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Mdulo: TPICOS AVANADOS

EM PSICOLOGIA
Professora: Dra. Maria Sara de Lima Dias
Contato: msaradldias@gmail.com
Ementa da disciplina
OBJETIVO:
Novos paradigmas e temas para o cenrio empresarial, incluso
no ambiente organizacional. Inteligncia artificial do uso das
novas tendncias e tecnologias a servio das pessoas.
Momento e futuro, para onde vamos? Planejamento de vida.
Psicologia transformacional.
Linhas de Psicologia para o desenvolvimento de pessoas. Uso da
Psicologia em reas diversificadas. Gesto de Conflitos e a
resoluo com enfoque psicolgico. Psicologia corporativa.
Processo de avaliao

O aproveitamento do aluno ser verificado por meio de trabalhos
interativos, participao em dinmicas de Jogos ldicos que
refletem o cotidiano empresarial. Prova. Projeto individual.
Cronograma de trabalho
Primeiro encontro; 18/11 Novos paradigmas e temas para o
cenrio empresarial
Segundo encontro: 23/11-Incluso no ambiente organizacional.
Terceiro encontro: 25/11-Inteligncia artificial do uso das novas
tendncias e tecnologias a servio das pessoas.
Quarto encontro: 30/11- Momento e futuro, para onde vamos?
Planejamento de vida. Psicologia transformacional.
Quinto encontro: 02/12- Linhas de Psicologia para o
desenvolvimento de pessoas. Uso da Psicologia em reas
diversificadas.
Sexto encontro: 07/12-Gesto de Conflitos e a resoluo com
enfoque psicolgico. Psicologia corporativa.
DESENVOLVIMENTO
Primeiro encontro; 18/11 Novos paradigmas e temas para o
cenrio empresarial
A acelerao do crescimento humano gerou
um forte interesse do lado empresarial em
criar metas para um aperfeioamento no que
se refere a relaes pessoais.


Em decorrncia, as sociedades modernas se
vem mergulhadas num ciclo de crises
sucessivas, crises de valores, de identidade, de
perspectiva, de tica, de moral, de
legitimidade, de essncia, que se manifesta
nas relaes humanas, nas organizaes
sociais e polticas, nos sistemas econmicas,
no cenrio internacional[...] ( RGNIER,
Boletim Tcnico do Senac. v.21, n.1,1995)

Mudanas relacionadas a questes sociais
O ser humano no percebe que esta se
perdendo, devido ao crescimento urbano e
econmico , valores essenciais para nossa
convivncia.
Devido isso, faz-se necessria uma nova
concepo a respeito do ser humano(NETO,
ARMANDO CORREA DE SIQUEIRA, 2007) isto
, perceber as necessidades de sua auto-
realizao.

Processos organizacionais
A vida de todos afetada, no momento
presente e no futuro, pela qualidade dos
processos que configuram essa organizao.

Organizar
O termo organizar , por seu turno, associado a trs eixos de
significados ou usos:
a) Constituir o organismo de; estabelecer as bases de; ordenar,
arranjar, dispor;
b) Dar s partes de (um corpo) a disposio necessria para as
funes a que ele se destina;
c) Tornar uma organizao definitiva; constituir-se; formar-se;
Bastos (2000) chama a ateno para o fato de que, na dimenso
verbal, organizar reporta-se, sempre, a aes.

Organizao
Na dimenso substantiva, organizao mescla,
em seus usos, tanto aes como seus
resultados ou produtos.
O termo organizao:
Designa as aes de construir algo como para
descrever as caractersticas ou qualidades
desse algo construdo.

Cincia


No terreno cientfico essa diversidade de significados
se traduz em diferentes perspectivas conceituais e
em tentativas explcitas de se encontrar uma
definio para o fenmeno.

Definies

As organizaes so agregados de seres humanos
em mtua integrao. Representam na sociedade
humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta
especificidade da estrutura e coordenao que se v
nas organizaes [...] destaca a organizao como
unidade sociolgica comparvel em importncia ao
indivduo biolgico (March e Simon, 1958/1981).


Definies
A organizao uma unidade social,
coordenada coincidentemente, composta de
uma ou mais pessoas e que funciona numa
base relativamente contnua para atingir
objetivos (Robbins, 1996).
Organizao Formal
Chester Barnard (1939/1979), um dos pioneiros do
campo de estudos organizacionais. A existncia de
uma organizao formal se d,quando :
(1) h pessoas aptas a se comunicarem entre si;
(2) que esto desejando contribuir com sua ao e,
(3) para a realizao de um propsito comum (p
101).

Cooperao
Existe a cooperao, a adeso de seus
membros com base em um propsito comum
e a aptido destes mesmos membros para a
comunicao.
Stoner e Freeman (1995) afirmam que uma
organizao existe quando duas ou mais
pessoas trabalham juntas e de modo
estruturado para alcanar um objetivo
especifico ou um conjunto de objetivos.
Definio
J Daft (2002) diz que organizaes
correspondem a:
a) entidades sociais;
b) dirigidas por metas;
c) desenhadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados e coordenados;
d) ligadas ao ambiente externo.

ORGANIZAES COMO SISTEMA
ABERTO

Os principais componentes de um sistema social so os
papis, as normas e os valores.
Os papis descrevem formas especficas de
comportamentos relacionados a certas atividades.
As normas (expectativas que funcionam como
exigncias ) prescrevem os comportamentos
esperados dos papis e se encontram enraizadas nos
valores (justificaes e aspiraes ideolgicas mais
gerais).

Subsistemas
Katz e Kahn falam de cinco subsistemas genricos:
a) tcnico ou de produo, que se responsabiliza pela realizao
do trabalho e envolve os seus processos de trabalho;
b) de apoio, que realiza as transaes com o ambiente para a
obteno dos insumos ou de suporte ao processo produtivo;
c) de manuteno, voltado para vincular as pessoas aos seus
papis;
d) adptativo, voltado para as mudanas adaptativas do sistema
como um todo;
e) gerencial, envolvido na direo, coordenao e controle dos
muitos subsistemas da estrutura.

Dimenses Bsicas de Anlise
Na gesto de negcios tm demonstrado que prticas
gerenciais tradicionais no respondem mais s necessidades
de melhor desempenho das organizaes, na oferta de
produtos e na prestao de servios.


As prticas burocrticas, por exemplo, ainda muito comuns, tm
dificultado o gerenciamento, por no mais conseguirem
acompanhar a complexidade crescente das atividades
coletivas e das mudanas ambientais.
Valores
Valores que at ento eram compartilhados
pelas pessoas, tais como centralizao
administrativa, previsibilidade e estabilidade, no
mais atendem s expectativas do mercado.

Pelo contrrio, hoje tm predominado a
instabilidade, a imprevisibilidade, a incerteza e as
relaes complexas entre os agentes econmicos e
sociais

Estratgias participativas
Estratgias participativas acentuaram-se nos
tempos modernos, como formas eficientes para
a administrao dos conflitos e aumento nos
ndices de produo e de produtividade.
Benefcios
Alm disso, autores como Mintzberg (2001),
McLagan (2000) e Kliksberg (1999)
reconhecem que prticas participativas de
gesto costumam melhorar a distribuio dos
benefcios do trabalho e redistribuir o poder
na organizao. Sua adoo implica legitimar
os valores e os propsitos compartilhados,
visando a satisfazer aspiraes individuais de
iniciativa e de criatividade.
Desenvolv imento
Segundo encontro: 23/11-Incluso no
ambiente organizacional.
Avanos no tema
Os assuntos relacionados s pessoas
portadoras de deficincia experimentaram
avanos significativos em todo o mundo.
Podemos considerar, tambm, que o ltimo
quarto do sculo recm-findo foi marcado
pelas mais importantes conquistas j
alcanadas por um grupo social.
Cabe destacar a articulao de um movimento
internacional pela unificao de Polticas Pblicas
Inclusivas para pessoas portadoras de deficincia.
Essa nova abordagem temtica da deficincia no
mundo contemporneo nos permite antever que
trilhamos o melhor caminho para a construo de
uma verdadeira sociedade fundada na diversidade.
Clemente (2002)
Podemos observar no contedo desse artigo,
que evolumos de um atendimento, no
passado, entendido sob o prisma da proteo
social do Estado, para uma ateno
fundamentada nos direitos da pessoa, na
promoo da cidadania e no respeito s
expectativas prprias de cada indivduo.
O ambiente
O ambiente organizacional que se prepara para
a incluso de portadores de deficincia fsica
em seu contexto, retratando a viso humano
organizacional desta temtica.
Devemos considerar a mudana cultural e
comportamental necessria para o sucesso na
incluso de portadores de deficincia fsica no
ambiente organizacional.



Parametro
O parmetro mais comum para se quantificar
a parcela de pessoas portadoras de
deficincias (PPD) entre a populao em geral
so as estimativas da Organizao Mundial de
Sade (OMS). De acordo com a entidade,
cerca de 10 % dos habitantes de todo o
mundo apresentavam algum tipo de
deficincia.
Censo
O Censo 2000 do IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatsticas), cujos dados
finalizados foram divulgados no incio de
2003, mudou esse panorama, mostrando que
as PPD esto em nmero bem maior em nossa
sociedade.
Segundo o Censo, aproximadamente, 24,5
milhes de pessoas ou 14,5 % da populao
brasileira apresentam algum tipo de
incapacidade ou deficincia.

A dificuldade de ouvir, locomover-se, enxergar
ou so portadoras de alguma deficincia fsica
ou mental engloba 14 entre 100 brasileiros.

Comparaes
Os dados do Censo mostram tambm que os
homens predominam no caso de deficincia
mental, fsica (falta de membro ou parte dele)
e auditiva. Entre as mulheres a predominncia
de dificuldades motoras (incapacidade de
caminhar ou subir escadas) e visuais.
Na comparao por regies, o Nordeste tem o
maior ndice percentual com 16,8 % enquanto
o Sudeste apresenta o menor com 13,1 %.
As chances de uma pessoa se tornar PPD crescem de
acordo com a idade, desmistificando a idia,
bastante comum na populao, de que uma pessoa
j nasce com a deficincia ou a adquire na infncia,
devido a doenas ou falta de vacinas.
De 0 a 4 anos a taxa de deficincia 2,3 % enquanto
a da populao, em geral, de 14,5 %. Na faixa etria
de 35 a 39 anos ela de 12,9 % e de 40 e 44 anos ela
de 20,1 %.

Desemprego
Os dados do IBGE mostram que o desemprego
ainda maior entre as pessoas portadoras de
deficincia. Das 24,5 milhes de PPD existentes no
Brasil, 15,2 milhes tm entre 15 e 59 anos, portanto
em idade de atuar no mercado de trabalho formal,
porm 51 % (7,8 milhes) esto empregados.

O ndice de ocupao entre as pessoas no
portadoras de deficincia, nessa mesma faixa etria,
de 59 %.
A indstria
A indstria emprega 27,33 % das pessoas
portadoras de deficincia que atuam no
mercado formal. No setor pblico a
participao das PPD de 17,63 %.
Conhecer para incluir
O conhecimento de cada tipo de deficincia e
suas implicaes importante para que a
sociedade, em geral, entenda as limitaes e,
principalmente, as potencialidades das PPD.
PPD
PPD aquela pessoa que apresenta, em
carter permanente, perdas ou redues de
sua estrutura ou funo anatmica, fisiolgica,
psicolgica ou mental, que gerem
incapacidade para certas atividades, dentro do
padro considerado normal para o ser
humano.
Ser portador:
Ser portador de deficincia no implica
necessariamente ter uma anomalia fsica visvel,
como a falta de um membro ou, ainda, ter cegueira
absoluta, deficincia mental etc.
Ser deficiente, muitas vezes, ser aparentemente
perfeito fsica e psiquicamente, embora apresente
uma anomalia imperceptvel, determinada, na
maioria dos casos, por percia mdica.


Definio
Deficincia uma limitao significativa fsica,
sensorial ou mental e no se confunde com
incapacidade. A incapacidade para alguma
coisa (andar, subir escadas, ver, ouvir, etc.)
uma conseqncia da deficincia, que deve
ser vista de forma localizada, pois no implica
em incapacidade para outras atividades.

Categorias:
Decreto Federal 5296 de 02-12-2004 a pessoa
passou a ser considerada como deficiente quando se
enquadrar nas seguintes categorias:
Deficincia fsica: alterao completa ou parcial de
um ou mais segmento do corpo humano e que
acarrete o comprometimento da funo fsica,
apresentando-se sob a forma de paraplegia,
paraparesia, monoplegia, monoparesia, tetraplegia,
tetraparesia, triplegia, triparesia, hemiplegia,
hemiparesia, ostomia, amputao ou ausncia de
membro, paralisia cerebral, nanismo, membros com
deformidade congnita ou adquirida, exceto as
deformidades estticas e as que no produzam
dificuldades para o desempenho de funes.

Deficincia auditiva: perda bilateral, parcial
ou total, de quarenta e um decibis (dB) ou
mais, aferida por audiograma nas freqncias
de 500Hz, 1000Hz, 2000HZ e 3000Hz.

Deficincia visual: cegueira, na qual a
acuidade visual igual ou menor que 0,05 no
melhor olho, com a melhor correo ptica; a
baixa viso com acuidade visual entre de 0,03
e 0,05 no melhor olho, com melhor correo
ptica; os casos nos quais a somatria da
medida do campo visual em ambos os olhos
for igual ou menor que 60; ou a ocorrncia
simultnea de quaisquer das condies
anteriores.

Deficincia mental: funcionamento intelectual
significativamente inferior mdia, com
manifestao antes dos dezoito anos e limitaes
associadas a duas ou mais reas de habilidades
adaptativas, tais como: comunicao, cuidado
pessoal, habilidades sociais, utilizao de recursos da
comunidade, sade e segurana, habilidades
acadmicas, lazer e trabalho.
Deficincia mltipla: associao de duas ou mais
deficincias.

Cotas
Criada em 1991, a Lei 8.213, tambm conhecida
como Lei de Cotas, estabeleceu a
reserva de vagas de emprego para pessoas
portadoras de deficincia (habilitadas) ou
acidentados de trabalho beneficirio da
Previdncia Social (reabilitados). A legislao
vale para empresas com 100 ou mais
funcionrios.
Cotas
As cotas variam entre 2% e 5% dos postos detrabalho, na
seguinte proporo:
1. de 100 a 200 empregados:............. 2%
2. de 201 a 500 empregados:................... 3%
3. de 501 a 1000 empregados:................. 4%
4. mais de 1001 empregados:................... 5%

Em seu 1 a lei tambm estabelece que o desligamento de um
empregado reabilitado ou portador de deficincia, s pode
acontecer aps a contratao de substituto de condio
semelhante.

Desenvolvimento
Terceiro encontro: 25/11-Inteligncia artificial
do uso das novas tendncias e tecnologias a
servio das pessoas.


IA
As organizaes buscam incessantemente, a
cada dia que passa, por novas tecnologias
e/ou ferramentas que possam contribuir com
vantagens, para que consigam se manter
competitivas.
Inteligncia Organizacional
IA
A Inteligncia Artificial (IA) tem se
consolidado, ao longo dos ltimos anos, como
uma das mais poderosas ferramentas para
obteno de ganhos significativos de
produtividade nas organizaes.

IA
Os resultados prticos de sua aplicao, nos
mais diversos nichos de negcio, vm
crescendo tanto em valor como em
importncia medida que se aproximam dos
setores gerenciais de tomada de deciso nas
organizaes.
O cenrio
Diante de um cenrio de rara complexidade, no
mundo das organizaes e na sociedade em
geral, fenmenos econmicos e sociais, de
alcance mundial, so responsveis pela
reestruturao do ambiente organizacional.
A globalizao da economia impulsionada
pela tecnologia da informao e pelas
comunicaes, e esta uma realidade da qual
no se pode escapar.

Caractersticas
Algumas das caractersticas especficas do
comportamento inteligente incluem a
capacidade de realizar melhor ou mais
rapidamente tarefas realizadas por seres
humanos (SEEWALD, 2004). Como por
exemplo:
a) Aprender com a experincia.

Ser capaz de aprender com as situaes e
eventos encontrados um componente
essencial do comportamento inteligente e
uma capacidade natural para os humanos,
que aprendem por tentativa e erro.
b) Aplicar o conhecimento adquirido da
experincia. Alm de aprender com a
experincia, as pessoas aplicam o que
aprenderam s novas situaes e
circunstncias.


c) Tratar situaes complexas. Os seres
humanos sempre esto envolvidos em
situaes complexas. O desenvolvimento de
sistemas que possam tratar situaes
desconcertantes requer planejamento
cuidadoso e elaborada programao.
d) Resolver problemas quando faltam
informaes importantes. A essncia da
tomada de decises lidar com a incerteza.
Muitas vezes, as decises precisam ser feitas
mesmo quando esto faltando informaes ou
quando essas informaes no so exatas,
porque a obteno de informaes completas
dispendiosa ou impossvel.
e) Determinar o que importante. Saber o
que realmente importante a marca do
bom tomador de decises. Todos os dias
somos bombardeados com fatos e precisamos
processar grandes volumes de dados, filtrando
somente o que for necessrio.
A determinao de que itens so essenciais
faz a diferena entre as boas decises e as que
conduziro a problemas ou falhas.
f) Capacidade para raciocinar e pensar.
Embora as pessoas nem sempre usem uma
abordagem lgica, certamente temos essa
capacidade. O desenvolvimento de sistemas
que possam chegar a concluses lgicas
apartir de informaes uma tarefa muito
mais complexa.




Coisas que so simples para uma criana,
como montar os componentes de um
quebracabea, podem ser extremamente
complexas mesmo para computadores
Sofisticados.
g) Reagir rpida e corretamente a nova
situaes. Uma criana pode, por exemplo,
ver uma salincia ou um abismo no arriscar
uma aproximao. Ela reage pronta e
corretamente a uma situao nova. Os
computadores, entretanto, no dispem dessa
capacidade sem uma complexa programao.

h) A utilizao da heurstica. Quando
defrontadas com situaes complexas, as
pessoas usam a heurstica (normas prticas
advindas da experincia), ou mesmo
adivinham, ao tomar decises.

Partindo dessas premissas que so
desenvolvidos os sistemas inteligentes que
auxiliam na tomada de deciso.
Tecnologias de gesto
O uso das tecnologias a servio das pessoas.
Como reflexo das exigncias impostas por agentes, as
denominadas novas tecnologias de gesto tm sido
adotadas pelas organizaes contemporneas:
Qualidade total
Gesto de custos baseada em atividade
Gerenciamento de projetos
Administrao estratgica
Empreendedorismo
Gesto de conhecimento.
O uso das tecnologias a servio das
pessoas.
Sobre o uso da tecnologia, segundo dados da Anatel
(www.anatel.gov.br), o Brasil conta com 151,9 milhes de
celulares o que representa uma densidade de quase 80
celulares para cada 100 habitantes. Trata-se um percentual
bastante elevado.

Numa pesquisa feita pela empresa de consultoria na
rea de TI Gartner e divulgada
emhttp://www.itwire.com/content/view/15841/11
54/, mais de 2 trilhes de SMSs (Short Message
Service ou mais comumente conhecido com
torpedo) circulariam em todo o mundo em 2008.
Embora os nmeros no sejam precisos eles
apontam para o uso acentuado de comunicaes via
torpedo. Esse tipo de prtica muito comum na sia
e, principalmente, no Japo.

Outro fenmeno de comunicao propiciada
pela tecnologia. Dados da Technorati
(http://technorati.com/blogging/state-of-
the-blogosphere/) indicam que h mais de
130 milhes de blogs com aproximadamente
cerca de 900 posts (mensagens e/ou respostas
colocadas) nos blogs a cada 24 horas.
O twitter (http://twitter.com/) que compreende uma rede
social com servio de microblogging que consiste de blogs
com textos pequenos, limitados a 200 caracteres,
possibilitando que informaes sobre determinado tema
sejam atualizadas (pelo usurio), tornando-as pblicas para
um universo de pessoas definidos pelo usurio.
O twitter permite que seus usurios atualizem informaes,
comunicando-as vias SMS, mensagem instantnea ou email.
Esses recursos foram muito bem utilizados durante pelo atual
presidente dos EUA durante sua campanha em 2008
Tecnologia a servio do
humano
Est a servio do ser humano, procurando encurtar
distncias, permitindo que as pessoas possam se
comunicar em qualquer instante e de qualquer lugar.
Nunca em qualquer outro perodo da histria houve
tamanha quantidade de comunicao entre as
pessoas.
A tecnologia deve ser vista como ferramenta que
apias as atividades humanas e, mais ainda, a
comunicao.
Este aspecto torna a questo democrtica
na gesto organizacional contempornea
uma base para a definio de regras e
procedimentos na tomada de decises coletivas,
nas quais so criadas oportunidades para a
participao mais ampla possvel dos
interessados e seu envolvimento
em tudo aquilo que fundamental para
o alcance das diretrizes organizacionais.

Desenvolvimento
Quarto encontro: 30/11- Momento e futuro,
para onde vamos? Planejamento de vida.
Psicologia transformacional.

O Futuro
As organizaes, enquanto estruturas scio-culturais,
so locais propcios observao das transformaes
que acontecem na sociedade contempornea. Elas
acompanham de forma prpria e mltipla as alteraes
dos paradigmas cientficos.

O pensamento moderno, que atribua razo a
capacidade de gerar um progresso cientfico absoluto,
suficiente para responder a todos os anseios humanos,
fracassa; percebe-se que a cincia concreta no
explica sozinha toda a realidade; o conhecimento no
inabalvel como se esperava.
15 Desafios para o futuro
1. Como possvel o desenvolvimento sustentvel ser
alcanado para todos ao mesmo tempo lidar com a mudana
global do clima?

2. Como todos podem ter a gua limpa suficiente, sem
conflito?

3. Como possvel o crescimento da populao e os recursos
devem ser mantidos em equilbrio?


15 Desafios Globais
4. Como possvel uma verdadeira democracia emergem de
regimes autoritrios?

5. Como pode ser feita polticas mais sensveis ao
aquecimento global perspectivas a longo prazo?

6. Como pode a convergncia global de informaes e
tecnologias de comunicao de trabalho para todos?

7. Como pode uma economia de mercado tico ser
incentivados a ajudar a reduzir o fosso entre ricos e pobres?


8. Como pode a ameaa de novas e reemergentes e imune
micro-organismos podem ser reduzidos?

9. Como pode a capacidade de decidir ser melhorada, pois a
natureza do trabalho e as instituies mudam?

10. Como podem os valores compartilhados e novas
estratgias de segurana reduzem os conflitos tnicos,
terrorismo e uso de armas de destruio em massa?

11. Como pode alterar o status das mulheres ajudam a
melhorar a condio humana?


12. Como podem redes transnacionais de crime organizado
ser impedidos de tornar-se mais poderoso e sofisticado
empresas globais?

13. Como pode a demanda de energia crescente ser
cumpridos de forma segura e eficiente?

14. Como pode descobertas cientficas e tecnolgicas devem
ser acelerados para melhorar a condio humana?

15. Como pode consideraes ticas tornam-se mais
rotineiramente incorporado nas decises globais?



Perguntas ainda sem respostas mas que esto
sendo questionadas e pesquisadas
globalmente.
Para maiores informaes
http://www.millennium-project.org/millennium/challenges.html
O Profuturo
E as carreiras do futuro, como ficam?
O Programa de Estudos do Futuro, da FIA
(Fundao de Instituto de Administrao),
anuncia os resultados da pesquisia Delphi
Carreiras do Futuro, cujo objetivo foi
identificar as carreiras mais promissoras e
onde estaro as oportunidades de negcios
para empreendedores.
Os resultados da pesquisa
Descrevem que as carreias mais promissoras do
futuro precisam ter:
Inovao;
Qualidade de vida;
Meio Ambiente.

Inovao
Desenvolvimento tecnolgico na educao
continuada e na busca por novos
conhecimentos.
rea de biotecnologico, nanotecnologia,
sade e medicina sero especialmente
promissoras
Profissionais capacitados.
Qualidade de Vida
Demanda de servios que tragam
comodidade.
Crescimento da internet.
Compras e pesquisas pela rede aumentando
os servios na web.
Atendimento ON-LINE para deficientes e sites
de sac.
Meio Ambiente
Sustentabilidade
Baixo impacto ambiental na fase de
desenvolvimento e descarte
Reduo da poluio resultante
Negcios Potenciais
Os setores de servios o que potencialmente
sero os mais promissores:
Sade e qualidade de vida
Turismo e lazer
Alimentao
Terceira idade
Consultorias especializadas
As 6 carreiras promissoras
at 2020
Gerente de eco-relaes: profissional
responsavel pela comunicao com
consumidores.
Chief Innovation Officer: profissional
responsavel para pesquisar projetar e aplicar
inovaes em diferentes areas.
Gerente de Marketing e-Commerce:
Proficional para gerenciar e aplicar estraegias
de web sites para venda de produtos e
servios
As 6 carreiras promissoras at 2020
Conselheiros de aposentadorias: Profissional
responsavel para planejar aposentadorias.
Cordenador de desenvolvimento da fora de
trabalho e educao continuada: Profissional
para comandar programas que viabilizem
funcionarios qualificados atingir niveis mais
avanados em suas areas de especializao.
As 6 carreiras promissoras at 2020
Bioinformationists: Profissional no ramo da
ciencia que trabalharam com informaes
geneticas no desenvolvimento de
medicamentos e tecnicas clinicas.
Concluso
At 2020 haver um numero maior de
profissionais com ensino superior no Brasil.
A satisfao pessoal e independencia, aumento
de renda familiar e procura de trabalho aps a
aposentadoria sero motivaes individuas.
Haver uma diminuio dos postos de trabalhos
formais, novas formas de venda das habilidades
individuas surgiro trazendo formas autnomas
de servios.
Psicologia Transformacional
Esse modelo foi construdo a partir dos
trabalhos realizados por Bass (1985), o lder
transacional baseia a sua ao na legitimidade
e autoridade que lhe so reconhecidas em
termos formais para exercer o poder,
representando prticas comuns a enfatizao
das regras e das normas estabelecidas
superiormente e a chamada de ateno para o
cumprimento das tarefas previamente
definidas.
Paralelamente, valoriza-se a obteno dos
objetivos estabelecidos e a criao de um
ambiente de concordncia e apoio s ideias
propostas, podendo ser apontada a utilizao
dos reforos e punies como "arma"
fundamental para a promoo do empenho
dos colaboradores e para o controle dos
comportamentos indesejveis.
J no que se refere aos transformacionais, os
processos de motivao so fundamentados
num apelo a valores morais e ideais
superiores que vo alm dos interesses de
cada um. Assim sendo, atribui-se ao lder uma
capacidade para formular e articular uma
determinada "viso" para a organizao que
reconhecida por todos como merecedora de
confiana e apoio.


Area transformacional
Foram propostas quatro dimenses:
i) influncia nos ideais ("carisma"): significa o
nvel mais elevado da liderana
transformacional, sendo o responsvel
percepcionado pelos outros como um modelo
a seguir, existindo uma grande admirao,
respeito e confiana relativamente sua
figura.
Assim, possvel observar uma grande
identificao entre os membros do grupo e o
lder, sendo este descrito como uma pessoa
com capacidades extraordinrias, bastante
persistente e determinado no seu trabalho;
ii) motivao inspiradora: representa a
capacidade do lder para fornecer um
significado e desafio s tarefas a efetuar, de
modo a motivar e inspirar os elementos do
grupo.
As questes relacionadas com o esprito de
equipa, bem como o entusiasmo e o
optimismo nas capacidades de todos para se
ultrapassarem as dificuldades, so aspectos
caracterizadores dessa faceta. Neste caso,
quem chefia tende a ser descrito como uma
pessoa obstinada, com imensa energia e
capacidade de iniciativa, evidenciando uma
grande confiana quanto possibilidade de o
grupo ter um futuro melhor;
iii) estimulao intelectual: identifica os
comportamentos do responsvel no sentido
de incentivar os outros a serem inovadores e
criativos no trabalho, questionando os
princpios adotados, reformulando os
problemas existentes e dando novas
sugestes sobre a realizao das tarefas.
Por isso, no existe um ambiente de crtica e de
pouca abertura s novas idias, pois a originalidade
um valor importante promovido pelo lder, que reage
com naturalidade ao surgimento de propostas
distintas das suas e
iv) considerao individual: remete para os
relacionamentos individuais dentro do grupo,
verificando-se uma preocupao de quem chefia
com as necessidades de realizao, pessoal e
profissional, dos colaboradores.




Desenvolvimento
Quinto encontro: 02/12- Linhas de Psicologia
para o desenvolvimento de pessoas. Uso da
Psicologia em reas diversificadas.

Perscpectivas tericas
de analise
A viso cognitivista. ( Herbert Simon, 1979)

A viso culturalista (Morgan, 1996)

A viso institucionalista (Baremblit, 1998).
Contribuies
A viso cognitivista:
Homem administrativo
Desmistificao da conduta do decisor
Definio da organizao como processo de deciso,
fenomeno
Noo de limites humanos no processar as
informaes
Processo decisrio e modos operandi, simplificaes
Distino entre decises rotineiras e no programadas

Contribuies
A viso culturalista
Significado simblico dos aspectos racionais da vida
organizacional
A organizao se assenta sobre sistemas de
significados comuns, esquemas interpretativos
Reestruturao de conceitos clssicos como
liderana
Nova viso das relaes entre a organizao e o
ambiente
Contribui para compreender o processo de mudana
social
Contribuies
A viso institucionalista:
Sobreleva a existencia de conflitos dentro da
organizaes, que so frutos de diferentes vises e
projetos dos atores estratgicos
Resignifica o papel dos conflitos considerando-os
como ocorrncia natural e previsvel em oposio
viso do conflito como disfuncional
Amplia o conceito de organizaes incorporando
uma multiplicidade de configuraes, desde as mais
tradicionais, s formas hibridas, ongs,etc.
Elabora a viso das organizaes como sistemas de
competio e cooperao de redes de agentes

Os agentes so heterogeneos e interdependentes
Percepo de muitas racionalidades
Relaes intersubjetivas
Relaes sociais como relaes de poder
Mudana organizacional entendida como alterao
no sistema de ao e em seus mecanismos de
regulao
Novos cdigos de conduta e de raciocnio
Conceito de legitimidade como central anlise dos
processos organizacionais

As pesquisas acerca da categoria trabalho so
fundamentais para o conhecimento e a
transformao da realidade brasileira, na qual
demandas sociais requerem a produo de
conhecimentos cientficos aplicveis s
organizaes. .
A categoria trabalho
Linhas de estudo
Desde fins da dcada de 70, pesquisadores e
estudiosos tm se preocupado com as
questes referentes mudana organizacional
e s transformaes no mundo do trabalho.
Zaltman e Duncan (1977), por exemplo,
buscam caracterizar a natureza, os nveis de
anlise e as interpretaes sobre a mudana,
resgatando vrios aspectos do seu contexto
social.
No entender desses autores, a mudana
passa, necessariamente, por sua conceituao
e contextualizao, alm do mapeamento dos
fatores, exgenos e endgenos, que
influenciam, direta ou indiretamente, a
ocorrncia de mudanas organizacionais
chaves
Mudanas
Nesse sentido, a mudana definida:
... como um reaprendizado do indivduo ou
grupo: (1) em resposta aos novos
requerimentos percebidos de uma dada
situao que demandam ao; e (2) os quais
resultam em uma mudana na estrutura e/ou
funcionamento de sistemas sociais. (Zaltman e
Duncan, 1977, p.10).

Tal definio pressupe a existncia de trs
nveis bsicos de anlise: individual,
organizacional e societrio.
O nvel micro ou individual refere-se s
mudanas na atitude ou no comportamento
das pessoas. Nesta concepo, a mudana nas
organizaes abordada como um fenmeno
do comportamento do indivduo.


Os trabalhos deste nvel de anlise encontram
respaldo na psicologia e deram origem s
abordagens humansticas.

Neste caso, enfoca-se os desvios, as iniciativas
ou os problemas individuais, que podem se
manifestar por alteraes no desempenho
pessoal, com reflexos no relacionamento
interpessoal e no cumprimento das tarefas.

No entanto, segundo autores como Schein
(1982; 1996), a variao no comportamento
humano explicada apenas em parte pelas
necessidades e pelos motivos internos.
Outros fatores como o ambiente, externo e
interno, e a cultura influenciam
semelhantemente o comportamento,
afetando a capacidade de uma organizao
obter sucesso ou fracasso com a mudana.
A crtica predominante recai, portanto, na
relativa negligncia ou desconsiderao de
outras dimenses organizacionais como, por
exemplo, a cultura e os seus componentes
(valores, crenas, hbitos, costumes, ritos e
rituais), os arranjos de poder, as estratgias, as
tecnologias, a diviso do trabalho ou a
distribuio de funes.


A literatura disponvel sobre organizaes
segue diferentes tendncias. Dos primeiros
estudos sobre o fenmeno organizacional at
este final da dcada de 90, muitas foram as
perspectivas, enfoques ou abordagens
adotadas.

Areas integradas
Com o intuito de aprimorar o entendimento
sobre o assunto, especialistas e pesquisadores
de vrias reas do conhecimento deram a sua
contribuio, como os da sociologia, da
psicologia, da antropologia, da economia, da
cincia poltica, das engenharias, dentre
outros.

Tais conhecimentos possibilitaram vises mais
abrangentes e integradas sobre a realidade
organizacional, as suas relaes com o meio e
os seus movimentos.

As perspectivas tericas dominantes abordam
a mudana com base em dois enfoques
distintos: interno e externo s organizaes.

As perspectivas que privilegiam os vrios
aspectos da dinmica interna concentram
suas investigaes no sentido organizao
ambiente.

Deste modo, presume-se uma concepo mais
voluntarista da realidade, como abordado, por
exemplo, por Morgan (1996).
As organizaes tendem a ser concebidas e
estudadas como um fenmeno de ao
racional dos seus agentes.
Nesta perspectiva procuram melhor entender
os movimentos organizacionais com base nos
estudos sobre as caractersticas e as
especificidades internas.

A Escola Clssica ou de Administrao Cientfica pode
ser considerada como a propulsora desse
pensamento.

Desde os estudos iniciais sobre a racionalizao do
trabalho, nos primrdios do sculo XX, observou-se a
nfase nos componentes e nos mecanismos internos,
na distino entre os mtodos de trabalho, no
planejamento e na execuo das atividades,
norteados pelas idias de organizao como um
sistema fechado.
Conforme McKiernan (1992), o papel do
ambiente comeou a ser examinado, de
maneira sistemtica, somente a partir das
dcadas de 60 e 70, na tentativa de transpor a
limitao explicativa de anlises tcnicas
eminentemente mecanicistas.


Morgam, Imagens
Gareth Morgan apresenta uma abordagem
sobre as organizaes a partir de metforas
que permitem v-las como mquinas,
organismos, crebros, culturas, sistemas
polticos, prises psquicas, fluxos de
transformao e instrumentos de dominao.
Contexto
A inteno parece ser a de demonstrar o
quanto o universo das organizaes vem se
tornando cada vez mais complexo e repleto de
ambigidades enquanto nossa habilidade de
interpret-lo no est seguindo o mesmo
rumo..

Segundo Morgan, no h mais espao para
uma viso simplista das organizaes,
administradas como se fossem mquinas
desenhadas para atingir objetivos
predeterminados, que tendem a limitar, em
lugar de ativar, o desenvolvimento das
capacidades humanas.
As organizaes precisam desenvolver uma
racionalidade reflexiva e auto organizadora,
necessrias ao constante processo de
adaptao s situaes de mudana que o
desenvolvimento tecnolgico requer, sem o
que estaro condenadas morte.
com esta abordagem e por considerar que
os seres humanos tm grande influncia sobre
aquilo que o seu mundo pode ser que
Morgan focaliza a organizao sob diversos
ngulos, explorando metforas que, quando
analisadas em conjunto, oferecem
importantes subsdios para uma melhor
interpretao do universo multifacetado da
vida organizacional.

Enquanto na metfora da mquina o conceito
de organizao o de uma estrutura esttica e
fechada, na metfora do organismo o
conceito de organizao o de uma entidade
viva, em constante mutao, interagindo com
seu ambiente na tentativa de satisfazer suas
necessidades e adaptar-se a circunstncias
ambientais.
Como um organismo vivo, com elementos
diferenciados mas integrados, que tendem a
se auto-organizarem, numa interao
constante com o ambiente, influenciando e
sendo influenciado por ele, a organizao sai
em busca de sua prpria sobrevivncia.
Sob um outro ngulo a organizao, de modo similar
ao crebro, pode ser vista como um sistema de
processamento de informaes capaz de aprender a
aprender, e atravs da aprendizagem, num processo
que estimule flexibilidade e criatividade, recriar-
se. Em circunstncias que mudam importante que
sejam questionados os procedimentos que esto
sendo desenvolvidos, para que de forma
autoreguladora sejam monitoradas as modificaes
necessrias nova situao.
Sob um outro ngulo a organizao, de modo similar
ao crebro, pode ser vista como um sistema de
processamento de informaes capaz de aprender a
aprender, e atravs da aprendizagem, num processo
que estimule flexibilidade e criatividade, recriar-se.
Em circunstncias que mudam importante que
sejam questionados os procedimentos que esto
sendo desenvolvidos, para que de forma
autoreguladora sejam monitoradas as modificaes
necessrias nova situao.
A estratgia empresarial, no entanto, baseada em
interesses, muitas vezes divergentes e
desagregadores, da o uso da metfora dos sistemas
polticos em que pessoas interdependentes com
interesses divergentes se unem com o propsito de
satisfazer as suas necessidades bsicas, desenvolver
uma carreira profissional ou de perseguir metas fora
de seus trabalhos.
Embora as organizaes sejam realidades
socialmente construdas acabam por desenvolver um
poder prprio capaz de exercer controle sobre seus
criadores.
Assim, utilizando-se da metfora da priso psquica,
Morgan tenta demonstrar como as pessoas podem
ficar prisioneiras de idias, pressupostos falsos,
crenas preestabelecidas, regras operacionais sem
questionamento que combinados formam pontos de
vista muito estreitos do mundo, o que acaba por
funcionar como uma resistncia inconsciente a
mudanas na organizao, e eliminando a
possibilidade de aes associadas a vises
alternativas da realidade.
Muitos dos problemas que as organizaes
encontram ao lidarem com seu meio
ambiente se acham intimamente ligados com
o tipo de identidade que tentam manter,
ignorando flutuaes consideradas
ameaadoras sua auto referncia

Entretanto, a organizao vista como fluxo de
transformao revela que indivduos e
organizao tm possibilidade de escolher o
tipo de auto imagem que ir guiar suas aes
e delinear seu futuro.
Deve-se considerar que as organizaes se
transformam em conjunto com seu meio
ambiente, levando a compreender que o
padro de organizao que se vai revelando
com o passar do tempo evolutivo.
Utilizando-se da metfora do instrumento de
dominao, Morgan demonstra que at as formas
mais racionais e democrticas de organizao podem
resultar em modelos de dominao.
Uma maior rentabilidade pode significar maior
esforo dos funcionrios, sem que implique em
melhoria salarial. O que racional sob o ponto de
vista da organizao pode ser catastrfico na tica do
funcionrio. Aprender a lidar com a inconstncia e
complexidade da realidade organizacional um
grande desafio e o mtodo proposto por Morgan
apenas o incio de uma caminhada.


O uso da psicologia em
reas diversificadas
Psicologia Clnica
Sem dvidas, a mais famosa rea de atuao da
Psicologia, tanto que muitas pessoas ainda se
admiram ao descobrirem que existem outras
possibilidades de prtica psicolgica.
A Psicologia Clnica estuda maneiras de lidar com os
problemas humanos. Entenda-se por problemas
humanos aqueles originados do individuo enquanto
um ser social seus mtodos podem incentivar o
aparecimento ou aperfeioamento das capacidades
de relacionamento e ajustamento intra e
interpessoal, de aprendizagem e leitura do mundo e
da realidade das pessoas.
A Psicologia Clinica tambm adequada ao
tratamento de problemas mais complicados
como as psicopatologias e os psicossomticos
(que so doenas/sintomas orgnicos com
causas psicolgicas).
Psicologia do Esporte
Estuda os fatores emocionais que afetam a
performance dos atletas e os efeitos do esporte para
o bem-estar psicolgico dos indivduos.
Ansiedade, concentrao, motivao,
desenvolvimento interpessoal e intrapessoal so
algumas das questes trabalhadas pelo psiclogo
esportivo. Em termos de desenvolvimento mundial,
podemos colocar o ano de 1986 como um divisor de
guas em termos de difuso e avano da Psicologia
Esportiva, com a fundao de vrias organizaes
significativas em todo o mundo.
O Brasil apesar de em termos de
desenvolvimento estar bem aqum da
produo europeia/norte americana, j conta
com cerca de 900 profissionais atuando na
rea, se consolidando como lder da America
Latina no campo.
Psicologia Escolar

Basicamente o Psiclogo Escolar age como um
facilitador do processo ensino-aprendizagem,
atuando junto a direo e coordenao da escola,
professores, funcionrios, estudantes e pais. Apesar
de muitos ainda confundirem, a Psicologia Escolar
no Psicologia Clnica ou Psicopedagogia dentro da
Escola. A atuao do Psiclogo escolar mais macro,
e visa trabalhar a instituio como um todo, sempre
dentro de uma perspectiva crtica.

Psicologia Social
Estuda a influncia e os processos cognitivos
gerados pela interao social, ou seja, das
conseqncias psicolgicas e sociais advindas
do ser humano viver em sociedade. Sobre
determinado ponto de vista, poderamos
considerar toda Psicologia como sendo
Psicologia Social, afinal todos somos humanos
que vivem em sociedade.


Mas a Psicologia Social guarda especificidades
que a asseguram como campo autnomo da
Psicologia, a saber, a nfase na investigao da
reciprocidade individuo x sociedade. Tambm
abordaremos neste tpico, outros campos
prticos advindos deste estudo como a
Psicologia Comunitria.

Psicologia Organizacional e RH
O psiclogo organizacional esta preocupado em
estudar e atuar como facilitador das relaes entre
pessoas e organizaes, contribuindo para o
desenvolvimento de ambas. Para tanto, intervm nos
processos de trabalho, na cultura organizacional, nos
intercmbios comunicativos e muitos outros
elementos da realidade institucional.
Psicologia da Sade e
Hospitalar
Psicologia da Sade e Psicologia Hospitalar so
dois campos distintos, mas bastante
entrelaados. Enquanto a Psicologia da Sade
busca uma viso mais macro da Sade (com
questes relacionadas a sade pblica,
epidemiologia e poltica), a Psicologia
Hospitalar enfatiza a atuao do psiclogo
dentro do Hospital.





Desenvolvimento
Sexto encontro: 07/12-Gesto de Conflitos e a
resoluo com enfoque psicolgico. Psicologia
corporativa.

Conflitos, Controle e Poder nas
Organizaes
OS CONFLITOS

Definio de conflito
Dir-se- que existe um conflito em uma
organizao quando uma parte (indivduo ou
um grupo) perceber um outro como um
obstculo satisfao de suas preocupaes,
o que provocar nele um sentimento de
frustrao, que poder lev-lo,
posteriormente, a reagir em face da outra
parte.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
Interdependncia
Incompatibilidade Interao
Caractersticas associadas
Interdependncia das partes: coloca em
relevo o conflito como fenmeno relacional
em que cada parte tem necessidade da outra
e, ao mesmo tempo, exerce sobre o outro um
certo poder, o que lhe permite impor ao outro
certas limitaes restringindo-lhe a ao.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
Caractersticas associadas
ao conflito
A Incompatibilidade percebida pelas partes em seus
objetivos respectivos remete natureza subjetiva da
frustrao na origem do conflito.
A evoluo do conflito fortemente associada
interpretao que cada parte desenvolve da
situao.
Os mecanismos de resoluo do conflito faro forte
apelo a tudo o que suscetvel de provocar nas
partes uma reinterpretao das caractersticas do
conflito.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
Caractersticas associadas ao
conflito
na Interao social que se exprimem os
conflitos, nas trocas subsequentes
frustrao inicial que os desacordos tomam
realmente forma.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
O Conflito

O Modelo Racional (Taylor, Fayol, etc)
Com forte nfase na racionalizao e
organizao do trabalho, os autores clssicos
pouco trataram da questo do conflito.
Todavia, percebe-se em seus trabalhos a
noo de que o conflito mau porque afeta a
eficincia organizacional.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
O Conflito
O Modelo de Relaes Humanas
Reconhece a possibilidade de desacordos
organizacionais em virtude da possvel
divergncia entre os objetivos individuais e os
objetivos organizacionais, todavia, os
expoentes desta escola consideravam o
conflito como essencialmente mau.
Os precursores (Mayo, etc) propunham o
investimento em mecanismos que tornassem
as relaes mais harmoniosas (ex.: dinmica
de grupo)

Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
O Conflito
O Modelo de Relaes Humanas
J nos seguidores contemporneos, percebe-se as
seguintes concepes em relao ao conflito:
Modelo cultural: reduo dos conflitos pela
implementao de mecanismos que favoream a
adeso e a identificao dos indivduos com o
sistema de valores e da cultura da organizao.
Modelo participativo e Modelo da Qualidade de
Vida no Trabalho: reduo dos conflitos na
medida que a organizao conseguir implementar
maneiras que permitam a cada um veicular suas
preocupaes e influenciar as decises que dizem
respeito ao seu trabalho.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
O Conflito
O Modelo Poltico
Reconhece a natureza estratgica das relaes
entre os diversos grupos que compem a
organizao
Cada grupo:
tenta dominar uma dimenso essencial do
trabalho;
exige regras e obriga o outro a respeit-las;
insiste em conservar sua autonomia e sua prpria
margem de poder sobre seu ambiente.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
O Conflito
O Modelo Poltico
Interesses divergentes ou em coliso do incio ao
conflito, assumindo este o aspecto visvel dos
interesses oponentes.
A prpria lgica organizacional estabelecida sobre
bases fomentadoras tanto de competio como de
colaborao. Busca-se a unidade, a realizao de
tarefas comuns, mas tem-se que lutar por recursos
escassos, status e outras coisas mais. O prprio
organograma revela uma lgica do estabelecimento
de relaes conflitantes por apontar que menor
quantidade de lugares no topo representa maior
intensidade da luta pelos mesmos.
Fonte: MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
O Conflito
O Modelo Sistmico
Definindo a organizao como um conjunto de
partes em interao, entre si e com o meio
ambiente, as trocas e interinfluncias so
contnuas; assim, o conflito aparece ao
mesmo tempo como inevitvel e plenamente
funcional, pois a organizao submetida a
um processo constante de adaptao.
Fonte: RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
O CONTROLE
Clssicas Definies de
Controle

o processo de monitorar o progresso comparado com
os objetivos e padres derivados do planejamento.

A funo de Controle a parte do processo
administrativo que tem por finalidade acompanhar e
avaliar o comportamento da organizao e de seus
objetivos.
Um processo que visa assegurar a realizao
de um objetivo e identificar a necessidade de
alterar esse prprio objetivo.
O processo de controle consiste numa srie de
passos que se pretende assegurar para que o
desempenho real seja compatvel com o
esperado ou que os planos sejam alterados
conforme as circunstncias requeiram.
o instrumento para comparar o
desempenho real com o desempenho
esperado para promover correo nos desvios
ou mudana nos objetivos.

Tipos de Controle
Controle Estratgico
Controle de Produo
Controle Financeiro
Controle Mercadolgico
Controle Logstico
Desempenho Individual
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2004.
CONTROLE DO PROCESSO DE
TRABALHO
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 3.
Curitiba: Juru, 2004.
Fases do Controle Capitalista
sobre o Processo de Trabalho
1 fase: SIMPLES.
nfase principal sobre a diviso tcnica do
trabalho, a jornada de trabalho e a quantidade
produzida.
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 3.
Curitiba: Juru, 2004.
REVOLUO INDUSTRIAL
Fases do Controle Capitalista sobre o
Processo de Trabalho
2 Fase: EXPANDIDA
nfase principalmente sobre a funo da
produo (relao tempo e movimento),
caracterizada pela diviso entre trabalho
manual e trabalho mental e pela centralizao
da autoridade em uma cadeia de comando
burocrtica.

Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 3.
Curitiba: Juru, 2004.
TAYLORISMO-FORDISMO
Fases do Controle Capitalista
sobre o Processo de Trabalho
3 Fase: SOFISTICADA
nfase principalmente sobre a subjetividade
dos trabalhadores, pela atribuio de
responsabilidade e criao de equipes
participativas de trabalho, caracterizada pela
diminuio na cadeia de comando e pela
centralizao da autoridade nas gerncias.
TOYOTISMO
POA FLEXVEL
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 3.
Curitiba: Juru, 2004.
O PODER
PODER
O QUE ?
Rascunhando uma definio de
Poder...
a capacidade de definir e realizar interesses
especficos, mesmo contra a resistncia ao
exerccio desta capacidade. (adaptado de
FARIA, 2004).
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1.
Curitiba: Juru, 2004.
MAS, QUEM TEM ESTA CAPACIDADE?
Pensemos em alguns Pressupostos
importantes para depois responder...
O poder uma prtica que se fundamenta em uma
interao que complexa e contraditria, entre os
sujeitos coletivos da ao e refere-se, neste sentido,
a uma capacidade ou condio de mobilizao.
O exerccio do poder a sua concretizao, de
maneira que o sentido do poder somente pode ser
compreendido quando das relaes de poder,
quando das prticas.
So, portanto, as relaes sociais, o espao por
excelncia de realizaes das relaes de poder.


Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1.
Curitiba: Juru, 2004.
Definindo agora o Poder....
Poder a capacidade que tem uma classe
social (ou um segmento desta), uma categoria
social ou um grupo (social ou politicamente
organizado) de definir e realizar seus
interesses especficos, mesmo contra a
resistncia ao exerccio desta capacidade. [...]
A finalidade dos grupos sociais transformar
seus interesses objetivos e subjetivos em
interesses dominantes (FARIA, 2004, p. 141).
Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1.
Curitiba: Juru, 2004.
As Bases das Relaes de Poder
BASES TIPOS
(I)
ARTICULAO
POLTICA
ORGNICA OPORTUNISTA ENCOBERTA
Ideolgica
Estratgica
Pontual
Circunstancial
Ttica
Oculta
Inominvel
De bastidores
(II)
AUTORIDADE
LEGAL TRADICIONAL CARISMATICA
Racional
Burocrtica
Patrimonialista
Paternalista
Herosmo
Liderana
(III)
COERO
DIRETA INDIRETA SUTIL
Explcita
Repressiva
Implcita
Recalcante
Sofisticada
Manipulativa
(IV)
SIMBLICO/
IMAGINRIO
POR INFLUNCIA SUBJETIVO INTERSUBJETIVO
/ INCONSCIENTE
Positiva
Negativa
Introjeo de Valores
Interpretaes
Desejos
Projees
Como identificar o poder nas
organizaes?
no possvel lidar com o poder, enquanto
objeto de estudo, como um elemento
concreto e passvel de observao direta. Ele
ser detectado no interior de elementos
constituintes da organizao, como a
estrutura, o modelo de gesto, as polticas
organizacionais (FISCHER, apud FARIA, 2004,
p.150).

Fonte: FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1.
Curitiba: Juru, 2004.
Concepes sobre o Poder
Organizacional...
O poder organizacional basicamente
estrutural, j que decorre da autoridade
imposta. o poder-sobre (HOLLANDER, 2003,
p. 1053 Dicionrio Enciclopdico de
Administrao)


Conhecimento poder.
Psicologia corporativa.
a Gesto de Pessoas. O olhar empreendedor
focado na importncia de formar equipes
competentes e motivadas, pois somente dessa
forma a empresa poder alcanar os seus
objetivos.

Psicologia o estudo do comportamento,
atitudes, personalidade, potencialidades e
dificuldades dos indivduos. Um Programa de
Gesto Integrada traz para a sua empresa um
olhar diferente, um ambiente de trabalho
mais prazeroso e os resultados acontecem de
forma mais concreta.

Referncias
CARVALHO, IRENE MELLO. Introduo psicologia das relaes humanas.17. ed. Rio de Janeiro:
Editora da Fundao Getlio Vargas, 1989.
CHANLAT, Jean-Franois. Por uma antropologia da condio humana nas organizaes.
Inc:. O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, v.1, 1993: 21-45.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2004.
FARIA, Jos Henrique. Economia Poltica do Poder: As Prticas do Controle nas Organizaes. Vol. 1.
Curitiba: Juru, 2004
MORGAN, G. imagens da Organizao. So Paulo: Editora Atlas, 1996
NETO, ARMANDO CORREA DE SIQUEIRA. Gesto das Relaes Humanas na Organizao,2007.
Disponvel em: <http://www.gestaodecarreira.com.br/coach ing/gestao/gestao-das-relac-es-
humanas-na-organizacao.html>Acessoem: 24/05/2010
RGNIER, ERNA MARTHA. Boletim Tcnico do Senac. v.21, n.1,1995. Disponvel
em:<http://biblioteca.senac.br/fulltext/pdf/2101002013.pdf> Acesso em: 24/05/2010
RONDEAU, Alain. A Gesto dos Conflitos nas Organizaes. In: CHANLAT, Jean-Franois (org.) O
Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996.
STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999.
ZANELLI, J. C., Borges-Andrade, J. E. & Bastos, A. V. B. (2004). Psicologia, organizaes e trabalho no
Brasil. Porto Alegre: Artmed