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Mudana

Organizacional
e Administrao do Estresse
Grupo: Gleibson
Andressa
Dbora
Ingrid
Jedlaf
Juliana
Tiago Barros
Objetivos
Descrever as foras que atuam como estmulo s mudanas;
Resumir as fontes de resistncia s mudanas, tanto
individuais como organizacionais;
Resumir o modelo de mudanas de trs etapas;
Explicar os valores que embasam as principais atividades de
desenvolvimento organizacional;
Identificar as caractersticas das organizaes inovadoras;
Listar as caractersticas das organizaes que aprendem;
Descrever as fontes potenciais de estresse;
Explicar as variveis de diferenas pessoais que moderam a
relao estresse-desempenho.
O Caso Samsung
Mudana de objetivos;

Barreiras s mudanas:
produo em escala; e
cultura organizacional.

Sucesso no mercado.
Foras para a Mudana
Exemplos Foras
Maior diversidade cultural;
Envelhecimento da populao;
Muitos recm-contratados sem habilidades.
Natureza da fora de Trabalho
Tecnologia
Computadores mais rpidos;
Pesquisa na rea da gentica.
Choque econmico
Asceno e queda das empresas, "ponto com";
Crise econmica.
Tendncias sociais
Polticas internacionais
Concorrncia Globalizada;
Fuses e consolidaes.
Rede sociais;
Comrcio eletrnico.
Competio
Abertura do comrcio da China.
Administrando as Mudanas
Mudanas Solues
Necessidade dos funcionrios Plano de flexibilizao
Mudanas tecnolgicas
Treinamento e capacitao para
melhores adaptaes com novos
sistemas.
Objetivos da Mudana
Planejada
Melhora a capacidade da empresa em se adaptar as
mudanas ambientais:
Novas legislaes;
Falta de insumos.

Mudana do comportamento dos funcionrios:
Programa de autonomia ao funcionrio;
Adoo de trabalho em equipe.

Agentes de mudanas: executivos e consultores.
Resistncia Mudana
Resistncia Mudana
Nosso ego frgil e muitas vezes
enxergamos a mudana como ameaa.

A sistncia mudana pode ser positiva se
levar a discusses abertas e ao debate.

A resistncia mudana nem sempre
aparece de forma padronizada. Ela pode
ser aberta, implcita, imediata ou
protelada.
Superando a Resistncia
Mudana
Existem oito tticas que podem ajudar os agentes
de mudana:

Educao e Comunicao - Comunicar a lgica
da mudana pode reduzir a resistncia dos
funcionrios;

Participao - difcil uma pessoa resistir a uma
mudana se ela tiver participao de sua
deciso;
Superando a Resistncia
Mudana
Apoio e Comprometimento - Quando o
funcionrio demonstra muito medo e ansiedade,
o aconselhamento e a terapia, o treinamento
em novas habilidades ou uma pequena licena
remunerada, podem facilitar o ajuste;

Desenvolver Relaes Positivas - As pessoas se
dispem mais a aceitar as mudanas se confiam
nos gerentes que as implementam;
Superando a Resistncia
Mudana
Implementando Mudanas de Forma Justa -
Uma forma de as organizaes diminuirem os
impactos negativos das mudanas assegurar
que elas sejam implantadas de forma justa;

Manipulao e Cooptao - Se refere a
tentativas de influncia disfarada;
Superando a Resistncia
Mudana
Selecionando Pessoas que Aeitam Mudanas -
As pesquisas sugerem que a habilidade de
aceitar e se adaptar facilmente a mudanas,
est relacionada personalidade;

Coero - Essa a ltima das tticas, o uso de
ameaas diretas ou de fora sobre os resistentes.
Abordagens para
Administrar a Mudana
Organizacional
O Modelo Clssico de Trs
Etapas de Lewin
Descongelamento do status quo - um estado de
equilbrio, para sair desse equilbrio, superar as presses
tanto das resistncias individuais como da
conformidade do grupo.

Movimento - empresas que j foram bem-sucedidas no
passado tendem a se deparar com foras restritas, pois
as pessoas questionam a necessidade de mudana.

Recongelamento - seu objetivo, portanto, estabilizar a
mudana por meio do equilbrio entre as foras
propulsoras e restritivas.
O Plano de Oito Passos para a
Implementao de Mudana de Kotter
1. Estabelecer um sentido de urgncia por meio da
criao de uma razo convincente de que a
mudana necessria.

2. Formar uma coaliso com fora suficiente para
liderar a mudana.

3. Criar uma viso para direcionar a mudana e
estratgias para atingir essa viso.

4. Comunicar a viso a toda a organizao.
O Plano de Oito Passos para a
Implementao de Mudana de Kotter
5. Dar autonomia a outros para buscar a viso, removendo
barreiras mudana e incentivando riscos e a busca de
solues criativas para os problemas.

6. Criar, planejar e recompensar "vitrias" de curto prazo que
encaminhem a organizao para a nova viso.

7. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanas e fazer os
ajustes necessrios nos novos programas.

8. Reforar as mudanas por meio da demonstrao do
relacionamento entre os novos comportamentos e sucessos da
organizao.
A Pesquisa-Ao
um processo de mudana baseado
na coleta sistemtica de dados seguida
da seleo de uma ao de mudana
com base no que os dados analisados
sugerem. A pesquisa-ao consiste em
cinco etapas:
1. Diagnsticos;
2. Anlise;
3. Feedback;
4. Ao; e
5. Avaliao.
Desenvolvimento Organizacional
Seu foco est em como os indivduos
compreendem o ambiente.

Valores que embasam o desenvolvimento
organizacional:

1. Respeito pelassoas;
2. Confiana e apoio;
3. Equalizao do poder;
4. Confrontao;
5. Participao.
Cultura de Mudana
Inovao
Cultura de Inovao

Fontes de Inovao

Inovao x Novidade
Organizao que Aprende
Criando uma Organizao que Aprende

Aprendizado de Ciclo Simples

Aprendizado de Ciclo Duplo

Administrao de Aprendizado
O Estresse do Trabalho e
sua Administrao
Estresse do Trabalho
Cada vez maior nas organizaes, o estresse
um dos problemas mais comuns entre os
funcionrios. Trabalhos excessivos, cargas
horrias cada vez mais extensas. Diferentes
casos como instabilidade e a necessidade de
equilibrar as responsabilidades do trabalho com
as da famlia, so causas do estresse.
O que Estresse?
uma reao do organismo com componentes psicolgicos,
fsicos, mentais e hormonais que ocorre quando surge a
necessidade de uma adaptao grande a um evento ou
situao de importncia. Esse evento pode ser algo negativo
ou positivo.

O estresse no necessariamente ruim. Embora seja
normalmente discutido dentro de um contexto negativo,
tambm tem o seu lado positivo. Ele deve ser visto como
uma oportunidade quando oferece um potencial de ganho.

O estresse negativo o estresse em excesso. Ocorre quando
a pessoa ultrapassa seus limites e esgota sua capacidade de
adaptao. O organismo fica destrudo de nutrientes e a
energia mental fica reduzida. Produtividade e capacidade
de trabalho ficam muito prejudicadas. A qualidade de vida
sofre danos. Posteriormente a pessoa pode vir a adoeer.
Compreendendo o Estresse e suas
Consequncias
Identificam-se trs conjuntos de fatores -
ambientais, organizacionais e individuais - que
agem como fontes potenciais do estresse.

Quando uma pessoa passa por uma situao
de estresse, seus sintomas podem ser fsicos,
psicolgicos ou comportamentais.
Fontes Potenciais do Estresse
Fatores Ambientais - Da mesma forma que as incertezas
ambientais influenciam o modelo de estrutura
organizacional, elas influenciam os nveis de estresse dos
funcionrios da organizao. As incertezas econmica,
poltica e tecnolgica, so os trs pontos principais dos
fatores ambientais do estresse.

Fatores Organizacionais - Dentre muitos fatores que so
fontes de estresse nas organizaes, podemos citar as
presses para evitar erros ou cumprir prazos, a escessiva
carga de tarefas, um chefe exigente e insensvel, e colegas
desagradveis. Os pontos principais so: demanda das
tarefas, demanda de papis, demanda interpessoais,
estrutura organizacional e o estgio de vida da organizao.
Fontes Potenciais do Estresse
Fatores Individuais - Esses fatores incluem questes familiares,
problemas econmicos e caracterstica de personalidade.
As pesquisas mostram consistentemente que as pessoas
prezam muito seus relacionamentos familiares e pessoais.
Existem vrios exemplos de problemas pessoais causadores
de estresse nos funcionrios que eles no conseguem deixar
de lado no horrio de trabalho.

Os Fatores de Estresse so Cumulativos - Um fato que
costuma ser menosprezado que os fatores de estresse so
um fenmeno cumulativo. O estresse se intensifica. Cada
favor novo e persistente faz crescer o nvel de estresse do
indivduo. Assim um determinado fator pode ser de pouca
importncia quando obervado isoladamente, mas pode ser
tornar a "gota d'gua" quando somado a um nvel de
estresse j alto. Para avaliar o nvel real de estresse
enfrentado por algum, temos de somar todos os fatores de
oportunidade, de limitaes e de demandas.
Diferenas Individuais
Algumas pessoas so capazes de reagir a situaes
estressantes, j outras so abatidas por elas.

O que diferencia essas pessoas a lidarem com o
estresse so algumas variveis individuais, que so:

A percepo;
A experincia profissional;
O apoio social; e
A personalidade.
Consequncias do Estresse
H vrias maneiras de se identificar o estresse.
Mas podemos rezumi-las em trs categorias:

1. Sintomas Fsicos;
2. Sintomas Psicolgicos; e
3. Sitomas Comportamentais.
Modelo do U invertido
Esse modelo demonstra a relao do estresse
com o desempenho:
Alto
Baixo
Alto
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Estresse
Administrando o Estresse
Como os nveis de baixo a moderado de estresse
podem ser funcionais e melhorar o desempenho, os
gestores no precisam se preocupar quando os
funcionrios os experimentam.

Porm, alguns funcionrios podem indesejar at
mesmo nveis baixos de estresse. E isso pode gerar
opinies contrrias entre o gestor e o funcionrio
quanto ao nvel aceitvel de estresse no trabalho.

Da a importncia de se administrar o estresse.
Obrigado a todos
pela ateno!
Referncia:
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional:
teoria e prtica no contexto brasileiro. Traduo: Rita de Cssia Gomes. 14. ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.