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GESTO DO CONHECIMENTO
KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

Bruno Castro Lima 10012043-5
Daniel Caldas Savassa 10002271-4
Jos Luiz Belixior Jr. 12106534-6
Leandro Figueiredo 12206476-9

GESTO DO CONHECIMENTO - KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

CARACTERSTICAS DO
CONHECIMENTO
Conhecimento

O conhecimento deriva da informao assim
como esta, dos dados. O conhecimento no
puro nem simples, mas uma mistura de
elementos; fluido e formalmente
estruturado; intuitivo e, portanto,
difcil de ser colocado em palavras ou de
ser plenamente entendido em termos lgicos.
Ele existe dentro das pessoas e por isso
complexo e imprevisvel.

CARACTERSTICAS DO CONHECIMENTO
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o
conhecimento pode ser comparado a um
sistema vivo, que cresce e se modifica
medida que interage com o meio ambiente.
Os valores e as crenas integram o
conhecimento pois determinam, em grande
parte, o que o conhecedor v, absorve e
conclui a partir das suas observaes.
NONAKA e TAKEUSHI(1997,p. 63) observam que
o conhecimento, diferentemente da
informao, refere-se a crenas e
compromisso.

Classificamos o Conhecimento humano em
dois tipos:

Explcito e Tcito
Explcito Pode ser articulado na
linguagem formal, inclusive em afirmaes
gramaticais, expresses matemticas,
especificaes, manuais e assim por diante.
Este tipo de conhecimento pode ser ento
transmitido, formal e facilmente entre os
indivduos.
Tcito Difcil de ser articulado na
linguagem formal, um tipo de conhecimento
mais importante. um conhecimento pessoal
incorporado experincia individual e
envolve fatores intangveis como, por
exemplo, crenas pessoais, perspectivas e
sistemas de valores.
Transformando o Conhecimento Tcito em
Conhecimento Explcito: O Exemplo do
Honda City

Em 1978 a alta gerncia da Honda inaugurou
um novo conceito de carro com o slogan
Lets gamble [ vamos apostar ]. Deram
apenas duas instrues para a equipe. Em
primeiro lugar, criar um conceito de
produto fundamentalmente diferente; em
segundo lugar, fazer um carro barato, mas
no de qualidade inferior.
Essa misso poderia ter soado vaga, mas, na
verdade, forneceu equipe um senso de
direo extremamente claro: o novo produto
deveria ser realmente inovador.
Com isso os engenheiros criaram o conceito
de Tall Boy, contrariando o design
convencional da poca, que enfatizava seds
compridos e lentos. O novo conceito de
mximo para o homem e mnimo para a mquina
levou a uma nova gerao de carros
compactos, hoje predominantes no Japo.

O VALOR DO
CONHECIMENTO

O VALOR DO CONHECIMENTO
"QUAL O VALOR DO CONHECIMENTO?
A informao est em todo lugar. Se hoje em
dia a informao de graa,
Qual o valor do conhecimento?"
( Jornal Estado de So Paulo - Anncio de pgina inteira )
A sada, como insinua o Estado,
voc pagar pelo conhecimento. E,
provavelmente, ter de pagar caro.
Ter de criar no jornal um
conhecimento que ningum mais tem, como fiz
por 25 anos na Revista Exame, criando
anlises exclusivas sobre a economia
brasileira, sob o ngulo do administrador.
Tais anlises eram aguardadas todo ano:
sucesso de banca por 25 anos.
( Stephen Kanitz www.blog.kanitz.com.br )
Conhecimento Aproveitado

A 3M pioneira em estimular seus
colaboradores no sentido de trabalharem em
projetos prprios. Essa estratgia tem
origens em 1.923, quando seu assistente de
laboratrio Richard Drew, envolvido em um
projeto de desenvolvimento de lixas da
companhia, teve liberdade para usar parte
do seu tempo na criao da fita crepe.
( www.3m.com/intl/br )
Conhecimento Desperdiado

Se tenho algum conhecimento e no
compartilho ou utilizo na corporao, o
mesmo no tem valor algum.

MERCADO DO
CONHECIMENTO

MERCADO DO CONHECIMENTO
Davenport e Prusak (1998) estudaram a Gesto
do Conhecimento a partir de uma metfora de
mercado do conhecimento. Dessa perspectiva,
o conhecimento foi considerado uma
mercadoria, que circula por um mercado
semelhante ao das mercadorias tangveis, que
est sujeito igualmente s foras do mercado
e que tem seu prprio sistema de preos.

Este tambm possui seus agentes:
compradores, vendedores, corretores e
empresrios. Dependendo das circunstncias,
uma mesma pessoa pode, em momentos
diferentes, exercer o papel de vendedor e de
comprador.
Empresrios
Corretores
Vendedores Compradores

Pode-se dizer que a negociao
do conhecimento no ocorre
exclusivamente em bases
monetrias. Alm da dimenso
econmica, podem-se considerar
outras duas dimenses: a poltica e a
social. segundo o conjunto dessas trs
dimenses que compradores e vendedores
potenciais estimam o valor de uma transao.

Demanda do conhecimento

Algumas pessoas dispem dos conhecimentos de
que outros necessitam. O problema comea
quando a transao dificultada ou, at
mesmo, impedida. Acontece que, s vezes, tal
assimetria pode estar sendo intencionalmente
criada por indivduos, ou grupos de
indivduos, interessados em monopolizar o
conhecimento como forma de manuteno de
poder. Outras vezes, a prpria empresa a
provocou, com medidas como downsizing, por
eliminar funcionrios detentores de
conhecimento valioso, por exemplo.


A importncia da TI no mercado do
conhecimento

A Tecnologia da Informao (TI) junto com os
Sistemas de Informao (SI) representam uma
fora de mercado que pode melhorar sua
eficincia. Isso ocorre porque a TI e os SI
podem ser usados para se estabelecer uma
adequada infra-estrutura para o mapeamento,
a codificao, o compartilhamento e a
armazenagem do conhecimento codificvel.


O preo do conhecimento

Em relao ao sistema de preos do mercado
do conhecimento, ele engloba o conjunto das
trs dimenses j citadas: a econmica, a
poltica e a social. Obviamente, a
eficincia do mercado do conhecimento poder
ser favorecida se os seus principais agentes
perceberem benefcios financeiros, tais como
promoes e prmios.


O preo do conhecimento

Davenport e Prusak (1998) citaram o caso da
Andersen Consulting, onde os profissionais
do conhecimento passaram a ser avaliados e
reconhecidos (inclusive com promoes),
diretamente pela liderana da empresa, por
suas contribuies ao trabalho alheio. A
idia por trs dessa medida que, se os
indivduos que desenvolvem o melhor trabalho
de compartilhamento forem promovidos, no
ser necessrio nenhum outro incentivo.


WEB 2.0

WEB 2.0


Definio de Web 2.0 por
Tim OReilly
WEB 2.0

Play

WEB 2.0

O termo Web 2.0 utilizado para descrever a
segunda gerao da World Wide Web - tendncia
que refora o conceito de troca de informaes
e colaborao dos internautas com sites e
servios virtuais. A idia que o ambiente
on-line se torne mais dinmico e que os
usurios colaborem para a organizao de
contedo.

Dentro deste contexto se encaixa a
enciclopdia Wikipedia, cujas informaes so
disponibilizadas e editadas pelos prprios
internautas.


WEB 2.0


WEB 2.0

Tambm entra nesta definio a oferta de
diversos servios on-line, todos interligados,
como oferecido pelo Windows Live. Esta pgina
da Microsoft, integra ferramenta de busca, de
e-mail, comunicador instantneo e programas de
segurana, entre outros.

Muitos consideram toda a divulgao em torno
da Web 2.0 um golpe de marketing. Como o
universo digital sempre apresentou
interatividade, o reforo desta caracterstica
seria um movimento natural e, por isso, no
daria tendncia o ttulo de a segunda
gerao. Polmicas parte, o nmero de sites
e servios que exploram esta tendncia vem
crescendo e ganhando cada vez mais adeptos.
( Folha de So Paulo Informtica 10/06/2006)


WEB 2.0

WEB 2.0

Nmeros da Web

O tempo gasto em redes sociais cresce 3x mais
rpido que o tempo gasto na internet
13 horas de vdeo so carregados a cada minuto
no YouTube
412,3 anos seriam gastos para assistir a todos
os vdeos do Youtube
100.000.000 de vdeos so vistos todos os dias
no YouTube
13.000.000 o nmero de artigos no Wikipdia
3.600.000.000 o nmero de fotos no Flickr, 1
para cada 2 pessoas no planeta
( http://www.slideshare.net/mzkagan/what-the-fk-is-social-media-one-year-later )

WEB 2.0

Nmeros da Web

3.000.000 o nmero de Tweets por dia
13.900.000.000 minutos foram gastos no
Facebook em abril/09 (Reuters)
5.000.000 o nmero de pessoas que apia
ativamente Obama em 15 redes sociais
14.200.000 pessoas j viram o famoso vdeo da
campanha Yes we can.
$6.500.000 foram doados pela internet para a
campanha de Obama
Se o Facebook fosse um pas seria o 5 mais
populoso do mundo.
( http://www.slideshare.net/mzkagan/what-the-fk-is-social-media-one-year-later )

WEB 2.0

WEB 2.0

Estudo de caso Rede Globo

Play

LEARNING
ORGANIZATIONS
As organizaes que aprendem so
organizaes onde as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar os
resultados que verdadeiramente desejam,
onde novos padres expansionistas de
pensamento so nutridos, onde a aspirao
coletiva liberada e onde as pessoas esto
continuamente aprendendo a ver todo o
conjunto.
LEARNING ORGANIZATIONS
A lgica bsica para essas organizaes
que, em situaes de rpida mudana somente
aqueles que so flexveis, adaptveis e
produtivos se sobressaem.
As pessoas tm a capacidade de aprender, mas
as estruturas em que esto, muitas vezes no
conduzem reflexo e compromisso. Alm
disso, as pessoas podem no ter as
ferramentas e conceitos norteadores para
direcionar as situaes que enfrentam.
Organizaes que esto continuamente
expandindo sua capacidade de criar seu
futuro requerem uma mudana fundamental de
esprito entre os seus colaboradores.

O que distingue a aprendizagem das
organizaes mais tradicionais o domnio
de determinadas disciplinas bsicas ou
"tecnologias componentes". As cinco que
Peter Senge identifica estariam convergindo
para inovar as organizaes que aprendem.

So elas:
- O pensamento sistmico
- Maestria pessoal
- Os modelos mentais
- Construo de uma viso partilhada
- Equipe de aprendizagem
Pensamento sistmico:
Segundo Peter Senge as pessoas so capazes
de agir sobre as estruturas e sistemas de
que fazem parte. O ponto de vista de
sistemas orientado para a viso de longo
prazo. Ns tendemos a nos concentrar sobre a
parte ao invs do todo, esquecendo-nos de
que a organizao um processo dinmico. As
vezes, melhorias de curto prazo comprometem
significativamente o desempenho a longo
prazo.

Maestria Pessoal:
Organizaes aprendem atravs de indivduos
que aprendem. Isto no garante a
aprendizagem organizacional, mas sem ela a
aprendizagem no ocorre.
Maestria pessoal a disciplina que
continuamente esclarece e aprofunda nossa
viso pessoal, concentra nossas energias,
desenvolve a pacincia e aprimora viso da
realidade objetiva.
Pessoas com alto nvel de maestria vivem num
modo contnuo de aprendizagem e so
conscientes de suas limitaes e de suas
reas de crescimento.

Os modelos mentais:
So pressuposies profundamente enraizadas,
generalizaes ou mesmo imagens que
influenciam a forma como entendemos o mundo.
Muitas vezes no somos conscientes do
impacto que tais premissas podem causar no
nosso comportamento. A disciplina de modelos
mentais comea por virar o espelho para
dentro, aprendendo a desenterrar nossas
imagens internas, para lev-las
superfcie. Trabalhando com modelos mentais,
ser necessrio que as pessoas adquiram
novos conhecimentos e desenvolvam novas
orientaes para promoverem mudanas.

Construo de uma viso partilhada:
Uma idia capaz de inspirar as pessoas
mantm uma imagem no futuro que buscamos
criar.
Quando existe uma viso genuna, as pessoas
aprendem, no porque lhes dito, mas porque
querem.
O difcil transformar a viso em viso
compartilhada (no como uma receita de
bolo), mas com um conjunto de prticas e
princpios orientados.
As prticas da viso partilhada envolvem
habilidades de partilhar as imagens do
futuro.

Equipe de aprendizagem:
Processo de alinhamento e desenvolvimento
das capacidades de uma equipe para criar os
resultados que seus membros realmente
desejam.
Baseia-se no domnio pessoal e viso
compartilhada - mas estes no so
suficientes. As pessoas precisam ser
capazes de agir em conjunto.


COMO AS ORGANIZAES
ADQUIREM E DISSEMINAM
O CONHECIMENTO

COMO AS ORGANIZAES ADQUIREM
E DISSEMINAM O CONHECIMENTO
A 3M mais uma vez exemplo de empresa que
adquire e dissemina o conhecimento de forma
interessante.

O seu grande foco a inovao, no somente
para criar novos produtos como no seu modo de
trabalhar. Eles optaram por usar um sistema
de Lead Users para adquirirem idias para
novos produtos.

Os Lead Users nada mais so do que usurios
qualificados de determinado produto.


Os times de Lead Users so
multidisciplinares e compostos por 4 a 6
indivduos. O objetivo sempre criar
solues rentveis para necessidades no
atendidas dos clientes, bem frente da
concorrncia.

Os times so estimulados a trabalhar com
ambigidade e incerteza. Eles so ensinados a
focar nas reas onde as possibilidades de
descoberta so maiores porque o conhecimento
limitado. Uma forma de ver isso a
oportunidade de gerao do conhecimento
atravs da falta de conhecimento.


Normalmente as oportunidades esto bem
distantes da experincia do dia-a-dia, os
times precisam se familiarizar com o que eles
no sabem. E a que entram os Lead Users
e os Lead User Experts. O time passa a
adquirir conhecimento a um passo mais
acelerado atravs do contato com esses
experts no assunto pesquisado.

Normalmente os experts trabalham no mercado
que atende o pblico-alvo pesquisado e em
indstrias anlogas. Essas indstrias
compartilham solues relevantes para o
futuro do mercado como um todo.


A adeso aos projetos por parte dos Lead
Users altssima. Com freqncia eles at
j tm um prottipo da soluo para o
problema em questo e esto dispostos a
compartilh-lo.

A grande inovao do processo que o time
busca informao focada no que o consumidor
vai querer no futuro e no numa necessidade
latente e conhecida. Isto porque muitas
tendncias so dificilmente percebidas na
atualidade, at mesmo pelos early adopters.


A grande diferena de uma simples pesquisa de
mercado realizada com consumidores que o
time tem que se afastar de todo conhecimento,
fatos e pessoas com informaes pr-
existentes sobre o assunto e procuram
profissionais que esto super frente de
qualquer crena existente sobre o assunto no
mercado e tendem a trabalhar em atividades
de nicho dentro de uma organizao.

Importante ressaltar que a 3M no usou a
metodologia apenas em busca de novos
produtos, mas tambm em busca de
direcionamentos estratgicos.


Exemplo: para desenvolver uma gaze cirrgica,
eles consultam profissionais como enfermeiros
e cirurgies.

Uma vez que o conhecimento adquirido
atravs de diversos lead users, ele
disponibilizado num grande database acessvel
a todos os profissionais, que podem aprimorar
a idia.( www.mit.edu/people/evhippel )


CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
O Papel do Conhecimento nos Negcios

Embora no haja nada de novo no fato de os
recursos de conhecimento terem um papel
central no desenvolvimento econmico e
humano, a velocidade com que o conhecimento
e o nmero de trabalhadores do conhecimento
esto se expandindo no tem precedentes.
Num passado no muito distante a
competitividade da empresa era menos
dependente do recurso conhecimento.
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
O Papel do Conhecimento nos Negcios

A localizao fsica e acesso a mo-de-obra
barata, recursos naturais e capital
financeiros eram uma preocupao bem maior
em termos de vantagem competitiva. Mas h
algum tempo estes conceitos mudaram e hoje
a alta administrao deve desempenhar uma
visvel liderana nos ativos intelectuais,
a fim de manter um crescimento slido.
A importncia do conhecimento nas
organizaes.

No estamos no negcio de produtos,
estamos no negcio de conhecimento.
Ralph Larsen, presidente da Jonhson & Jonhson
A nova economia

Hoje a agricultura corresponde a 1% do valor
do PIB dos pases de 1 mundo, enquanto isso
os EUA investem 7% do PIB em TI.
Nos ltimos 40 anos o preo da educao
subiu 3 vezes mais que a inflao.
(Portais Corporativos A Revoluo na Gesto do Conhecimento )
Valores Ativos Intangveis

Uma indstria farmacutica ( baseada em
conhecimento ), tem um valor de trs a
quatro vezes maior que o seu valor
contbil, enquanto uma indstria
automobilstica ( companhia tradicional )
tem uma diferena muito pequena entre o seu
valor de mercado/contbil.
Relao de valor de mercado/contbil.

Base em Conhecimento Base em Bens Fsicos
-Pfizer (15,1) -Ford(2,9)
-Coca-Cola (12,7) -Compaq (2,6)
-Bristol Myers (12,5) -Alcoa (2,7)
-General Eletric (8,1) -Texaco (2,7)
-Philip Morris (7,0) -Sears Roebuck(1,8)
-Microsoft (6,9) -General Motors(1,6)
(clculo dos professores Baruch Lev e Marc Bothwell)
Proteo e Alavancagem de Conhecimento

O nmero de patentes aumentou de 1 milho em
1985 para 7 milhes em 2000.
A receita de patentes cresceu de 3 bilhes
em 1980 para 100 bilhes em 2000.
As receitas anuais da IBM provenientes de
patentes eram de aproximadamente 2 bilhes
em 2000.

Os Trabalhadores do Conhecimento

A porcentagem de trabalhadores fazendo
trabalho manual caiu de 70% (1900) para 35%
(1950) e para 15%(2000)
As profisses que mais cresceriam nos
ltimos 10 anos seriam: Engenheiro de
Computao (108%), Especialista em suporte
para Computadores (102%) e Analista de
Sistemas (94%).
O investimento em educao foi responsvel
por 25% de crescimento econmico.

- A quinta Disciplina SENGE Peter M.
- Criao de Conhecimento na Empresa NONAKA
- Portais Corporativos TERRA Jos C. Cyrineu
- Jornal Folha de So Paulo Informtica
- www.mit.edu/people/evhippel
- www.oreilly.com
- www.slideshare.net
BIBLIOGRAFIA
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