TEMA:

COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

LOS GERENTES COMO LIDERES
UNIDAD 11: COMO MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS
Qu es la motivacin?
Proceso por el cual los esfuerzos de una persona se
energizan, dirigen y sostienen hacia el logro de una
meta.
Tres elementos clave:
Energa.- Medida de la intensidad o el impulso.
Direccin.- El nivel de empeo necesita ser dirigido en
formas que ayuden a la organizacin a alcanzar sus
objetivos.
Perseverancia.- Los empleados deben perseverar en
esforzarse al mximo para alcanzar los objetivos.


PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW
Dentro de cada persona existe un jerarqua de cinco
necesidades:
Fisiolgicas: mantenimiento de la vida.
Seguridad: Autodefensa, proteccin ante el dao
fsico.
Sociales: Mantener relaciones estrechas.
Estima: Auto aprecio y el de los dems.
Autorrealizacin: descubrimiento del yo, necesidad de
crecimiento, lograr su potencial.

TEORIA X Y TEORIA Y DE McGREGOR
Teora X: los individuos son negativos, desagrado por el
trabajo, evitan responsabilidades, hay que controlarlos para
el trabajo.
Teora Y: consideran la trabajo como algo natural, son
capaces de dirigirse solos, aceptan responsabilidades,
toman decisiones.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Tambin llamada teora de la motivacin e higiene.
Actitud de los empleados en el trabajo, xito o fracaso.
Factores intrnsecos: asociados a la satisfaccin laboral, es
lo que motiva a las personas.
Factores extrnsecos: asociados a la insatisfaccin laboral
evitaban que las personas se sintieran insatisfechas.
Enfatizar los factores intrnsecos relacionados con el trabajo.




TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES DE
McCLELLAND
Hay tres necesidades adquiridas que son motivadores
importantes en el trabajo.
Necesidad de logros.- Motivacin para triunfar y
sobresalir en relacin con un conjunto de estndares.
Necesidad de poder.- Deseo controlar los medios que
permitan dirigir el comportamiento de otros hacia
propsitos propios.
Necesidad de afiliacin.- Mantener relaciones
satisfactorias con los dems


TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA
MOTIVACIN
TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
Proposicin de que las metas especificas mejoran el
desempeo y las metas difciles, cuando se aceptan, dan
como resultado un desempeo mejor que el que obtienen
con las metas fciles.
TEORIA DEL REFUERZO
Teora que propone que el comportamiento se da en
funcin de sus consecuencias.
Ignora los factores como las metas, las expectativas y las
necesidades, se enfoca solamente a lo que le sucede a
una persona cuando hace algo.
TEORIA DEL DISEO DE PUESTOS
Diseo del puesto.- Forma en que se combinan las tareas
para conformar un puesto.
Formas de disear puestos motivantes:
Amplificacin del puesto.- Expansin horizontal de un
puesto mediante la ampliacin del alcance del puesto.
Enriquecimiento del puesto.- Expansin vertical de un
puesto mediante la inclusin de responsabilidades de
planeacin y evaluacin. Aumenta la profundidad del
puesto.
Modelo de las caractersticas del puesto.- Marco para
disear y analizar puestos, se utilizan las cinco
dimensiones centrales del puesto:
Variedad de habilidades
Identidad de las tareas
Importancia de las tareas
Autonoma
Retroalimentacin
TEORIA DE LA EQUIDAD
Se enfoca en la manera en la que los empleados
comparan sus relaciones insumos-resultados contra las
de los dems. Una percepcin de inequidad ocasionara
que un empleado haga algo al respecto.
Justicia distributiva.- equidad percibida de la cantidad y
la asignacin de las recompensas entre los individuos.
Justicia en los procedimientos.- Equidad percibida del
proceso que se sigue para determinar la distribucin de
las recompensas.
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
Teora de que un individuo tiende a actuar de cierta
manera con base en la expectativa de que a la accin
seguir un resultado deseado. Incluyen tres variables:
La expectativa
Los medios
La valencia
TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIN
DESAFIOS TRANSCULTURALES
En el entorno global de negocios de hoy, los gerentes no
deben asumir automticamente que los programas
motivacionales que funciona en una rea geogrfica van a
funcionar en otras.
MOTIVACION DE GRUPOS DE TRABAJADORES
Los gerentes se enfrentan a desafos al motivar a grupos
nicos de trabajadores.
Motivacin de una fuerza laboral diversa: busca flexibilidad.
Motivacin de trabajadores eventuales: desean la oportunidad de
volverse permanentes.
Motivacin de empleados poco capacitados y que ganan el
salario mnimo: programas de reconocimiento y apreciacin
sincera por un buen trabajo realizado.
DISEO DE PROGRAMAS DE RECOMPENSAS
ADECUADOS

Administracin de libro abierto.- Los estados
financieros se comparten con los empleados a los que se
les ha enseado lo que significan.
Programa de reconocimiento para los empleados.-
Dar atencin personal, aprobacin y aprecio por un
trabajo bien hecho.
Programas de pago por desempeo.- Planes de
compensacin variables que pagan a los empleados con
base a una medida de desempeo.
Programas de compra de acciones.- Recompensar a
sus empleados por su desempeo.
LOS GERENTES COMO LIDERES
Quines son lideres y que es el
liderazgo?
Lder.- Alguien que puede influir en los
dems y que posee autoridad gerencial.

Liderazgo.- Proceso de guiar a un grupo o
influir en l para que alcance sus metas.

PRIMERAS TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO
TEORA DE LOS RASGOS
Caractersticas que distingue a los lderes de quienes
no son.
Deseo de ser lderes, honradez, integridad, confianza,
inteligencia, conocimientos.
TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO
Teoras de liderazgo que identifican los
comportamientos que diferencian a los lideres eficaces
de los ineficaces.
Estudios de la Universidad de Lowa: exploraron tres
estilos de liderazgo:
Estilo autocrtico
Estilo democrtico
Estilo liberal

Estudios de Ohio State: identificaron dos dimensiones
importantes del comportamiento de un lder.

Estructura inicial
Consideracin

Estudios de la Universidad de Michigan: encontr dos
dimensiones del comportamiento de liderazgo.

Orientado al empleado
Orientado a la produccin

Rejilla del liderazgo: rejilla bidimensional para la apreciacin
de los estilos de liderazgo.
TEORAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL
LIDERAZGO
EL MODELO FIEDLER
Propona que el desempeo efectivo de un grupo
dependa de hacer que coincidieran el estilo del lder
y la cantidad de control e influencia en la situacin.
Meda el estilo del lder, orientado a las relaciones u
orientado a las tareas, con el cuestionario del
compaero de trabajo menos preferido.
Meda tres dimensiones de contingencias:
Relaciones lder-miembros
Estructura de las tareas
Poder de posicin
TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE
HERSEY Y BLANCHARD
Se concentraba en la disposicin de los seguidores.
Incluye cuatro estilos de liderazgo:
Decir (alto respecto de las tareas, bajo respecto de las
relaciones)
Vender (alto respecto de las tareas, alto respecto de las
relaciones)
Participar (bajo respecto de las tareas, alto respecto de
las relaciones)
Delegar (bajo respecto de las tareas, bajo respecto de
las relaciones)
Identifico cuatro etapas de disposicin:
Incapaz y poco dispuesto
Incapaz pero dispuesto
Capaz pero poco dispuesto
Capaz y dispuesto
TEORIA DE LA RUTA-META
Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la
direccin o el apoyo necesarios para asegurar que sus
metas sean compatibles con las metas de la
organizacin. Identificaba cuatro comportamientos:
Directivo
Solidario
Participativo
Orientado a los logros
Asume que un lder puede y debe tener la capacidad de
usar cualquiera de estos estilos.
ENFOQUES CONTEMPORNEOS DE
LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-
TRANSACCIONAL
Lder transaccional.- Lderes que guan
principalmente por medio de intercambios sociales.
Lder transformacionales.- Lderes que estimulan e
inspiran a los seguidores a alcanzar resultados
extraordinarios.
Lder carismtico.- Es entusiasta y seguro de si
mismo y su personalidad y sus acciones influyen en
las personas para que se conduzcan de cierta
manera.
Lder visionario.- Es capaz de crear y comunicar
una visin realista, creble y atractiva del futuro.


Lder de equipo.- Tiene dos prioridades:
Manejar las barreras externas del equipo
Facilitar el proceso del mismo
Los cuatro roles del lder son:
Enlace con los grupos externos
Encargado de resolver problemas
Administrador de conflictos
Capacitador
SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
MANEJO DEL PODER
Se ha identificado cinco fuentes del poder de un lder:
Poder legtimo (autoridad)
Poder coercitivo (castiga o controla)
Poder de recompensa (otorga recompensas positivas)
Poder experto (experiencia, habilidades o conocimientos
especiales)
Poder referente (recursos o rasgos personales deseables)
DESARROLLO DE LA CONFIANZA
Una consideracin importante para los lideres es la
construccin de la confianza y la credibilidad.
El principal componente de la credibilidad es la
honestidad.
La confianza se define como la creencia en la integridad,
el carcter y la habilidad de un lder.
Dimensiones que forman la confianza:
Integridad
Competencia
Consistencia
Lealtad
Apertura
EMPOWEMENT
Otorgamiento de facultades de decisin a los
trabajadores. Debido a la necesidad de decisiones
rpidas por parte de las personas que tienen mas
conocimiento sobre los asuntos, a menudo quienes estn
en los niveles mas bajos de la organizacin.



LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS
Una conclusin es que los lideres efectivos no utilizan un
solo estilo. Ajustan su estilo a la situacin. La cultura
nacional es ciertamente una variable situacional
importante para determinar cual estilo de liderazgo ser
el mas efectivo.
COMPRESION DE LAS DIFERENCIAS DE GENERO
Y LIDERAZGO
Una conclusin es que hombres y mujeres emplean
estilos diferentes. Las mujeres tienden a adoptar un
estilo mas democrtico, usan el liderazgo
transformacional. Los hombres usan el liderazgo
transaccional, dan recompensa por un buen trabajo y
castigo por un mal trabajo.
COMO CONVERTIRSE EN UN LIDER EFECTIVO
Dos cuestiones para convertirse en un lder efectivo:
Capacitacin para lideres.- capacitacin de liderazgo
tiene mas posibilidades de xito con individuos con un
autocontrol elevado. Pueden aprender habilidades de
anlisis situacional, evaluar las situaciones, como
modificarlas, etc.
Sustitutos del liderazgo.- ciertas variables individuales,
laborales y organizacionales pueden actuar como sustitutos
del liderazgo, con lo que se niega la influencia del lder.