CASO: Qu le sucedi a Kmart?

Ruiz Helguero, Pal

Landa Arevalo, Lisbeth
Chalco Flores, Vctor
Oroncoy Medrano, Orlando
Kmart era el detallista ms grande del rubro y que su desplome afect a
mucha gente.
En 1990 Wal Mart super a Kmart como la mayor tienda de descuento con
ventas anuales de 32,600 millones de dlares contra los 32,300 millones de
Kmart.
En diciembre del 2001 Target, super a Kmart como la segunda cadena de
descuento ms grande. Distinguindose por su comercializacin, fuente de
calidad y estilo a bajo costo. Kmart en contraste utiliz un modelo de
negocios enfocado en la promocin.
A principios de 1984 Kmart con el fin de mejorar su posicionamiento y
diversificacin adquiri otras empresas, tambin abri su primer Super Kmart
Center que inclua abarrotes.
Kmart no obtuvo buenos resultados y es as que gan la mala imagen de ser
pasado de moda, obsoleta y descuidada, con una reputacin de ser un lugar
para comprar de bajo nivel.
En 1994 Kmart estaba al borde de la quiebra, vendi sus negocios ms
recientes adquiridos para concentrarse en sus tiendas de descuento. En
1997 inaugur las lneas de productos domsticos Martha Stewart.
En 1999 desarroll el sitio web BlueLight.com para mejorar su imagen.
En mayo del 2000 viendo que la debacle se vena contrat a Charles
Conaway, anterior presidente ejecutivo de la cadena de farmacias CVS como
presidente y director.
El 22 de junio del 2002 Kmart solicit la proteccin del Captulo 11 contra
quiebra.
Kmart utiliz un modelo de negocios enfocado en la promocin. Con esto
demostrara que el precio era una de sus principales estrategias de atraer
clientes, para lo cual se apoy en la publicidad mediante la insercin de
circulares en los peridicos locales.
En 1987 invirti 1,000 millones de dlares para modernizar sus sistemas de
informacin, con esto desarrollo capacidades para recabar los datos
necesarios, pero no los utiliz para pronosticar la demanda. No tena un
horizonte establecido, busco estrategias de diversificacin como las lneas de
productos domsticos, sitios web, etc. que no le dieron resultados.
La administracin de la cadena de abastecimiento fu uno de los problemas
ms importante que afect a Kmart, debido a que nunca lleg a haber una
completa sinergia entre el modelo de negocio (enfocado en promociones que
creaba picos y cadas de la demanda de productos) y los sistemas de
administracin de la cadena de abastecimiento.
Este problema se evidenciaba en distintos procesos de la empresa, tales
como: la tecnologa obsoleta de los centros de distribucin que retrasaban el
desembarque de los suministros, el reordenamiento de los anaqueles desde
los centros de distribucin regionales que se basaban en la separacin
manual de los recibos anteriores de la compra, la existencia de una tasa de
rotacin muy baja en comparacin con sus competidores, entre otros.
Si bien exista la necesidad de contar con una herramienta que permita
optimizar e integrar la administracin de la cadena de abastecimiento, la
decisin de Conaway no fue la acertada por lo siguiente:
Eleccin de un proveedor de software con reciente y limitada experiencia en
el sector negocio al detalle.
Falta de capacidad del software de poder manejar elevados conjuntos de
datos. Las cantidades de SKUs estaban por encima de los 147 millones de
arreglos en pares posibles (70,000 en cada una de sus 2,100 tiendas).
Alta complejidad del proyecto debido a una elevada expectativa de
integracin de todos los procesos que engloba Kmart.
La administracin no crea en los nuevos sistemas.
No fue correcto, puesto que las condiciones y alcances de fabricacin del
software fueron decisiones de sus autoridades de aquel entonces. El
concepto general para su concepcin si era necesario, dado que se requera
de una herramienta que optimice y consolide la administracin de la cadena
de abastecimiento; sin embargo se cometieron una serie de errores, desde la
eleccin de un proveedor con poca experiencia, una falta de capacitacin
para lograr la aceptacin de la administracin, una falta de planeamiento
para delimitar los alcances, entre otros.
Wall-mart: Utiliz TI para dar seguimiento a las ventas en todas las tiendas,
mostr disposicin a gastar lo que fuera necesario en TI, mantenan sus datos
de venta siempre actuales, los gerentes saban claramente qu se estaba
vendiendo.
Kmart: Recabo datos necesarios pero no los utiliz para pronosticar la
demanda, no tena una estrategia clara ya que los productos segua
asignndose mediante planificacin central en vez de por tiendas locales y
no se enfoc en los de venta rpida