las anteriores.

Su definicin debe ser parte de la planeacin estratgica y acorde con su cultura
corporativa.


21
EJEMPLO DE DEFINICION POR RASGOS
DISTINTIVOS
COMPETENCIAS DE UN PROFESIONAL EN UN EQUIPO DE ASESORES LEGALES

NECESIDAD DE LOGRO

Rasgos del sujeto que posee esta competencia:
Manifiesta mucho entusiasmo, energa y perseverancia ante los retos.
Se concentra en progresar, superando obstculos y buscando soluciones.
Alcanza o supera sus metas personales.

Rasgos del sujeto que no la posee:

Fcilmente pierde de vista las metas para atender cosas ajenas a ella.
Se desvincula de sus compromisos en corto tiempo.
Tiende a rememorar sus xitos y fracasos pasados.
Puede dejar de alcanzar sus metas de manera sistemtica.
Se fija en las dificultades y motivos para no hacer las cosas.

22
OTRAS DEFINICIONES DE COMPETENCIA
LABORAL
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en
un determinado contexto laboral y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes; estas son necesarias ms no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo
(CONOCER, Mxico).

Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten
el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo
ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber-hacer (INEM. Espaa).

Competencia laboral es la construccin social de aprendizajes tiles para el desempeo
productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a nivel de la instruccin,
sino tambin y en gran medida mediante el aprendizaje por la experiencia en situaciones
concretas de trabajo (OIT).

Relaciona la idoneidad para el desempeo productivo con las calificaciones requeridas
para ello.

.

23
PRECISIONES CONCEPTUALES
VARIABLES
SUBYACENTES
CONOCIMIENTOS Y
DOMINIO DE
VARIABLES DEL
ENTORNO
VARIABLES DEL
COMPORTAMIENTO
Cualidades bsicas
Actitudes
Hbitos
Intereses
Motivacin
Sistema de
creencias
Tcnicas, herra-
mientas, etc, ad-
quiridas a travs de
la formacin y la
experiencia.


Cultura
Normas
Polticas
Regulaciones
Formas de rea-
cciones a la con-
ducta apropida.
Lo que puede y
Quiere hacer.
Lo que saber hacer. Lo que se le
permite hacer.
Lo que debe
hacer


24
PRECISIONES CONCEPTUALES
Las aptitudes y rasgos permiten caracterizar a los individuos y explicar la variacin de
sus conocimientos en la realizacin de tareas especficas.

Las competencias afectan a la puesta en prctica de manera integrada de
aptitudes, rasgos y tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien
una misin compleja dentro de un marco organizacional definido.

Son un conjunto de conductas organizadas en el seno de una estructura
mental, tambin organizada y relativamente estable y modificable cuando
es preciso.

Se diferencian de los conocimientos porque las competencias implican una
experiencia y un dominio real de la tarea y ponen en prctica representaciones
(Imgenes operativas) que se van conformando en la medida que se adquiere
experiencia.
La competencia se refiere a la oportunidad de un sistema (energa
realizadora)
y el desempeo describe las formas que de hecho se realizan entre el conjunto
de aquellas que son concebibles.



25
PRECISIONES CONCEPTUALES
DEL RASGO A LA COMPETENCIA



conocimientos, Misin del rol y
aptitudes y rasgos Experiencia Competencia Organizacin
de personalidad


Conclusin : Las competencias no pueden desarrollarse si las
aptitudes y rasgos requeridos no estn presente.
26
EJEMPLO DE DEFINICION DE COMPETENCIA
LABORAL



Tener los conocimientos y las habilidades para dar
informacin sobre un producto y sus servicios, as
como soluciones tpicas para el cliente.
27
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN
POSICIONES DE DIRECCION
PENSAMIENTO ESTRATEGIDO: Capacidad de comprender de manera rpida
las tendencias de cambio en el entorno, las oportunidades, las amenazas, as como
los
puntos fuertes y dbiles de su organizacin y rea y determinar la respuesta
estratgica
ptima.

FLEXIBILIDAD PERSONAL ANTE EL CAMBIO: Predisposicin a
considerar el
cambio como una oportunidad estimulante en lugar de una amenaza.

FLEXIBILIDAD AL CAMBIO: Predisposicin y capacidad para cambiar las
estructuras y procesos de direccin cuando sea necesario, para poner en prctica la
estrategia de cambio adecuada que requiere su grupo o su organizacin.

INTRODUCCION DEL CAMBIO: Es la capacidad de liderazgo necesario para
comunicar la necesidad del cambio, adems de habilidades especiales para
fomentar y formar en el proceso necesario para llevarlo a cabo.
28
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN
POSICIONES DE DIRECCION
DETERMINACION: Capacidad para actuar con firmeza, tomar decisiones
oportunas e impopulares si ello favorece el crecimiento y desarrollo del negocio.
Enfasis en el cumplimiento de objetivos y seguimiento de los lineamientos del
negocio. Necesidad constante por cumplir con los objetivos, metas, estrategias
fijadas.

TOMA DE DECISIONES. Estar preparado y ser capaz de hacer juicios y tomar
acciones oportunas y firmes, incluso cuando puedan resultar difciles o poco
populares.

ORIENTACION AL NEGOCIO: Conciencia comercial y financiera para
garantizar la comprensin de las implicaciones que los posibles planes de accin
tendrn sobre los costos y los ingresos.
29
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN
POSICIONES DE DIRECCION
DIRECCION DE EQUIPOS DE TRABAJO: Conjunto de
comportamientos relacionados con los procesos de grupo, necesarios para
lograr los objetivos comunes como por ejemplo: establecimiento de
metas y roles con claridad, facilitacin y control de los procesos de
comunicacin, participacin y solucin de conflictos en el equipo, etc.

ORIENTACION AL CLIENTE : El deseo de ayudar verdaderamente a
los dems; comprensin interpersonal suficiente para escuchar las
necesidades de los clientes y su estado emocional, as como suficiente
iniciativa para superar los obstculos que ofrece la propia empresa a fin
de resolver los problemas del cliente.
30
GESTION DE COMPETENCIAS

Es una prioridad organizacional que se basa en el aseguramiento de la
calidad de Talento Humano en una organizacin.

Esta gestin permite:

El anlisis de las competencias claves para llevar a cabo la estrategia
empresarial.
Evaluar el potencial de las competencias existentes.
Enriquecer las competencias del personal actual.
31
CMO SE IMPLANTA EL MODELO DE COMPETENCIAS
Anlisis estratgico-visin de futuro




Construccin del modelo a la medida
que garantice el desempeo exitoso y
el cumplimiento de metas estratgicas.




Estructuracin de planes y procesos de
gestin Humana basados en esas
competencias y eleccin y diseo de
herramientas.
Qu competencias mantener
Cules reducir
Cules desarrollar (corto y mediano plazo)
para lograr excelencia.

Identificacin y definicin delas competen-
cias claves y el nivel requerido.
Perfil organizacional de competencias
claves.
Perfiles de reas grupos de roles,roles.
Anlisis de las diferencias entre lo que se
tiene y las exigencias.
Herramientas de valoracin y
autovaloracin (seleccin,desempeo,
feedback,potencial).
Directrices para los programas de entrenamiento
desarrollo de competencias y planes de carrrera.
Estrategias para bsqueda, seleccin y
contratacin.
Planes de sucesin
Estructura de compensacin basada en conceptos
Otros de Recursos Humanos.




32
QUE DEBEMOS CONSIDERAR PARA IMPLANTAR UN
MODELO DE GESTION HUMANA POR COMPETENCIAS
Que momento est viviendo la organizacin y cuales son los retos del negocio? Anlisis
de la estrategia Cultura y Polticas de la organizacin.
Qu condiciones hay que tener para ser exitoso? Factores crticos de xito.
Investigar las mejores prcticas de su sector, otros sectores afines o de referencia.
Cmo se visualiza la excelencia en la organizacin? (entrevistas e investigacin con
grupos de expertos).
Cules son las conductas claves que puedan garantizar el xito del desempeo individual
y organizacional?.
Con cules metodologas de medicin contamos y cules sera apropiado implementar?.
Cules y cmo son nuestros programas de entrenamiento y desarrollo.
Cules son nuestras necesidades. Qu queremos del Modelo y qu aplicacin se le dar a
la informacin que obtengamos.
Cmo validaremos el Modelo?
Un modelo de competencias debe contener mximo entre ocho y doce competencias,
cinco organizacionales y mximo siete por rol.


33
PROCESO DE IMPLEMENTACION
FASE 1
Sensibilizar al personal sobre los beneficios del Modelo de Competencias.
Definir porqu y para qu se necesita el modelo y cmo va a ser empleado en
la gestin y desarrollo del personal.
Revisar con qu informacin y con qu recursos contamos para su
implementacin.
Identificar y describir las competencias requeridas en su organizacin y en las
diferentes reas y roles para lograr los planes estratgicos, en una perspectiva
de 1-2 aos.
Definir las competencias operacionalmente, estableciendo el nivel de
desarrollo necesario para garantizar el desempeo superior.
Producir un documento que defina y describa en trminos de comportamientos
observables y medibles las competencias y su nivel de exigencia y sirva de
gua de divulgacin, de entrenamiento y de consulta.
34
CMO SE IDENTIFICAN LAS COMPETENCIAS
METODO

Anlisis de un trabajador
Excepcional.


Anlisis de un grupo de
empleados de alto rendimiento.

Anlisis y comparacin de
Empleados de medio y alto
Rendimiento (Tcnica BEI).

Entrevista a expertos.




Revisin de modelos externos.
VENTAJAS

Revela secretos de los maestros y
Profesionales.


Fcil para llegar a conclusiones,
Sencillo.

Fcil para llegar a conclusiones
Vlidas, ms cientfico.


Se aprovecha el Know How y el
Conocimiento de quienes dirigen
El trabajo. Es rpido y vlido.


Se aprovechan los mejores
modelos (Benchmarking).
LIMITACIONES

Se basa en una naturaleza de
Trabajo concreta. Puede ser
Subjetivo no generalizado.

Requiere de tiempo.


Requiere de tiempo, ms
Complejo.

La subjetividad e imposicin
De criterios




Pueden no servirle a su
Organizacin



35
DEFINICION DE ESCALA DE COMPETENCIA
A
Conocimientos y habilidades bsicas
comprende el mejoramiento y el
cambio. Requiere superacin
B
Buenos conocimientos y habilidades.
Define y resuelve problemas
complejos, adaptando mtodos
existente, contribuye al
mejoramiento y al cambio. trabaja
de manera independiente
C
Alto desarrollo de conocimiento y
habilidades investiga y resuelve
problemas complejo aplicando
mtodos existentes. Dirige
mejoramiento y cambios
Conocimientos y halidades
excepcionales; investiga y resuelve
problemas complejo (innovaciones y
nuevos mtodos). Inicia y dirige
mejoramientos y cambios.
D
36
PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO
La fuerza laboral se divide en cuatro categoras:
Los que pueden reemplazarse fcilmente y cuyo valor agregado es
bajo: se consideran costos laborales y deben reducirse al mnimo o
evitarse.

Los que aportan un valor agregado bajo, pero son difciles de
reemplazar: hay que averiguar de que manera hacerlo valioso
para el cliente. Ejemplo: Facturacin, contabilidad.

Los que son fciles de reemplazar pero cuyo valor agregado es alto:
hay que averiguar como aadirles algn aspecto exclusivo o
exterminarlos.

Los que son difciles de reemplazar y cuyo valor agregado es alto:
Esta categora es el capital humano de la empresa y son la clave de su
prosperidad.




37
VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS QUE INTERVIENEN
EN LA PLANEACION DEL TALENTO HUMANO

Planes estratgicos de la compaa.

Entorno socio-cultural.

Aspectos: Legales (legislaciones sobre aspectos laborales y civiles).
Polticos
Econmicos
Demogrficos
Tecnolgicos
Propios de la naturaleza del negocio

38
PLANEACION DEL TALENTO
HUMANO


Los planes estratgicos de Talento Humano incluyen aspectos como:

Relacin con los planes comerciales y de crecimiento a largo plazo.
Planes de desarrollo institucionales e individuales de carrera.
Estructura y tamao de la organizacin.
Polticas de Gestin Humana.

Los planes operacionales de Talento Humano incluyen aspectos como:

Asuntos internos de disposicin y asignaciones del personal en diferentes reas
de la compaa.
Diseo e implementacin de planes de contratacin y capacitacin de corto
plazo por retiros o cambios imprevistos.
39
LA PROYECCION, LA ESENCIA DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO
La proyeccin es la esencia de las decisiones racionales y se basa en el
aprendizaje y el resultado de las dendencias pasadas, en el anlisis de la situacin
actual y en la proyeccin de los sucesos futuros.
Es un proceso que calcula los cambios en el medio inmediato y en el diferido de la
organizacin.

Tambin la prospectiva es una tcnica valiosa para visionar y pronosticar
resultados.
El ejercicio de visionar escenarios impone retos de innovacin y creatividad, pero
tambin est basado en las experiencias del pasado y en la informacin de la
situacin actual.

Ambos ejercicios permiten identificar competencias requeridas para el desarrollo y
crecimiento de la organizacin.
40
SISTEMA DE INFORMACION PARA LA PLANEACION Y
GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS


Estructura organizacional y competencias claves, por reas y por roles.
Posiciones claves o crticas.
Tablas de dotacin de personal y de sucesin por reas y niveles ocupacionales
Descripcin de roles y sus perfiles de competencias actuales y futuras.
Inventario de competencias.
- Educacin y entrenamientos realizados.
- Evaluaciones de desempeo y del potencial.
-Resultados de los centros de valoracin (Assesment centers) de
competencias.
Informacin socio-econmica de los empleados.
Estructura de salarios.
Bases de datos del personal actual.
Bases de datos sobre candidatos a seleccin.
41
RESULTADOS DE LA PLANEACION DEL
TLENTO HUMANO

Estructura y tamao adecuado de la organizacin.
Caractersticas de la fuerza laboral actual y la requerida.
Proyecciones de rotacin y prdida del personal.
Demandas de personal y sus requerimientos (perfiles de
competencias).
Estrategia de bsqueda y sistemas de evaluacin para seleccionar.
Planes de compensacin y de sostenimiento del Talento Humano que
agrega
valor.
Necesidades de capacitacin y estrategias para satisfacerlas.
Planes de desarrollo de competencias para el futuro.
Pronsticos de productividad.
42
PROCESO DE IMPLEMENTACION
FASE 2

Analizar en que nivel estn desarrolladas las competencias
( Organizacionales
o Claves y las de los diferentes Roles), mediante un
sistema de Evaluacin y medicin.

Crear una memoria que muestre tanto el nivel actual de las
competencias, como el nivel requerido por los planes
organizacionales, para documentar y hacer seguimiento.
43
PROCESO DE IMPLEMENTACION
FASE 3

Analizar los vacos de competencias (Evaluaciones, y
Entrevistas focalizadas).

Consultar memoria de perfiles de competencias.

Crear planes de entrenamiento. Coaching y de desarrollo
de carrera, enfocados en el desarrollo de las competencias
requeridas por el negocio.

44
COMO EL AREA DE GESTION DEL TALENTO
HUMANO PUEDE AYUDAR A SU IMPLEMENTACION



Soportando los procesos y la administracin de la
implementacin.

Apoyando en la consecucin de medios y recursos para
soportar las competencias claves.

45
RESUMEN
Un programa de desarrollo de competencias
debe focalizarse primordialmente en la
satisfaccin del cliente en el entorno cambiante
de hoy dia.
Cada organizacin debe crear su propio
modelo.
Cada persona es responsable de su propio
desarrollo de competencia
El EXITO O EL FRACASO DE UNA
ORGANIZACIN DEPENDERA DE SU TALENTO
HUMANO Y NO DE LAS RESTRICCIONES,
IMPUESTAS POR LOS PROBLEMAS
ECONOMICOS, POLITICOS SOCIALES O
TECNOLOGICOS
46
SELECCIN DE
PERSONAL
ENFOCADA EN
COMPETENCAS

47
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA POR
COMPETENCIA



Seleccin es el proceso
mediante el cual se determina,
se busca, se evala y se escoge el Talento Humano que
pueda desempear
exitosamente un rol en una organizacin, que pueda
desarrollarse armnicamente en su ambiente y cultura y
que pueda contribuir al crecimiento y
buena imagen de la misma.
48
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
SELECCIN POR COMPETENCIAS

Visin de Desempeo superior por un Panel o Equipo de expertos.
(Competencias, claves y de cada rol).

Identificacin de perfil de competencias.

Seleccin de mtodos confiables de evaluacin de candidatos.

Seguimiento y validez del proceso.

Relacin costo-beneficio.

49
MODELO DE COMPETENCIAS
Y SELECCIN DE PERSONAL


Visin y misin
del Rol
Criterios de
xito en el
desempeo
Identificacin
Investigacin de que
se requiere para el
desempeo superior
Definicin

Evaluacin y
anlisis de relacin
causal
Perfil de
competencia y
criterio de
seleccin
Reclutamiento
y evaluacin de
candidato
Toma de
decisin
Seguimiento
validos y costo
beneficio
50
IDENTIFICACION DE PERFIL DE
COMPETENCIAS PARA SELECCIN


METODOS

Panel con equipos de expertos

Entrevista de incidentes crticos con muestras de
empleados de alto y
mediano rendimiento.

Observacin con muestras de trabajo

Assesment Centers
51
EQUIPOS DE EXPERTOS


Revisa retos estratgicos de la organizacin del rea y
los transforma en formas conducta requeridas.
Revisa misin de los roles.
Identifica competencias crticas.
Analiza y define competencias para un desempeo
adecuado y superior.
Identifica muestra de empleados que poseen esas
competencias para ser entrevistados ( Tcnica EIC).
Hace seguimiento y valida los criterios de seleccin.
52
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS EIC PARA
IDENTIFICAR E INCLUIR COMPETENCIAS EN UN
PERFIL DE SELECCION

Behavioral event interview (BEI, Mclellan y Dayley, 1972)
Combina el mtodo de incidencia crtica de ( Flanagan, 1954 y las pruebas
T.A.T.(Tematic apperception test). Terst de apercepcin temtica.

Se centra en las conductas que permiten el trabajo exitoso.

METODO
Selecciona dos muestras representativas (12 trabajadores de rendimiento
superior y 8 de rendimiento medio).
Pide a los entrevistados pensar en situaciones importantes del trabajo en
las que logr xito o fracaso.
Se les pide que describan en detalles esas situaciones.




53
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS PARA IDENTIFICAR
EN INCLUIR COMPETENCIAS EN UN PERFIL DE SELECCION

Los entrevistadores analizan los protocolos de las entrevistas de los dos
grupos.
Codifican objetivamente las diferencias temticas, para identificar
caractersticas que diferencien a los de rendimiento superior.
Se determinan si es posible estadsticamente, las diferencias significativas de
ambas muestras. Las caractersticas que son exclusivas de la muestra de alto
rendimiento son consideradas crticas para la seleccin.

En muestras inferiores a 20 no se puede realizar anlisis estadsticos, pero arrojan
valiosa informacin cualitativa, como por ejem: de qu manera se ejerce el poder
o la influencia para lograr resultados.




54
CRITERIOS PARA IDENTIFICAR E INCLUIR
COMPETENCIAS EN UN PERFIL DE SELECCION

Que soporten los elementos claves del desempeo del rol (que sean necesarias
en el mundo real del trabajo).
Que estn relacionadas con el rendimiento superior (diferenciadoras) estas
constituyen el principal foco de atencin.
Que sean demostrables en la experiencia de los candidatos.
Que permitan predecir el xito en el largo plazo (prediccin).
Definir si pueden ser objeto de formacin y desarrollo.
Analizar el tiempo y la dificultad que implica su desarrollo y si la organizacin
puede proveer los recursos para ello ( las competencias fciles de ensear
deben ser eliminadas del perfil).
Que se pueden evaluar de manera confiable.
55
PROCESO DE EVALUACION DE
CANDIDATOS
Estudio de hojas de vida y referencias.

Auto evaluacin de competencias (frases auto descriptivas).

Entrevista de identificacin de competencias.

Entrevista complementaria.

Evaluacin psicomtrica-Assesment Centers, cuestionarios.

Anlisis de resultados.

Toma de decisin.

Seguimiento y evaluacin.


56
PROCESO DE EVALUACION DE
CANDIDATOS
Evidencias de competencias en el anlisis de hojas de vida y en estudios
De referencias:

Formacin acadmica.
Logros alcanzados en su experiencia profesional y personal.
Aspiraciones profesionales.
Experiencia laboral.
Liderazgo.
Inters, hobbis, deportes, actividades de tiempo libre.
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ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS EIC
PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS EN
CANDIDATOS


Es una entrevista estructurada que valora directamente si el
candidato posee o no las competencias del identificado.

Pide al candidato que describa detalladamente experiencias
relevantes en su pasado y mediante una tcnica de
exploracin, busca evidencias de que estas experiencias
demuestran verdaderamente los comportamientos o
conductas asociadas con las competencias.
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ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS EIC
PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS EN
CANDIDATOS

No gustara tomar un tiempo para preguntarte en detalle sobre algunas
situaciones especficas de tu trayectoria laboral, en la que nos
centremos en lo que tu has hecho de manera particular.
Piensa en una situacin en la cual has tenido xito en tu trabajo, algo
que te haya producido mucha satisfaccin y que no haya ocurrido hace
mas de dos aos.
Ests lista?.
Ahora nos gustara conocer esa experiencia y que fue lo que hiciste
especficamente?.
Como actuaste, que pensaste, cmo te sentiste............?.
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ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS EIC
PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS EN
CANDIDATOS
PREGUNTA DE SONDEO

Nos podras dar un ejemplo?.

Descrbenos en detalle, podras profundizar ms esa ideas?.

Cules fueron los aspectos claves?. Los puntos crticos que
determinaron
que se dieran esos resultados?.


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TECNICA DE CODIFICACION

Las conductas codificables se refiere a acciones, pensamientos o
sentimientos manifestadas por el entrevistado en una situacin real.

El entrevistado debe diferenciar si el entrevistado est diciendo lo que
hizo
en una situacin especfica (conducta condificable), o est
describiendo como acta por lo general (teora, no codificable).

Si el contenido es codificable, debe ser registrado tomando notas o
grabando la entrevista.

Luego, el entrevistador compara las conductas codificas, con las del
modelo de competencias requerido.
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ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS
PARA EVALUAR COMPENTENCIAS EN
CANDIDATOS.
ORIENTACN AL CLIENTE
Recuerda alguna situacin donde usted haya ido mas all de lo
estipulado para satisfacer un cliente?
Puede describir la situacin mas difcil que haya enfrentado con su
cliente?
Algunas veces los clientes hacen reclamos. En el ltimo ao cul fue
el ms crtico que recibi? Que pas? Como se corrigi?
PENSAMIENTO ANALTICO
Se ha podido dar cuenta usted de un problema antes que lo notara su
jefe u otras personas en la organizacin? Explique.
De dos ejemplos de decisiones acertadas que haya dado en los ltimos
seis meses.
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ASSESSMENT CENTER
Un Assessment Center es una unidad conformada
por una serie de simulaciones de ejecucin
individual o grupal a la que se someten una serie
de individuos para ser observados por otros
previamente, que sealaran los candidatos
adecuados para un cargo(s) en funcin de las
habilidades anticipadamente establecidas para el
xito de una posicin de tipo gerencial o directivo.
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ASSESSMENT CENTER
Tambin es til para identificar y Evaluar
Competencias.

En algunos casos combina test clsicos, con
pruebas de situacin, juego de roles y entrevistas
focalizadas y estructuradas con base en
dimensiones de competencias.
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OTROS MTODOS DE EVALUACIN
DATOS BIOGRAFICOS: (Hoja de vida. Diseo).
AUTOINFORMES DE DATOS BIOGRAFICOS
(BIODATA): Actividades laborales, deportivas, de ocio, elecciones,
intereses profesionales y extraprofesionales investigadas
sistemticamente.
TEST: De respuestas objetivas, de eleccin mltiple, falso y
verdadero, proyectivas - semiproyectivas de rasgos; CI (habilidades
cognitivas), Percepcin, Aptitud verbal, Numrica. Habilidades de
Direccin y liderazgo. De motivacin.
REFERENCIAS LABORALES.
ESCALAS JND: Comparativas de perfil esperado vs perfil
observado en el candidato.
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SELECCIN: SE ENFOCA
EN LAS CINCO (5) O
MAXIMO OCHO (8)
COMPETENCIAS CRTICAS
QUE REQUIERE EL ROL
A PROVEER.

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COMPETENCIAS CRTICAS
COMPLEJIDAD.

RELACIN CAUSAL CON EL XITO.

DIFICILMENTE DESARROLLABLE.


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PROCESO DE ENTREVISTA
Introduccin (Establecer empata).
Revisin de aspectos importantes de la hoja de vida.
Descripcin de eventos crticos (Retos, logros,
dificultades).
Preguntas de exploracin del punto anterior enfocados en
buscar evidencia de que si posee las competencias
requeridas por el rol.
Preguntas del candidato (Inquietudes, dudas, expectativas
sobre el proceso).
Cierre, prxima etapa. Tiempo estimado para tomar la
decisin.
Agradecimientos por su inters.
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PROCESO DE ENTREVISTA
INFORMACION NECESARIA
Hoja de vida
Polticas de seleccin.
Descripcin del Rol, Salario y condiciones de
contratacin.
Perfil y definiciones de competencias.
Gua de entrevista estructurada por competencias.
Fecha, Hora y Lugar de realizacin.

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PROCESO DE ENTREVISTA
ESTRATEGIAS Y TCNICAS
Rapport (ambientacin credibilidad y confianza).
Escucha activa (Lenguaje Corporal).
Retroalimentacin, Verificacin y profundizacin de
informacin a travs de:
Eco
Silencio
Reflejo o Parafraseo (contenido, sentimiento e
implicaciones sobre la conducta).
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PROCESO DE ENTREVISTA
QUE NO DEBE HACER EL
ENTREVISTADOR?

Sesgarse por el concepto de otros antes de
la entrevista.
Dejarse influ por prejuicios o presiones.
Dejar factores al azar que le hagan perder el
control de la entrevista.
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NORMA PARA CONTRATAR CON
BASE EN ESTE MODELO

Contratar por la motivacin fundamental y rasgos
de personalidad, para luego desarrollar en cada
persona los conocimientos y habilidades claves
para la organizacin.

Se puede ensear a un pavo a trepar un rbol
pero es ms fcil contratar a una ardilla.


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CAPACITACION DENTRO DE UN
MODELO DE GESTION POR
COMPETENCIAS

HACIA UN MODELO DE APRENDIZAJE
FLEXIBLE Y PERMANENTE.

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GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Hoy las economas de muchos de muchos pases
especialmente los desarrollados dependen de la
produccin, la distribucin y el uso del
conocimiento.

En los comienzos del siglo XXI el conocimiento
se ha convertido en la variable mas importante y
como afirma PRUSAK en la fuente principal de
creacin de recursos competitivos.
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Una empresa es
importante por lo que
sabe y se mira por el
servicio que ofrece.

En este contexto lo
que adquiere valor es
saber combinar las
personas, el
conocimiento y la
tecnologa.


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Servicios en conocimiento son el xito de las
compaas globales que encuentran el valor real para
su empresa en la nueva economa del conocimiento
en cuatro puntos clave:
Aumentar el valor de la
compaa.
Contribuir al valor en el
mercado para los clientes.
Mejorar el valor para la
sociedad.
Aumentar el valor para las
personas.
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Es innegable El crecimiento y auge de las
empresas que dirigen fuertes inversiones en
alta tecnologa; las empresas que utilizan
tecnologa de punta y aquellas en donde
predomina el desarrollo y promocin de
trabajos basados en habilidades calificadas y
asociadas al incremento de la productividad
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Continuacin:


Los grandes economistas incorporan de forma mas
directa el conocimiento y la tecnologa que se
emplean en las empresas en sus teoras y modelos,
como factor que incrementa la rentabilidad y la
productividad.

Desde esta perspectiva, inversiones en investigacin
y desarrollo, educacin y capacitacin y nuevas
formas de gestin del Trabajo son claves en el
desarrollo econmico.

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TIPOS DE CONOCIMIENTO
Conocimiento de los hechos: Esta asociado a informacin
que puedes ser un insumo importante.
Conocimiento cientfico: Sustento del Dllo. Tecnolgico y
los avances en productos y procesos en muchas industrias
su produccin tiene lugar en organizaciones de
especialistas universidades, laboratorios etc.
Saber hacer, expresa la capacidad cognitiva que los
trabajadores ponen en juego cuando expresan sus
habilidades y destrezas.
Informacin sobre quien sabe como como hacer algo.
Capacidad para accesar a expertos o especialistas y el uso
eficiente de ellos. Acelera los cambios y ayuda a
incrementar los niveles de productividad.
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Lo importante del conocimiento no es la cantidad sino su
productividad, el objeto es aumentar el rendimiento por individuo o
por grupo, para ello hay que vincular conocimiento con resultados:

-Toma de decisiones estratgicas.
-Innovaciones.
-Manejo de recursos.
-Aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado.
-Ofertar los servicios que demanda el cliente.

En las economas modernas la capacidad de aprender se da por formas
variadas en cuanto a espacios modalidades, ritmos y tiempos.
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APRENDIZAJE EN LA ECONOMA DEL
CONOCIMIENTO
APRENDIZAJE EN
LA ECONOMIA DEL
CONOCIMIENTO
La capacidad y posibilidad de tener
acceso a nuevos conocimientos, y/o
a nuevas competencias es la ventaja
para adaptarse, adquirir nuevas
habilidades, e incorporarse a nuevos
procesos productivos.
Esta es la razn por la cual la capacitacin se integra al trabajo,
como producto del trabajo. El aprendizaje se convierte en una
responsabilidad diaria tanto de directivos como de trabajadores
y el trabajo se presenta por si mismo como el proceso primario
de aprendizaje.
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Una empresa puede incrementar su base de
conocimiento por varas vas:


Dibujo. Al contratar nuevos elementos en la
empresa.

Dibujo. A travs de capacitacin interna.

Dibujo. Con la mejora de sus conocimientos.

Dibujo. Con la creacin de nuevos y mejores
trabajos u ocupaciones.
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BENEFICIOS DE LA ECONOMIA DEL
CONOCIMIENTO
Intensificacin de la competitividad en las organizaciones.
Incremento en los niveles de productividad.
Bajan los precios de produccin.
Aumento del consumo.
Los empleados pueden defenderse en momentos de crisis
o desempleo.
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La gestin del conocimiento es encontrar interfaces entre el saber mas
cotidiano y el ms formal y debe darse en todos los sectores o niveles
de toda una compaa y sector educativo.
ES PROCESAR INFORMACIN Y GESTIONAR EL SABER
La gestin del recurso humano debe ser un proceso que planifica,
coordina y controla los flujos del conocimiento que se produce en la
organizacin en relacin con sus actividades y su entorno con el fin de |
crear competencias laborables.
IMPLICA La presencia de una serie de actividades y valores como
son Una participacin activa ,sentido de pertenencia, motivacin y
comunicacin entre los trabajadores.
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO PARTE DE LA FUERZA
LABORAL