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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

GESTO DE PESSOAS
GESTO DE PESSOAS
1 GESTO de PESSOAS: Evoluo e
Estgio atual.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


GESTO DE PESSOAS
1 EVOLUO E ESTGIO ATUAL
AO TAREFA
ATIVIDADE = CONJUNTO DE TAREFAS
PROCESSO = CONJUNTO DE ATIVIDADES
PROGRAMA = CONJUNTO DE PROCESSOS
A ORGANIZAO
CONTBIL
RECURSOS




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


GESTO DE PESSOAS
EVOLUO E ESTGIO ATUAL
GESTO DE RECURSOS HUMANOS X SETOR DE PESSOAL




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas
somente um tem os meios necessrios para se tornar um
bom gestor de pessoas.
o titular (ou a titular) da rea de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
ter de agir estrategicamente.
Sempre!

GESTO DE PESSOAS
EVOLUO E ESTGIO ATUAL




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



.A fora do novo sindicalismo brasileiro;
.Negociao: Sindicato, Empresa e RH; e
.Novo profissional: o gerente de recursos humanos.


GESTO DE PESSOAS
EVOLUO E ESTGIO ATUAL




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Histrico

.Administrao de pessoal, funes bsicas: recrutamento e
seleo de pessoas;

.1 de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei n 5452
Consolidao das Leis Trabalho (CLT);

.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;

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1.2 Histrico

.Tarefas administrativas: recrutamento, seleo,
treinamento, admisso, demisso e a folha de
pagamento;
.Atividades mais importantes: recrutamento e seleo,
prova especfica e testes psicolgicos e treinamento;
GESTO DE PESSOAS
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Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


1.2 Histrico

.Planos de sade, benefcios, segurana no trabalho e
outras atividades;
.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor
gesto do quadro funcional?
.R: Exploso da informao (TI): R&S, T&D, P&C,
A&D, Benefcios, Sade e Segurana entre outras; e
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1 EVOLUO E ESTGIO ATUAL




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


1.2 Histrico

.Curso de administrao de recursos humanos: primeira
turma, 90% de profissionais da rea do direito;
.Trs anos depois: 70% ou 80% administradores e
psiclogos; e
. Estgio atual: soluo para as demandas de excelncia
organizacional.
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1.3 O corpo funcional
Clima organizacional, trs fatores, (SIROTA e
MELTZERI, 2005):
- Eqidade: perceber que os superiores so justos na sua
relao com a estrutura social;
- Realizao: crescer na carreira, na empresa e estar bem
na organizao, ser considerado, respeitado; e
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1.3 O corpo funcional

Clima organizacional, trs fatores, (cont.):

- Companheirismo: as pessoas buscam uma relao
amistosa (maiores possibilidades de manuteno na
posio), Uma mo lava a outra.
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1.3 O corpo funcional

Etapas para um processo de comunicao,
(BERLO,1999):
1) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa
em nome de um grupo com um dado objetivo;

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1.3 O corpo funcional

Etapas, (cont.):

2) Mensagem: o objetivo materializado, via
mensagem, e nos processos a mensagem traduzida
num cdigo chamado de conjunto sistemtico de
smbolos;

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1.3 O corpo funcional

Etapas, (cont.):

3) Codificador: a funo codificadora expressa o
objetivo da fonte em forma de mensagem executada
pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braos e
postura);
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1.3 O corpo funcional

Etapas, (cont.):

4) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do
recebedor, o e-mail canal que aproxima a fonte que
pode estar qualquer lugar;
5) Recebedor: quem est na outra ponta do canal; e
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1.3 O corpo funcional

Etapas, (cont.):

6) Decodificador: a fonte necessita de um codificador
para dar movimentao mensagem e o recebedor
precisar de um decodificador para decifrar a
mensagem.

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1.4 A organizao

. Administrao de RH gesto de pessoas;
. Abordagem de sistemas abertos; e
. Abordagem contingencial.


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1 EVOLUO E ESTGIO ATUAL




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GESTO DE PESSOAS
ATIVIDADE EM EQUIPES




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


1 QUI CK CASE

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura
unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E,
ento, o gerente de RH foi conversar com o diretor
administrativo que comanda RH e outras unidades, tais
como: logstica e tecnologia da informao e sugeriu: gesto
de pessoas. O diretor foi receptivo a idia, s no via qual a
vantagem na troca de rtulos. Pelo que o gerente falara o
diretor entendia que no havia nada que justificasse a troca
de nomenclatura, a no ser apenas a vontade de mudar.




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- O gerente pensa que foi claro na proposio acha que
detalhou a nova unidade, mas percebeu que o diretor no
comprara totalmente a idia. Mas ouviu a promessa de voltar
ao assunto dali alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse
no. O gerente ficou negativamente impactado e comeou a
articular uma nova argumentao que fizesse o seu diretor
entender os porqus da mudana de rtulos. E que no era
apenas a sua vontade pessoal. Como seria, ento, essa
argumentao que convenceria o diretor e demais diretores?
1 QUI CK CASE





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1 ESTUDO DE CASO

A chegada de Jos Antonio, novo diretor, trouxe junto com
ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por vrias razes: a
empresa da rea da tecnologia da informao vinha
crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratao de
profissionais de TI era imediata e essa foi a razo principal
para a contratao do novo diretor.




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1 Estudo de caso (cont.)

E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional contratada
no para a ex-gerncia de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunio com as demais chefias. Fala de
sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, fala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetria semelhana das grandes empresas norte-americanas:
valorizao do corpo funcional, uma programao dinmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleo moderno.




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1 Estudo de caso (cont.)

Pede auxlio de todos e termina dizendo que a porta de sua
sala estar sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que s sai da sala em situaes especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.

Andr Monteiro o titular de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e, aps a frustrao de no ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso
pblico de dar todo o apoio necessrio gestora.




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1 Estudo de caso (cont.)

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepo com relao
s palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,
ou seja, no disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisfao pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleo) como dor de
cotovelo por no ter sido escolhido como o novo gestor.

Menos de um ms depois a populao funcional abalada
com a demisso de Andr e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.




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1 Estudo de caso (cont.)

Nova reunio com a nova gestora e no h meno da demisso
de Andr at que algum pergunta e ouve o silncio como
resposta. Um outro ms passa e a gesto de pessoas entra em
ritmo normal.

E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da
sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salrios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reunies com os demais gestores.




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1 Estudo de caso (cont.)

Numa das reunies, Juliana, gestora financeira, perguntou porque
no recebia uma visita dela, gestora, j que assim conheceria ao
menos a rea fsica de finanas. Ela sorriu, disse que faria uma
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente turma dela. A conversa continua
e a gestora financeira comea a fazer comentrios especficos da
sua rea. Fala do acompanhamento oramentrio, da prxima
visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em
convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao
cronograma aprovado.




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1 Estudo de caso (cont.)

Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse no ser
especialista em finanas e estava entendendo alguma coisa,
mas no muito. E a conversa termina a.

Meses depois Jos Antonio, diretor de talentos, marca uma
reunio com todos os gestores. E informa que no h uma
agenda a ser tratada e estipula um horrio pequeno. Todos
comparecem e o diretor faz uma preleo inicial e passa a
palavra gestora de pessoas que faz um longo relato desde
seu ingresso at aquele momento.




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1 Estudo de caso (cont.)

Em seguida, pela ordem alfabtica pede a participao dos
gestores. Os comentrios so semelhantes, elogiosos at, e
h apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram
estranheza com a sbita demisso de Andr Monteiro e
outros de T&D que vinham atuando de forma a no
comprometer a rea. Depois, as demisses ocorreram de
forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram
informaes, embora fosse um assunto s da rea dela.






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1 Estudo de caso (cont.)

A gestora se defendia tranqilamente dizendo que cada rea
era cada rea e no via motivos para maiores comentrios.
Todos sabem que no me envolvo em rea alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim h muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs
devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu
ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras reas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gesto de pessoas.





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1 Estudo de caso (cont.)

Na manh seguinte a gestora foi conversar com seu diretor
Jos Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia
tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortvel na
rea de sua especializao e assim que tem de ser. O que
ela no poderia ser quase que uma gerenciadora de
informaes o que a obrigaria a ter informaes de todas as
reas. O diretor concordou e falou que era natural que os
demais gestores agissem da maneira que estavam agindo.
No se esquea que voc muito nova em idade e nova
aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


1 Estudo de caso (cont.)

Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu
contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experincia profissional, boa formao acadmica e dois
cursos em nvel de ps-graduao em gesto estratgica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria
gestora de pessoas visando a uma atuao de forma
estratgica. Difcil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.




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1 Estudo de caso (cont.)

Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com
base no apenas na postura da gestora de pessoas, mas
tambm na posio dos demais gestores e em especial da
consultora recm contratada. Aponte como vocs acham que
a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de
talentos em nvel de excelncia.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




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1 QUESTES PARA DEBATE

1) Entendemos que a retirada dos executivos da rea de
pessoal das mesas de negociao fragilizou o eventual poder
que a rea tinha sobre a organizao como um todo. Alis,
fcil imaginar um chefe do ento departamento de pessoal
retornando organizao e contando a tantos outros o que o
presidente negociara muito bem e no o prprio (ou a
prpria) chefe. Diante desta realidade, explore a questo das
negociaes e do poder da ento rea de RH nas
organizaes enfatizando a presena do presidente e do
titular da rea de pessoal.







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2) A dcada de 30 marca definitivamente o incio
sistematizado e regulado por documentos legais da
administrao de pessoal passando a existir uma
verdadeira legislao trabalhista, a CLT. Considerando
este perodo e o primeiro artigo da CLT, trace um
paralelo das atividades realizadas pelos chamados
departamentos de pessoal e tarefas administrativas com
as atividades da atual gesto de pessoas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



3) Voc pde verificar que o recrutamento de pessoas
era realizado via jornais de boa circulao e no muito
mais do que isso, eventualmente, as rdios anunciavam
que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar
determinados cargos. Com base no texto e na atualidade
explore como este recrutamento se d nos dias de hoje
abordando as atividades mencionadas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.




4) O texto menciona que exceo dos planos de sade,
j existiam os benefcios, a segurana e outras
atividades, mas no havia uma preocupao em fazer
crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E
nos dias de hoje? Voc acredita ser muito diferente?
Exponha sua opinio e exemplifique com casos
organizacionais atuais.




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5) Um bom exemplo que mostra a profunda
transformao para a atual gesto de pessoas a partir dos
anos 70 vem de um dos primeiros cursos de
administrao de recursos humanos realizados no Brasil.
Sua primeira turma era composta de 90% de advogados,
logo no ano seguinte, tinha no mximo 20% a 30% de
pessoal com bacharelado em direito;




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5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Ser que
ainda temos advogados, engenheiros ou mdicos
assumindo cargos de gesto, ou seja, de
administradores? O CRA Conselho Regional de
Administrao propaga a seguinte mensagem:
Administrao para administrador. Exponha sua
opinio a cerca desta realidade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gesto de
pessoas surge como soluo para as demandas de
excelncia organizacional, mas cabe aqui uma questo:
e por que surge uma nova roupagem para a melhor
gesto do quadro funcional? Dentre os aspectos
apresentados explore trs dos quais voc acredita serem
cruciais no atual contexto da gesto de pessoas.




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7) As pessoas da organizao contribuem para a
instalao de um clima organizacional favorvel que
conduz a resultados, incluindo resultados dos negcios
quando o caso. Sirota e Meltzeri entendem que h trs
fatores que as pessoas desejam na organizao e que
entendemos contribuir para um clima altamente
positivo, so eles: equidade, realizao e
companheirismo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



7) Portanto, construa uma pirmide onde a base
representa o fator de maior peso, o meio representa o
fator de equilbrio e a ponta o fator a ser considerado de
acordo com o tempo de carreira. Explore com base no
texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da
sua pirmide.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.




8) O gestor (estratgico) de pessoas deve ser hbil no
sentido de identificar eventuais rudos no relacionamento
entre as pessoas visando ao melhor clima possvel,
assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organizao. Sabemos que o melhor clima possvel no
elimina a existncia de conflitos, mas deve eliminar o
conflito predador, aquele que s traz a instabilidade e a
incerteza. Com base no texto e no trecho destacado, o que
voc entende por rudos nas organizaes?




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9) Seguindo a linha de raciocnio da questo anterior,
diante de um quadro com eventuais rudos, existncia de
conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a
posio do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta.




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10) Complementando as questes n 8 e n 9, um outro
fator que d suporte a um clima organizacional pr-
ativo e minimiza os possveis rudos a comunicao.
Curiosamente o processo de comunicao
extremamente simples, o que no quer dizer que
funcione com alto grau de eficincia e eficcia;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



10) As etapas para um processo de comunicao
compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem,
codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto
apresenta um exemplo bastante interessante que
auxiliou voc a compreender as etapas de uma
comunicao, agora cabe a voc elaborar um exemplo
claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



11) O texto aborda a passagem da administrao de
recursos humanos para gesto de pessoas. Temos
absoluta convico que a mudana no est no rtulo,
mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em
voltar ao texto e identificar trs das diversas
transformaes e aspectos necessrios rpida ao das
organizaes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



12) O conhecimento da abordagem contingencial
fundamental boa atuao do gestor (estratgico) de
pessoas, uma vez que aborda a importncia do ambiente
nas transformaes internas, principalmente, naquelas
ditadas por exigncias do ambiente. Assim sendo,
podemos concluir que no existe estrutura
organizacional nica, de um organograma e que seja
permanente, porque a organizao no teria como
controlar o ambiente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12) Sendo assim, contextualize as organizaes
brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja,
turbulncias de toda ordem (econmica, social, poltica
e de negcios, em geral) e mais os fatores
contingnciais fora de nossas fronteiras, como por
exemplo, os preges das bolsas de valores por todo o
mundo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



13) A abordagem contingencial permite ao gestor
(estratgico) de pessoas uma compreenso muito melhor da
organizao e das problemticas ambientais ao recorrer
leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matrias da
internet como tambm a participao em encontros,
simpsios, congressos, grupos profissionais. Valem tambm,
a presena em cursos, palestras obtendo assim, a formao
ideal. Em se tratando de capacitao, como voc v o atual
gestor de pessoas? No poupe palavras.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



14) Muitas foram as abordagens tericas alinhavadas
nesse captulo a fim de permitir a compreenso da
organizao como um todo. Mas voc saberia o porqu
deste interesse em dedicar pginas a movimentaes
ditas tericas, j que o livro tem a pretenso de ser um
instrumento eficaz na compreenso e aplicao de
meios e modos que conduzam formao de
profissionais na rea de gesto de pessoas? Seja
consistente em sua resposta.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



15) As pessoas da organizao no podem ser
consideradas como recursos humanos que representam
custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que o
carter normativo de modelos e tcnicas e a obsesso
pela eficcia, pelo desempenho, pela produtividade,
pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de
tratamento aos seres humanos desprovido de contedo
tico, filosfico e auto-reflexivo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.



15) Como pde perceber ao longo do texto,
mencionamos pessoas da organizao, sendo assim,
como voc v a importncia destas pessoas para as
organizaes? Recursos humanos, capital humano,
pessoas? Aborde as questes ticas, filosficas e auto-
reflexivas.
GESTO DE PESSOAS
2 Recrutamento e Seleo (R&S)




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.1 Preliminares

.Atividades que esto plenamente interligadas;

.Tratar ambas como uma atividade nica; e
.Para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho
com pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.2 Definies e conceitos

. Recrutamentoprocesso de identificao e atrao de
um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos
alguns para posteriormente serem contratado para o
emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
.Seleo escolher e classificar os candidatos
adequados (ZOUAIN, 2003).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.2 Definies e conceitos

. Perguntas bsicasPor que recrutar?
Quem recrutar?
Como como recrutar?
Onde recrutar?




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2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Quando a organizao procura preencher uma vaga
para um posto de trabalho mediante o remanejamento de
seus funcionrios, que podem ser promovidos,
transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com
promoo (ascenso funcional)
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Vantagens:
- Necessidades de investimentos de menor ordem:
alternativas dentro da prpria organizao, remanejando
as pessoas ou transferindo;
- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo
do princpio de que apresenta os pr-requisitos para a
vaga em questo;




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2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Vantagens, (cont.):
-Disponibilidade de investimentos para outras
atividades: redirecionamento dos recursos financeiros
dentro da prpria rea de gesto de pessoas;
- Segurana em relao aos seus recursos humanos:
pessoas conhecidas demonstraro um vnculo maior com
a organizao do que algum que esteja chegando agora
na organizao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Vantagens, (cont.):
- Motivao das pessoas: ningum pode motivar
ningum, so as pessoas que se motivam por intermdio
de incentivos tais como os processos de auto-
aperfeioamento e auto-avaliao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Limitaes:
- Pessoas conectadas com a cultura: as idias viciadas
podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas
novas renovariam o ambiente;
-Relacionamentos em conflito: desentendimentos uma
realidade, sabendo que uma andorinha s no faz
vero a falta de companheirismo dificulta o rendimento
global da organizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Limitaes, (cont.):
-Excesso nas promoes (princpio de Peter): trata de
promoes sucessivas de uma pessoa competente da
organizao, at que esta se torne incompetente em
relao ao cargo alcanado;
-Protecionismo: s vezes a pessoa no tem a
competncia necessria para preencher o cargo, mas tem
o famoso QI que significa quem indica; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Limitaes, (cont.):
- Baixa racionalidade no processo: se h a possibilidade
de uma pessoa querida ocupar o cargo que est
disponvel, bem provvel que nem haja processo de
recrutamento e seleo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Formas de remanejamento:
- Expatriao: crescente o nmero de organizaes que
vm atuando em muitos pases tornando necessrio
exilar as pessoas da empresa e, at mesmo suas
famlias;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriao: pessoas transitando entre sociedades e
permanecendo em diferentes pases, (multinacionais se
transformam em transnacionais perdendo identidade e
origem);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Formas de remanejamento, (cont.):
- Recolocao (outplacement): realizada pela prpria
organizao, ou por servios terceirizados, assessorias de
recursos humanos ou as empresas especializadas em
recolocao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.3 No plano interno

Formas de remanejamento, (cont.):
- Transferncia: calcada em interesses da pessoa e os da
organizao, em funo de um desejo pessoal, problema
ou indisposio ou o desejo de crescer.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Tcnicas de recrutamento:
- Contratando assessorias de recursos humanos: a
empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e
seleo;
-Contratando head hunters: (caa-talentos) recruta os
melhores do mercado, mesmo que estes estejam
trabalhando em empresas concorrentes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Tcnicas de recrutamento, (cont.):
- Indicao por pessoas da organizao: as pessoas da
organizao indicam outras pessoas conhecidas, e
competentes, claro;
-Fazendo uso da internet: na internet existem diversos
sites de assessoria de recursos humanos que fazem o
recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos
rsums;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Tcnicas de recrutamento (cont.):
- Utilizando currculos pr-cadastrados: currculos de
processos anteriores mantidos em um banco de dados;
-Ativando os meios de comunicao (jornal, revistas,
rdios...); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Tcnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituies, associaes,
agremiaes, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto
s fontes de captao de pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Etapas de um processo de seleo:
1
o
)

Entrevista preliminar;
2
o
)

Aplicao de testes psicolgicos;
3
o
)

Dinmica de grupo (simulaes/jogos/dramatizaes);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Etapas, (cont.):
4
o
)

Finalizao (entrevista para pr-contratao);
5
o
)

Seleo; e
6
o
)

Outplacement (Recolocao).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Os dez mandamentos:
1) Nem muito cedo, nem muito tarde;
2) Vesturio, perfumes e maquiagem;
3) A importncia da internet;
4) Evite a troca de olhares;
5) Problemas pessoais s interessam a voc;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Os dez mandamentos (cont.):
6) Dizer que fluente em idiomas e no ser;
7) Desligue o celular;
8) Conhea o seu curriculum vitae, o seu rsum;
9) A experincia anterior importante, mas...; e
10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual
simples e de poucos movimentos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
1) No falar suavemente: a mulher falando suavemente
difere do homem falando suavemente podendo ser
entendido como abordagem de seduo;
2) No falar muito alto: falar alto pode demonstrar
alguma desconsiderao com o prximo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronncia: se voc no souber
pronunciar tal palavra, no pronuncie, busque um
sinnimo;
4) Responder ao que perguntado, sem digresses: na
entrevista voc s tem de responder ao que foi
perguntado sem maiores comentrios;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):
5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo
gerava um visvel desnimo no entrevistador(a);
6) Pedir desculpas (s quando for rigorosamente
necessrio): talvez, no caso da mulher pode soar algo
diferente que se confunde com algum outro interesse;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):
7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode
conhecer e da... na entrevista evite citar nomes;
8) Evite gaguejar (s se for uma dificuldade natural em
voc): o que no pode o gaguejar que denota
nervosismo, tenso;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):

9) Baby talk: quer dizer, no conte histrias consideradas
infantis; se for contar, o faa com alguma brevidade e
pea para retornar ao que interessa;
10) Sem flertes, sem seduo: esse um jogo natural no
nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de
emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando
voc;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):

11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas
hetero nem homossexual: a entrevista um momento
revestido de muito formalidade;
12) Sem piadas: piadas no fazem sentido nem mesmo no
aquecimento, no interessam quando nos momentos
iniciais feita a tentativa de aproximao com uma ou
duas gracinhas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):

13) Entrar em discusso com o entrevistador(a): voc
pode dizer, se no houver outra sada, que no
concorda totalmente, mas entende a posio de quem
entrevista;
14) Palavro nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje
em dia menos comum, mas no passado o palavro
soava como absoluta falta de educao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):

15) Nunca responder sim ou no: respondendo, justifique
os porqus, ser monossilbico no ajuda nada, ao
contrrio, afasta voc de emprego;
16) Salrios, benefcios, frias, nada disso na entrevista:
nada se pergunta sobre vantagens do cargo, normal
que quem entrevista complete informaes objetivas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):

17) No reclame de nada: nem se estiver chovendo
torrencialmente l fora e voc molhada que d pena,
nem ao final da entrevista;
18) No pea desculpas nunca sobre ausncia de dados
em seu rsum, ou de outros dados: se esquecer de
colocar alguma informao importante, diga que vai
refazer e encaminhar;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Mais vinte mandamentos, (cont.):

19) Arrogncia nunca: o arrogante sempre arrogante,
no h dvida e, portanto, muito difcil esconder
esse comportamento; e
20) Presunes, suposies: no diga ao entrevistador,
por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma
tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar,
aparncia pessoal etc.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Vantagens:
- Renovao das pessoas da empresa;
- Ausncia de conflitos em relacionamentos;
- Ausncia de protecionismo, nepotismo; e
- Manuteno da racionalidade no processo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.4 No plano externo

Limitaes:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o
pblico-alvo;
- Insegurana em relao s pessoas a serem contratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivao das pessoas que j atuam na empresa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.5 No plano misto

. Formas de proceder ao recrutamento e seleo misto:
- Comeando pelo: recrutamento externo. Passando para o:
recrutamento interno. Chegando a: seleo;

-Comeando pelo: recrutamento interno. Passando para o:
recrutamento externo. Chegando a: seleo; e

-Comeando pelos: recrutamento externo e interno,
simultaneamente. Chegando a: seleo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.5 No plano misto

Vantagens:
- Renovao dos recursos humanos da empresa;
- Motivao das pessoas da organizao;
- Possvel manuteno da racionalidade no processo;
- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e
- Possvel segurana em relao s pessoas a serem
contratadas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.5 No plano misto

Limitaes:
- Volume de investimentos de maior magnitude;
- Demora no processo;
- Possvel insegurana em relao s pessoas a serem
contratadas; e
- Possvel manuteno da subjetividade no processo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.6 R&S: ontem e hoje e tendncias

- Contratando assessorias de recursos humanos;
- Contratando head hunters;
- Indicao por pessoas da organizao; e
- Fazendo uso da internet.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Recrutamento e Seleo (R&S)
2.7 Enfim...







Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Quick case

- Pedro Casso, gestor de pessoa, rene o seu pessoal em nvel de
chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de
recepcionista que dever ser preenchido por um dos sexos dentro
de 30 dias. Logo no incio da reunio, Pedro coloca as linhas
gerais para o recrutamento. So elas: para o sexo feminino as
restries so referentes a piercings visveis, roupas
extravagantes e maquiagem excessiva. J para o sexo masculino
as restries so quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visveis e aparncia de gay. O espanto dos demais presentes foi
inevitvel.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Quick case (cont.)

- Por conta disso, Jos Nazareth reage fortemente dizendo que
tais restries eram puro preconceito contra pessoas e contra
novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer
e, no caso especifico, ele no via razo para as restries porque
em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro,
irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como
objetivo maior o contato com o pblico e ele no queria afetar a
boa imagem da empresa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Quick case (cont.)

- Nazareth retruca dizendo: Pedro, na nossa clientela ns temos
gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e
pessoas tatuadas. Quanto aparncia gay eu nem me manifesto,
por entender que se ir longe demais nos preconceitos. Nesta
situao qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso

Imagine voc procurando uma posio. Qual o seu primeiro
critrio para a seleo das empresas da qual pretende fazer parte?
o salrio, o horrio de trabalho, as atribuies do cargo, a
possibilidade de uma remunerao varivel ou quem sabe, so os
benefcios sociais? Da mesma forma que voc escolhe um
critrio para a seleo da empresa que pretende fazer parte, as
empresas tambm possuem critrios e procedimentos para a
seleo das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale
contar um caso hipottico, mas que muito comum em algumas
empresas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Com mais de quinhentos associados, um clube considerado
muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do
Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanas e
muitas decises so tomadas sem apontar uma possvel
flexibilidade: assim que vai ser e ponto final, diz um dos
diretores (e bate com a mo direita espalmada em cima da mesa).

Uma das principais decises consiste em realizar o mais rpido
possvel, um processo de recrutamento e seleo interno e
externo que possa trazer oxignio para o clube e, mais frente,
atualizar as habilidades e competncias das pessoas recrutadas
internamente e selecionadas.







Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Como presidente deste clube, sei que voc gestor (estratgico)
de pessoas, est bem capacitado para realizar um excelente
processo de recrutamento e seleo interno e externo, mas em
vista de acontecimentos desagradveis como relacionamentos
entre pessoas aqui dentro, s tenho uma restrio a fazer: no
aceitarei contrataes de esposa ou esposo de gente que trabalha
conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento
desagradvel, ou voc j esqueceu daquele processo que s fez
gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de
comunicao equivocados.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo Amlia
Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito
competente e carismtica, formada em administrao de
empresas com uma excelente experincia em marketing, para
assumir a superviso da unidade comercial. No seu primeiro dia,
apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as
respectivas atividades. Muito simptica e atenciosa, logo se
identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal,
logo chamada para dar aquela esticada depois do trabalho.
Assim, comeam as nights, as cervejinhas, os passeios.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Estranhamente, no houve a chamada ambientao e Amlia
foi assim apresentada ao clube: conhecendo pessoa por
pessoa.

Com o tempo, as sadas passam a ser com as mesmas
pessoas, e agora que j tem quase um ano no clube, percebe
que sente uma certa atrao por Edgar Pereira, um jovem
bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de
clube, formado em cincias econmicas e diretor da unidade
financeira.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que h algo
acontecendo entre os dois e sente que alguma deciso deve ser
tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratgico) de
pessoas.

Paulo levantou uma questo e deixou Regina sem saber o que
falar. Ele queria saber qual era o problema, porque no tinha
visto nenhum comportamento no desejado. No havia beijos e
abraos, no havia manifestaes pblicas de mais ou menos
afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Ou seja, havia competncia. Regina apenas lembrou que o
presidente no queria contratar esposa ou esposo de gente do
clube. E ficou claro que nem irmo seria aceito. Assim, com
os pombinhos namorando, Regina achava que mais cedo
ou mais tarde algum teria de sair do clube.

Paulo insistiu e disse que no via problema algum at aquele
momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele
uma posio definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias
pensando no nada a fazer do Paulo. At que numa quarta-feira
Regina senta mesa de Amlia e conversa vai, conversa vem,
Regina no resiste e vem a pergunta: voc est tendo um caso
com o Edgar (Ed)?. Amlia ficou de todas as cores e respondeu
rispidamente: eu no estou tendo um caso com o Ed, eu estou
namorando o Ed, por que? Regina faz um discurso sobre as
restries do presidente, achando que iria ser ruim para os dois,
ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amlia se levantou
e saiu sem dizer nada, mas irritada.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Amlia procurou o gestor (estratgico) de pessoas e teve uma
conversa muito difcil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas
nada disse. Agradeceu a presena de Amlia. Na manh seguinte,
Regina chamada por Paulo. A conversa foi muito difcil. E uma
deciso foi tomada.

Pois bem, neste estudo de caso gostaramos que voc (e os outros
vocs, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na
posio do gestor (estratgico) de pessoas e tentasse descobrir o
que aconteceu aps a conversa que teve com Regina.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Evidentemente, gostaramos que a classe fosse envolvida em
sua apreciao. Qual seria a melhor deciso a tomar, como
proceder? Deveria o gestor conversar com Amlia e Edgar?
Mas afinal, o qu conversar, neste caso quais seriam seus
critrios para o questionamento? E mais, pense voc em
todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente
resolveu contratar mais pessoas para o clube.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Estudo de caso (cont.)

Seria muito interessante se as personagens: o presidente,
Amlia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem
representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que
fosse esse final. Voc poder utilizar-se de toda a sua
experincia acadmica e pessoal, porque com certeza j
ouviu ou j vivenciou muitas histrias parecidas.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

1) Ao longo deste segundo captulo trabalhou-se a idia
de que recrutar sinnimo no de apenas atrair pessoas,
mas sim de suprir as necessidades organizacionais, voc
concorda com esta viso? Sim, no e por que?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleo,
optamos por apresent-los simultaneamente devido a
interligao que acreditamos existir entre eles. Contudo,
inevitvel que voc tenha claro o conceito de cada um
sendo capaz de distingu-los. Por assim dizer, exercite
esta sua capacidade e, se preciso for, construa um
quadro identificando semelhanas e diferenas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento uma:
ferramenta de mo dupla, na qual tanto a empresa
quanto o candidato podem se conhecer, trocando
informaes e esclarecendo dvidas. Comente a
afirmao e explique qual a importncia deste processo
para a seleo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

4) sabido que para adotar o processo de R&S trs so
as alternativas cabveis no plano interno, no plano
externo e no plano misto. Ademais, fato que cada
organizao ir optar por aquela que melhor se adequa a
sua necessidade. Assim sendo, cabe a voc ser capaz de
distingu-las e facilitar a escolha por determinado plano.
Portanto, no perca tempo e comece j o seu trabalho.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

5) Partindo para a opo do plano interno, uma vantagem
proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal
benefcio consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta
rdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de
qualquer organizao que pretenda se manter bem no
mercado. No entanto, esta no a nica vantagem, por isso,
cite e explique outras. Mas, note, importante que voc
vista a camisa e convena aqueles que lerem a sua
resposta de que esta a melhor sada.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante
polmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois no incomum
encontrarmos pessoas que adentraram o mbito
organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente
pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta
prtica pode prejudicar o andamento da organizao e fechar
portas a grandes talentos, assim como acontece com o
excesso nas promoes (princpio de Peter). Alis, ser voc
capaz de explicar este princpio?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate
7) Com o fenmeno da globalizao alguns processos
como o da expatriao, onde a pessoa e, em muitos
casos, a sua famlia mandada para outro pas, tendo
que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas
vezes, diversos paradigmas, natural de acontecer. At
mesmo o retorno, ou repatriao, se apresenta muitas
vezes necessrio. Mas essas so apenas duas das formas
de remanejamento existentes; logo, explicite outras e
explique cada uma delas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

8) Cite e explique as tcnicas de recrutamento to
essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra
tcnica ir influenciar e direcionar todo o processo e
cada pblico atingido de uma determinada maneira.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de
seleo, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o
nmero de candidatos e aprovar aquele que melhor se
adequa a sua realidade, importante entender que cada
empresa possui um processo seletivo diferente.
Portanto, tome os seis passos como base e busque um
exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se
no conseguir, solte a criatividade e invente um.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

10) Quando o assunto entrevista para uma
oportunidade de trabalho, sugerido ouvir conselhos de
pessoas mais experientes. Por assim dizer, comum que
voc tenha de ir ao shopping comprar alguns acessrios,
pois, como diria o ditado popular, a primeira impresso
a que fica. E voc, o que pensa sobre isto? No
precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao
defender o seu ponto de vista.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

11) Note voc que ao pensarmos num processo de
recrutamento e seleo implementado por meio do plano
externo uma vantagem se torna visvel. Este benefcio
consiste no fato de que haver a renovao das pessoas da
empresa. No popular, teremos sangue novo na
organizao. De qualquer forma, este no o nico fator
responsvel pela deciso da adoo do plano externo. Assim
sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo
capaz de convencer o gestor de que este o melhor caminho
a ser seguido.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

12) Uma das questes que no pode ser esquecida quando
o assunto recrutar e selecionar consiste na contribuio do
advento da tecnologia da informao. Entretanto, vale
salientar que apesar deste fato ter contribudo para a
diminuio do dispndio de recursos, ainda representa uma
limitao ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores
investimentos a fim de atrair o pblico-alvo. De qualquer
forma, sabemos que esta no a nica limitao; portanto,
explique ao menos outras duas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

13) Ao responder a questo n 4, certamente voc
conseguiu distinguir as trs alternativas para se adotar
um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o
plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E
neste ponto que uma questo se faz necessria, pois se
ele engloba os dois, como podemos proceder ao
recrutamento e seleo no plano misto? Explique tais
processos e adicione seus comentrios.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

14) Visto que no plano misto temos uma unio dos
planos interno e externo, se torna simples perceber que
as suas vantagens e limitaes sero fruto desta juno.
Contudo, fato que alguns atributos iro se sobressair,
enquanto que outros perdero o seu lugar de destaque.
Desta forma, cabe a voc apresent-los. Mas lembre-se,
no cite apenas, faa comentrios a respeito.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


2 Questes para debate

15) Com base nesta e em outras obras sugerido que voc,
neste momento, reflita sobre as modificaes ocorridas no
processo de R&S de grande empresas. Para facilitar
converse com seu pai, me, amigos (as), tios (as),
professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca,
enfim... rena a maior quantidade de informaes que puder
e construa um quadro que represente a evoluo destas
atividades to importantes para a vida das organizaes.
Entenda que este quadro ser de grande utilidade para que
voc consiga usufruir o progresso.
Gesto de Pessoas
3 Cargos e salrios (C&S)




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.1 Preliminares

.Foco estratgico;

.Viso usual da remunerao (fator de
custo)aperfeioamento, impulsionador de processos e
aumento de competitividade; e
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.2 Contextualizao

.Comeo do sculo XX, teoria da administrao
cientfica: conciliar empresa e produo com as pessoas e
o salrio pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepo da influncia dos
grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas
da organizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.2 Contextualizao

.Abordagem das relaes humanas: motivao e
satisfao;
.Teoria das necessidades de A. Maslow;
.Fatores motivadores e higinicos de F. Herzberg
(1959); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.2 Contextualizao

Concluso:
Apenas o salrio no caracteriza o fator motivador na
busca e na realizao das atividades.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.2 Contextualizao

.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos
buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;
.A organizao deve perceber o salrio como funo
agregada de motivao (PONTES, 1993); e
.A motivao depender do significado que cada qual
atribui a uma determinada atividadeningum pode
motivar ningum (BERGAMINI, 1997).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.3 Definies e conceitos

.Cargo: conjunto de atribuies de natureza e requisitos
semelhantes que tm responsabilidades especficas a
serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
.Salrio: contraprestao em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho
desenvolvido num espao de tempo previamente
definido; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.3 Definies e conceitos

Instrumento que permite a administrao
das pessoas na contratao, movimentaes horizontais e
verticais e reteno dos talentos, estabelecendo uma
poltica salarial eficaz que permite a ascenso profissional
de acordo com aptides e desempenhos
(QUALITAS, 2005).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.3 Definies e conceitos

.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo
humano para determinado fim;
.Funo: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades
que requerem servios de uma pessoa;
.Cargo: conjunto de funes similares; e
.Tipos de salrios: nominal (ou bruto); efetivo (ou
lquido); complessivo ou profissional.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.3 Definies e conceitos

.Analista de C&S Jnior;
Pleno; e
Snior




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.3 Definies e conceitos

.Equilbrio
Interno: eqidade na organizao entre os cargos; e

Externo: adequao salarial da organizao frente ao
mercado de trabalho.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.3 Definies e conceitos

. Padres internos de equidade, (DUTRA, 2002):
- Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a
organizao;
- Aceitos por todos como justos e adequados;
- Mensurveis pela organizao e pela prpria pessoa;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.3 Definies e conceitos

. Padres internos de equidade, (cont.):
- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham
perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instvel;
e
- Simples e transparentes para que todas as pessoas
possam compreend-los e ter acesso a eles.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.3 Definies e conceitos



Remunerao Total
Remunerao Direta (bsica e varivel)
+ Remunerao Indireta (benefcios sociais)




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.4 Consideraes essenciais

Motivao, desempenho, recompensas,
reforadores de comportamentos, punies:

.Motivaomotivao intrnseca;
motivao extrnseca;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.4 Consideraes essenciais

Motivao, desempenho, recompensas,
reforadores de comportamentos, punies (cont.):
.Desempenho;
.Recompensas;
.Punies; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.4 Consideraes essenciais

Motivao, desempenho, recompensas,
reforadores de comportamentos, punies (cont.):
.Reforadores de comportamentos:

- Social: agradecimento em pblico;

- Simblico: passagens de avio;

- Relacionado ao trabalho: promoes; e

- Financeiro: aes da empresa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.4 Consideraes essenciais

A gesto de C&S e as demais funes da gesto
de pessoas:
- Recrutamento e Seleo (R&S): excesso nas promoes
e protecionismo;
- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial
em cada pessoa e promover o treinamento e o
desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e
salrios;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.4 Consideraes essenciais

A gesto de C&S e as demais funes, (cont.):
-Planos de Carreira: a remunerao associada ao plano de
carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento
profissional;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.4 Consideraes essenciais

A gesto de C&S e as demais funes, (cont.):
- Avaliao de Desempenho: o desempenho no deve ser
totalmente associado remunerao financeira e, por
muito menos, confundido com pontualidade ou
assiduidade; e
- Benefcios Sociais: os benefcios servem tambm como
premiao para o bom desempenho, suplementam o plano
de cargos e salrios.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.5 Aes estratgicas

.Evoluo dos sete paradigmas para a gesto
estratgica (SCHINESCK, 2005):
1) Organizaes sistmicas: a organizao vista como
um sistema necessitando de aes integradas;
2) Novas estruturas: unidades so vistas como clulas
que necessitam de mobilidade, interao, e flexibilidade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.5 Aes estratgicas

.Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):
3) Transparncia corporativa: ser transparente,
estabelecer uma relao pr-ativa e proporcionar
credibilidade;
4) Qualidade: qualidade total, disseminao por toda a
organizao das melhores opes de ao organizacional;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.5 Aes estratgicas

.Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):
5) Horizontalizao: uma estrutura gil, rpida nos
processos decisrios utilizando-se da gesto horizontal e
em rede;
6) Pessoas integradas no processo: cooperao entre as
unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.5 Aes estratgicas

.Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):
7) Gestor de pessoas: dever atuar estrategicamente e ser
competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que
apostam na ao sistmica, integrada.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.5 Aes estratgicas

. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI
FILHO 1996):
- Estratgia;
- Estrutura; e
- Estilo Gerencial.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios
(PONTES, 1993)

. parte integrante da remunerao funcional (foco no
cargo);
.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e
.Atravs de sete fases.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Primeira fase: Planejamento e divulgao:
- Estabelecer os objetivos;
- Determinar o nmero de planos necessrios de acordo
com os grupos ocupacionais existentes; e
- Explicar e divulgar o plano estrutura social.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Segunda fase Anlise dos cargos:
- Coleta de dadosmtodo da observao local;

mtodo do questionrio;

mtodo da entrevista; e

combinao metodolgica.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Segunda fase: Anlise dos cargos, (cont.):
- Descrio dos cargos: relato das tarefas;

- Especificao dos cargos: requisitos, responsabilidades
e esforos necessrios;
- Titulao dos cargos: deve espelhar as atribuies do
cargo, deve ser escolhido um ttulo universal;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Segunda fase: Anlise dos cargos, (cont.):
- Classificao de cargos conforme os grupos
ocupacionais: cargos que se assemelham quanto
natureza do trabalho gerencial; e
- Catlogo de cargos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Terceira fase: Avaliao de cargos:
- Avaliao dos grupos ocupacionais; e

- Escolha do mtodo de avaliao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Quarta fase: Pesquisa salarial:
- Estudo do comportamento salarial;

-Pesquisa: coleta de dados, estatsticas e anlise dos
dados;
- Acompanhamento dos salrios praticados por outras
empresas; e
- Preocupao em alcanar os equilbrios interno e
externo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Quinta fase: Estrutura salarial:
- Curva mdia de mercado: curva de referncia; e

- Ajustamento entre as variveis y=f(x): y (salrio) x
(mtodo de avaliao), ex: mtodo de avaliao por
pontos, a varivel x igual a pontos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Sexta fase: Poltica salarial:
- Promoo horizontal;

- Promoo vertical; e
- Reclassificao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.6 Implantao do plano de cargos e salrios

.Stima fase: Poltica de remunerao:
- Formao da remunerao total;
- Determinao do salrio;
- Tipos de remunerao varivel; e
- Benefcios sociais (remunerao indireta).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

No h mais uma estratgia de salrio nica e ideal para
todas as organizaes, qualquer uma das novas
abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada e
alinhada s necessidades e metas de evoluo da
empresa, assim como as culturas de trabalho
(FLANNERY, 1997).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

.Remunerao funcionalfoco no cargo, termo de
(WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e

.Remunerao varivel foco na pessoa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao funcional: foco no cargo:
.Mtodos tradicionais no quantitativos (PONTES, 1993):
Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma
hierarquia crescente ou decrescente conforme critrio
estabelecido; e

Graus pr-determinados (job classification): variao do
escalonamento, ex. determinar trs graus (operacional, ttico
e estratgico).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao funcional: foco no cargo:
.Mtodos tradicionais quantitativos:
Avaliao por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):
tcnica analtica onde os cargos so comparados por fatores
comuns maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e

Comparao de fatores (factor comparison) (BENGE,
1941): a partir da escolha dos cinco fatores realizado o
escalonamento dos cargos e dos salrios.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao funcional: foco no cargo:
.Mtodo no tradicional:
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay
Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em trs
fatores: conhecimento, capacidade para resoluo de
problemas e responsabilidade por resultados.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao funcional: foco no cargo:
.Estilos gerencias do profissional brasileiro:
1) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;

Respeito s pessoas com quem trabalha; e

Habilidades interpessoais de natureza afetiva.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao funcional: foco no cargo:
.Estilos gerencias, (cont.):

2) Ponto: Papel de lder;

Papel de gestor; e

Papel de coach (treinador).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao funcional: foco no cargo:
.Estilos gerencias, (cont.):

3) Ponto: Gestor coercitivo;
Gestor dirigente;
Gestor afetivo;
Gestor democrtico;
Gestor modelador; e
Gestor coach (treinador).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao varivel: foco na pessoa:
-Remunerao por habilidades: remunera as pessoas com
base naquilo que elas demonstram saber, baseada no
conhecimento e em multi-habilidades;
-Remunerao por competncias: competncia essencial
(habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas
comportamentais e outros atributos que equilibrados
predizem o desempenho superior); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao varivel: foco na pessoa:
- Remunerao por resultados: atendimento de metas
(participao nos lucros ou resultados e participao
acionria).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao varivel: foco na pessoa:
. Broadbanding (FLANNERY, 1997)

estaes de rdio, onde se h faixas (bandas), as posies
profissionais, gerenciais e tcnicas ficam distribudas uma em
cada faixa, qualquer estratgia de remunerao pode assumir a
estrutura de faixas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.7 Remuneraes

Remunerao varivel: foco na pessoa:
. Broadbanding, (cont.):
- Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de
equipe alinhado ao individual;

- Movimentao horizontal dentro da faixa; e

- Cuidado com a nomeao das faixas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.8 Custos de absoro

.Custo Direto: aquele custo necessrio implantao de
qualquer sistemtica; e

.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o
treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o
que demanda um custo a longo prazo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.9 Vantagens da utilizao

- Adequao ao perfil da organizao e das pessoas;
- Incentivo s habilidades e competncias;
- Manuteno dos equilbrios interno e externo;
- Interao com as demais funes da gesto de pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.10 Limitaes

- Ocorrncia de injustias e distores salariais;
- Deteriorao do plano de cargos e salrios;
- Deficincia na manuteno do plano de cargos e salrios;
- Gerao de expectativas de aumentos salariais; e

- Salrio como bode expiatrio.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.11 Cargos e salrios (C&S): ontem, hoje e
tendncias

- Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais;
- Percepes sociais, psicolgicas e comportamentais;
- Aes e remuneraes estratgicas;
- Gesto do turnover; e
- Possibilidades de absoro desta prtica.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Cargos e salrios (C&S)
3.12 Enfim...







Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Quick case

- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com
Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro
minuto ela diz: porque Joo Felipe que entrou no mesmo dia
que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem
salrio to superior ao meu?. Luis argumenta que ele tambm
contrrio a uma posio da diretoria, qual seja, a de que o sexo
masculino deve receber remuneraes maiores que o feminino,
por ser esse um hbito das empresas por todo o mundo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Quick case (cont.)

- Ele, Luis, diz: Adriana, um dia conversarei com a diretoria
sobre isso. Adriana retruca: Mas quando ser esse dia?. Luis
insiste: Um dia, no sei qual. Adriana a mostra um recorte de
uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o
seguinte texto: Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira
lder. Se o homem dominante par com a mulher ele se torna
lder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher lder
apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercer a
liderana. Luis d um sorriso irnico e se retira. Colocando-se
no lugar da Adriana, o que voc faria?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso

No se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu
plano de cargos e salrios e a motivao eram os excelentes
resultados nos negcios. O encontro dos diretores e gerentes
num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas
Gerais resultou numa proposta da gerente de novos
negcios, imediatamente apoiada pela gerncia corporativa,
uma gerncia considerada de alto poder de influenciao
junto administrao superior.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

Tudo comeou quando Felipe Casso, presidente, comunicou
a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na
sexta-feira, pela manh, e que no marcassem compromissos
para o almoo, porque todos almoariam no mesmo hotel. O
presidente apenas prosseguia na comemorao de resultados
de excelncia obtidos nos ltimos dois anos, sendo que trs
anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos
anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor
projetara trs anos de contnua celebrao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

As informaes da gerncia de Planejamento e Ao Estratgica
permitiam esse raciocnio. Roberta V., gerente do ncleo de
Relaes com Instituies mostrava animao semelhante, visto
que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde
atuava. Ela dizia que Relaes Institucionais no vende nada,
mas projeta a empresa no campo social e poltico. Desse modo,
havia uma conspirao a favor a partir dos stakeholders que
como voc sabe, so as pessoas e organizaes que tm algum
interesse negocial com a empresa, personagem principal do
nosso caso.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

O encontro comea com conversas isoladas onde se falava
sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, assim que
comeam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa
posta e comea o caf da manh. Uma pequena abertura
com o presidente agradecendo a presena de todos e
informando que terminado o caf todos deveriam se dirigir
para o salo azul no 2 andar e ainda faz uma brincadeirinha:
Salo azul e vocs ainda queriam uma cor que melhor
representasse a nossa empresa nesse momento to
especial?.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de
recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que
ningum notou. Alis, a gerncia de recursos humanos
estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gesto
de Pessoas, mas ainda dependia de aprovao pelo Conselho
Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais
gerncias.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

Terminado o caf, todos passam ao salo azul e o presidente
dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a
palavra Carla Matias, gerente de novos negcios, a
primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado
ainda no explorado e havia uma certa preocupao. Mas o
entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E,
repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para
muitos: temos de mexer no nosso plano de cargos e
salrios. No podemos deixar de lado a contribuio de todo
o corpo funcional.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

No teramos chegado aonde chegamos e ainda vamos
muito mais frente, no fosse esse plantel que nos ajuda a
impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral
considerando a inflao mais de 5% seria o ideal ou algo
prximo, mas sempre superior inflao.

O presidente ao passar a palavra Roberta V., gerente de
relaes institucionais, comenta alegremente a proposta de
reviso do plano de cargos e salrios e avisa ao titular de RH
que ele seria o ltimo a falar naquela manh.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

A gerente de relaes institucionais toma a palavra e fala com
entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que
passou. E reconhece que a gerente de novos negcios estava
certa: temos de repensar o nosso plano de cargos e salrios, com
certeza. Lgico que temos informaes da concorrncia e
sabemos que eles no projetam nada nesse sentido, o que no
quer dizer que no devemos pensar nessa reviso. Sair na frente
a nossa vocao. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo
ouvimos a gerente de novos negcios e o que podemos entender
de tudo que falou? Temos de sair na frente.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

Novos negcios significam inovar e inovar exige imediata
realizao, se no ficaremos no terreno das possibilidades
futuras, enquanto que o vizinho pode nos surpreender.

E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo
realista, inclusive, Mariana Zide recm contratada para a
rea jurdica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos
humanos, a futura rea de Gesto de Pessoas.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

Ele levanta e comea a sua perorao: confesso que no
esperava uma proposta da gerncia de novos negcios que foi
assimilada pelas demais gerncias, inclusive pela gerncia de
Projeo e Operaes Financeiras. E fico me perguntando, pois
creio que tenho mais informaes sobre o quadro funcional do
que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me
perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e
salrios quando ningum, mas ningum mesmo veio at mim
fazendo alguma aluso. E deixe-me explicar algo que da minha
rea. Sei o que motivao, sei o que motivao intrnseca e
extrnseca.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos
reforadores de comportamento e sobre isso que desejo
falar. Temos como reforadores de comportamento: o social,
o simblico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o
financeiro. E aqui repousa a minha dvida e a minha
incredulidade no que se refere proposta, porque podemos,
perfeitamente, trabalhar o social ou o simblico ou o
relacionado ao trabalho. Nenhum desses trs mexe no nosso
oramento e posso quase garantir que o corpo funcional vai
gostar de receber as mais variadas homenagens.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

Quero deixar claro que nada tenho contra ningum e gosto
da proposta do nosso gerente de novos negcios, mas sinto
que meu dever alertar para demais alternativas que temos
sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social
bastante motivada. E, para terminar, bom acrescentar que
um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos
novos negcios uma impossibilidade financeira.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam
entender, mas o presidente tomou a palavra: no podemos
deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de
falar. claro que eu havia percebido um certo desconforto
quando surgiu a proposta da rea de novos negcios. Por um
momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio
enciumado. Afinal, ele no havia dado partida na proposta.
Mas vejo agora que existe uma lgica tcnica que tem de ser
avaliada por todos ns. E esse o momento, antes do nosso
almoo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

Voc (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a
continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais
gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de
RH mudasse de posio? E por que razo ele, gerente de
RH, teria agido da forma como agiu?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Estudo de caso (cont.)

E as tantas alternativas de retribuio financeira no
poderiam ser consideradas, como por exemplo, a
remunerao por habilidades ou por competncia ou por
resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E
voc, de qualquer maneira, concorda com a posio dele?

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

1) A atividade de cargos e salrios (C&S) apresentada
no corpo do texto pensando em foco estratgico; logo,
necessrio que voc saiba o porqu dessa escolha. A
propsito, como assim foco estratgico? Explique com
as suas palavras.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na
remunerao total consiste na preocupao da atividade
de cargos e salrios (C&S) em manter os equilbrios
interno e externo. Nos atendo ao equilbrio interno,
explique duas das grandes dificuldades em estabelecer
os padres internos de equidade.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

3) Retomando a questo n 2, mas agora com um
enfoque no equilbrio externo explique como se d a
relao deste tipo de equilbrio com a pesquisa salarial e
de cargos. Mas no esquea de trabalhar estes tipos de
pesquisa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

4) Certamente, muitas vezes voc j ouviu algum falar
que no tinha mais motivao para o trabalho, que seu
desempenho j no era o mesmo, que acreditava
merecer melhores recompensas, que no concordava
com as punies existentes e merecia um maior
reconhecimento perante as pessoas. Mas ser que voc
sabe o que significa motivao? E desempenho? Qual a
relao deles com as recompensas e/ou punies? Seja
claro em sua resposta.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

5) fato que o responsvel pela atividade de cargos e
salrios deve estar sempre atento s demais atividades
diretamente envolvidas com a gesto de pessoas. Ento,
que tal voc se colocar no lugar deste grande gestor e
dizer qual a interao entre a atividade de C&S e as
outras atividades condizentes rea de pessoas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

6) Trabalhando a gesto de pessoas de forma global,
sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de
demonstrar a evoluo deles para que se obtivesse a
gesto estratgica. Agora, enfatizando o gestor de
pessoas neste processo, explique como este progresso
acontece. No deixe de mencionar os sete paradigmas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

7) Remunerao funcional uma forma de se
recompensar as pessoas que atuam na organizao tendo
como foco o seu cargo, ou melhor a sua funo.
Enquanto que a remunerao varivel consiste em...
(voc deve completar demonstrando que sabe distinguir
estes tipos de remunerao).





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

8) Enquanto voc realizava a leitura do captulo, pde
perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o
sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um
mtodo no tradicional de avaliao dos cargos
referente remunerao funcional, mas certamente no
s isso. Voc seria capaz de explicar como funciona
este sistema? Temos certeza que sim, ento... mos
obra!




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

9) Nesta questo, iremos discorrer, ou melhor, voc ir,
sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz
necessria, pois estes estilos guardam uma grande
semelhana com os dos lderes (estudados no captulo
12), assim sendo, se voc achar conveniente, busque o
captulo referente cultura organizacional, poder e
liderana e d uma lida no assunto.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate (cont.)

9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando
o papel e o perfil do gestor. Vale tambm fazer uma
breve comparao, enfatizando as semelhanas e
distines entre os dois estilos. Na impossibilidade de
recorrer ao captulo 12 detalhe os estilos gerenciais
apenas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

10) A remunerao varivel est sendo absorvida
progressivamente pelas organizaes por apresentar
uma maior flexibilidade no que tange a forma de
recompensar pessoas. Todavia, como nem tudo so
flores, esta recompensa apresenta, tambm, pontos
positivos e negativos na sua utilizao. Por conta disso,
faa uma lista relacionando estes prs e contras. Alis,
sinta-se vontade para elaborar um quadro, se julgar
interessante.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

11) So trs os critrios utilizados na remunerao
varivel: por habilidades, por competncias e por
resultados. Desse modo, com base na sua leitura prvia
do captulo, explique como se d a remunerao por
habilidade.

12) Faa o mesmo que na questo n 11, mas com a
remunerao por competncias.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

13) Repita o procedimento feito na questo n 11, porm
aborde a remunerao por resultados. E aponte qual dos
trs critrios voc escolheria para a sua organizao.
14) Quando o assunto atividade de cargos e salrios
(C&S), no podemos deixar de mencionar a manuteno
dos equilbrios interno e externo como uma vantagem
desta atividade. Entretanto, esta no a nica, outras
tambm foram apresentadas, quais so elas? Cite e
explique duas delas com as suas palavras.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


3 Questes para debate

15) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo
anterior, faa o mesmo com as limitaes, apontando e
desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.
Gesto de Pessoas
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.1 Preliminares

.Antes: existia apenas a idia de treinar;
.Mudana de mentalidade dos gestores:
-Buscar pessoas ousadas, geis, empreendedoras e dispostas
a assumir riscos; e

-Assumir o papel de educadores organizacionais.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.1 Preliminares

o investimento em treinamento visando desenvolver
profissionais especializados e valorizados ainda a
melhor soluo neste processo de transformaes
(SHINYASHIKI, 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definies e conceitos

. Treinamento: educao profissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o
adequadamente para o exerccio de um cargo podendo ser
aplicado a todos os nveis ou setores da empresa Barreto
(1995);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definies e conceitos

. Desenvolvimento: aperfeioar as capacidades e
motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros
membros valiosos da organizao (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.2 Definies e conceitos
. Desenvolvimento:

Voltado ao crescimento da
pessoa em nvel de
conhecimento, habilidade e
atitude.
. Treinamento:

Voltado para o
condicionamento da
pessoa; para a
execuo de tarefas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicao de T&D

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Identificao de metas: sejam elas de expanso, admisso
ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alterao nos
meios e modos de efetuar determinadas tarefas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicao de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
(cont.)
- Identificao de gargalos: identificar as reas onde as
competncias ou CHC (Capacidade, Habilidades e
Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas
com o intuito de atenderem aos requisitos das funes que
ocupam;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicao de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
(cont.)
- Falhas na comunicao: as pessoas optam por utilizar
dialetos que muitas vezes so interpretados de maneiras
diversas. Todavia, ao tratarmos de negcios, estas
decodificaes acabam por trazer falhas de desempenho na
operacionalizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicao de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
(cont.)
- Remanejamento de pessoas: em casos de substituies
constantes motivadas por ausncia de pessoas,
implantao de novas tecnologias, novos procedimentos,
novos softwares, frias ou para treinamento fora da
empresa;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicao de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
(cont.)
- Modernizao da organizao: atualizao do
maquinrio e equipamentos da organizao como um
todo;
-Recm-formados com conhecimentos aqum do
desejvel: um obstculo real no s no Brasil;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicao de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
(cont.)
-Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao:
desfazer a impresso de que a amplitude da organizao
gera a necessidade pelo processo;
-Comprometimento da alta direo: fundamental para o
sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D no
diferente; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.3 Aplicao de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
(cont.)
- Diagnose da organizao que aprende (Peter Senge):
indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de forma que os responsveis por tal processo obtenham
bons resultados.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades

- Adequar a pessoa cultura da empresa: os programas de
T&D chegam para auxiliar as organizaes, porque
comum que existam pessoas que no esto em sintonia
com a cultura organizacional;
-Mudar atitudes: h uma forte tendncia a alterar as
atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras,
modernas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades (cont.):

-Desenvolver pessoas: seja por intermdio da atualizao
e/ou da reciclagem (via cursos) fundamental que a
empresa goze das vantagens deste processo (T&D);
-Adaptao das pessoas para lidar com a modernizao da
empresa: nos referimos a uma alterao na prpria
pessoa, visamos adequao desta para com a nova
realidade organizacional;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades (cont.):

- Desfrutar da competncia humana: em outras palavras,
gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de
adquirir novas habilidades e novos conhecimentos
modificando comportamentos e atitudes (TACHIZAWA,
FERREIRA e FORTUNA, 2001);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades (cont.):

- Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer
oportunidades de aprendizagem no s em relao a sua
atual posio, mas tambm visando a outras posies que
podero vir a ser ocupadas num futuro prximo;
-Passar informaes adiante: a idia que as tarefas,
normas, polticas, regulamentos, conhecimento em geral,
sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades (cont.):

- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais:
natural que a organizao alcance seus objetivos de uma
maneira econmica, racionalizando suas despesas de
investimento, afinal T&D investimento.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades

. Nveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001):
-Gerencial (para ocupantes de posies executivas ou de
gerncia);
-Tcnico (para ocupantes de posies tcnicas);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.4 Finalidades

. Nveis de T&D, (cont.):
-Mdio (para certas posies, em face de algumas
limitaes (por exemplo, escolaridade); e
-Amplo (para todos as posies (por exemplo, curso na
rea das relaes humanas).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.5 Evoluo de T&D

- Workshop;
- Coaching (treinador);
- Mentoring (mentor);
- Teleconferncias/videoconferncias;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.5 Evoluo de T&D (cont.):

- Intranet/Internet;
- Universidade corporativa (e/ou educao corporativa); e
- Educao distncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicao (CARVALHO, 1995)

- Ganho em competitividade e em qualidade: ao
implementar T&D, a empresa estar mais competitiva e
conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da
qualidade ser uma conseqncia natural dos esforos
empregados;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicao (cont.):

- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da
organizao como um todo: importante atentar para o
fato de que os programas de T&D consistem em uma
verdadeira relao de troca, na qual todos devem sair
ganhando;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicao (cont.):

- Capacita as pessoas da organizao: cabe aos executivos
maiores entenderem e darem seqncia a esta nova
realidade para o treinando e para a empresa, entendido por
todos envolvidos, caso contrrio estar sendo criado um
gap (lacuna);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicao (cont.):

- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos
numa organizao altamente competitiva com pessoas
adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos
visualizados, o retorno financeiro uma conseqncia
natural esperada a mdio e longo prazo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicao (cont.):

- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:
padronizao de tarefas e crescimento das pessoas,
devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e
padres como agente facilitador para o aperfeioamento e
facilitao do aperfeioamento;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicao (cont.):

- Aumenta a produtividade: conseqncia positiva,
medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras
quando dominam a atividade que exercem;
- Propicia um clima organizacional saudvel: as pessoas,
por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver,
tendem a estreitar os laos com o intuito de aperfeioar as
relaes entre elas; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.6 Vantagens na aplicao (cont.):

- Reduz desperdcios e retrabalho: com a interao
pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos
aumenta, pois haver reduo de desperdcios e o
retrabalho ser reduzido a expresso mnima.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitaes na aplicao

- Mobilizao de recursos: recursos que sero
disponibilizados na implementao dos vrios programas,
processos necessitam de investimentos de diversas origens
e aqui no diferente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitaes na aplicao (cont.):

- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir
de um determinado grupo da empresa que acredita ser
necessrio, ou que possvel vender para a direo da
empresa algum programa que esteja na moda
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitaes na aplicao (cont.):

- Resistncia originada por quem sabe tudo, sabe muito:
significa acreditar que possuem o nvel de conhecimento
suficiente para que exeram a atividade para a qual foram
chamados a treinar;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitaes na aplicao (cont.):

- Pessoas tm dificuldade em perceber seu prprio
crescimento: como o aperfeioamento um processo a
longo prazo, natural que as pessoas questionem o que
levou a rea de gesto de pessoas a fazer a sua
convocao para participar de determinado programa;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitaes na aplicao (cont.):

- Incerteza quanto continuidade do programa: uma
pessoa j em funo superior passa por um perodo de
treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente
trabalho e em pouco espao de tempo pede demisso. a
que mora o perigo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitaes na aplicao (cont.):

- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do
momento que estas se encontram em estado de harmonia
com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra rea
vai significar um novo processo de aclimatao onde tudo
pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou
um desastre;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.7 Limitaes na aplicao (cont.):

- Pessoas que adquirem competncias essenciais alm das
exigidas: conseqncia do mal planejamento do programa
de T&D; e
-Dificuldade de outplacement (recolocao): muitos
programas de T&D satisfazem apenas demandas da
organizao, no representando, portanto, programas para
promover apenas o crescimento do indivduo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D

- 1
a
ETAPA Diagnose:
. Por que treinar e desenvolver?
. Para que treinar e desenvolver?
. Quem deve ser treinado e desenvolvido?
. Quando deve ser treinado e desenvolvido?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

- 2
a
ETAPA Planejamento:
. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
. Que comportamentos devem ser modificados?
. Ensinar: O que deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?
Quanto deve ser ensinado?
Quando deve ser ensinado?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

- 2
a
ETAPA Planejamento:
. Onde deve ser ministrado?
. Quem deve treinar e desenvolver?
. O que deve ser avaliado?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

- 3
a
ETAPA Implementao: fatores que afetam a
implementao de programas de T&D:
. Qualidade dos participantes e dos recursos;
. Facilidades de comunicao;
. Envolvimento da administrao superior; e
. Flexibilidade do programa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

- 4
a
ETAPA Avaliao:
-Acompanha todo o processo e no apenas o final dele,
uma forma de balanceamento onde os resultados
alcanados e os esperados so comparados de forma que
os possveis desvios possam ser contornados (feedbacks).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias

. Tendncias (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):
1) Misso: o processo de T&D passe a representar uma
forma de capacitar as pessoas no convvio com a realidade
do seu prprio negcio, ou mesmo, da organizao na
qual atue;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias

. Tendncias, (cont.):
2) Cultura e desenvolvimento estratgico: as pessoas
passaro a ensinar e disseminar os princpios
organizacionais e as diretrizes estratgicas. Desenvolver
estratgias matria para profissionais realmente
capacitados e capacitar funo de T&D;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias

. Tendncias, (cont.):
3) Descentralizao: necessidade de um programa voltado
para todos os nveis organizacionais;
4) Competitividade: tendncia que vem mudar o objetivo
da implementao de programas medida que busca
reduzir custos e obter resultados;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias

. Tendncias, (cont.):
5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da
informao (TI), contudo muitas vantagens ainda no
foram gozadas por ns, como o T&D individualizado
com grandes ganhos de tempo, custos, customizao e
racionalidade de processo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias

. Tendncias, (cont.):
6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de
negcios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou
terceirizados treinados mais intensamente nos temas
comuns que afetam sua cadeia produtiva; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias

. Tendncias, (cont.):
7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D ter no seu
contedo matrias especficas para as pessoas enquanto
seres humanos, ou seja, habilidades durveis, auto-
desenvolvimento, auto-estima, estratgia de vida.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.10 Enfim...
















Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Quick case

- A empresa inicia um longo programa de treinamento e
desenvolvimento com o propsito de desenvolver prticas de
estudo organizacional. O programa engloba cinco nveis, sendo o
primeiro o introdutrio, o segundo de tcnicas para anlise
organizacional e os trs ltimos de prticas no local de trabalho.
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existncia do
programa, afinal cursava o sexto perodo de administrao de
uma importante faculdade de Salvador, Bahia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Quick case (cont.)

- Dias depois Fernanda recebe a informao de que participaria
do programa, porm comeando no primeiro nvel (introdutrio).
Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa.
Argumentou dizendo que estava no sexto perodo, j tinha
concludo com xito as matrias referentes a anlise
organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois
primeiros nveis.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Quick case (cont.)

- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irnica disse:
Fernanda, eu no fiz administrao, mas sei como isso. Muita
teoria, muito exerccio com final feliz. Portanto, voc vai fazer o
programa desde o primeiro nvel. Fernanda, j se levantando,
diz: assim vocs conseguem me deixar desmotivada, pois vou
aprender o que j aprendi. Com relao ao argumento
utilizado por Fernanda, voc o considera convincente?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso

E no poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da rea de
pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a
empresa iria entrar o ano com um programa completo de
treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa,
localizada no interior de So Paulo e do ramo de servios,
vibraram com a notcia. No dia seguinte, logo pela manh
vrios chefes de unidades foram sala do gestor para obter
mais informaes. Enquanto esperavam ser atendidos
trocaram idias no chamado cantinho do caf e muitos j
tinham uma idia fechada sobre o treinamento.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da
empresa: acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em
treinamento. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um
comentrio que impactou: eu s quero ver o que vem por a!!

Roberta V., secretria, chega no cantinho do caf e avisa que o
gestor est com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos
aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. Um por
um? exclamou Roberta M. que a chefe mais antiga. A
secretria confirmou. Todos voltaram as suas salas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

S no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a
um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar
para voc (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas
gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e
recebeu uma repreenso da presidente. Ela foi muito clara
ao dizer que uma programao daquelas nunca vista na
empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas
que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de
divulgao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

Agora dizia ela: temos de encontrar uma soluo para essa sua
ansiedade em divulgar nossas aes ou reduzir esse seu desejo de
grandeza, e completara: voc no tem o direito de subverter a
ordem interna. O que voc fez foi um ato de irresponsabilidade,
inadmissvel para quem ocupa uma posio como a sua e note
que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo
porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas
mestras. Ainda bem que no permiti que voc detalhasse o
programa porque a teramos um outro problema: a sua
intromisso nas outras reas.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

Infelizmente, voc se acha o melhor dos melhores e por essa
razo no v razo para circular entre os demais gestores, as
demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idia de
ter um gestor estratgico de pessoas que rodasse a empresa, que
conversasse, at mesmo nos corredores, ainda que em baixa
freqncia. Mas, sei l, voc deve achar que gestor estratgico
outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que no me
deixem com uma imagem ruim na empresa e que, tambm, no
coloque voc numa situao delicada. Mas, por enquanto, o
programa vai aguardar um momento propcio para divulgao e
aplicao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente frente com
gestores e demais chefes que iam a sua sala. E no falara no
passa fora da presidente, mas falou que havia problemas
na concepo do programa e que cada titular de unidades
deveria aguardar pelo menos um ms. Disse, tambm, que o
motivo da demora se dera em funo da dificuldade em
encontrar docentes que pudessem atender programao.
Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas
uma questo de tempo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

Um ou outro perguntava pela reunio com a presidente e ele
simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que
estaria tendo algum link (ligao) com programao. Passou
dois ou trs dias conversando sobre o programa e a voltou
presidncia. Chegando l explicou o que fizera e pediu a
opinio da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da
presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco
mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou
trs dias dando explicaes, criando incertezas,
amplificando as conversas de corredor.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o
que era natural, j que ningum repete a outra pessoa o que
disse anteriormente a algum de mesma posio funcional.
Para encerrar ela fez um pequeno discurso: meu prezado
gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para,
TALVEZ, daqui a um ms. As chefias todas se perguntando
que docente voc estava procurando se a nenhum deles foi
consultado sobre as grades do programa.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

E eu disse a voc que ainda bem que estvamos apenas com
as linhas mestras do programa, mas voc querendo salvar a
imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes.
Que docente, gestor? Ns nem sabemos o que vai acontecer.
Temos treinamento e desenvolvimento e logo vo perguntar
onde faltam docentes. Pense no que voc fez e volte amanh
e me diga como sair dessa turbulncia toda. Eu confesso, s
tenho pensamentos muito ruins.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Estudo de Caso (cont.)

Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de
aula sobre o comportamento do titular da rea de pessoas e
buscar uma sada honrosa que no coloque a presidente
numa situao delicada e faa retornar as boas expectativas
(menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

1) Treinar sinnimo de um processo que oferece
condies que facilitem a aprendizagem e a plena
integrao das pessoas na organizao. Verdadeiro ou
falso? D os porqus.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

2) No decorrer deste captulo tivemos o cuidado de
explicar como funciona a atividade de treinamento,
delimitando os seus inputs, throughputs e outputs to
presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora a
sua vez, no s de identificar cada etapa, mas como
tambm de localizar o programa de treinamento em uma
delas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento
consistem processos de aprendizagem. Em outras
palavras, fazem referncia a adaptao das pessoas
dentro de uma nova realidade. No entanto uma
divergncia se faz presente entre tais atividades. Que
distino essa? Justifique a sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

4) Voc j esteve numa lan house (casa de jogos em
rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente
deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se
comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for
negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate-
papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as
palavras para agilizar a escrita, que fica complicado
para quem no est ambientado compreender a
conversa;





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate (cont.)

4) Observe, ento, que em ambos os casos, aquela
pessoa no participante daquele meio ter dificuldades
de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas
organizaes, onde esta disparidade resulta em falhas na
comunicao, e estas trazem como conseqncias falhas
de desempenho na operacionalizao das atividades.
Agora com voc... desenvolva outra razo geradora da
necessidade da aplicao de T&D. Consulte o texto se
preciso for.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

5) Retomando a questo n 4, escolha um dos exemplos
apresentados e disserte acerca de solues, no caso de
ser voc a pessoa no ambientada. Alm disso, explique
qual a relao de T&D com a sada encontrada por voc.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

6) Como j dizia um velho dito popular: cada um
cada um, neste sentido tratar as pessoas de maneira
uniforme seria um erro. Conseqentemente num
processo de treinamento e desenvolvimento, no
podemos imaginar que pessoas com habilidades
distintas ao serem submetidas ao mesmo processo
apresentaro resultados similares;





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate (cont.)

6) Desse modo, no texto foi sugerido por trs autores
uma maneira de minimizar tal dificuldade. Voc
consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso
afirmativo, comente a soluo emitindo a sua opinio.
Caso no recorde, no sinta-se intimidado em voltar no
texto, se puder, e releia este trecho, para ento,
responder a questo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

7) Nos dias de hoje, muito comum escutarmos
palavras como por exemplo, workshop,
teleconferncias/videoconferncias, Intranet/internet,
palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e
que esto intimamente ligadas com o processo de T&D.
Mas ser que voc sabe o significado de cada uma delas
e entende esta relao? Teste seus conhecimentos
respondendo a questo e se preciso e puder retorne ao
texto.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

8) Alguns autores crem na existncia de uma
semelhana entre o processo de treinamento e a
universidade corporativa (e/ou educao corporativa).
No entanto, a diferena entre eles inegvel. Comente
esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando
seus argumentos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

9) No decorrer deste captulo, uma afirmativa se fez
quanto a grande contribuio da universidade
corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade
ao campo estratgico, sendo este considerado chave
para a excelncia empresarial. Tomando por base a sua
resposta a questo n 7, voc concorda com a
afirmativa? Sim ou no? Por que?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

10) O nmero de pessoas que condenam a existncia
de cursos distncia extremamente alto. A questo :
ser este tipo de educao eficaz e eficiente? A ausncia
do contato visual no pode prejudicar? Bom... responda
a estes questionamentos dizendo se voc acredita na
eficcia e eficincia deste tipo de procedimento. Pense
bem, pois em certas realidades ele pode at ser soluo,
mas o que vale a sua opinio e, principalmente, os
argumentos que iro embas-la.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de
T&D, inevitvel no mencionarmos a capacitao das
pessoas da organizao. Todavia, outras vantagens
tambm se fazem presentes neste procedimento, quais
so elas? Cite e explique pelo menos trs com as suas
palavras.

12) Proceda da mesma forma que na questo n 9, mas
desta vez com relao s limitaes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compem o
processo de T&D so: diagnose, planejamento,
implementao e avaliao. Com base na leitura prvia
do captulo, em particular do tpico referente a estas
etapas, explique-as.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

14) Em se tratando de evoluo do processo de T&D,
partindo do modelo convencional para o processo
moderno, questionamentos surgiram. Alis, muitas
foram as transformaes a partir do entendimento de
uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam
obsoletos. Para reforar o seu entendimento, explique
com suas palavras quais so as transformaes as quais
nos referimos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


4 Questes para debate

15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete so as grandes
tendncias que daro contorno ao desenvolvimento de
T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as
idias propostas pelos autores, concordando ou
discordando, quando for o caso.
Gesto de Pessoas
5 Planos de carreira (PC)




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.1 Preliminares

.Antes: a organizao era a responsvel pelo plano de
carreira de seu pessoal; e
.Atualmente: as organizaes passam tal responsabilidade
s pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.1 Preliminares

Criatividade, motivao e envolvimento
(a partir de uma grande identidade entre indivduo e
empresa) so peas chaves para produzir de acordo com
as necessidades organizacionais
(IRISVIDEO, 1995).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definies e conceitos

. Ter identidade com uma organizao gostar de sua
misso, de seus objetivos, de consider-la importante para
a comunidade e para o pas.
. O plano de carreira est relacionado com os objetivos
profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de
carreira (LUCENA, 1999).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definies e conceitos

Uma ncora da carreira um auto-conceito
que orienta, estabiliza e integra
as experincias profissionais de uma pessoa
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definies e conceitos

-ncoras de carreira:
.Competncia tcnica/funcional (SCHEIN, 1985): as
pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanas
radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas
habilidades tcnicas atuais;





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definies e conceitos

-ncoras de carreira (cont.):
.Competncia de gesto (RYNES, TOLBERT e
STRAUSSER, 1988): aqui as competncias a serem
desenvolvidas so as de gesto, vinculadas as relaes
inter-pessoais;





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definies e conceitos

-ncoras de carreira (cont.):
.Segurana: diz respeito ao receio que as pessoas tm de
serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definies e conceitos

-ncoras de carreira (cont.):
.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas
que buscam sempre a inovao, desenvolvendo as mais
diversas aes de maneiras jamais realizadas; e





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definies e conceitos

-ncoras de carreira (cont.):
.Autonomia/independncia: trata da idia de sair da
formalizao imposta pelo ambiente organizacional,
evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma
certa liberdade.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.2 Definies e conceitos

Planejamento de carreira um processo contnuo
de interao entre o empregado e a organizao visando a
atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)
- Conhecer as limitaes: as externas (mundo) e as
internas (limitaes pessoais);
-Definir uma meta: no se pode definir uma meta sem
conhecer com clareza as limitaes a que estamos
sujeitos;
- No desviar o foco: determinar o ponto que se deseja
alcanar; e
- Planejar as aes: organizar, coordenar e controlar as
aes que devem ser executadas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)











AVALIE CONSTANTEMENTE


ENVOLVA OUTRAS PESSOAS


BUSQUE INFORMAES


INTUIO E OUSADIA


COMPROMETA-SE





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.4 Conselhos (cont.):

- Avalie constantemente: fundamental que as escolhas
sejam questionadas;
- Busque informaes: informaes substanciais;
- Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua
carreira: procure algum mais experiente (um tutor ou
mentor, entre outros);





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.4 Conselhos (cont.):

- Intuio e ousadia: no negue seus sentimentos e saiba
assumir riscos calculados no que diz respeito ao
planejamento de sua carreira; e
- Comprometa-se: sem comprometimento com o que se
est planejando, tudo se torna extremamente complicado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.5 Finalidades (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001)

-Facilita a tomada de decises: dos gestores e das
pessoas, visualizao das oportunidades de crescimento
existentes na organizao;
-Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das
pessoas e da organizao de forma global;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.5 Finalidades (cont.):

-Funciona como alicerce: para as demais atividades
pertinentes gesto de pessoas, como R&S e T&D; e
-Assegura o dinamismo e a transparncia: para quem est
seguindo as exigncias de um dado plano de carreira,
saber os requisitos de forma transparente funciona como
um forte estimulante.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.6 Vantagens da utilizao

- Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a
prosseguir na prpria organizao, gerando uma
diminuio da rotatividade (turnover) de pessoal;
-Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente
pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas
para exercer tal funo; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.6 Vantagens da utilizao (cont.):

- Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as
necessidades atuais da organizao, mas tambm para as
futuras necessidades.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.7 Limitaes da utilizao

- Pr-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas
capacitadas que no se enquadrem em algumas das fortes
exigncias requeridas;
- Limite de ocupao: as pessoas devero procurar se
enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra
organizao que melhor se adapte sua competncia; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.7 Limitaes da utilizao (cont.):

- Necessidade de permanente atualizao do processo:
para que os requisitos de cada posio estejam
condizentes com a realidade mutante da organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.8 Pr-requisitos para a implementao

- Ter polticas e normas direcionadas para o planejamento
de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o
que sugere a reviso de polticas e normas;
- Ter um sistema de administrao de carreiras: uma
estrutura de carreira responsvel pela solidez do sistema;
e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.8 Pr-requisitos para a implementao (cont.):

- Ter meios e modos de gerir orientados para o
crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de
avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se
alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os
lugares certos (RESENDE, 1991).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)

- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivduo
na organizao, estagirio - auxiliar de vendas -
vendedor...;
VENDEDOR
AUXILIAR
DE VENDAS
ESTAGIRIO




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.9 Estruturas de carreira

- Estruturas em rede: dispor alternativas s pessoas da
organizao em relao s posies que devero ser
ocupadas por elas; e
ESTAGIRIO
AUXILIAR DE
VENDAS
VENDEDOR
REGIONALN
AL

AUXILIAR DE
COMPRAS




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.9 Estruturas de carreira

- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas
em linha (uma tcnica e outra de gesto ou gerencial) de
forma paralela.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.9 Estruturas de carreira

- Estruturas paralelas (cont.)
BRAO
TCNICO
Estagirio
Auxiliar de
vendas
Vendedor
Vendedor Regional
Chefe de
vendas
Gerente
de vendas
Diretor
de vendas
BASE
Analista
de mercado
Pesquisador de
novos produtos
Analista de
mercado nacional
BRAO
GERENCIAL




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira

1
a
etapa Explorao: estabelecimento do cenrio de
nossas aspiraes, pensar no nosso futuro definindo com
clareza nossos objetivos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira

2
a
etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser
alcanado, observar as pessoas:
indecisas sobre o desenvolvimento do processo:
detentores de pouca experincia e de posse de informaes
escassas;

indecisos crnicos: por conta de suas angstias e temores
no conseguem tomar as decises cabveis a determinado
momento;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira

2
a
etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser
alcanado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decises firmes aps anlise
por completo das diversas situaes e dados anteriormente
coletados; e

hipervigilantes: combinao dos indecisos crnicos com
os vigilantes, a deciso tomada com rapidez, porm sem
uma anlise to completa e profunda quanto dos
vigilantes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira

3
a
etapa Entrada: no mercado de trabalho, testar
diversos caminhos (revistas tcnicas e no tcnicas,
programas de televiso, filmes que tratam de questes de
mercados...);
4
a
etapa Estabelecimento: consiste nos confrontos com
os reais desafios da profisso, conscincia das regras e
expectativas sociais e organizacionais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira

5
a
etapa Avano: estar sempre atualizado e
considerando a experincia anterior uma boa experincia,
com seus aspectos positivos e os negativos; e
6
a
etapa Estabilizao: momento em que as
oportunidades de avano se esgotam, de modo que a
pessoa, embora estvel, deve definir qual ser a prxima
etapa da sua vida profissional.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira

6
a
etapa Estabilizao (cont.):
.Trs alternativas aposentar-se;
mudar de empresa ou de cargo; ou
renovar-se, retornando a 1
a
etapa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional

.Formas das pessoas da organizao se apresentar,
(RESENDE, 1991):
- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas
que ainda se encontram na fase de explorao,
preparao, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na
nova organizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional

. Formas das pessoas da organizao se apresentar
(cont.):
- Nas etapas finais: disposio apenas para uma
movimentao horizontal (job rotation), poder haver um
remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as
possibilidades de avano;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional

. Formas das pessoas da organizao se apresentar
(cont.):
- Como peas-chave: tornar as pessoas aptas a
participarem dos planos de sucesso. No podemos
desperdiar talentos, muito menos pr em risco o
andamento da organizao, pois existem headhunters
(caadores de talentos)...; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional

. Formas das pessoas da organizao se apresentar
(cont.):
- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de
estabilizao do ciclo de desenvolvimento de uma
carreira, mas devem optar pela aposentadoria como
prxima e ltima etapa do seu ciclo de vida profissional.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e
tendncias

. Concepes sobre o planejamento de carreira
(RESENDE, 1991):
-No objetivas: percebemos uma disperso por parte da
organizao em relao ao foco das idias apresentadas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e
tendncias

. Concepes, (cont.):
-Pr estabelecidas: a carreira que pr-estabelecida pela
organizao pode no ser a que voc deseja para si e a
voc ter que resolver qual caminho tomar; e
-Desvirtuadas: o plano de carreiras compreendido e
utilizado (apenas) para fins de aumento salarial.
interessante, mas ruim para o futuro da organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e
tendncias

funo do gestor de pessoas atuar energicamente,
demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido
pela organizao como uma proposta tambm de
crescimento profissional, com a qual todos ganharo no
somente aumentos salariais (RESENDE, 1991).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Planos de carreira (PC)
5.13 Enfim...






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Quick case

-A corporao DRICA do ramo da informtica (hardwares,
principalmente) tem oito empresas satlites. Seis delas com um
sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras
duas esto preparando o plano para a aplicao em junho do
prximo ano. Arady era engenheira mecatrnico numa das duas
empresas e resolveu lutar pela implementao imediata do
sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das
empresas satlites tinha um sistema que poderia ser facilmente
adaptado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Quick case (cont.)

- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direo superior
de sua empresa com cpia para o gestor da rea de pessoas da
empresa que tinha um plano adaptvel a sua. Aps 15 dias
recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia.
Uma resposta, a da empresa que j possui o sistema
implementado, se colocando a inteira disposio para colaborar
com tal atividade. J a outra, enviada por sua direo superior,
comentava acerca da falta de recursos e informava que a
implantao seria, conforme j informado, em junho do prximo
ano.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Quick case (cont.)

- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra
chance para a implementao do programa que seria encaminhar
ao conselho tcnico-administrativo composto por: ocupantes do
cargo de direo, gestores, pessoal tcnico e pessoal
administrativo. Entretanto, receava retaliao da direo superior
caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os
conselhos tcnicos-administrativos de todas as empresas satlites
eram considerados qualquer que fosse a deciso tomada. Era
quase uma questo de cultura organizacional. E a direo da
DRICA incorporava qualquer deciso originada por esse
conselho. Se voc fosse a Arady, o que voc faria?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso

Fbio Ferraz recm-mestre graduado em administrao
numa instituio de ensino conceituada no nordeste
brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas
gesto de pessoas e se encontra agora diante de um
importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento?
Que organizaes procurar? Ele decidiu que um dos critrios
para a seleo das organizaes que estas desenvolvam o
plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer
profissionalmente em uma dessas organizaes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso (cont.)

Aps um certo tempo de seleo, Fbio seleciona quatro
empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento
farmacutico e acredita ser fundamental o treinamento e
desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e
promovendo seu crescimento na organizao via
crescimento vertical do indivduo e via remunerao bsica,
varivel e benefcios.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso (cont.)

A empresa B atua no segmento de bebidas e tambm
acredita no crescimento profissional dentro da organizao
mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede,
ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento
profissional ao contrrio de seguir uma nica estrutura, do
tipo hierrquica, convencional. E a remunerao oferecida
inclui a remunerao bsica, remunerao por resultados e
benefcios. A remunerao total da empresa B a mais alta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso (cont.)

Fbio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na
empresa D que poder ajud-lo e entra em contato por e-
mail. As empresas C e D so da mesma holding e a sede fica
em So Paulo (empresa C) e a sua extenso no Rio de
Janeiro (empresa D) e atuam na rea acadmica. A sede
defende fortemente o plano de carreiras, e no admite
intervenes externas como os famosos pedidos aqui e ali e
termina por desenvolver um plano de carreiras paralelo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso (cont.)

E, na verdade, uma estrutura onde um profissional como Fbio
poderia iniciar como professor de graduao, posteriormente em
MBAs, e aps concluir o doutorado poderia seguir como
professor e quem sabe atuar na coordenao destes cursos?
Assim, a remunerao iria variar de acordo com a posio na
carreira, mas em mdia constituda pela remunerao bsica e
benefcios excelentes. Ao contrrio, a empresa D no faz a menor
objeo quanto a possveis ajudas, uma vez que no tem o plano
de carreiras e a direo pode contratar e demitir quem desejar,
quando desejar.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso (cont.)

A remunerao ento, bastante varivel, ou seja, depende
do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth
responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns
telefonemas e que aguarda a posio final de Fbio.

Na verdade, Fbio se encontra diante de um dilema: as
empresas A e B so super corretas no que se refere ao
crescimento profissional apenas diferem na estrutura de
carreira a ser trilhada pelos profissionais.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso (cont.)

A empresa C tambm muito correta, embora um pouco
mais rigorosa levando em considerao que atua na rea
acadmica e defende suas polticas e normas direcionadas ao
plano de carreiras via estruturas paralelas. Fbio se
identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante
da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D
est em dvida e se questiona bastante, uma vez que no
seria nada interessante abrir mo da empresa C na qual se
identificou mais, apenas por uma posio superior na
empresa D, por baixo dos panos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso (cont.)

Maria Elisabeth telefona para Fbio e diz que um dos
diretores vai sair e que seria uma tima oportunidade para
ingressar neste momento de tantas mudanas e que de
repente at a remunerao poderia ser maior.

O objetivo deste estudo de caso que voc (ou a opo
indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fbio e
escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo
os seguintes aspectos: tica, segmento de atuao, estrutura
de plano de carreira, identificao, remunerao, condies
econmicas pessoais e do mundo atual.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Estudo de caso (cont.)

Voc poder utilizar-se de todo o texto do presente captulo
como tambm de eventuais situaes conhecidas e vividas
por voc, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa
sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro
voc ter que fazer uma nica escolha! E no esquea que o
mundo corporativo cruel e nada chega com facilidade s
mos de ningum.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

1) Leia com ateno a seguinte assertiva sobre o plano
de carreira: criatividade, motivao e envolvimento (a
partir de uma grande identidade entre indivduo e
empresa) so peas chaves para produzir de acordo com
as necessidades organizacionais (IRISVIDEO, 1995).
Agora explique a importncia da palavrinha destacada
no texto.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

2) No decorrer deste captulo foram apresentadas cinco
ncoras de carreira, definidas assim por comparar os
padres de comportamento humano com a ncora de um
navio. Assim, voc deve escolher duas delas e
apresent-las com suas palavras. Talvez seja mais
interessante voc trabalhar aquelas que aparentemente
se parecem com o seu perfil.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

3) Quando voc chega numa organizao, normalmente,
como estagirio ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar
um plano de sucesso, onde voc ver caminhos para sua
ascenso aps um determinado perodo pr-estabelecido
pelas linhas de sucesso. No obstante, muitos so os casos
de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a
acreditar no esgotamento de seu potencial, o que no condiz
com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para
que essa situao desagradvel no ocorra? No poupe
palavras.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois alm de
estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano
tambm deve ser harmonioso quanto ao Sistema de
Administrao de Carreiras definido pela empresa em que
trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a
definio deste sistema no so facilmente manipulveis;
logo, temos que nos preocupar com aquelas que se
encontram mais prximas, no popular, ao alcance de nossas
mos. Quais so elas? Cite e explique com suas palavras.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

5) Xavier (1997) quem nos auxilia com alguns
conselhos de como fazer um bom planejamento de
carreira. Com base nas sugestes do autor e seus
pensamentos, descreva o que voc faria para elaborar
um plano de carreira consistente.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

6) Vivemos numa sociedade mutante, onde so
inmeros os obstculos que nos fazem capazes de uma
adaptao constante, no permitindo que as
circunstncias adversas faam com que percamos
nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento
de carreira nos auxilia?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

7) fato que o plano de carreira funciona como um alicerce
para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas.
Diz-se isto, pois a organizao que possui um sistema de
administrao de carreiras, oferece uma perspectiva de
desenvolvimento s pessoas que ali atuam, na medida em
que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades.
Ademais, no s este motivo que demonstra a importncia
do planejar carreiras. Voc seria capaz de relatar outros? Se
esforce, pois certamente lembrar de algum.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate
8) Como uma moeda, o plano de carreira tambm tem
dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro
nas limitaes. Partindo deste princpio, construa um
quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da
moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao pr-
requisito pea para algum dizer o que entendeu a partir
da leitura dele.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

9) Qualquer empresa pode ter um sistema de
administrao de carreiras? Na verdade sim, porm
existem pr-requisitos indispensveis para garantir a
excelncia deste sistema. A exemplo disto temos a
necessidade de existir polticas e normas direcionadas
para o planejamento de carreira. Colabore com mais um
exemplo, mas no se esquea de fazer comentrios a
respeito dele.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira
consiste no mapeamento das carreiras com cargos e
salrios pr-definidos. No que tange este mapeamento,
trs so as alternativas possveis de se faz-lo,
denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma
delas e discorra a respeito.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

11) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo
n 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de
carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz
referencia ao incio da carreira e a sua bifurcao
representa dois caminhos distintos a serem seguidos.
Que caminhos so esses? De que incio de carreira
estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta
estrutura.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma
carreira tambm possui etapas que so concludas ao
longo de nossas vidas e experincias profissionais. Por
conseguinte, vale no s trabalhar as etapas, mas como
tambm se localizar e dizer por que voc se encontra em
determinada etapa e no em outra.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

13) Na segunda etapa, referente preparao,
Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma
classificao interessante das pessoas que ali se
encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que voc
se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual
deles? Se vigilante, qual deles? No esquea de dar os
porqus, detalhadamente.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

14) Ao estudar os estgios de um ciclo de vida
profissional nos deparamos com quatro formas da
organizao perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas
etapas finais, como peas-chave e estagnadas. Em
funo disso, a exemplo da ltima forma apresentada,
algumas dificuldades surgem. Quais so estas
dificuldades? D solues para elas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


5 Questes para debate

15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto
quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua
eficincia e eficcia, devido ao fato de que tm concepes
desvirtuadas deste esforo pessoal e organizacional. No
entanto, temos que ter claro que o plano de carreira algo
muito mais importante do que uma mera retribuio salarial.
Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois
tipos de concepes sobre o planejamento de carreira, que
so... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por
que?
Gesto de Pessoas
6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.1 Preliminares

. As organizaes necessitam de sistemticas de avaliao
capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que
nela exercem suas atribuies;
. A questo : de que forma possvel obter um
acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado
com os propsitos da organizao como um todo?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.1 Preliminares

. O essencial a maneira com que as pessoas do
andamento as suas atribuies; e
. O desempenho ser mensurado a partir dessas
exigncias.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definies e conceitos

. Avaliar: medir, mensurar;
. Desempenho: conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negcio
(DUTRA, 2002); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definies e conceitos

Avaliao de desempenho: implica na identificao,
mensurao e administrao do desempenho humano
nas organizaes
(GMEZ-MEJA, BALKIN e CARDY, 1995).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definies e conceitos

-Identificao: ao notar as conseqncias das atividades, a
empresa estar apta a remanejar pessoas de acordo com a
definio de desempenho exigida para satisfazer as suas
necessidades;
- Mensurao: elemento central, tem por objetivo
principal a busca pela determinao de como o
desempenho pode ser relacionado a certas formas de
medies; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definies e conceitos

- Administrao: dirigida para o futuro. Busca o
desenvolvimento e fornece subsdios que geram a
possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas,
gerando resultados positivos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definies e conceitos

Concluso:
A AD engloba todo o processo desde a identificao do
desempenho, passando pela mensurao, ou seja, medindo
tal desempenho, at alcanar projees para o mdio e
curto prazo, onde o potencial de cada estar a servio da
organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definies e conceitos

. Perspectivas do desempenho de uma pessoa
(Dutra, 2002):
- Desenvolvimento: avaliao pela escala de
complexidade, no se pode pensar em impor um maior
nvel de desenvolvimento a uma pessoa que ainda no tem
capacidade para tanto;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definies e conceitos

. Perspectivas, (cont.):
- Esforo: pessoas capazes de autodesenvolvimento no
apenas demonstrando algum esforo, esforo uma
contingncia relacionada motivao das pessoas, logo,
uma varivel totalmente instvel; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.2 Definies e conceitos

. Perspectivas, (cont.):
- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram,
podendo, contudo, influenciar, ou no, as duas
perspectivas anteriores, anlise por mltiplas fontes (360
graus).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.3 Motivos da utilizao

. Por que fazer a AD?
- Alicerar a ao do gestor: a empresa se torna mais
transparente, pois as aes de seus gestores esto
aliceradas em elementos palpveis (avaliao realizada
com rigor tcnico);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.3 Motivos da utilizao

. Por que fazer a AD (cont.)?
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e
desenvolvimento (T&D): ponderao do nvel de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a
direo que o processo de T&D deve tomar e a sua
medida em cada caso;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.3 Motivos da utilizao

. Por que fazer a AD (cont.)?
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que
mensura os desempenhos das pessoas em avaliao e
informa de modo a sugerir mudanas, quando necessrio;
e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.3 Motivos da utilizao

. Por que fazer a AD (cont.)?
- Facilitar o progresso das organizaes: feedback
organizacional, acompanhamento do desempenho
identificando pontos crticos, negativos e positivos dando
carter facilitador elaborao de estratgias para
manuteno e crescimento.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados

- Quanto participao das pessoas: que as pessoas no
vejam a sua participao como uma situao de
recompensa ou de punio pelo desempenho passado
(RIDER,1973). Devem enxergar a sua participao como
algo positivo para o seu desenvolvimento;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados

- Quanto s nfases: no se devem enfatizar aes
burocrticas em detrimento de avaliaes crticas do
processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a
identificao, quanto a administrao do futuro;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados

- Quanto ao processo: o processo no pode ser visto como
injusto, ou seja, as pessoas no podem enxerg-lo como
mais uma iniqidade contra a minha pessoa
(RIDER,1973) ;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados

- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto
mensurao atentando para a questo da lenincia, que
trata da tendncia que tm algumas pessoas de abrandar o
seu julgamento sobre os avaliados, o popular panos
quentes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados

- Quanto consistncia da avaliao: o processo deve,
necessariamente, agregar valor queles envolvidos. De
nada adianta a empresa se propor a tal esforo se estiver
alicerada a valores que no a conduziro a lugar algum;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados

- Quanto ao avaliador: a avaliao no deve conter o halo
effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador no pode se
deixar levar por alguma caracterstica do avaliado que lhe
impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza (MARRAS, 2000); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados

- Quanto ao avaliador, em relao aos avaliados: a
proposta de alguns avaliadores de implementar o efeito
tendncia central (MARRAS, 2000) tornando os seus
avaliados uniformes, no deve ser considerada. Os seres
humanos so diferentes sim.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.5 Finalidades

- Identificar o valor das pessoas para a organizao:
mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos
resultados organizacionais;
- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e
fracos das pessoas, via avaliao de desempenho, as
necessidades de desenvolvimento tornam-se
transparentes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.5 Finalidades

- Fornecer informaes essenciais: que auxiliem o
desenvolvimento das demais atividades referentes
gesto de pessoas;
- Tornar transparente a relao entre avaliadores e
avaliados: ao se recolher informaes essenciais sobre o
quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as
pessoas agregam para a organizao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.5 Finalidades

- Abastecer a organizao com avaliaes peridicas: as
organizaes necessitam estar permanentemente
empenhadas na atualizao da AD.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilizao

- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da
identificao dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback s pessoas da organizao: desfrutar
do que foi coletado, analisado e concludo pelos
avaliadores, podendo a partir da encontrar caminhos para
auto-desenvolvimento;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilizao

- Auxilia o direcionamento dos esforos da organizao: o
fato de se ter informaes proporciona a organizao a
possibilidade de identificar aquelas pessoas que
necessitam de aperfeioamento (MARRAS, 2000);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilizao

- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida:
constitui um poderoso meio de resolver problemas de
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizaes
(CHIAVENATO, 1999);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilizao

- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD
subsidia as demais atividades desencadeando aes que
culminem com alteraes significativas na estrutura da
organizao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.6 Vantagens da utilizao

- Incentiva a utilizao do coaching: a AD ajuda ou
estimula os supervisores a observarem seus subordinados
mais de perto e a desempenhar melhor a funo de
treinadores (OBERG, 1997).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.7 Limitaes da utilizao

- Serve de justificativa para discusses salariais: ao situar
as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar
argumentaes direcionadas a salrios e vantagens face
uma possvel nova posio funcional numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulnervel: as avaliaes
fornecem informaes inadequadas sob as sutilezas do
desempenho, os gerentes freqentemente fazem
julgamentos arbitrrios (LEVINSON, 1997);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.7 Limitaes da utilizao

-H uma tendncia excluso dos no envolvidos
diretamente: com o processo. A no influncia direta nos
resultados da organizao, dificulta o questionamento
avaliao feita desmotivao e desinteresse;
-Dificuldade de manter as avaliaes peridicas: a
elaborao e aplicao do processo de AD depende do
feedback oferecido s pessoas pelos avaliadores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.7 Limitaes da utilizao

-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano:
manter avaliaes constantes, dependendo da maneira
como realizada, pode representar um controle na viso
das pessoas em processo de avaliao; e
-Dificulta a avaliao do grupo: este tipo de procedimento
sempre tende a recair numa avaliao individualizada.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.8 Pr-requisitos para a implementao

-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho:
quando se tem um objetivo bem definido e bem
coordenado com o desempenho da pessoa, o
desenvolvimento dessa pessoa ocorrer da forma mais
natural possvel, facilitando todo o processo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.8 Pr-requisitos para a implementao

-Determinar o responsvel pelo processo: em caso de
sucesso certamente aparecero diversos responsveis, do
contrrio, dificilmente, algum se culpar pelo fracasso; e
-Haver concordncia de ambas as partes: tanto de quem
avalia, quanto de quem avaliado, o consentimento
extremamente importante para que o processo flua
corretamente.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.9 Avaliao de desempenho: sob diferentes
enfoques

- As pessoas da organizao: o ideal que cada uma
delas avalie o seu prprio desempenho (CHIAVENATO,
1999); minimizar a subjetividade do processo; somente a
avaliao individual pode mapear os pontos fortes e os
pontos fracos da pessoa (TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2001);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.9 Avaliao de desempenho: sob diferentes
enfoques

-Os superiores: oferecer s pessoas a possibilidade de
avaliar seus superiores sob o aspecto de proficincia de
recursos e, at mesmo, sugestes de incrementos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.9 Avaliao de desempenho: sob diferentes
enfoques

-A equipe: avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um deles as providncias
necessrias para a sua melhoria (CHIAVENATO, 1999); e
- As equipes: avaliaes feitas acerca dos setores, das
unidades, da organizao, ou mesmo, de um conjunto de
equipes que interagem.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementao

-Escalas grficas: utilizao de indicadores de
desempenho para a elaborao de grficos, que facilitaro
a avaliao;
-Observao direta: cuidado, o avaliador pode dar a
interpretao que desejar a determinado comportamento,
atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do
alunado em observao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementao

-Listas de verificao (check-list): a lista de verificao
funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor
responsvel analise somente as caractersticas essenciais
das pessoas da organizao;
-Pesquisa de campo: troca entre posies (unidades)
acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as
atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o
desempenho das pessoas individualmente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementao

- Incidentes crticos: so avaliadas as atitudes das pessoas
de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos).
necessrio que os avaliadores anotem os incidentes
diariamente ou no mnimo semanalmente (OBERG,
1997);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementao

-Avaliao por escrito: alm de avaliar os extremos, o
responsvel pelo processo tem a possibilidade de
apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;
-Mtodo comparativo: utilizar anlises comparativas
entre uma e outra pessoa da organizao ou entre esta
ltima e o grupo onde ela atua (MARRAS, 2000);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementao

-Padres de trabalho: estabelecimento de metas de
trabalho e administrao para as pessoas da organizao,
destinadas a melhorar a produtividade (OBERG, 1997);
-Escolha forada (forced choice): possibilidade de
neutralizar o subjetivismo ao estabelecer padres de
comparao objetivos entre os indivduos (OBERG,
1997);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementao

- Avaliao por objetivos (APO): requer a participao
ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos
sabem qual o objetivo final da equipe, caso contrrio
poderiam nadar, nadar e morrer na praia (figura do
atleta e treinador);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementao

-360 graus: quem emite os feedbacks so pessoas
situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que
fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato,
subordinados, stakeholders, entre outros (REIS, 2003); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.10 Formas de implementao

-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o
desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.11 Avaliao de desempenho: ontem, hoje e
tendncias

As organizaes esto substituindo a estrutura funcional e
departamentalizada pela organizao
por processos ou por equipes, alterando profundamente os
sistemas de indicadores
e de mediaes dentro delas (CHIAVENATO, 1999).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Avaliao convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
6.12 Enfim...





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Quick case

-Andr, agente administrativo, foi chamado por Juliana,
ocupante do cargo de gestor de pessoas que resolvera
conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. O
Juliana cumprimentou Andr e falou da sua avaliao
dizendo que no podia entender como ele tinha sido to mal
avaliado, citando como exemplos o fato de seu chefe
superior ter escrito que vrias vezes o viu atendendo de
forma inadequada pessoas que procuravam a empresa para
realizar negcio.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Quick case (cont.)

- O chefe, por vezes, chamou a ateno de Andr que nem
assim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliao
ainda ia mais distante, mais que ele preferia parar por ali e
disse: quero ouvir voc agora, Andr. Andr apresentou
uma certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais
houve uma conversa entre ele e o superior sobre
atendimento. Andr nem mesmo lembrava de alguma
situao mais delicada que poderia permitir um
comportamento fora dos padres da empresa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Quick case (cont.)

- Para finalizar, Juliana disse: Andr, eu tenho que falar
algo voc. Sua avaliao est na pauta da reunio do
comit de avaliao e certo que a sua demisso a mim ser
encaminhada pela comisso. Afinal eu no tenho porque no
acreditar no seu chefe superior. No lugar de Andr, o que
voc faria?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso

Em um Congresso Municipal de Gesto de Pessoas
realizado recentemente na cidade do Rio de Janeiro, Flvio,
gestor de pessoas de uma empresa do ramo de varejo e
Roberta de uma empresa concorrente assistiram juntos a
diversas palestras, entre elas uma em especial lhes chamou a
ateno: A auto-avaliao, j conhecida por ambos, mas a
palestrante apresentara algumas novas tendncias
considerando as alteraes ditadas pelo mundo atual.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Note que eles j sabem o que voc sabe com relao
avaliao de desempenho, ou seja, que engloba todo o
processo desde a identificao do desempenho de cada
pessoa, passando pela mensurao, ou seja, medindo tal
desempenho, at um resultado final para aquele momento da
pessoa em avaliao. E, tambm, chega a projees no curto
e mdio prazo, onde o potencial dos avaliados (as pessoas)
estar a servio da organizao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Flvio e Roberta trabalham em empresas de muito bom
porte e cada empresa tem um quadro funcional prximo de
1000 pessoas e ambos buscam diariamente absorver e
desenvolver novas prticas a fim de obterem resultados de
excelncia. Agora conhecedores do processo de avaliao de
desempenho esto decididos a aplicar a auto-avaliao e
elaboram a nica questo: Como vai o seu desempenho?.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

O processo tem incio na rea de vendas. Flvio procura
esconder sua preocupao com o questionamento a ser
aplicado dentro de duas semanas, uma vez que Maria Ceclia
me de Joaquim, supervisor de vendas-internet.

realizada uma palestra para dar incio avaliao que
conta com a participao de 100 pessoas entre gerentes,
chefes e supervisores.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Flvio faz questo de enfatizar que todos devem ser
transparentes e sinceros em suas aes e que no precisam
se preocupar em conquistar os avaliadores, uma vez que
estes no podem se deixar levar por alguma caracterstica do
avaliado tornando difcil uma adequada anlise das demais
informaes, agindo com neutralidade e clareza sem
prejudic-lo ou benefici-lo, podendo at invalidar o
processo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Ao mesmo tempo, Roberta faz a mesma aplicao. O que ambos
queriam era comparar as avaliaes, no individualizando, afinal
eram concorrentes, mas buscando a validade de todo o processo,
e assim foi. Durante trs longos meses ambas as empresas
passaram pela avaliao, um a um dos componentes do corpo
funcional.

Ao longo dos trs meses algumas decepes: foi fcil perceber
que algumas pessoas valorizavam demais o seu trabalho. Outras
eram verdadeiras, mas com uma pequena tendncia a valorizar
um pouco mais. Os eventos eram mais ou menos semelhantes em
ambas as empresas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Contudo, foi possvel perceber profundas divergncias de
resultados junto aos ocupantes da posio de gerentes. Na
empresa de Roberta havia uma certeza na fidedignidade dos
dados. Essa certeza advinha do fato de Roberta estar sempre
em contato com o corpo funcional e, principalmente, com os
ocupantes das muitas gerncias, apesar de ser apenas uma
gerente da unidade que, tambm, cuidava da avaliao de
desempenho. Mas, era uma moa bastante curiosa, lia muito
e se esforava para entender a dinmica do varejo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Raramente perdia uma reunio sobre resultados dos
negcios, embora fosse de uma rea conhecida como
atividade-meio. E participava muito e curiosamente jamais
bateu de frente com qualquer gerente por uma razo muito
simples: s vezes, elaborava a questo de tal forma que nem
parecia que cobrava uma ao mais competente ou que
discordava de um ou mais gerentes. Certa vez chegou a ser
convidada a se transferir para a unidade que cuidava do
relacionamento com o consumidor. Recusou.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Flvio tinha uma outra formao. Raramente se deslocava
de sua sala para contatar as gerncias, em geral. Preferia a
comunicao virtual. Era e-mail para todos os lados. Ele
entrava na pgina da empresa (intranet) todos os dias e
depois disparava e-mails fazendo comentrios os mais
variados. Da mesma forma que Roberta, era cuidadoso nas
observaes, jamais querendo mostrar conhecimento
profundo de todas as reas. Mas, sempre fisicamente
distante, mas virtualmente presente graas tecnologia da
informao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Flvio e Roberta marcaram um almoo num bom restaurante
no centro da cidade do Rio de Janeiro, numa rua prxima a
Av. Rio Branco. Chegaram e foram para o andar superior,
onde seria possvel conversar mais tranqilamente.
Sentaram-se e cinco segundos depois l estava o couvert. E
entre fatias de po, pats e manteiga comearam a conversar.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Flvio foi objetivo: Roberta, sabe o que acontece com voc?
Voc conversa muito com todos. Est sempre presente, vai at as
reunies do pessoal de marketing que no tem nada a ver com
a gente. E mete o nariz aonde no deve. Um dia voc vai se dar
muito mal. Ouve s o que estou dizendo. Roberta, mal engolira
um pedacinho de po com uma pastinha, reagiu estranhando a
reao de seu amigo e concorrente. Ela um pouco agitada, mas
controlada, disse: meu prezado amigo, saiba que essa perda de
tempo com as gerncias todas me deu um resultado final muito
bom na auto-avaliao deles.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Flvio interrompeu: e quem garante que foi realizada uma
boa auto-avaliao, real mesmo? Eu poderia imaginar que
sua proximidade com todas as gerncias levou voc a ser
boazinha com o que leu?. O garom se aproxima e Flvio
pede o cardpio e pergunta das sugestes do dia. Roberta
olha e olha e olha a tranqilidade de Flvio, agora
preocupado com o que vai comer. E voc o que quer?,
pergunta Flvio. E Roberta: com o seu cardpio nas minhas
mos vai ser bem mais fcil. Isso queria dizer que uma
guerra estava por acontecer.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

Roberta reinicia sua defesa dizendo que ele, Flvio, a conhecia
muito bem e sabia da sua competncia, como tambm, sabia que
amizade, simpatias, afeies, no a levariam a avaliar por cima
a auto-avaliao de cada um e que ele deveria entender que
mandar e-mail o dia inteiro tambm aproxima as pessoas, no da
mesma forma, talvez, mas cria um vnculo, um vnculo virtual,
mas cria vnculos. Se so iguais aos da aproximao fsica seria
difcil dizer, mas aproxima e os resultados na empresa dele foram
pfios, considerando apenas as gerncias que deveriam dar o
exemplo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

E lembra a histria desimportante da Maria Ceclia e do
filho dela, o tal de Joaquim. O que ele esperaria da me
dela? Nem precisava ler a auto-avaliao de ambos. O erro
foi deixar os dois na mesma empresa, mas isso uma outra
discusso e no quero entrar nisso agora. Voc conhece o
marido dela, o Allyson? Eu conheo, ele gestor de pessoal
de uma empresa que comercializa ou engarrafa vinhos, sei l
uma coisa assim. Com certeza, ele deu uma boa orientao
mulher e ao filho. Esquece isso, cara!.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Estudo de caso (cont.)

O que importa nesse caso saber quem est com a razo e
por que. Voc (e seu grupo, se for o caso) deve considerar
tudo o que leu nesse captulo e mais o que pensa sobre o
relacionamento dos dois que, afinal, so amigos e
concorrentes. Vale dizer que so to bons amigos que
dividiram um salmo no almoo.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate

1) O processo de AD consiste no s na identificao
dos desempenhos, mas como tambm em sua
mensurao, feita sob os CHAs (conhecimentos,
habilidades e atitudes), visando a resultados futuros, de
modo a usufruir do potencial das pessoas da
organizao. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua
resposta.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
2) Dutra (2002) considera como sendo trs as
perspectivas do desempenho de uma pessoa que
auxiliam a compreenso do processo de avaliao de
desempenho. Agora nos diga: quais so estas
perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nas
suas respostas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
3) Tendo respondido corretamente questo n 2, partimos
do princpio de que voc compreendeu como se d o
processo de AD, uma outra indagao tambm necessita de
uma resposta convincente, pois se estamos trabalhando uma
atividade que requer o esforo de um grupo de pessoas, deve
haver um motivo que justifique tal implementao. Desta
forma, no se limite a citar, explique pelo menos duas razes
que levam utilizao de tal processo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
4) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com
uma avaliao de desempenho se refere s pessoas
envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas
devem enxergar a sua participao como algo positivo para
o seu desenvolvimento. Mas a cautela no deve ser somente
em relao s pessoas, pelo contrrio, existem diversas
outras vertentes que requerem alguns cuidados. Voc seria
capaz de explicar duas delas? Ento, explique.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
5) At o momento, estamos insistindo na idia de que
colocar o processo em prtica algo complicado e que exige
uma srie de cuidados. Desta forma, devem existir motivos
fortes para que se implemente o processo de AD, afinal este
esforo deve se fazer valer de alguma forma, certo? Ou ser
que os problemas no poderiam ser solucionados por meio
de uma simples conversa informal? Responda s perguntas,
apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que
justificaria a execuo da atividade de AD.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
6) Como qualquer processo, o AD tambm apresenta
vantagens, caso contrrio, no justificaria sua
realizao. Pensando desta maneira e tendo lido o
captulo, cite e explique pelo menos duas destas
vantagens, mas no esquea de utilizar argumentos que
sustentem sua opinio.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
7) A fim de complementar a questo n 6, apresente
duas limitaes, ou seja, pontos fracos do processo que
podem de alguma forma atrapalhar sua execuo.
Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, ou
melhor, descubra meios e modos de lidar com eles e
discorra sobre o assunto.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
8) Antes de tudo, devemos levar em considerao que uma
avaliao de desempenho eficiente e eficaz exige pr-
requisitos, inclusive, determinar o responsvel pelo processo
um deles, e caso no seja cumprido, dificilmente a idia ir
adiante. Neste sentido, tente relembrar outro pr-requisito
exposto ao longo do texto ou mesmo desenvolva um novo,
mas lembre-se de explicar com suas palavras de uma forma
clara e, ao mesmo tempo, concisa.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
9) Complementando a questo n 8, responda: voc
concorda que a adequao cultura de cada organizao
indispensvel para a aplicao do processo de AD ser
considerada eficiente? Justifique sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
10) No decorrer do texto, alguns questionamentos
foram levantados. Provavelmente voc ser capaz de
respond-los, porque realizou a leitura do captulo. As
perguntas so as seguintes: quem deve avaliar quem? A
auto-avaliao funciona? Qual o papel dos supervisores
na AD? O grupo interfere na avaliao individual ou
o oposto que ocorre? No esquea de justificar cada
resposta com suas palavras.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
11) fato que a avaliao de desempenho deve ser, de
alguma forma, mensurada, para ento apresentar resultados
consistentes. Mas a que surge uma questo: como a
organizao poderia, de certa forma, controlar tal
mensurao? Pensando nisto, Marras (2000) elaborou uma
classificao onde apresenta trs campos para que esta
ponderao possa ser realizada. Quais so estes campos?
Explique cada um e diga qual a relao entre eles.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
12) No existe uma s maneira de implementar a
atividade de AD, pelo contrrio, durante o texto foram
apresentadas diversas formas que se adaptam cultura
de cada empresa e necessidade do momento. Uma das
opes apresentadas diz respeito s escalas grficas,
explique como esta alternativa funciona e se ela , na
sua opinio, a melhor delas. Caso contrrio, que forma
voc considera a ideal? Por que?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
13) Seguindo o modelo da questo n 11, faa o mesmo
com outra forma de implementao: a escolha forada
(forced choice), e explique como ela funciona e quais
pessoas esto envolvidas em seu processo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
14) Oberg (1997) aponta o seguinte fato: deve-se notar
que quando se aplica a APO em nveis mais baixos da
organizao as pessoas nem sempre querem se envolver
na fixao de seus prprios objetivos. Esta afirmativa
verdadeira ou falsa? Justifique sua resposta e aproveite
para elaborar uma breve explicao acerca da Avaliao
por Objetivos (APO).





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


6 Questes para debate
15) No mtodo de 360 graus quem emite os feedbacks
so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do
receptor e que fazem parte de sua rede de contatos:
superior imediato, subordinados, stakeholders, entre
outros (REIS, 2003). Disserte sobre tal mtodo e
explique quem so considerados os stakeholders citados
na colocao do autor e como eles atuam na avaliao
de 360 graus.



Gesto de Pessoas
7 Benefcios Sociais





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.1 Preliminares

Na dcada de 60 e mais fortemente na de 70,
os sindicatos comeam a pressionar no sentido de
assegurar maiores benefcios s pessoas, exigindo
segurana e condies de trabalho especiais.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.2 Definies e conceitos

.Benefcios sociais (remunerao indireta) incentivos
internos oferecidos com o objetivo de satisfazer s
necessidades pessoais, proporcionando um ambiente mais
harmonioso e produtivo;
.A princpio comum a todas as pessoas da organizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.2 Definies e conceitos

.Verdadeiros atrativos;
.Mantm as pessoas na organizao; e
.Garante necessidades e urgncias pessoais e profissionais.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades

.Os planos de servios e benefcios sociais so
planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua
vida, sendo elas: no exerccio da posio; fora dela, mas
dentro da empresa; e, finalmente, fora da empresa
(CHIAVENATO, 2000).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades

. Aspectos aprimorados:
-Aspectos legais: benefcios oferecidos em funo das
determinaes legais, assegurando condies mais
adequadas de trabalho a todo corpo funcional (frias e 13
salrio);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades

. Aspectos aprimorados (cont.):
-Atividades exercidas: benefcios individuais, de acordo
com a posio exercida e/ou por salrio a fim de
estimular a produtividade e satisfao profissional
(gratificaes e participao nos lucros e resultado (PLR);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades

. Aspectos aprimorados (cont.):
-Condies internas da organizao: benefcios
supletivos, presentes na organizao favorecendo todas as
pessoas independentemente da posio ocupada (cantina,
refeitrio e transporte); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades

. Aspectos aprimorados (cont.):
-Aspectos sociais: benefcios recreativos, so
responsabilidades desenvolvidas para o bem-estar das
pessoas dentro de grupos especficos (recreao, esportes
e atividades sociais).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades

- A prtica de benefcios flexveispalavra-chave:
composio, ou seja, construo do prprio pacote (ou
kit) de benefcios sociais e de acordo com a posio
exercida tem-se a pontuao referente a cada benefcio
(MORAES, 2004); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades

- A flexibilizao de benefciospalavra-chave:
substituio, ou seja, a organizao dispe de
determinados benefcios e permite a substituio de
alguns, de acordo com as necessidades individuais ou
melhor adequao (BISPO, 2004).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.4 Benefcios mais aplicados

.Alimentao (refeitrio);
.Assistenciais (mdico-hospitalar, educacional jurdica);
.Cesta bsica (alimentao adequada);
.Creche (convnios);
.Departamento mdico (primeiro atendimento);
.Lazer (clubes ou atividades esportivas);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.4 Benefcios mais aplicados (cont.):

.Monetrios (participao nos resultados);
.Planos de previdncia (futura garantia financeira);
.Servio social e Aconselhamento (atendimento e
orientao); e
.Transporte (prprio ou estacionamento).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos

A aplicao dos benefcios sociais apresenta-se em cada
organizao conforme seus objetivos e caractersticas
prprias, baseadas na sua complexidade, no seu capital
humano e na necessidade de crescimento e
desenvolvimento.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos

. Objetivos: clima de afetividade e de famlia;
desempenho;
outros...

. A escolha de um dado pacote ou kit de benefcios ser
determinada pela estratgia escolhida.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos

. Aspectos formadores de um plano estratgico:
- Complexidade organizacional;
- Capital humano;
- Necessidades de desenvolvimento; e
- Objetivos e aes estratgicas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos

O gestor de pessoas tem de ser possuidor de uma aguada
percepo das condies internas da organizao, ou seja,
ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as
demandas internas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos

.Gratificaes (TEIXEIRA, 1997):
Conexo questo financeira do tipo: Qual ser o valor?

Devem ser peridicas e sinceras;

Gratificao emocional: tornar as pessoas da organizao
mais envolvidas e comprometidas; e

H um sentido de vida ao faz-lo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.6 Custos de absoro

-Perfil das pessoas envolvidas: observar as limitaes das
pessoas (idade, deficincias fsicas, mentais ou visuais e
demais necessidades de adaptao aos diversos processos
da organizao);
-Condio econmico/social das pessoas envolvidas:
influenciar de forma decisiva na seleo dos benefcios
sociais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.6 Custos de absoro

-Complexidades e estruturas da organizao: observncia
de alguns aspectos internos como a complexidade e
estrutura da organizao. Atentar s capacidades de
absoro desta prtica;
-Necessidades de desenvolvimento de ambas as partes:
pessoas e organizao ganham no dia a dia um melhor
ambiente de trabalho, maior interao e maior satisfao
pessoal e profissional;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.6 Custos de absoro

-Estratgias de ao a serem aplicadas: os kits de
benefcios sero aplicados de acordo com a capacidade de
absoro e objetivos internos a serem alcanados; e
-Comprometimento da estrutura social: imprescindvel
o comprometimento de todos os seus integrantes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.6 Custos de absoro

De um lado, os custos com pessoal precisam ser
compatveis com o preo dos produtos e servios da
empresa. De outro lado, a competio no mercado de
trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria
uma presso para oferecer pelo menos os mesmos
benefcios que a concorrncia (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.7 Vantagens da utilizao

.Ciclo vantagens assistenciais:

VANTAGENS
ASSISTENCIAIS

APLICAO DOS
PLANOS ESTRATGICOS
RECONHECIMENTO
DOS CONCORRENTES
OBJETIVOS A SEREM
ALCANADOS
SATISFAO DAS
NECESSIDADES




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.7 Vantagens da utilizao

.Ciclo vantagens assistenciais:
-Reconhecimento dos concorrentes: as organizaes esto
disputando de forma acirrada seus profissionais
oferecendo mais e melhores recursos assistenciais;
-Satisfao das necessidades: benefcios que
complementam as necessidades pessoais e profissionais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.7 Vantagens da utilizao

.Ciclo vantagens assistenciais:
-Aplicao dos planos estratgicos: permitem alcanar
metas a curto, mdio e longo prazo, dependendo da
estratgia em ao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.7 Vantagens da utilizao

.Ciclo vantagens assistenciais:
-Objetivos a serem alcanados: os processos de
reconhecimento, promoo e aplicao dos benefcios
sociais iro proporcionar o alcance dos objetivos
planejados inicialmente, avaliando e aperfeioando esta
prtica no trmino deste ciclo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao

.Ciclo limitaes assistenciais:

LIMITAES
ASSISTENCIAIS

RECONHECIMENTO
DAS RECOMPENSAS
PERDAS A MDIO E
LONGO PRAZO
CONTRATEMPOS
INICIAIS
SUBMISSO
TEMPORRIA




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao

.Ciclo limitaes assistenciais:
- Contratempos iniciais: os objetivos no so alcanados
imediatamente, s acontecer se os ideais geradores
forem verdadeiros, caso contrrio as pessoas iro fazer
apenas o que lhe foi solicitado em troca de uma
retribuio;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao

.Ciclo limitaes assistenciais:
-Submisso temporria: conseqncia do sucesso
inicial. Uma sistemtica do tipo estmulo/resposta, na
qual os comportamentos exibidos pelas pessoas
representam respostas ao estmulo oferecido sob forma de
prmios (BERGAMINI, 1995);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao

.Ciclo limitaes assistenciais:
-Reconhecimento das recompensas: muitos no percebem
o real valor dos benefcios que recebem e freqentemente
mensuraram se o benefcio recebido condizente com o
esforo investido; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao

.Ciclo limitaes assistenciais:
-Perdas a curto, mdio e longo prazo: custo da prtica
incorreta dos benefcios sociais. necessrio o
reconhecimento do perfil de cada profissional, aplicao
dos planos adequados e o desenvolvimento de ideais
geradores verdadeiros.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.9 Benefcios sociais: ontem, hoje e tendncias

-Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais:
assegura e mantm as condies adequadas para que as
atividades possam ser realizadas com o propsito de
participar do crescimento pessoal e profissional das
pessoas envolvidas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.9 Benefcios sociais: ontem, hoje e tendncias

-Percepes ticas, sociais e organizacionais: ateno dos
novos gestores para aplicar esta prtica de forma a
contribuir para o desenvolvimento de todos, incluindo o
da organizao, claro;
-Aplicabilidades transparentes: no s estampas de falsas
figuras de pessoas unidas e felizes, mas na real satisfao
pessoal e profissional, proporcionadas pela promoo dos
benefcios sociais; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.9 Benefcios sociais: ontem, hoje e tendncias

-Possibilidades de absoro desta prtica: empresas
terceirizadas, as quais realizam algumas rotinas na rea de
gesto de pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Benefcios Sociais
7.10 Enfim...





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Quick case

-A empresa multinacional do ramo metalrgico NANDASCK,
localizada em So Paulo, resolveu estender os benefcios do uso
de carto de crdito para os 19 gestores da empresa. At aquele
momento somente a direo superior gozava deste benefcio.
Para trs gestores foi fixado um valor de R$ 5.000,00 por ms,
enquanto que os demais receberam o limite de R$ 2.000,00. Essa
informao no era para ser divulgada, no entanto vazou e a
reao esperada acabou acontecendo. Gustavo, gestor de
responsabilidade social, questionou tal distino.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Quick case (cont.)

- A presidncia, via a sua secretaria de comunicao interna,
informou que nada tinha a declarar e estranhava o
comportamento agressivo de Gustavo. Gustavo combinou um
encontro com os demais gestores no bar da esquina. Nesse
encontro foi combinada uma ttica de ao, qual seria essa
ttica?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso

O mundo encontra-se em grandes mudanas. Ora, isso
lgico, todos ns sabemos, mas saber enxerg-las, e
perceber onde est o foco das transformaes que
impulsiona algumas organizaes na diferenciao frente s
demais. Pense voc: voc precisa de ajuda, quem vai ajudar?
Uma outra pessoa. Voc possui uma organizao, quem
trabalha com voc? Outras pessoas. Se fizer algumas
perguntas perceber que a soluo encontra-se na relao
com as demais pessoas no seu dia-a-dia.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

E importante que as organizaes, via seu corpo de gestores,
entenda que o mundo mudou mesmo e a questo dos benefcios
sofreu profundos acrscimos e, por ltimo, caber ao titular da
rea de pessoas encontrar a famlia de benefcios ideal para o
corpo funcional. E falamos de todo o corpo funcional.

Diante desta reflexo, as organizaes compreendem que para
manter as pessoas preciso oferecer benefcios diferentes e
interessantes, e que ao fazerem isso, as organizaes geram uma
certa disputa entre elas no sentido de atrair os melhores
profissionais.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

Ou de ter o melhor corpo funcional, incluindo os melhores
profissionais. Mas aqui entre ns, sabemos que no foi
sempre assim. A atividade dos benefcios sociais ganhou
fora nas organizaes, isso porque na dcada de 70, mais
fortemente na de 80, os sindicatos comearam a pressionar
no sentido de assegurar maiores benefcios s pessoas,
exigindo segurana e condies de trabalho especiais, caso
contrrio, imagine voc o que seria da classe trabalhadora,
em geral.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

Em virtude deste indiscutvel progresso, fcil observar que
as organizaes encontram-se em verdadeiros campos de
batalha a fim de conquistar e principalmente, manter as
pessoas, para isso criam e desenvolvem os mais diversos
benefcios sociais, percebendo claro, a capacidade,
limitaes e necessidades da organizao bem como das
pessoas. Assim, no to difcil lembrarmos de alguns
benefcios sociais.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

Voc j deve ter ouvido falar que a organizao deve estar
sempre atenta ao ambiente onde se encontra, atenta ao que
acontece dentro e fora dela. Vale aqui, contar a voc um
pequeno caso hipottico, digno de se tirar o chapu.

Num bairro localizado prximo ao centro de So Paulo, uma
organizao que atua na rea de tecnologia da informao,
encontra-se instalada nas proximidades de uma estao de
metr e conta com a colaborao de mais de duzentas
pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

Entre a estao e a organizao, as pessoas percorrem um
trecho perigoso e isolado, onde no muito comum as
pessoas circularem por ali. Claudia Guarda, gestora de
pessoas tem recebido constantes informaes de assaltos,
alguns de forma violenta, logo aps sarem da estao para o
trabalho e ao final do expediente, da organizao para a
estao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

Neste estudo de caso, para voc (ou o grupo se esta for a
opo indicada pelo docente) propomos: solucionar o caso
acima, onde cabe aqui um questionamento: como a gestora
de pessoas poderia contornar esta grave situao? Pense um
pouco e diga como acha que a gestora resolveria, que
procedimentos poderia tomar e que recursos utilizar? Voc
poder utilizar-se de todo o texto do presente captulo e at
explorar em sala de aula o questionamento proposto.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

Apresentamos alguns pontos que devem ser questionados por
voc (ou o grupo) para a soluo deste caso: primeiro, verificar
se as pessoas que mencionaram o assalto so dignas de confiana
por parte da empresa, segundo, verificar os horrios comuns dos
assaltos; terceiro, verificar se vlida uma possvel mudana do
horrio de trabalho, quarto, investigar a contratao de um
transporte prprio para buscar as pessoas na estao para a
organizao e ao final do expediente, lev-las da organizao
para a estao; quinto, a segurana das pessoas um problema de
segurana pblica e diante disso a organizao nada tem a fazer.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

Voc concorda que os pontos apresentados devem ser
questionados? H outros pontos no mencionados que
merecem questionamento? Em sua opinio, a soluo est
entre os pontos questionados ou entre os apresentados por
voc? Explore o caso, v alm do que foi apresentado, faa
um paralelo com suas experincias. Note que voc no
encontrar a resposta neste captulo, mas com um pouco de
criatividade e imaginao ser capaz de chegar a uma boa
soluo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

E se a soluo levar a organizao a investir uma soma
considervel de recursos financeiros, aponte os caminhos
que ela dever seguir para conseguir os recursos financeiros,
naturalmente, no previstos no oramento da sua unidade
por ser algo que surgiu de repente e que exigir alguma
resposta positiva da direo da organizao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Estudo de caso (cont.)

Certamente ao final deste caso, voc perceber que inmeros so
os pontos a serem questionados para a soluo de uma situao
como a apresentada aqui e que caber ao gestor, a percepo e
competncia profissional para lidar com o imprevisto, porque
estes acontecem a todo o momento. Boa sorte na sua
investigao e sucesso na sua proposio que, torcemos, d um
final feliz para o corpo funcional que no tem como lutar contra
a violncia das grandes cidades !!!

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas,
empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

1) fato que pessoas capacitadas podem selecionar
aquelas organizaes que atendam ao seu perfil
profissional e, ao mesmo tempo, satisfaam as suas
necessidades pessoais. Desta forma, se portando como
um profissional de respeito, provavelmente a
remunerao direta (salrio) oferecida no suficiente
para lhe satisfazer.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate (cont.)

1) Por conseguinte algumas empresas adicionam a
remunerao indireta representada pelos benefcios
(transporte, alimentao e planos assistenciais so
exemplos). A situao a seguinte: a empresa Adrisada
oferece vale-transporte, ticket refeio e plano de sade,
alm da ajuda de custo. J a empresa Ferthaiana no oferece
o vale-transporte, mas em compensao sua ajuda de custo
cobre esta ausncia. A pergunta : esta diferena
influenciaria a sua deciso na hora de optar por determina
organizao? Por que?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

2) Na questo n 1 foi constatada a existncia de dois tipos
de remunerao, ou seja, a direta representada pelo salrio e
a indireta pelos benefcios, demonstrando claramente que o
remunerar somente de forma direta no suficiente para
satisfazer as necessidades do cidado. Discorra sobre esta
assertiva. importante que na sua resposta contenham
informaes que, no s esclarea a sua posio, mas como
tambm justifique a presena da preocupao das empresas
quanto remunerao indireta.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

3) No corpo do texto foram apresentados dois novos
conceitos que tm sido bastante mencionados e
aplicados atualmente acerca dos benefcios sociais.
Gostaramos que voc trabalhasse apenas um dos
conceitos, elaborando, tambm, um quadro fcil de ser
analisado.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

4) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo
anterior e com o auxlio do quadro que voc
confeccionou, note que nos conceitos existe uma
palavra-chave que nos ajudam a compreender ambos os
conceitos. Que termos so esses? E mais, de que modo
eles facilitam a compreenso destes conceitos?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

5) De acordo com a legislao, quando as pessoas tm
determinados benefcios por um certo perodo de tempo,
a organizao no pode retir-los quando bem entender.
Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

6) No captulo foi afirmado que os gestores devem
focar suas aes naquilo que mais interessa, ou melhor,
na demanda das pessoas. Voc concorda com essa
posio? No esquea de utilizar argumentos
convincentes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

7) O nmero de organizaes que oferecem momentos
de lazer, descanso e recreao ao realizar convnios
com clubes ou atividades esportivas vm crescendo de
forma expressiva. Voc acredita que este esforo
organizacional relacionado ao lazer das pessoas
justificvel? E mais, como esta remunerao indireta
afeta o desempenho das pessoas? Seja claro em sua
resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

8) A empresa Scania (2004) apenas uma dentre aquelas
que adotaram a atividade geradora de benefcios sociais.
Ainda assim, ao navegar pelo seu site (pgina da internet)
dois programas foram destacados por ns: Grupo de Ao
Social e o Previscania. Eis a sua vez de pesquisar. Portanto,
busque novos programas que se referem aos tipos de
benefcios intrnsecos e aos novos conceitos flexveis. Na
impossibilidade dessa busca, aponte mais detalhadamente os
benefcios que a empresa oferece ao seu corpo funcional.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

9) Neste momento, que tal voc se colocar no lugar do
gestor e especular quais so os benefcios que devem ser
oferecidos com o intuito de proporcionar um ambiente
acolhedor no qual as pessoas se sintam membros de uma
mesma famlia? Alis, e se o objetivo for o alcance e
garantia de desempenho, quais seriam os benefcios
adequados neste caso? No esquea de embasar seus
argumentos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

10) Apesar do esprito capitalista fazer com que
associemos gratificao a remuneraes financeiras,
Teixeira (1997) sugere a existncia de um tipo de
gratificao emocional que deve ser peridica e
sincera, tendo por objetivo tornar as pessoas da
organizao mais envolvidas e comprometidas com suas
atividades e com a empresa. Qual a sua posio quanto
ao termo destacado? No esquea de esclarecer quanto a
utilidade deste benefcio. Desenvolva sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

11) O desenvolvimento e aplicao dos pacotes de
benefcios sociais requerem dos gestores a observncia
de aspectos bsicos como, por exemplo, as necessidades
de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e
organizao. Cite e explique com as suas palavras
outros dois aspectos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

12) De um lado, os custos com pessoal precisam ser
compatveis com o preo dos produtos e servios da
empresa. De outro lado, a competio no mercado de
trabalho para atrair e manter empregados produtivos
cria uma presso para oferecer pelo menos os mesmos
benefcios que a concorrncia (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000). Comente a assertiva.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

13) Ao serem apresentadas as vantagens da aplicao
dos benefcios sociais nas organizaes, foi utilizado a
terminologia ciclo vantagens assistenciais. Voc
saberia explicar o porqu? Aproveite este momento e
faa um resumo de duas vantagens que compem este
ciclo.

14) Faa o mesmo que na questo n 13, sendo que
agora com relao ao ciclo limitaes assistenciais.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


7 Questes para debate

15) sabido que a prtica de benefcios sociais passa
por diversas etapas em seu processo de
desenvolvimento, aceitao e aplicabilidades corretas.
Alm do mais, consiste numa atividade que trata o
capital humano, de modo que foram destacadas algumas
consideraes atuais. Uma delas diz respeito s
percepes ticas, sociais e organizacionais. Assim, vale
discorrer sobre esta considerao, abrangendo a atuao
dos gestores neste caso.


Gesto de Pessoas
8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.1 Preliminares

.As pessoas desejam exercer suas atividades em
organizaes que ofeream condies de trabalho
ideaissade e segurana;
.Estudos tiveram incio no sculo XVI em funo da
percepo das muitas perdas humanas e tambm da
revoluo industrial;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.1 Preliminares

.No Brasilem 1943 a Consolidao das Leis do
Trabalho (CLT); e
em 1978 a Portaria n 3214 com 28
normas (NRs).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Acidente do trabalhoocorre pelo exerccio do trabalho
a servio da empresa provocando leso corporal ou
perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou
reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o
trabalho (Lei n 8213, artigo 19);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Doena profissional produzida ou desencadeada pelo
exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e
constante da respectiva relao elaborada pelo Ministrio
do Trabalho e da Previdncia Social (Lei n 8213, artigo
19);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Sade do trabalhoprever acidentes, analisando suas
ocorrncias no sentido da reduo ou eliminao das
doenas ocupacionais e riscos acidentais, mantendo a
integridade fsica e mental das pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Sade do trabalho, formao e complementao
de seus objetivos:
-Promoo adequada das condies ambientais: variveis
exigidas e includas no ambiente de trabalho (iluminao,
rudos e temperatura);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Sade do trabalho, objetivos (cont.):
-Controle dos fatores causadores das doenas: ao
manusearem ou estarem em contato direto com materiais
e elementos prejudiciais sade (fatores de risco sade:
fsicos, qumicos e biolgicos); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Sade do trabalho, objetivos (cont.):
-Preveno, reduo e eliminao das causas prejudiciais:
planejamentos, programas e aplicaes a fim de orientar e
promover a educao correta na execuo das atividades
cotidianas e utilizao dos materiais necessrios para
realizao destas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Segurana do trabalho manter e assegurar que a
estrutura da organizao e os procedimentos executados
durante a jornada de trabalho estejam corretos, um
ambiente seguro.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Segurana do trabalho, formao e
complementao de seus objetivos:
-Identificao das principais causas: estar atento s
ocorrncias de acidentes de trabalho uma caracterstica
importante do gestor de pessoas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Segurana do trabalho, objetivos (cont.):
-Correo e manuteno das estruturas fsicas: prosseguir
na correo das causas e providenciar para que sejam
realizadas as manutenes necessrias; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.2 Definies e conceitos

.Segurana do trabalho, objetivos (cont.):
-Preveno, reduo e eliminao de acidentes: a CIPA
(Comisso Interna de Preveno de Acidentes) tem a
atribuio de promover a preveno dos acidentes e este
tende a reduzir ou eliminar acidentes em muitas situaes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.3 Implantao do sistema de sade e segurana
do trabalho (PACHECO JUNIOR, 1995)

1
a
etapa: compromisso da alta direo e definio da
poltica: tica, transparncia nos ideais geradores desta
ao e o comprometimento das pessoas envolvidas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.3 Implantao do sistema de sade e segurana

2
a
etapa: definio da coordenao responsvel pela
implantao do sistema: seleo do(s) responsvel(eis)
observando critrios (liderana, organizao, capacidade
e sistemtica de operaes, comportamento e
relacionamento interpessoal e conhecimentos tcnicos);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.3 Implantao do sistema de sade e segurana

3
a
etapa: diagnstico da situao presente da sade e
segurana do trabalho na empresa: perfil das pessoas
envolvidas, estruturas da organizao, necessidades de
desenvolvimento e comprometimento do quadro
funcional;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.3 Implantao do sistema de sade e segurana

4
a
etapa: preparao de cronograma: visibilidade e lgica
temporal ao processo de implantao do sistema;
5
a
etapa: difuso da poltica e seus objetivos em todos os
nveis hierrquicos da empresa: o gestor deve ter cuidado
em relao s demandas de cada unidade da organizao
e de cada componente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.3 Implantao do sistema de sade e segurana

6
a
etapa: formao de equipes de trabalho: real
comprometimento no apenas das pessoas envolvidas na
gesto, como tambm de toda a organizao;
7
a
etapa: organizao, higiene e limpeza em todas as reas
da empresa: prevenir doenas em funo de descuidos
gerados pela falta de organizao, higiene ou limpeza;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.3 Implantao do sistema de sade e segurana

8
a
etapa: elaborao do manual de sade e segurana do
trabalho: pode(m) funcionar como uma cartilha com
detalhamento tcnico ou burocrtico apontando uma srie
de procedimentos a serem cumpridos, com o intuito de
atender uma certa atividade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.3 Implantao do sistema de sade e segurana

9
a
etapa: elaborao e implementao de procedimentos e
instrues: ordenamento das etapas anteriores, acrescendo
informaes e orientaes sobre os meios e modos de se
conseguir a cooperao das demais reas da organizao;
e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.3 Implantao do sistema de sade e segurana

10
a
etapa: realizao de auditorias internas:
acompanhamento e controle contnuo, visando constatar
os nveis de eficincia e eficcia com o intuito de avaliar
positiva ou negativamente os resultados ou a tcnica.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Recomenda-seCertificado da ISO 9000: Sistema de
Higiene e Segurana do Trabalho, com profissionais
capacitados para atuar na administrao do sistema;
.Quadro funcional acima de cinqenta pessoasformar
uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CIPA;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.CIPA
programar palestras, campanhas com o objetivo de
conscientizar todo o corpo funcional;

eleita por voto de todos os funcionrios (cargos de vice-
presidente, suplente e membros) sendo a eleio do
presidente definida pelo empregador; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.CIPA (cont.)
CLT - NR 5: cabe comisso verificar as condies
presentes que causam insegurana e que possam causar
acidentes, fiscalizando e informando a unidade responsvel
pelo Sistema.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR1Disposies gerais: As NRs relativas segurana
e medicina do trabalho so de observncia obrigatria
pelas empresas privadas e pblicas, rgos pblicos da
administrao direta e indireta, rgos dos Poderes
Legislativo e Judicirio, que possuam empregados regidos
pela CLT;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR2Inspeo prvia: Todo estabelecimento novo, antes
de iniciar suas atividades, dever solicitar aprovao de
suas instalaes ao rgo regional do MTb (hoje MTE),
que emitir o Certificado de Aprovao de Instalaes
CAI;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR3Embargo e interdio: O Delegado Regional do
Trabalho ou do Trabalho Martimo, vista de laudo
tcnico que demonstre grave e iminente risco para o
trabalhador, poder interditar estabelecimento, setor de
servio, mquina ou equipamento, ou at mesmo
embargar obra;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR4Servio especializado em engenharia de segurana
e em medicina do trabalho SSMT (ou SESMET): com a
finalidade de promover a sade e proteger a integridade
do trabalhador no local de trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR5CIPA: manter em funcionamento uma comisso
constituda exclusivamente por empregados, com o
objetivo de prevenir infortnios laborais, por meio da
apresentao de sugestes e recomendaes ao
empregador;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR6EPI: considera-se Equipamento de Proteo
Individual (EPI) todo dispositivo ou produto, de uso
individual utilizado pelo trabalhador, destinado proteo
de riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no
trabalho;





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR7Programas de controle mdico de sade
ocupacional: obrigatoriedade de elaborao e
implementao do Programa de Controle Mdico de
Sade Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de
promoo e preservao da sade do conjunto dos seus
trabalhadores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR8Edificaes: estabelece requisitos tcnicos
mnimos que devem ser observados nas edificaes, para
garantir segurana e conforto aos que nelas trabalhem;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR9Programas de preveno de riscos ambientais:
visando preservao da sade e da integridade dos
trabalhadores, por meio da antecipao, reconhecimento,
avaliao e conseqente controle da ocorrncia de riscos
ambientais existentes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR10Instalaes e servios em eletricidade: fixa as
condies mnimas exigveis para garantir a segurana
dos empregados que trabalham em instalaes eltricas,
em suas diversas etapas, desde a elaborao do projeto at
a segurana de usurios e terceiros;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR11Transporte, movimentao, armazenagem e
manuseio de materiais: tem como objetivo a segurana
para operao de elevadores, guindastes, transportadores
industriais e mquinas transportadoras;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR12Mquinas e equipamentos: manuteno das
instalaes e reas de trabalho, ou seja, cuidados com
pisos e com a rea de circulao no que diz respeito ao
espao entre uma mquina e outra;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR13Caldeiras e vasos de presso: esta norma
apresenta cuidados com vlvulas, injetores e o nvel de
gua ou outro sistema que evite o superaquecimento por
alimentao deficiente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR14Fornos: Os fornos devem ser instalados de
forma a evitar acmulo de gases nocivos e altas
temperaturas em reas vizinhas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR15Atividades e operaes insalubres: descreve as
atividades, operaes e agentes insalubres, inclusive seus
limites de tolerncia, definindo as situaes que ensejam
um exerccio insalubre indicando os meios de proteger os
trabalhadores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR16Atividades e operaes perigosas: restries
quanto periculosidade e a salubridade, condies estas
s quais as pessoas da organizao no devem estar
expostas, garantindo com isso a segurana das
instalaes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR17Ergonomia: estabelecimento de parmetros que
permitam a adaptao das condies de trabalho s
caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, de
modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e
desempenho eficiente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR18Condies e meio ambiente de trabalho na
indstria da construo: diretrizes de ordem
administrativa, de planejamento e de organizao, que
objetivam a implementao de medidas de controle e
sistemas preventivos de segurana;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR19Explosivos: apresenta cuidados referentes ao
depsito, manuseio e armazenagem de explosivos, uma
vez que estes podem causar acidentes graves s pessoas;
-NR20Lquidos combustveis e inflamveis: apresenta
regulamentaes no que diz respeito armazenagem e
manuseio dos tanques;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR21Trabalhos a cu aberto: obrigatria a existncia
de abrigos, ainda que rsticos, capazes de proteger os
trabalhadores contra intempries (insolao excessiva, o
calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR22Segurana e sade ocupacional na minerao:
estabelece mtodos de segurana a serem observados
pelas empresas que desenvolvem trabalhos subterrneos
de modo a proporcionar a seus empregados, satisfatrias
condies de Segurana e Medicina do Trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR23Proteo contra incndios: todas as empresas
devero possuir proteo contra incndio; sadas e
equipamentos suficientes para combater o fogo em seu
incio; pessoas capacitadas no uso correto desses
equipamentos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR24Condies sanitrias e de conforto nos locais de
trabalho: os locais onde se encontrarem instalaes
sanitrias devero ser submetidos a um processo
permanente de higienizao, de sorte que sejam mantidos
limpos e desprovidos de quaisquer odores, durante toda a
jornada de trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR25Resduos industriais: cuidados quanto s
medidas, mtodos, equipamentos ou dispositivos de
controle do lanamento ou liberao dos contaminantes
gasosos, instruindo de forma correta as pessoas
envolvidas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR26Sinalizao de segurana: tem por objetivo fixar
as cores que devem ser usadas nos locais de trabalho para
preveno de acidentes, identificando os equipamentos de
segurana, delimitando reas e advertindo contra riscos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR27Registro profissional do tcnico de segurana do
trabalho no Ministrio do trabalho e do emprego:
regulamenta as condies necessrias para o exerccio da
profisso de Tcnico de Segurana do Trabalho; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.4 Consideraes legais

.Normas Regulamentadoras:
-NR28Fiscalizao e penalidades: no que diz respeito a
concesso de prazos s empresas para a correo das
irregularidades tcnicas, quanto ao procedimento de
autuao por infrao s NRs.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

.Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Medicina preventiva: objetivosa preveno e o controle
de doenas; providnciasprogramas de educao
sanitria, instruo quanto ao uso de materiais e de
condutas dirias, acompanhamento por intermdio de
exames regulares, medidas profilticas e outros
procedimentos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

.Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Algumas medidas da medicina preventiva:
Analisar a fadiga dos empregados, indicando as medidas
preventivas; e

Proceder ao levantamento das doenas profissionais e
leses traumticas e estudos epidemiolgicos, analisando os
resultados com vista s atividades preventivas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

.Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Preveno sanitria: objetivos vigilncia sanitria
sobre o ambiente a fim de no representar riscos vida,
assegurando condies ambientais adequadas,
possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo
hbil, impedindo sua proliferao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

.Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Algumas medidas para a preveno sanitria:
Realizar inquritos sanitrios e a divulgao de assuntos de
higiene e medicina do trabalho; e

Colaborar com os rgos competentes no estabelecimento
de normas de higiene e medicina do trabalho.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

.Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Medicina ocupacional: objetivosadaptar as pessoas a
sua funo, prevenindo-as contra os riscos de agentes
prejudiciais sade; providnciasrealizao de exames
mdicos, desenvolvimento de programas e treinamentos
de reabilitao e readaptao e primeiros socorros;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

.Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Algumas medidas para a medicina ocupacional:
Realizar exames pr-admissionais, peridicos e especiais,
inclusive provas biolgicas, radiolgicas e outras exeqveis
para os fins previstos; e

estudar as causas do absentesmo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

.Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Desenvolvimento, acompanhamento e manuteno da
sade do trabalho nas organizaes: no apenas se preocupar
em executar as atividades tpicas, mas em ir alm e
desenvolver, acompanhar e manter a qualidade de vida no
ambiente de trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-Iluminao: objetivos conciliar a reduo de acidentes
e erros de produo, com o bem-estar das pessoas da
organizao obedendo a critrios tcnicos;
providnciasevitar diversos problemas individuais, por
exemplo: a cefalia (dor de cabea), fadigas e problemas
oculares;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

Elementos, (cont.):
-Rudo: O som constitudo pela freqncia e intensidade,
h restries quanto influncia do rudo (perodo de
exposio e variao de volume) podendo causar perda
parcial ou completa de audio. Ex: telefonistas; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

Elementos, (cont.):
-Temperatura: pessoas trabalham sob temperaturas
elevadas ou baixas, causando fadigas e outros problemas
de sade, alm reduo na qualidade do trabalho. As
organizaes tm de fornecer EPIs e constatar se esto
sendo utilizados e se esto em condies de uso.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-NR-9: Para efeito desta NR, consideram-se riscos
ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos
existentes nos ambientes de trabalho que, em funo de
sua natureza, concentrao ou intensidade e tempo de
exposio, so capazes de causar danos sade do
trabalhador.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

Riscos, (cont.):
-Riscos fsicos: as diversas formas de energia a que possam
estar expostos os trabalhadores, tais como: rudo, vibraes,
presses anormais, temperaturas extremas, radiaes
ionizantes, radiaes no ionizantes, bem como o infra-som
e o ultra-som;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

Riscos, (cont.):
-Riscos qumicos: as substncias, compostos ou produtos
que possam penetrar no organismo pela via respiratria,
nas formas de poeiras, fumos, nvoas, neblinas, gases ou
vapores, ou que, pela natureza da atividade de exposio,
possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo (pele
ou por ingesto); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.5 Sade do Trabalho

Riscos, (cont.):
-Riscos biolgicos: Consideram-se agentes biolgicos as
bactrias, fungos, bacilos, parasitas, protozorios, vrus,
entre outros.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo:
1 etapa: Conscientizao: para melhor conscientizao
de gestores e demais pessoas da organizao, convm
relembrar os conceitos j apresentados anteriormente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa: Classificao dos acidentes: os acidentes so
classificados de acordo com a sua complexidade e leses
que resultam em alguma deficincia de maior ou menor
gravidade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
Acidente sem afastamento: a pessoa acidentada tem
condies plenas de continuar o seu trabalho no mesmo
dia ou um ou dois dias depois sem grandes restries;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
. Acidente com afastamento: Este tipo de acidente pode
resultar em algumas incapacidades que ocasionam o
afastamento da pessoa acidentada, so elas:




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
a) incapacidade temporria: perda temporaria da
capacidade fsica ou mental para o trabalho por um
perodo sempre determinado por mdicos da previdncia
social;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
b) incapacidade parcial permanente: perda de um de seus
membros ou parte da viso, o que fato gerador de uma
incapacidade parcial permanente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
c) incapacidade total permanente: perda da viso. A
aposentadoria um caminho a ser seguido na maioria dos
casos dessa natureza; e
d) morte: sem maiores explicaes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
3 etapa: Principais causas: importante conhecer as
principais causas dos acidentes de trabalho para que
estudos sejam realizados com o propsito de melhorar a
elaborao de programas e campanhas de preveno de
acidentes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
3 etapa (cont.), (TACHIZAWA, FERREIRA E
FORTUNA, 2001), apontam trs aspectos que subsidiam
na busca das causas de acidentes:
Caractersticas pessoais inadequadas devido a
problemas relacionados a personalidade, inteligncia,
motivao, aptides sensoriais e motoras, experincia etc;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
3 etapa, aspectos (cont.):
Comportamentos disfuncionais, tais como: desateno,
esquecimento, negligncia e imprudncia; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
3 etapa, aspectos (cont.):
. Degradao do ambiente de trabalho devido a fatores
potencialmente causadores de acidentes, tais como:
equipamentos mal projetados ou em precrio estado de
conservao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
4 etapa: Medidas de preveno: Alm programas
preventivos, a formao de profissionais especializados as
organizaes necessitam de outros procedimentos que
visem a preveno ainda mais eficiente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
4 etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:

Coeficiente de freqncia:

CF = n de acidentes com afastamento x 1.000.000
n de pessoas/horas trabalhadas




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
4 etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:

Coeficiente de gravidade:

CG = Dias perdidos + dias debitados x 1.000.000
n de pessoas/horas trabalhadas




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de acidentes, processo (cont.):
5 etapa: Avaliao peridica: ao detectar a ocorrncia de
um acidente de trabalho a CIPA deve preencher uma ficha
sendo aberta quando da ocorrncia de acidente com
afastamento. Dever haver estimativas de acidentes
(mensal, semestral, anual);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de incndios:
-Extintores de incndio: veculo para os agentes
extintores (gs carbnico, espuma, p qumico e a gua).
A denominao de cada extintor relaciona-se com seu
contedo (ALONSO, 1981); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.6 Segurana do Trabalho

Preveno de incndios (cont.):
-Suprimento de gua: o sistema sob comando hidrantes
e o sistema automticocomposto por sprinkler, protecto
spray e mulsifyre que agem como um pulverizador de
gua e por resfriamento.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas
em sade e segurana do trabalho

-Palestras: necessidade de programar treinamentos a fim
de conscientizar as pessoas quanto aos seus verdadeiros
papis nas organizaes e nas atividades especficas de
sade e segurana do trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas
em sade e segurana do trabalho

-Internet: este recurso permite que os gestores possam
facilmente encontrar empresas que ofeream sistemas e
servios de sade e/ou segurana do trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas
em sade e segurana do trabalho

-Implantao de sistemas: os gestores tm a facilidade de
terceirizar a implantao do sistema de sade e segurana
do trabalho com um razovel grau de certeza no que diz
respeito qualidade esperada; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas
em sade e segurana do trabalho

-Gerenciamento de sistemas: o gerenciamento se faz
juntamente ao acompanhamento do sistema implantado,
sendo necessrio que haja verificao e adaptaes
constantes a fim de aprimorar a situao da organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.8 Custos de absoro

-Percepo das causas geradoras: uma certa freqncia
em acidentes semelhantes permite ao gestor uma
percepo das causas geradoras, percepo esta bastante
importante para aes que venham minimizar ou eliminar
tais acidentes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.8 Custos de absoro

-Mudanas e adaptaes necessrias: aps a percepo
ser possvel quantificar as perdas ocasionadas por
acidentes de trabalho, pois, ao perceberem os danos
causados, buscam-se solues via mudanas de
procedimentos acompanhada de adaptaes necessrias; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.8 Custos de absoro

-Manuteno geral da organizao: busca incessante por
uma segurana adequada com a reduo de riscos e/ou
sua eliminao. Alcanada a segurana desejada, o
esforo ser manter todas as sistemticas transcendendo
os limites da rea de gesto de pessoas, chegando at aos
clientes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.8 Custos de absoro

.Anlise quantitativa (custo total = custos diretos +
indiretos), (REIS, 1981):
-Custo direto: sada de caixa imediata para a organizao e
no tem relao com o acidente em si. o custo do
seguro de acidentes de trabalho que deve ser pago ao
INSS;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.8 Custos de absoro

. Anlise quantitativa, (cont.):
-Custo direto: a contribuio calculada a partir do
enquadramento da empresa em trs nveis de risco de
acidente do trabalho (0,4% leve, 1,2% mdio e 2,5%
grave) estabelecidos de acordo com a folha de salrio de
contribuio da empresa; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.8 Custos de absoro

.Anlise quantitativa, (cont.):
-Custo indireto: conseqncias geradas por um acidente de
trabalho, valores desembolsados apenas em um momento
pela empresa, que no se repetiro, so gastos inesperados
como a substituio de funcionrios, peas ou
equipamentos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.9 Vantagens da utilizao

-Aplicao e manuteno asseguradas pelas exigncias
legais: as organizaes precisam agir em conformidade
com determinaes impostas por documentos legais e por
decretos administrativos, assegurando a aplicao e
manuteno dos muitos sistemas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.9 Vantagens da utilizao

-Comprometimento e trabalho em equipe: os Sistemas de
Sade e Segurana do Trabalho devem ser vistos como
um extraordinrio objetivo a ser alcanado, mantido,
aperfeioado e desenvolvido por todos da organizao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.9 Vantagens da utilizao

-Reconhecimento e credibilidade: um bom trabalho tende
a gerar reconhecimento, com isso cresce a credibilidade e
reconhecimento e estes fazem crescer o prestgio da
unidade mais diretamente envolvida, a qual naturalmente,
atrair a ateno da organizao como um todo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.10 Limitaes da utilizao

-Mobilizao de capital: implantao, manuteno ou
reestruturao dos sistemas exige mudanas, as quais
podem afetar a estrutura organizacional, a estrutura social
e a estrutura fsica, demandando muitas vezes
recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
entre outras atividades que geram custos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.10 Limitaes da utilizao

-Mobilizao das pessoas envolvidas: h necessidade de
comprometimento das pessoas mais diretamente
envolvidas nas questes de sade e segurana; e
-Estabilidade projetada: os membros da CIPA eleitos
pelas outras pessoas adquirem uma estabilidade
temporria, no podendo ser demitidos durante o perodo
do mandato de um ano e pelo perodo de um ano aps o
trmino do mandato.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.11 Sade e segurana do trabalho: ontem, hoje
e tendncias

-Influncias da cultura organizacional: existe uma
tendncia de um maior cuidado por parte das pessoas, no
s por um sentido de autopreservao, mas pelas
contnuas campanhas e variados programas os quais esto
dando uma nova conotao a aspectos culturais internos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.11 Sade e segurana do trabalho: ontem, hoje
e tendncias

-Desenvolvimento e conformidade das exigncias legais:
sindicatos e organizaes em geral assumiram como
irreversvel esse processo de busca por direitos e vm
contribuindo para uma melhor adequao das exigncias
legais ou sindicais; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.11 Sade e segurana do trabalho: ontem, hoje
e tendncias

-Qualidade de vida: novos recursos para promover a
prtica da sade no ambiente de trabalho, terapias como
shiatsu ou acupuntura a fim de aliviar a presso diria
ocasionadas pelas atividades profissionais exercidas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.11 Sade e segurana do trabalho: ontem, hoje
e tendncias

Auxilia as pessoas incentivando a mudana de hbitos e
estilo de vida por intermdio de prticas saudveis,
atuando nos sensos fsico, mental, emocional, social e
espiritual, ou seja, na rota do desenvolvimento integral do
ser humano
(TAO CENTER, 2004).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Sade e segurana
no ambiente de trabalho
8.12 Enfim...




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Quick case

- Thasa Tebas assumiu a presidncia da CIPA e com o tempo
percebeu que as suas sugestes com relao segurana das
pessoas no estavam sendo atendidas pela esmagadora maioria
dos gestores (ao todo eram 9). Indignada com esta situao foi ao
presidente da empresa e comunicou o fato, este, ento, perguntou
exatamente no que ela no estava sendo atendida. Assim, Thasa
mencionou alguns de seus pedidos, visto que no tem o poder de
deciso, a saber: exerccio de evacuao do prdio, proibio de
uso de espetos nas mesas de trabalho e proibio de fumo nos
toaletes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Quick case (cont.)

- O presidente esboou um sorriso e disse: mas, dona Thasa, eu
mesmo no creio que isso seja importante. O prdio muito
seguro, incndio aqui seria uma fatalidade. Alm do mais um
cigarrinho a mais ou a menos no vai causar maiores danos. E
quanto aos espetos de papel eu nunca soube de algum acidente,
portanto, acho que a senhora no deve dar maior importncia a
negativa dos gestores em atender aos seus pedidos. Agora, diga:
se voc fosse Thasa, o que voc faria?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso

O Estado Cear e a cidade fica prxima Fortaleza, bela
capital. Rodrigo Pampa, o presidente de uma pequena
indstria resolve contratar um gestor organizacional bem
longe do Cear. E vindo a So Paulo entra em contato com
outros industriais e consegue algumas boas universidades
onde seria possvel fazer contatos e recrutar ali mesmo e
selecionar imediatamente um ou uma profissional para a sua
indstria.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Numa das faculdades ficou impressionado com um setor
interno que cuidava dessa relao com o mercado.
Conversou longamente com Rodrigo Nuntes, coordenador
do setor e foi enftico ao dizer que queria contratar algum
ali mesmo e sem demora. Foi aconselhado a voltar no dia
seguinte por volta das 14 horas e, certamente, ele teria
algumas pessoas aguardando por ele. Saiu e no dia seguinte
l estava ele.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

O coordenador selecionara seis pessoas: duas do sexo
feminino e, naturalmente, quatro rapazes. Nenhum deles
teria mais do que 24/ 25 anos. O industrial bem sucedido se
encanta por uma das moas, Patrcia Mem de S e resolve
contrat-la.

Uma das vantagens da contratao de Patrcia era seu
vnculo afetivo: era casada com um cearense que se formara
junto com ela e havia planos para iniciar uma nova vida no
Cear.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Patrcia estava disponvel e em menos de 15 dias j estava
em ao na indstria do Sr. Pampa. Foi apresentada aos
chefes das vrias unidades componentes da estrutura
organizacional e falou, brevemente, mas foi firme ao afirmar
que a empresa entrara numa nova ordem: a busca da
excelncia e a luta por novos mercados, incluindo, as
exportaes, inexistentes at aquele momento.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Dias depois se rene com Luciana Vianna, chefe de recursos
humanos e faz algumas perguntas, sendo uma delas, relativa
CIPA, a Comisso Interna de Preveno de Acidentes. E ouve da
chefe algo desanimador: a gente tem a CIPA s para cumprir a
lei. Acidentes aqui quase nunca acontecem. Ano passado tivemos
s 20 e poucos casos e ningum morreu e esboou um breve
sorriso. Patrcia olhou nos olhos da chefe e perguntou se ela
achava que era pouco. E se o fato de no ter morrido ningum
justificava a existncia de uma CIPA fajuta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Essas foram as suas palavras. Luciana no se deu por vencida e
foi clara que no queria presidente de CIPA dizendo o que ela
deveria fazer em cada ponto da indstria. Patrcia foi
pacientemente perdendo a calma e aps mais de meia hora
usando os argumentos, diramos, tcnicos, disse que era uma
deciso dela e que teria de obedecer.

No final do dia Patrcia se rene com o presidente e menciona a
conversa desagradvel que teve com Luciana. O sr. Pampa ouviu
com alguma ateno e disse que a Luciana at tinha razo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Ele mesmo conhecia algumas outras empresas e sabia que a
CIPA era quase uma brincadeira e achava que uma CIPA
bem organizada no traria nenhuma grande vantagem e
culminaria com choques de autoridade absolutamente
desnecessrio. Pediu que Patrcia fosse para casa (ainda
estava num hotel) e pensasse bem e depois conversariam.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

E assim nossa gestora organizacional partiu para o hotel e
pensou um bom pedao da noite. Dormiu, acordou e foi
trabalhar um pouco mais tarde, porque estava procurando
uma casa para morar. Fbio Leo, seu esposo, estava por
chegar e ela queria encontrar logo uma boa casa. Ela queria
mesmo era evitar uma moradia, ainda que por pouco tempo,
na casa da famlia dele.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Chega na empresa por volta das 11 horas e passando pela sala da
presidncia v o Sr. Pampa numa conversa bastante animada com
Luciana, a chefe de RH e chamada sala. Entra e ouve do Sr.
Pampa que tinha conversado com a Lu (assim mesmo) que era
melhor deixar como estava. Vamos ter a CIPA, presidida pela
Lu e fica tudo resolvido, concorda no ? Patrcia no estava
convencida e ainda utilizou um ltimo argumento: mas, Sr.
Pampa, embora no seja uma obrigao legal, hbito nas
empresas de todo o pas que o corpo funcional seja sempre
chamado a cada ano a votar nos novos membros da CIPA.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Ademais, a Luciana ter obrigatoriamente que participar de
um curso sobre capacitao em preveno de acidentes de,
no mnimo, 20 horas. O Sr. Pampa quis mostrar que o
hbito de votar no se transformava numa obrigao e,
portanto, no via nenhum problema. E o tal curso, a gente
d um jeito depois, disse ele.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Patrcia saiu disposta a pedir demisso e recebe uma ligao
no celular do marido, feliz por ter se desligado da empresa
em So Paulo e ter conseguido um contato numa agncia de
publicidade muito bem cotada no Nordeste. Sua base seria
Fortaleza. Patrcia no sabia se sorria, chorava ou o qu.
Fbio era s alegria e ela era s angstia.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Estudo de caso (cont.)

Voc (e seu grupo, se for o caso) deve apontar o caminho que
Patrcia deveria tomar. Vale salientar que a CIPA uma comisso
importante e o seu correto funcionamento pode trazer resultados
expressivos, porque se trata de uma comisso que tem por
objetivo prevenir acidentes. De qualquer maneira, existe a
informao de poucos acidentes e acidentes leves. Talvez fosse
interessante esquecer essa sua proposta e aguardar um melhor
momento.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas,
empresas, etc. ser mera coincidncia.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

1) Considerando as definies e conceitos sobre a sade
e a segurana no ambiente de trabalho e seus objetivos,
faa um breve resumo com suas palavras sobre o que
vem a ser a sade no ambiente de trabalho e a segurana
no ambiente de trabalho.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

2) A implantao do sistema de sade e segurana do
trabalho depende para a sua eficcia da colaborao e
comprometimento da diretoria e das pessoas da
organizao. Sendo assim, relacione as etapas deste
sistema diretamente com as aes da diretoria e das
pessoas da organizao considerando: o trabalho em
equipe, a colaborao individual e o comprometimento
de todas as pessoas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

3) A CIPA, comisso interna de preveno de acidentes,
constitui uma das 28 normas regulamentadoras (NR)
relativas a segurana e medicina do trabalho, mais
especificamente a NR 5. Logo, dentre as 27 NR
restantes fale sobre trs que voc julgue serem mais
interessantes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

4) A sade do trabalho atua em trs reas, a saber: a
medicina preventiva, a preveno sanitria e a medicina
ocupacional. Explicite duas medidas referentes a cada
rea de atuao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

5) Considerando a sua experincia, dos seus familiares
e/ou amigos nas diversas organizaes existentes,
provavelmente voc j deve ter ouvido observaes
acerca da iluminao, do rudo e da temperatura.
Trocando em midos, possivelmente voc j notou
como estes elementos influenciam a realizao das
tarefas. Assim, discorra sobre cada elemento
abrangendo suas caractersticas e impactos na vida das
pessoas da organizao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

6) A NR 9 destaca que consideram-se riscos ambientais os
agentes fsicos, qumicos e biolgicos existentes nos
ambientes de trabalho que, em funo de sua natureza,
concentrao ou intensidade e tempo de exposio, so
capazes de causar danos sade do trabalhador. Siga o
mesmo raciocnio da questo anterior, mas, neste caso, com
relao aos riscos fsicos, qumicos e biolgicos abrangendo
suas caractersticas e impactos na vida das pessoas da
organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

7) A segurana do trabalho apresenta trs objetivos que
so: a identificao das principais causas, a correo e
manuteno das estruturas fsicas e a preveno,
reduo e eliminao dos acidentes. Considerando a sua
possvel atuao na preveno de acidentes buscando
constantemente a reduo e eliminao dos acidentes de
trabalho, fale sobre a primeira e a ltima etapa deste
processo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

8) A atividade sade e segurana no ambiente de
trabalho apresenta novos recursos para a implantao de
seu sistema. Argumente sobre a importncia das novas
tecnologias e como estas so utilizadas pelo gestor da
rea de pessoas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

9) Assim como as demais atividades da gesto de
pessoas, a sade e segurana do trabalho tambm
apresentam custos de absoro, a saber: percepo das
causas geradoras, mudanas e adaptaes necessrias e
manuteno geral da organizao. Dentre os trs custos
mencionados qual voc acredita ser o crucial para a
absoro desta prtica. Justifique a sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

10) Muitas empresas se mostram indiferentes quando o
assunto sade e segurana das pessoas da organizao. Um
dos principais motivos para esta postura o custo de
absoro, ou seja, o dispndio de capital necessrio para que
novos recursos e novas atividades sejam absorvidos
eficazmente. Mas afinal o que representa estes custos? Se
achar conveniente, utilize a diviso feita por Reis (1981):
custos direto e indireto, fruto de uma anlise quantitativa. O
fundamental ser claro na sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

11) bem verdade que os sindicatos estiveram
presentes nas lutas por melhores condies de trabalho.
Alm disso, novas leis possibilitaram que a sade e
segurana do trabalho fossem absorvidas
adequadamente pelas organizaes. Assim,
considerando as vantagens desta atividade cite e
explique outro aspecto positivo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

12) Em relao s limitaes na utilizao da atividade
de sade e segurana do trabalho, disserte sobre: (1) a
conscientizao das pessoas quanto mobilizao de
capital; (2) a mobilizao das pessoas envolvidas; e (3)
a estabilidade projetada.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

13) No corpo do texto, foi percebido que diferentes
culturas influenciam diretamente o desenvolvimento e
absoro de prticas de sade e segurana do trabalho.
Por assim dizer, elucide este assunto e, se achar
conveniente, recorra ao captulo 12, mais precisamente
ao tpico referente cultura organizacional.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

14) Prosseguindo na mesma linha de raciocnio da
questo anterior, outra considerao que deixa clara as
tendncias para um futuro prximo diz respeito ao
desenvolvimento e conformidade das exigncias legais.
Assim, vale discorrer sobre esta considerao,
abrangendo a sua contribuio para com a atividade de
sade e segurana do trabalho.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


8 Questes para debate

15) A qualidade de vida no ambiente do trabalho tem
sido tema de excelentes discusses a respeito de sua
ao na vida das pessoas. Portanto, exponha a sua
opinio a respeito deste novo recurso.



Gesto de Pessoas
9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.1 Preliminares

.O gestor de pessoaspossuidor das inmeras
tecnologias de gesto organizacional que surgem;
.A tradicional tecnologiaOrganizao, Sistemas e
Mtodos; e
.O surgimento revolucionrioGesto pela Qualidade
Total.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Uma abordagem que prima pelo aperfeioamento do
formato empresarial, otimizando fatores chaves como o
prprio negcio da organizao, as pessoas que o
executam e as regras que o regem;
.Aproxima o profissional tipicamente da atividade-meio
das atividades mais relacionadas com as atividades que
contribuem para excelncia organizacional e a desejada
rentabilidade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Um dos fatores mais crticos quando se fala em desenho
organizacional a alta gerncia;
.Gestor de pessoasbusca a complementao
profissional por intermdio dos cursos em nvel de ps-
graduao (MBA e o mestrado profissional);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Arquiteturamodelo que pode ser usado para
representar seu completo ciclo de vida podendo auxiliar
no processo de planejamento e anlise da organizao
(PERA, 2000);
.Abordagem radicalmente diferenteenquanto a
sabedoria gerencial convencional diz aperfeioemos o
passado!, a arquitetura organizacional diz construamos
o futuro! (CTI, 2000 a);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Nadler et alii (1994), criadores da arquitetura
organizacional, um conjunto amplo de caractersticas
organizacionais a ser considerado pelos executivos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Observao de cuidados na relao de adequao entre
empresa e o ambiente externo que a circunda, como,
igualmente, entre os seus elementos constituintes; e
.Estimula a viso holstica (integrada, sistmica) do
projeto organizacional.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Premissas originrias da arquitetura fsica para a
construo de organizaes mais eficientes
(NADLER et alii, 1994):
-Primado da finalidade: o projeto final deve ter utilidade.
Este o princpio arquitetnico segundo o qual a forma
deve sempre seguir a funo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Premissas (cont.):
-Adequao arquitetnica: realizar a viso do arquiteto,
assim como satisfazer as exigncias da situao e as
necessidades daqueles que vivem esse contexto (planos
dos gestores, padres culturais, foras econmicas,
polticas e sociais);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Premissas (cont.):
-Materiais estruturais: novos materiais possibilitam outras
arquiteturas at ento no imaginadas, preciso haver
adequao entre o novo material e o projeto que se quer
construir; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Premissas (cont.):
-Tecnologias colaterais: os gestores arquitetos no decorrer
da elaborao do projeto, recorrem tecnologias
colaterais, pois a eficincia das empresas depende,
diretamente, desses conhecimentos para que se realizem
funes bsicas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

Modelo congruente:
.A configurao, a dinmica e a esttica por intermdio da
qual os muitos elementos organizacionais se combinam
para criar uma realidade produtiva constitui a arquitetura
organizacional;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Modelo congruente, as perguntas so:
-Como os gestores arquitetos conseguiro obter formas
arquitetnicas de alta performance? Que tipo de decises
devem tomar para alcan-la? O que precisam ter em
mente na hora de projetar suas organizaes?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Modelo congruente, duas perspectivas (NADLER et
alii, 1994):
-O binmio arquitetura/estratgia: como a arquitetura
adotada permitir organizao realizar sua estratgia; e
-O binmio arquitetura/cultura: como a arquitetura se
harmonizar com as pessoas que trabalham na
organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Modelo congruente:
-A maioria dos gestores, tende a enxergar suas empresas
com as lentes clssicas do organograma, isto , por um
ngulo formal;
-A partir dos anos 70, outra viso ganha fora no universo
empresarial: as organizaes como sistemas (abertos);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

. Modelo congruente:
-Katz e Kahn, psiclogos, que em 1967 escreveram
Psicologia Social das Organizaes;
-A abordagem de sistemas abertos;
-A organizao que julgava estar num sistema fechado
estava com os dias contados; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Modelo congruente:
-Hoje: aberta para todo o ambiente: mercado, clientes,
acionistas, investidores, organizaes governamentais,
ONGs, comunidades e a sociedade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

. Modelo congruente, caractersticas comuns a
sistemas (NADLER et alii, 1994):
-Interdependncia interna: as mudanas num componente
organizacional possuem repercusses sobre os demais e
deles recebem insumos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Modelo congruente, caractersticas:
-Eqifinalidade: (KATZ E KAHN, 1987) criaram o termo
que aponta para o fato de diferentes configuraes ou
mesmo processos organizacionais conduzirem ao mesmo
fim desejado; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Modelo congruente, caractersticas:
-Adaptao: para que um sistema organizacional
sobreviva, deve manter um equilbrio favorvel nas
transaes de troca com o ambiente ou, caso contrrio, a
tendncia o declnio, de forma inexorvel.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Modelo congruente, elementos-chave interligados
(NADLER et alii, 1994):
-Trabalho: atividade bsica a que a organizao se dedica
e para a qual traa estratgias;
-Pessoas: so as pessoas que realizam as tarefas
(conhecimento, habilitaes, percepes e expectativas);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

.Modelo congruente, elementos-chave:
-Organizao formal: composta dos procedimentos e
regras formais que determinam a estrutura
organizacional; e
-Organizao informal: a Escola de Relaes Humanas
esclarece a totalidade das disposies paralelas
organizao formal que tendem a surgir com o tempo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

Os sete Cs, (CTI, 2000 b):
-Confiana: graas ao incremento das habilidades e
conhecimentos das pessoas todos acreditam e perseguem a
meta da excelncia (mais frente, open-book management
- gesto com livro aberto);
-Comprometimento: afirmao constante dos valores
adotados na empresa, o que cria unio e sentido de direo
para seus membros;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

Os sete Cs:
-Criao conjunta: as organizaes incluem todas as
pessoas no processo de criao do novo projeto
organizacional;
-Conexo: todos os esforos organizacionais, para
determinar a viso do futuro que se deseja alcanar,
convertem-se em aes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

Os sete Cs:
- Comunicao: para que o projeto de uma nova realidade
organizacional seja possvel, a comunicao considerada
como fator fundamental a ser administrado, de sorte a
promover o comprometimento e confiana entre as pessoas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

Os sete Cs:
-Celebrao e correo do curso: vital celebrar as
vitrias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de
planejamento; e
-Clima bom: necessidade de se estabelecer um clima
positivo dentro da organizao, onde o ser humano seja
ouvido e respeitado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.2 Arquitetura Organizacional

Os sete Cs:

CLIMA
BOM

CRIAO
CONJUNTA

COMUNICAO COMPROMETIMENTO

CONFIANA
CELEBRAO E
CORREO DO
CURSO

CONEXO




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

Garante s organizaes bons frutos, pois promove o
enxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes
afogada em unidades, rotinas e pessoas que facilmente
poderiam ser demitidas (ou destinadas
a outras empresas) pela transferncia
a terceiros, ensejando a organizao
a focar o que realmente fundamental
para a sua existncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

.Passar adiante (para terceiros e pagando) a
responsabilidade pela execuo de determinada atividade
ou de conjunto de atividades;
.Outras empresas especializadas na prestao de
determinados servios podem assumir o controle por
tarefas no essenciais ao prprio negcio; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

.Transferir atividades e servios constitui uma opo
estratgica.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

Tipos:
1) A natureza do trabalho ou atividade que terceirizada:
a) Funes da rea tecnolgica: o avano da informtica; e

b) Funes da rea administrativa: tecnologia e inovaes.

2) O modo pelo qual a terceirizao se opera.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

O que no Terceirizao, (QUEIROZ, 1992):
a)Us-la como desculpa para desobrigar a empresa dos
encargos sociais e legais ou reduzi-los;
b) Us-la para reduzir os benefcios concedidos as pessoas
da organizao;
c) Demisso; e
d) Reduo salarial.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

O que no Terceirizao, (QUEIROZ, 1992):
.Terceirizao imprpriabusca resultados estreitos como
a reduo de encargos ou pessoal; e
.Terceirizao ilegalbusca desvirtuar, a favor da
empresa, as relaes trabalhistas por intermdio de ao
fraudulenta (faz-la com pessoas da prpria organizao).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

Benefcios, (CADERNOS IDC, 1999):
a) Razes de ordem financeira: reduo dos custos
passveis de enxugamento e economia na utilizao dos
recursos da empresa;
b) Razes de ordem tecnolgica: a contratada
disponibiliza contratante todas as inovaes
tecnolgicas que surgem no mercado;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

Benefcios:
c) Razes competitivas: a empresa que adere ao
outsourcing torna-se mais gil concentrado-se nas
questes realmente significativas;
d) Excelncia operacional: concentrao no essencial
evoluo competitiva da empresa sem abrir mo da
qualidade nas atividades contratualmente delegadas; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.3 Terceirizao

Benefcios:
e) Competncia no negcio: a procura de maior
competncia no negcio, mais do que justifica a entrega de
funes de apoio que pouco ou nenhuma intimidade tm
com os negcios da empresa caracterizando o mais forte
benefcio.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

.Aps a Segunda Grande Guerraos japoneses (e
americanos) reavaliaram e questionaram a tolerncia para
com o erro;
.Magia? Noeles conheceram e implementaram os
princpios da gesto pela qualidade total, cuja sigla
GQT;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

.Conseqncias
-Reestruturao da indstria japonesa que de precria,
imitadora e de fama bastante duvidosa passou a sinnimo
de garantia de produtos com alto padro de performance;
e
-Transformou-se em potncia econmica graas fora e
agressividade de suas exportaes, conquistando
mercados inimaginveis.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

. Busca incessantemente o zero defeito;

-A idia de se encantar os clientes como estratgia de
manuteno de liderana ou de competitividade; e
-Oferecer, sempre que possvel, algo inusitado aos
consumidores, mesmo considerando-se os dias atuais.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Forma de gesto que comea com o comprometimento
da alta direo da organizao, atinge e requer a
participao de todos os componentes da mesma, utiliza o
conhecimento e o aprimoramento contnuo dos processos
de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe
(VASQUES, 2004).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

O que representa a Gesto pela Qualidade Total:
.Qualidadeperfeio, excelncia e satisfao;
.Falconi (1990)objetivao pela satisfao do cliente;
.Paladini (1990)forma de sobrevivncia empresarial;
.Carlzon (1994)uma empresa deve ser dirigida pelo
cliente; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

O que representa a GQT, (cont.):
.Barros (1996)Qualidade objetiva (cumprimento de
normas e procedimentos de fabricao pr-estabelecidos);
e Qualidade subjetiva (atendimento das necessidades e
expectativas do cliente em relao ao produto ou servio
que adquire).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Encantando os clientes:
.Lutar semprepara atender as expectativas e
necessidades dos clientes; oferecer plus (algo mais) da
qualidade (BARROS, 1996);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Encantando os clientes:
.O oferecimento de algo encantador eleva a companhia a
um estado diferenciado de comprometimento com a
filosofia da qualidade: o estado que vai acima da
superao das expectativas; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Encantando os clientes:
.Contudo, esta superao no significa excesso na
qualidade, o que seria sinnimo de desperdcio, pois
incrementaria custos e poderia nem sequer ser percebido
pelo cliente.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

No ao retrabalho, ao desperdcio:
.Conway (1996)considera a qualidade como uma
estratgia gerencial apoiada nos conceitos de trabalho e
desperdcio;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

.No ao retrabalho, ao desperdcio:
.Desperdcio:
De material, capital, tempo e talento das pessoas; quando
eliminado, resta apenas trabalho que agrega valor para o cliente;
e

ocorre do desempenho errado das funes obrigando reviso,
ou seja, ao retrabalho.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Sensibilizao das pessoas da organizao:
.Como imaginar gesto pela qualidade total sem o esforo
das pessoas que compe o quadro social de uma empresa?
.Barros (1992)considera as pessoas um dos pilares da
GQT e afirma que a a palavra-chave motivao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Sensibilizao:
.Conceitos, princpios e fundamentos devem ser
conhecidos, de modo que cada um perceba a essncia e
importncia de seu papel (BARROS, 1992);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Sensibilizao:
.Elementos de uma boa administrao de pessoal em
programas de qualidade, (Hodgetts & Azevedo, 1994):
a) autoridade para as pessoas: deixar que eles resolvam os
problemas, desde os mais corriqueiros at os mais
complexos; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Sensibilizao:
.Elementos, (cont.)
b) reconhecimento e prmios para as pessoas:
reconhecimento das aes positivas por intermdio de
premiaes, menes honrosas e aes semelhantes
contribui para a motivao e esforo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

Continuidade:
.Qualidade um compromisso para sempre;
.A melhoria contnua deve ser um objetivo; e
.A GQT est alicerada nas pessoas e no esforo dos
gestores.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

.Premissa imperativo explorar, analisar e compreender
as solues que uma empresa elaborou para vencer
questes crticas relativas ao seu prprio desempenho
organizacional;
.Conduz a excelncia utilizando-se de procedimentos de
investigao, reunindo e adaptando as respostas
encontradas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

.Xerox Corporation, cunhou o termo e criou algumas
idias e objetivos com extrema propriedade;
.Existe, ao menos, desde a poca de Frederick Winslow
Taylor, quando da aplicao do mtodo cientfico s
prticas industriais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

.Esteve presente no perodo ps-segunda guerra, quando
os japoneses comearam a investir na anlise e
reproduo de padres norte-americanos;
. importanteque as empresas saibam responder a um
ambiente externo cada vez mais intenso, mutvel,
intranqilo e turbulento;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

.Uma tecnologia sria capaz de alertar contra problemas e
identificar claramente oportunidades (INDE, 2000);
.Aprender com os outros o que eles fazem de melhor e
porqu fazem to bem e, depois, tentar fazer melhor;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

Prima pelo objetivo de inspirar gestores e o pessoal da
organizao, expondo seus pontos de vista a alternativas
diferentes daquelas que normalmente visualizariam
influenciados pela prpria lgica das prticas da organizao
em que se encontram.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

.Camp (1993), considerado o pai do Benchmarking, diz
que a essncia da tecnologia reside nos ensinamentos de
Sun Tzu e na palavra de origem japonesa dantotsu;
.Dantotsuser o melhor dos melhores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

.Explorando as idias de Sun Tzu:
O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo capaz
de garantir a vitria de cem batalhas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

Tipologia, (CAMP, 1993):
.Benchmarking interno: caracteriza-se pelo uso da
tecnologia de sorte a pesquisar, dentro da prpria
organizao, cujas prticas tenham se revelado as
melhores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

Tipologia:
.Benchmarking competitivo: prima pela investigao
voltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma
empresa;
.Benchmarking funcional: identifica lderes em funes,
quaisquer que sejam os ramos de atuao em que se
encontram; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.5 Benchmarking

Tipologia:
.Benchmarking genrico: identifica o melhor no que quer
que seja, onde quer que esteja, nesta modalidade no h
limitaes, simplesmente busca-se o melhor.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

. Learning organizations;

.Voltada para a anlise, participao, rompimento com
barreiras tradicionais de gesto e para o raciocnio
sistmico; e
. Postura de alta flexibilidade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 1 Os problemas de hoje provem das solues de
ontem: as causas de nossos problemas no presente residem
em solues dadas a outros problemas no passado;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 2 Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste:
quanto mais se insiste em determinada soluo, mais as
coisas pioram, a cada soluo dada a um problema, existe
uma contrapartida do sistema;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 3 O comportamento piora antes de melhorar: o fato
das solues adotadas no surtirem efeito imediatamente,
no significa que no surtiro efeito algum, mas sim em
mdio e longo prazo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 4 A sada fcil geralmente conduz porta de
entrada: somos tentados a aplicar solues fceis e
conhecidas para os problemas, gostamos de usar aquilo
que conhecemos melhor;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 5 A cura pode ser pior que a doena: a soluo fcil
mencionada nem sempre eficaz e, tambm, pode criar
dependncia a longo prazo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 6 Mais rpido significa mais devagar: tudo possui
um ritmo prprio que no responde a presses excessivas
as quais forcem sua velocidade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 7 Causa e efeito no esto intimamente
relacionados no tempo e no espao: pensar em termos
lineares, simplistas, uma forma limitada na identificao
de problemas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 8 Pequenas mudanas podem produzir grandes
resultados, mas as reas de maior alavancagem so
geralmente as menos evidentes: princpio de
alavancagem;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 9 Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo tempo:
as escolhas, por mais riscos que apresentem num
determinado momento, no implicam no abandono de
outras questes importantes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 10 Dividir um elefante ao meio no produz dois
elefantes pequenos: preciso levar em considerao as
interaes que ocorrem dentro do todo; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.6 Aprendizagem Organizacional

Leis que regem o aprendizado organizacional
(SENGE, 1990):
- Lei 11 No existem culpados: nossa tendncia culpar
algum de fora (ambiente ou outra unidade), mas nossos
problemas e suas causas fazem parte de um nico sistema
pelo qual somos responsveis.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

.As pessoas representam a fora motriz que impulsiona a
organizao rumo a realizao de seus objetivos e ao
desempenho de excelncia;
. o capital intelectual e criativo das pessoas que gera
lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas de
mercados e clientes, enfim, que garante a sobrevivncia
das empresas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

.A tecnologia revela-se como recente e revolucionria
disposio dos gestores quando da procura por um
modelo mais adequado gesto de pessoas;
.Baseando-se na certeza de que a motivao genuna
capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais e,
tambm, na absoluta necessidade de se conceder
autoridade e responsabilidade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

.Na aplicao desta tecnologia o sexo feminino deve se
destacar, a conhecida sensibilidade feminina ter
relevncia, sem dvida; e
.Coaching e Mentoring.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Criao ou o fortalecimento do poder decisrio nas mos
das pessoas da organizao. Pretende-se conceder s
pessoas, oportunidades de participar ativamente do
processo de tomada de deciso.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito,
(DORSEY, 2000):
1)Viso do futuro: desejar, imaginar o amanh ideal e
lutar por isso;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito,
(DORSEY, 2000):
2)Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir
para a melhoria, que todos podem ajudar na construo
desse futuro; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito,
(DORSEY, 2000):
3) Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsvel por
tudo que diga respeito s metas traadas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
.As organizaes necessitam de instrumentos que lhes
garantam a sobrevivncia num mercado de extrema
competitividade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
.Permite que o time de gestores fique livre para o
desenvolvimento de novas aes que inclui, inclusive,
novas oportunidades de negcio;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
.Opo alicerada ou proveniente de duas posturas
possveis e distintas na gesto de pessoas: postura do
cumprimento de ordens e postura do uso do prprio
discernimento, (MILLS, 1996).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
.Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
a) Certeza de que somente a empresa est certa: se
pudesse, sem margens de erro, saber que decises tomar,
no passaria por crises;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
b) A empresa conhece melhor do que ningum o que o
cliente/consumidor deseja: no se pode imaginar conhecer
os clientes com extrema preciso;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
c) As pessoas da organizao fazem parte de um plano:
necessrio permitir s pessoas a chance para opinies,
discusses ou contribuies;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
d) Cumprir ordens o que a empresa espera do corpo
funcional: eliminar a viso estreita em relao ao
potencial dos colaboradores; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
e)Proteo da posio funcional: o comportamento da
administrao superior das organizaes, leva as pessoas
ao receio da exposio de suas aes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
.Postura do uso do prprio discernimento (MILLS, 1996).
a) Melhor forma de se realizar a misso: pessoas
energizadas avaliam vivncias confrontando-as com seus
conhecimentos e experincias;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
.Postura do uso do prprio discernimento (MILLS, 1996).
b) Melhor informao: o nvel de qualidade das
informaes circulantes aumenta sensivelmente; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Por qu as organizaes devem promover o
Empowerment?
.Postura do uso do prprio discernimento (MILLS, 1996).
c) Isso realmente o que a empresa espera dos seu quadro
funcional: a empresa quer pessoas dedicadas e
comprometidas com suas metas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos:
.Condies que caracterizam o comprometimento com a
tecnologia, (MILLS, 1996):
1) Competncia e experincia: pessoas competentes,
habilidosas e experientes, podem oferecer contribuies
valiosas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos:
.Condies, (cont.):
2) Informaes necessrias: no concebvel implementar
a tecnologia em ambientes onde a circulao da
informao seja restrita a alguns poucos nveis da empresa;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos:
.Condies, (cont.):
3) Recompensa adequada: uma organizao que no
reconhece o esforo de seu corpo social, despreza o tempo
e trabalho que foram dedicados organizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos:
.Condies, (cont.):
4) Conhecimento da misso: pessoas energizadas
precisam saber qual a misso da empresa (onde, como,
quando e porque suas decises e aes podem impactar
positivamente a realidade organizacional); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos:
.Condies, (cont):
5) Tolerncia a erros: se a empresa espera que as pessoas
contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar
algumas falhas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
1) Questionamento das premissas subjacentes ao modelo
hierrquico tradicional, no qual a principal fonte de
autoridade o cargo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
2) Redirecionamento das funes de diretores e gestores,
que devem abrir mo do controle excessivo sobre as
pessoas para se ocuparem realmente da produo,
otimizao de resultados;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
3) Incutir nas pessoas o desejo pela responsabilidade de
seus prprios atos e o desejo por riscos e desafios que
estimulem a capacidade criativa e habilidades decisrias;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
4) Eliminao das decises de cunho arbitrrio e do
trabalho sem significado que gera somente frustrao,
desnimo e sentimento de insegurana para as pessoas; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
5) Resgate dos valores que emprestam um sentido maior
ao trabalho desenvolvido na empresa, ajustando, desta
forma, o alinhamento entre as metas individuais e as metas
da organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
a) Um sistema de crenas da alta administrao alicerado
na idia do empoderamento das pessoas: isso porque se a
cpula superior no acreditar na tecnologia, nada ser
possvel;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
b) Garantias de que as pessoas entendem o que
empowerment: caso contrrio, jamais podero ter
responsabilidades e assumir decises;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
c) Generalizar o compartilhamento de informaes: uma
organizao onde apenas os gestores tm acesso s
informaes no combina com os seus propsitos mais
nobres;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
d) Autonomia com limites: as pessoas quando so
apresentadas tecnologia desconhecem o seu significado
e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as
direcione, fornecendo diretrizes claras sobre os novos
propsitos e valores; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
e) Equipes autogerenciadas: necessrio substituir a
hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto ,
equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder
decisrio.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

.Gesto com livro aberto; e
.H momentos em que preciso total transparncia do
cotidiano da organizao e, principalmente, nos dados
contbeis-financeiros para que o quadro funcional se
sinta, tambm, responsvel pelo sucesso do negcio.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):
a) Clima organizacional: a organizao deve promover um
ambiente de plena confiana no que tange ao seu corpo
funcional (extrema cooperao, confiana e estmulo);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):
b) Tecnologia da informao: a tecnologia da informao
permitiu que as informaes fossem disponibilizadas
amplamente dentro das organizaes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):
c) Sistemas diferenciados de recompensa: no h como se
falar em OBM se a organizao no estiver predisposta a
repartir o sucesso com seu pessoal (prever a possibilidade
das pessoas possurem aes da empresa); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):

d) Disponibilizar os nmeros importantes de fato: de nada
adianta a empresa disponibilizar nmeros que no sejam
reflexo da situao real, preciso que se vena o cinismo
corporativo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Os sete erros, (CASE, 2001):
1) Liquidar a tendncia das empresas que levam seu
quadro funcional a se concentrar nos produtos antigos: e
que do boas margens de lucro, desprezando os mais
recentes com margens mais baixas, que porm possuem
grande potencial;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Os sete erros, (CASE, 2001):
2) Saber identificar quais so os fatores crticos de fato
para a organizao: ex- um hoteleiro que, querendo
aumentar os lucros, s se preocupava com os custos
operacionais, quando o seu problema era o da taxa de
ocupao. Ali estavam os fatores crticos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Os sete erros, (CASE, 2001):

3) Apoiar-se em informao errada: no raro que
dirigentes tenham determinada informao e por falha de
origem ou m interpretao do um tratamento
equivocado, trazendo dificuldades de toda sorte para o seu
negcio;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Os sete erros, (CASE, 2001):
4) Lanar objetivos que ningum na organizao
compreende: isso leva a um grau zero de colaborao da
estrutura social, o ideal utilizar sempre uma linguagem
de fcil assimilao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Os sete erros, (CASE, 2001):
5) Esquecer os objetivos do negcio da empresa: lembrar
que os nmeros crticos s fazem sentido se apoiados nos
objetivos do negcio lembrando qual a razo maior de a
empresa estar produzindo aquele bem ou prestando
determinado servio;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Os sete erros, (CASE, 2001):
6) Pesquise pontos fortes, mas tambm os fracos: essa a
melhor forma deles serem combatidos por todos na
empresa. O que importa trabalhar no sentido da
minimizao dessas falhas e eliminao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.8 Open-book Management

Os sete erros, (CASE, 2001):
7) Saiba por onde no comear sua abordagem: no crie a
abordagem de OBM simplesmente por criar ou porque a
direo superior achou que era bom, preciso entender as
premissas desta abordagem.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

.A estruturao das organizaes baseada na hierarquia
uma conquista dos primeiros tempos dos estudos que
geraram a chamada administrao cientfica; e
.Tanto Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol
pensavam numa escala hierrquica do maior para o menor
poder decisrio. E assim foi ao longo do sculo XX.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

.Caractersticas da organizao convencional:
- na base: um nmero proporcionalmente maior de
unidades que os nveis superiores, medida que subimos
rumo ao topo, nota-se a diminuio do nmero de
unidades e de pessoas; e
- concentrao de informaes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

.Essa configurao favorece a concentrao de poder nas
mos de poucos e com justificada razo, pois nesse
nmero menor de unidades estariam concentradas as
pessoas com maior saber e maior competncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

.Organograma
Reflete a cadeia de responsabilidades;
H quem afirme que tenha origem militar; e
Dessa forma, ficava rigorosamente claro quem era
superior a quem na organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

.Reduzir os nveis hierrquicos existentes na empresa, de
modo que todos os empregados possam ficar mais
prximo da clientela;
.Assim, eleva o nvel de comprometimento e
responsabilizao das pessoas da organizao, tornando-
as parte ativa de todo o processo; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

.Alm de viabilizar movimentao decisria restrita a
poucos nveis hierrquicos (BARNEVIK & MOSS
KANTER, 1994).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

A idia , incluir muitas pessoas
nos processos de tomada de decises,
fazendo com que todos se interessem pelos mais
variados processos que terminam por levar ao
atingimento dos objetivos da empresa
(DINAMICASIST, 2001).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

.Estabelece laos fortes de unidade e confiana entre as
pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as com
alguma harmonia, s metas organizacionais (site:
ALTIOR, 2001).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

Rudos na estrutura hierrquica:
. comum existir as seguintes situaes, (WHITAKER
(2001):
a) A base no consegue passar adiante, at os altos cargos diretivos,
informaes por vezes vitais para a sade empresarial; e

b) O topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligveis
para a base.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

Rudos na estrutura hierrquica:
.Organizao horizontal
Livre circulao da informao; e

Aproximao da fora de trabalho.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

A organizao e a gesto horizontal no Brasil:
.O comportamento do brasileiro muito flexvel com
relao ao prximo e menos preocupado em seguir
procedimentos pr-estabelecidos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

A organizao e a gesto horizontal no Brasil:
.O termo jeitinho brasileiro demonstra a qualidade do
brasileiro que busca, sempre, uma nova maneira de fazer
o que se deve fazer nas organizaes, ou mesmo em seu
meio social; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.9 Gesto e Organizao Horizontal

A organizao e a gesto horizontal no Brasil:
.Esse jeitinho brasileiro vai acelerar a fixao de novos
caminhos para a gesto das empresas no Brasil (a
tecnologia da informao, intranet, e-mail).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

.A reengenharia talvez seja a tecnologia mais dramtica e,
por isso mesmo, a mais discutida;
.No Brasil, sua imagem de tecnologia moderna mal
chegou ao primeiro ano, pois fora tratada pela literatura
como tecnologia direcionada a reduo de quadros;
.Propunha a inovao e o desapego s tradicionais formas
de gesto que ainda hoje dominam os meios empresariais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

.James Champy e Michael Hammer so seus dois lderes
e responsveis diretos pela formulao de suas bases
conceituais;
. vlida na medida que seus pressupostos alertam a
administrao superior quanto essencialidade de uma
abordagem racional e analtica sobre a verdadeira unidade
capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de
trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

. nosso dever profissional defender a tecnologia por ser
rigorosamente possvel a sua aplicao no Brasil e
qualquer que seja o tamanho da empresa;
.Reengenharia seria como ter a sua frente uma folha de
papel em branco para ser preenchida com ... um novo
organograma, ou seja, a representao grfica de uma
nova organizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

.Ela rejeita a sabedoria convencional e as tradies
herdadas do passado, para engendrar algo completamente
diferente; e
.O repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos e contemporneos de
desempenho (custos, qualidade, atendimento e
velocidade), (CHAMPY E HAMMER, 1994).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

.Palavras-chave:

-Fundamental: a reengenharia o repensar fundamental
porque agora, muito mais do que nunca, as organizaes
precisam de viso evolucionria;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

.Palavras-chave, (cont.):
-Radical: se trata de uma tecnologia que procura ir raiz
dos problemas, evitando, desta forma, a introduo de
mudanas superficiais ou a convivncia com o que j
existia;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

.Palavras-chave, (cont.):

-Drstica: a reengenharia no pretende melhorias
marginais ou em pequenos volumes, quantidades e
efeitos. A reengenharia foi idealizada para empresas que
queiram dar saltos de 1.000%; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

.Palavras-chave, (cont.):

-Processos: preocupar-se com os processos
organizacionais (agrupamento seqencial de passos ou
atividades e inputs) porque sobre eles repousa sua
finalidade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

O que no reengenharia:
-Downsizing e reestruturao: reengenharia no
sinnimo de downsizing ou reestruturao, estes termos
propem a reduo de nveis hierrquicos (e,
conseqente, reduo de pessoas);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

O que no reengenharia, (cont.):
-Reorganizao, des-hierarquizao, nivelamento: estas
aes esto preocupadas com os problemas
organizacionais relativos estrutura, j a reengenharia,
preocupa-se, essencialmente, com processos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

O que no reengenharia, (cont.):
-Automao: embora a reengenharia se sirva da
tecnologia da informao como instrumental crtico na
busca de suas metas, jamais pode ser confundida com a
simples implantao de novos meios tecnolgicos; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.10 Reengenharia

O que no reengenharia, (cont.):

-Gesto pela qualidade total: enquanto a GQT procura
introduzir mudanas graduais por intermdio da melhoria
contnua, a reengenharia visa a mudanas radicais,
revolucionrias por substituio dos antigos processos por
novos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Engenharia reversa:
.O Japo, em dcadas passadas, usou a engenharia reversa
para desvelar e aprimorar tecnologias importadas,
transformando-as ento numa referncia paradigmtica
para o resto do mundo (UNICAMP, 1999);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Engenharia reversa:
.Quem no lembra dos produtos japoneses dos anos 50 e
60? E dos produtos japoneses das ltimas dcadas?
.A engenharia reversa permitiu em pouco tempo a
transformao da imagem nada boa dos produtos made in
Japan. Hoje, ningum discute a qualidade dos produtos
japoneses.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Engenharia reversa:
Um processo onde um produto desmontado at
a completa separao das peas e, assim, compreenda-se
todo o processo de fabricao
(BEHRENS E LEVARY, 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Engenharia reversa:
.Exemplos: DVD, NAPSTER; e
.Hoje, a engenharia reversa largamente praticada na
informtica e proibida em muitos pases (proliferao dos
hackers).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Caractersticas:
-Comunicao da administrao superior: fundamental
que as chefias de todos os nveis tenham conhecimento e
a dimenso exata da nova abordagem;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Caractersticas, (cont.):
-Minimizao da cadeia hierrquica: as tecnologias
contemporneas tm seguidamente dado uma importncia
relativa ao comando, via chefias, gestores (pessoas
diretamente envolvidas na rea problema) etc;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Caractersticas, (cont.):
-Estudos e anlises personalizadas: ou seja, cada caso
um caso;
-Relao interpessoal: o corpo funcional ter condies
de mediar, avaliar, conhecer fatos e participar nos
procedimentos de mudana;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Caractersticas, (cont.):
-Utilizao intensa dos meios eletrnicos: as facilidades do
mundo moderno, viabilizam anlises e estudos na medida
que a relao entre pessoas estimulada pelo crescente uso
da tecnologia da informao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Caractersticas, (cont.):
-Reunio semanal com as pessoas diretamente
envolvidas: num dado dia da semana o gestor realizar
reunio com as pessoas envolvidas e ser, ento, feita
avaliao dos vrios processos; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.11 Gesto e Organizao Reversa

Caractersticas, (cont.):
-A reversibilidade irreversvel: em momento algum
permitido ao estudioso de uma dada situao desistir do
objetivo maior da nova abordagem, tem de ir at o fim.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.12 Balanced Scorecard (BSC)

.Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992;
.Alguns pontos da organizao possuem grande
dificuldade para a sua avaliao, por serem estes,
subjetivos, neste ponto onde o Balanced Scorecard ir
atuar;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.12 Balanced Scorecard (BSC)

.O Balanced Scorecard uma tecnologia considerada
recente pelo fato de ter menos de 10 anos de mercado e
em torno de 5 anos de utilizao no Brasil;
.No Brasil, atualmente, apenas 50 a 60 das 100 maiores
empresas utilizam a abordagem, no mesmo perodo
estima-se que nos Estados Unidos a tecnologia j esteja
sendo utilizado pelas 100 maiores empresas do pas
(site: IADI, 2004); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.12 Balanced Scorecard (BSC)

. um sistema de gerenciamento de performance
empresarial e pessoal: a sigla BSC traduzida significa
Indicadores Balanceados de Desempenho (site: SOFT
EXPERT, 2004).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.12 Balanced Scorecard (BSC)

Nova filosofia de gesto empresarial que a partir de uma
viso objetiva descreve, implementa e gerencia estratgias
em forma de planejamento integrado e balanceado
(site: INTERACT 2000, 2004).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.12 Balanced Scorecard (BSC)

Caractersticas:
-Aprendizagem e Crescimento: neste item trabalha-se
toda a parte referente as pessoas necessrias para a
procura da excelncia na organizao, peas chave para o
sucesso;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.12 Balanced Scorecard (BSC)

Caractersticas:
-Processos (crticos) Internos: esta perspectiva se refere
s atividades fins da organizao, ou seja, aos
procedimentos essenciais ou processos crticos internos
para a sua sobrevivncia;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.12 Balanced Scorecard (BSC)

Caractersticas:
-Pessoas (clientes, consumidores): a preocupao deve
girar em torno de satisfazer as necessidades de seus
clientes, sejam eles internos ou externos; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.12 Balanced Scorecard (BSC)

Caractersticas:
-Financeira: perspectiva tradicional e bastante objetiva e
visa medir e avaliar resultados sob o ngulo,
essencialmente, financeiro.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

.Processo utilizado pela liderana quando se quer
melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do
colaborador (BROCATO, 2003);
.Forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as
habilidades dos componentes de uma equipe e desta como
um todo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Atividade de aconselhamento ao executivo profissional
visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua
carreira, luz dos anseios pessoais, aptides e
mapeamento das suas caractersticas e necessidades de
aprimoramento (EDUCAR MAIS, 2003);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

-Aconselhamento: no se trata de ordens, determinaes.
So conselhos, ou seja, propostas para seguir a melhor
trajetria, o melhor caminho; ao invs de mandar o coach
sugere, sempre;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

-Orientar: no supervisionar, e muito menos fazer a
tarefa pela pessoa. Ao contrrio, a idia de ensin-la
como fazer, gui-la, mostram-se caminhos e deixa-se a
pessoa seguir o que ela julga ser a melhor das opes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

-Otimizar: buscar a excelncia do desenvolvimento da
carreira, em funo executiva ou at mesmo, no caso de
ao empreendedora, no menor espao de tempo e da
forma mais simples possvel;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

-Anseios pessoais: preocupao em saber o que a pessoa
da organizao busca, o que ela deseja, quais as suas
vontades, onde ela quer chegar;
-Aptides: busca pelas potenciais competncias essenciais
de cada pessoa da organizao, pois como desenvolver
em algum algo que a pessoa no possui, nem mesmo
algum potencial?;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

-Mapeamento das suas caractersticas: vista a importncia
de se saber as aptides cabe listar, mapear as
caractersticas da estrutura social da organizao; e
-Necessidades de aprimoramento: depois de listadas e
mapeadas as caractersticas, deve-se descobrir quais as
mais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar
o Coaching de uma maneira eficaz e eficiente.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

O professor, (ou coach, ou treinador)
informa, motiva, guia, inspira e apia o treinando, no
sentido de fazer mudanas entendidas como necessrias,
fazer planejamento estratgico, aperfeioar sua funo
cognitiva, alcanar objetivos ou simplesmente, viver
melhor! (site: VCM, 2003).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

O que e o que no Coaching:
-Treinamento, onde comum habilidades e competncias
pessoais, no especficas do treinamento que est sendo
ministrado, no serem levadas em considerao;
-Gerenciamento, ou seja, no acontece visando ao simples
direcionamento e otimizao de recursos para atingir um
dado objetivo; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

O que e o que no Coaching:
-Liderana, o coach ajuda as pessoas como um lder, mas
a diferena est no fato de que ele fica num segundo
plano, nos bastidores, enquanto a pessoa por ele ajudada
recebe os mritos pelo trabalho.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

O que e o que no Coaching:
.O coach no pode ser umtutor que detm direitos e
responsabilidades sobre a pessoa; e instrutor que realiza
treinamentos especficos e aumenta determinada capacidade
funcional.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Vantagens:
-Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto
para a pessoa como para a organizao;
-Promove a formao e aperfeioamento de
competncias;
-Promove a busca por melhores resultados;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Vantagens, (cont.):
-Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e
profissional) das pessoas da organizao e na
organizao;
-Promove o fortalecimento da confiana, via parceria; e

- Auxilia nos aspectos que geram motivaes nos
treinandos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Aplicao:
-Quando h conflitos de valores e papis: ajuda as
equipes a estabelecerem relacionamentos pessoais que
funcionem como aglutinadores e no separadores de
pessoas e seus papis;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Aplicao, (cont.):
-Quando h conflitos de natureza pessoal: pode ajudar as
pessoas a alcanar uma vida mais feliz, serena, criativa,
plena e equilibrada (site: VCM, 2003), dentro e
subsidiariamente fora da empresa;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Aplicao, (cont.):
-Quando h situaes crticas de toda ordem nos processos
decisrios da empresa; e
-Quando h questionamentos variados sobre o
desenvolvimento das pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Etapas de um processo de coaching:
1
a
ETAPA Estabelecendo uma relao slida entre o
coach e o seu orientado:
Sensibilizao;

Mapear as caractersticas da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s)
(pontos fortes e fracos);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Etapas de um processo de coaching:
1
a
ETAPA (cont.):
Incentivar o treinando a avaliar as suas prprias
caractersticas;

Esclarecer que ele, coach, um parceiro; e

Incentivar a troca (processo de feedback).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Etapas de um processo de coaching:
2
a
ETAPA Montando o futuro do treinando:

Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa
a montar o seu futuro com desafios possveis de serem
alcanados.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Etapas de um processo de coaching:
3
a
ETAPA Revisando a bagagem de mo:

Os valores, atitudes, padres de comportamento, experincia
sero revistos a fim de se alcanar o futuro planejado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Etapas de um processo de coaching:
4 ETAPA Traando o plano de ao
Planejar como o futuro projetado ser alcanado atravs do
Plano de Ao (visualizar o ponto onde queremos chegar).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Mentoring:
.Alm das aes do coach, o mentor tem a competncia
em descobrir talentos e com eles cuidar com extrema
profundidade dos crescimentos pessoal e profissional;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Diferenas entre coaching e mentoring:
.Comportamentos sugeridos s pessoas envolvidas com
coaches (treinadores(as) e mentors (mentores), (KLEIN E
NAPIER, 2003):
Sinceridade: pea sempre opinio ao coach e voc ter
sempre a verdade de forma direta. Se voc no pedir a ter de
qualquer maneira;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Diferenas entre coaching e mentoring:
.Comportamentos, (cont.):
Propsito: ter um propsito um permanente jogo de
reflexes sobre voc, onde ganhar ou perder uma partida
qualquer far parte das reflexes sobre voc;

Vontade: nunca desistir, nunca. Compromisso mais do que
doutrinao, no apenas uma vontade a mais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.13 Coaching

Diferenas entre coaching e mentoring:
.Comportamentos, (cont.):
Rigor: regras existem e devem ser obedecidas, nos dias de
hoje comum regras serem ignoradas, faz parte da quebra de
paradigmas, mas h limites; e

Riscos: correr riscos tem relao direta com a sua vontade de
ver a sua equipe vencer, mas riscos tm limites, o difcil saber
exatamente o limite.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

.Conselho de Administrao, Conselho Consultivo,
Colgio de diretores, comit de alto nvel so unidades
encontradas na maioria das organizaes brasileiras;
.Na governana corporativa existe uma relao direta
entre a administrao superior, os vrios conselhos,
principalmente, os de natureza deliberativa e as auditorias
independentes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

.Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa o
conceito seria: o sistema que assegura aos scios-
proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva
monitorao da diretoria executiva;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

.A relao entre propriedade e gesto se d por intermdio
do conselho de administrao, a auditoria independente e
o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o
exerccio do controle;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

.A boa governana assegura aos scios eqidade,
transparncia, responsabilidade pelos resultados e
obedincia s leis do pas; e
.Tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua
perenidade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

Governana Corporativa no Brasil:
.No Brasil uma das razes mais fortes para o seu
crescimento foi a participao cada vez mais crescente
dos fundos de penso nas empresas brasileiras;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

Governana Corporativa no Brasil:
.A disperso do capital est exigindo direcionamento
estratgico das empresas a ser exercido por um board
(conselho) transparente e independente, em nome dos
acionistas (RODRIGUES; MENDES, 2004);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

Governana Corporativa no Brasil:
.Ainda no se pode afirmar que a governana parte
integrante da gesto e monitoramento dos negcios das
nossas empresas maiores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

Governana Corporativa no Brasil:
.A formao de alguns conselhos no Brasil carece de
competncia tcnica e, por via de conseqncia, sem
condies para conversar de igual para igual com os
envolvidos na governana corporativa;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

Governana Corporativa no Brasil:
.Razes que poderiam dificultar a permanncia da
governana corporativa no Brasil, (ANDRADE E
ROSSETTI, 2004):
Por ser ainda recente: o termo recente, tendo sido utilizado
em 1991;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

Governana Corporativa no Brasil:
.Razes, (cont.):
Pela sua abrangncia: questes financeiras, questes de
oportunidades e questes de cunho estratgico tornando
complexa a sua ao (conflitos de jurisdio e
constrangimentos); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

Governana Corporativa no Brasil:
.Razes, (cont.):
Pela diversidade de modelos: a abrangncia mencionada ano
item anterior conduz a variedade de modelos conducentes
operaes as mais variadas dentro da governana.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.14 Governana Corporativa

Atividades da Governana Corporativa:





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 A expressiva contribuio
da teoria das organizaes
9.15 Enfim...







Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Quick case

- A administrao do shopping center localizado num municpio
importante do interior paulista resolveu desenvolver um amplo
estudo organizacional que inclua uma anlise detalhada dos
muitos processos crticos. Para tanto, reuniu os cinco gestores no
sentido de definir qual seria a melhor tecnologia de gesto
organizacional a ser aplicada. Terminada a reunio Luis
Gonalves, o superintendente do shopping, tinha em suas mos
duas posies: aplicar a Gesto pela Qualidade Total (GQT) ou a
Reengenharia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Quick case (cont.)

- Chegando em casa comentou com a sua esposa, Jerusa, que
formada em administrao e j possui o ttulo de mestre. Jerusa
foi enftica: GQT o caminho!. Luis, no convencido de sua
posio, contra argumentou dizendo que havia evidencias de
comportamentos inadequados e de competncias duvidosas.
Ademais, a estrutura organizacional d sinais de franco declnio.
A estrutura hierrquica engessa a administrao do shopping no
sendo possvel em pouco tempo atender as demandas dos
lojistas. Jerusa, ainda assim, considerava que GQT era o
caminho. E voc, o que pensa? Qual o melhor caminho a seguir?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso

Cordlia, Elci, Gisele, Janete, Joel, Jorge e Karla fazem
parte do grupo de estudo da faculdade e receberam uma
tarefa do professor de gesto de pessoas: apontar qual a
melhor tecnologia de gesto organizacional, considerando a
prpria faculdade como um campo especfico de estudo. O
professor apontou algumas falhas com o propsito de
facilitar a anlise e escolha da melhor tecnologia. E assim
apontou:




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

-filas constantes na secretaria escolar, principalmente nos
horrios de entrada e intervalos de aula:
-demora na entrega de histrico escolar;
-demora na confirmao de abonos de faltas;
-uma certa dificuldade para falar com os professores;
-atendimento de balco deficiente com informaes imprecisas;
-a coordenao no tem horrio determinado para atendimento;
-a reproduo de material didtico lenta e as mquinas esto
sempre com problemas;






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

-no h ningum na direo da faculdade, aps as 19 horas;
-salas de aula com iluminao deficiente;
-computadores e projetores em funcionamento precrio;
-s h um videocassete funcionando para 26 salas de aula;
-as TVs so muito pequenas para o tamanho das salas de aula;
-refrigerao boa, mas poderia ser melhor;
-segurana patrimonial e individual insuficiente;





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

-telefonar para a faculdade chega a ser um verdadeiro
suplcio (a qualquer hora);

-no h crticas ao comportamento do corpo funcional, s
elogios; e

-a direo est sempre prometendo a soluo para tudo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

Imediatamente Cordlia prope ao grupo definir logo a
melhor tecnologia, porque, diz ela, tudo a mesma coisa.
Todas prometem que em pouco tempo tudo estar resolvido,
portanto, s sortear uma. Gisele achou graa e disse que
pensava de forma muito semelhante, havia lido mais
cuidadosamente um captulo sobre gesto pela qualidade
total e um outro sobre empowerment. E concluiu que era
tudo muito parecido e que daria para somar as coisas boas
de ambas as tecnologias.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

Jorge mudou o tom da conversa dizendo que achava que aquilo
tudo era desejo do professor em dar consultoria para a faculdade
e estava querendo que a gente encontrasse o caminho para ele.
Muito engraadinho, disse Karla. O fala-fala aumentou e Elci
pediu ordem na casa. Na verdade, muitos riram da gracinha de
Karla, chamando o professor de engraadinho. Janete fala mais
alto, apesar da pouca altura, e diz que quem queria consultoria de
graa era a prpria faculdade. E discutiam de forma desordenada.
O tempo passa e Jos Elias, pai de Elci, oferece po de queijo,
empadinha e refrigerante vontade.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

Todos se servem e Cordlia retoma a proposta. Gente, diz
ela, vamos resolver logo isso, porque j vou embora e moro
longe, esqueceram? Gisele quase interrompe e fala que era
preciso encontrar uma sada, pois outros grupos, parece,
receberam a mesma tarefa e todos tinham de sugerir alguma
coisa. Ela mesma sugeriu a reengenharia porque era
diferente de tudo que conhecia, mas dizia que havia o risco
de demisso em massa.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

Voltou a pensar em GQT e Empowerment. Cordlia, muito
esperta, concordou no ato a espera de mais um ou dois votos
e encerra a sesso. Jorge achava que a reengenharia era
muito pesada para o ambiente da faculdade. E sugeriu
benchmarking porque assim eles teriam de ir atrs do
melhor e fazer melhor ainda. Com certeza era um desafio e
tanto, afirmou o prprio Jorge.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

O tempo passa e mais uma rodada, agora de docinhos e um
pedao de torta para comemorar os aniversrios de Gessy e
Joel que estavam ausentes. Muito doce, muito bolo, muita
conversa, mas decidir estava difcil. E Jorge toma a palavra;
temos de achar a sada, deixe-me equacionar (foi
aplaudido quando disse equacionar), o professor nos
ofereceu as seguintes tecnologias: gesto pela qualidade
total, reengenharia, empowerment, benchmarking e
terceirizao. At agora ningum falou da terceirizao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

E foi cortado por Karla, outra vez: terceirizao no
resolve nada e acho at que vai custar mais caro. No quero
perder contato com essa gente boa da secretaria. Esse
pessoal faz o possvel e o impossvel para atender a gente. E,
de repente, a gente acaba tendo uma poro de problemas
at o novo pessoal entender a burocracia da faculdade que
bem diferente dessas empresas por a. Jorge concordara
com Karla e pediu uma posio do grupo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

E volta Cordlia, gente, eu sugiro o seguinte: deixem tudo
comigo e depois de amanh eu entrego ao professor a nossa
proposta que ser uma somatria das coisas boas de cada
tecnologia, combinado? O grupo se entreolhou e Gisele disse:
olha GQT e empowerment pra mim a mesma coisa. D pra
juntar as duas, j disse!! Vamos esquecer o Benchmarking
porque no tem nada com GQT.A reengenharia tem umas
coisinhas que no resultaro negativas. A gente s tem que
esquecer a terceirizao. Foi aplaudida e assim acabou mais
uma reunio de grupo da parte do pessoal da aula do professor
Csar Lus.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Estudo de caso (cont.)

Voc (e seu grupo, se assim for o caso) deve analisar a
proposta de Cordlia e concluir pela aceitao ou no da
proposta. E deve ler com cuidado porque houve alguns
pequenos enganos de utilizao desta ou daquela tecnologia.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
1) A arquitetura organizacional consiste na
configurao, na dinmica e na esttica por intermdio
da qual os muitos elementos organizacionais se
combinam para criar uma realidade produtiva. Mas
quais so os elementos-chave nessas organizaes que
precisam ser congruentes entre si? Cite e explique com
suas palavras cada um deles.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
2) Cite, em qualquer ordem e explique quais so os Sete
Cs que acarretam a otimizao organizacional, pois que
cada C descrito totalmente integrado aos demais, ou
no ? Justifique sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
3) Terceirizao (outsourcing) uma tecnologia que
apresentou algumas dificuldades de aplicao nas
empresas, porque o termo conquistou o seu espao no
mercado, antes mesmo de ter sido difundido
corretamente pela universidade. Por conta disso, vale
dar a sua contribuio discorrendo acerca desta
tecnologia to utilizada.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
4) Retrabalho, refugo e desperdcio so palavrinhas-
chave para a compreenso da Gesto pela Qualidade
Total (GQT), tecnologia esta que alm de ir de encontro
a esses termos, busca o encantamento dos clientes,
pessoas que fazem cada vez mais a diferena no
mercado definindo em muitos casos a sobrevivncia de
certas empresas. Mas afinal o que significa encantar
clientes? Explique bem a sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
5) Partindo da idia de aprender com o melhor, sem
copiar, o benchmarking vem se mostrando uma
tecnologia bastante atual e til. Para tanto existem
diversos tipos que as empresas podem adotar. Opte por
um e explique como ele pode ser implementado e qual
a sua utilidade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
6) Para que haja o desenvolvimento de organizaes de
aprendizagem so necessrias: a integrao do domnio
pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado
em grupo e raciocnio sistmico. Na sua opinio esta
inter-relao estritamente necessria? Desenvolva a
sua posio.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
7) De forma bastante simplria podemos definir
empowerment (empoderamento) como a tentativa de ampliar
o poder das pessoas da organizao, o que parece um tanto
quanto perigoso, pois, como diz o ditado popular, quanto
mais poder se tem, mais poder se quer ter. Tomando por
base este ponto de vista, por que razo voc acha que as
organizaes devem se empenhar na implementao de tal
tecnologia? Seja consistente em seus argumentos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
8) O Open-book management prope total transparncia
na administrao da empresa, principalmente na rea
que diz respeito aos dados contbeis-financeiros. Para
tanto, inevitvel que haja alguns pr-requisitos para a
sua implementao. Portanto, cabe a voc descrev-las
com as suas palavras.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
9) Com a proposta de se reduzir os rudos existentes na
estrutura hierrquica e estreitando a relao entre as
pessoas da organizao que atuam em diferentes nveis,
a gesto e organizao horizontal apareceu com grande
fora. Verdadeiro ou falso? Comente a sua resposta e
explique o que seriam rudos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
10) Com o rtulo de tecnologia radical, a reengenharia,
assim como a terceirizao e muitas outras, teve o seu
entendimento equivocado e chegou a ser confundida
com demisso em massa, o que no o seu propsito.
Alis, qual o propsito desta tecnologia? Seja claro na
sua explicao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
11) A Gesto e Organizao Reversa uma tecnologia
ainda em formao, fato este que a difere das demais.
Contudo algumas caractersticas suas como, por
exemplo, no haver interferncia de quem no est
diretamente envolvido com o estudo so bastante claras.
Desse modo, eis a sua vez de explicar, pelo menos duas
outras caractersticas da tecnologia em questo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
12) Tecnologia recente, o Balanced Scorecard (BSC) tem a
sua importncia, na medida em que possibilitou a
mensurao de elementos at ento no mensurveis. Ainda
assim, seus criadores colocam que ele no pode ser
confundido com um simples sistema de medio. Por que?
Que caracterstica o distingue dos demais sistemas? E que
caractersticas guardam semelhana com os sistemas de
medio? Na sua resposta deve conter o atributo que o
distingue dos demais e uma caracterstica que o assemelha,
com as devidas explicaes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
13) Coaching um procedimento bastante peculiar e
interessante de ser implementado no Brasil devido a
nossa cultura, porm, devido ao seu rtulo (treinador ou
coach), esta tecnologia freqentemente confundida
com os processos de treinamento. Em vista disso,
desfaa voc esta confuso explicando o processo de
coaching e aproveite para identificar as diferenas e
semelhanas com o processo de treinamento.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
14) Desfeita a confuso existente entre a ao do coach
e do treinamento e partindo da premissa que voc tem
clara esta distino e sabe no que consiste o processo de
coaching, vale praticar um pouco mais a sua capacidade
de diferenciar as tecnologias introduzindo o mentoring
em tal relao. Em suma, faa a distino entre
mentoring de coaching e no economize palavras.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


9 Questes para debate
15) Tecnologia adotada por algumas empresas no Brasil,
mas com divulgao relativamente recente, a
governana corporativa vem se mostrando uma boa
tecnologia para as organizaes, tendo em vista a sua
modelagem muito bem elaborada. Mas afinal o que
governana corporativa? Quem est envolvido nesta
relao?

Gesto de Pessoas
10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.1 Preliminares

10.2 Objetivo
.Constatar o estado atual da tecnologia que cresceu no
pas como um forte argumento no sentido de prover a
organizao de condies mais adequadas de competir e
sobreviver por focar suas dinmicas direcionadas quase
que exclusivamente aos seus produtos e/ou servios.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.3 Contextualizao

10.4 Delimitao do estudo
.Nmero no inferior a 30 (trinta) e nem superior a 50
(cinqenta) empresas respondentes;
.Somente puderam participar da pesquisa as pessoas da
rea de pessoas que realmente conhecem a organizao,
como um todo; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.4 Delimitao do estudo

.Os questionrios foram aplicados, tambm, via e-mail,
em profissionais sabidamente ocupantes de posies
relevantes na rea de recursos humanos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.5 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins:
-Exploratria: por sua natureza investigatria e de
sondagem;
-Descritiva: pois visa descrever as influncias da
terceirizao nas organizaes e, mais especificamente,
na rea de recursos humanos; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.5 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins:
-Explicativa: pois tinha o propsito de esclarecer de que
forma a terceirizao pode ser uma boa tecnologia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.5 Tipo de pesquisa

Quanto aos meios:
-Bibliogrfica: foram consultadas obras de autores
brasileiros e autores no nacionais;
-Telematizada: auxlio da internet na busca de material
disponvel e confivel; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.5 Tipo de pesquisa

Quanto aos meios:
-Pesquisa de campo: em funo da investigao que foi
feita em empresas, via e-mail ou com a presena da
equipe da pesquisa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.6 Universo e amostra

Universo: empresas sediadas no Brasil.
Amostra: 50 (cinqenta) empresas.

10.7 Seleo dos sujeitos

.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas
localizados no tero superior das empresas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.8 Anlise e tratamento dos dados

Questo n 1
NOTA: apenas o registro dos nomes das pessoas
pesquisadas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.8 Anlise e tratamento dos dados

Questo n 2: Que cargo voc ocupa dentro da
organizao?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 2 (resultado):
2%2%
2%
2%
4%
10%
16%
44%
4%
2%
2%
4%
6%
Analista de recursos humanos
Assessor administrativo
Assessora de superintendncia
Chefe de departamento pessoal
Coordenador de recursos humanos
Diretor de recursos humanos
Gerente
Gerente de recursos humanos
No responderam
Psicloga
Secretrio administrativo
Superintendente de recursos humanos
Supervisor de recursos humanos




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 3: UNIDADE
2%
2%
6%
16%
4%
4%
2%
10%
8%
2%
2%
2%
36%
2%
2%
Administrativa
Assessoria de superintendncia
Coordenao de telemarketing
Departamento administrativo
Departamento de recursos humanos
Departamento pessoal
Diretoria administrativa
Diretoria de gesto de pessoas
Diretoria de recursos humanos
Diviso de recursos humanos
Gerncia corporativa de recursos humanos
Gerncia de desenvolvimento de pessoas
Gerncia de desenvolvimento organizacional
Gerncia de recursos humanos
Superintendncia de recursos humanos




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 4: Quem o seu superior
hierrquico?
64%
20%
10%
4%
2%
Diretor
Gerente
No responderam
Superintendente
Vice-presidente




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 5: Subunidades subordinadas?

nica questo que no foi possvel tabular em face da
falta de um entendimento mais adequado. Seria possvel
fazer uma listagem do que encontramos, principalmente
nas entrevistas presenciais, mas no haveria nmero que
trouxesse algum ganho para a prpria pesquisa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 6: Terceirizar funo apenas da sua
rea?
14%
84%
2%
Sim.
No. tambm funo de outras reas.
Quais?
No responderam:




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 7: Que atividades esto
terceirizadas?
15%
8%
6%
11%
3%
3%
6%
3%
5%
2%
2%
6%
1%
10%
5%
14%
Limpeza
Grfica
Recepo
Restaurante
Segurana
Telefonia
Telemarketing
Recrutamento
Seleo
Treinamento
Vendas
Servio Social
Informtica
Contabilidade
Jurdico
Outras? Quais?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 8: Voc acredita que a terceirizao na sua
empresa gerou benefcios? Se sim, qual o maior?
11%
11%
8%
10%
1%
7%
4%
18%
7%
18%
3%
1%
1%
Reduziu os custos passveis de enxugamento e economia para a empresa.
Gerou uma maior competitividade porque tem mais tempo para as atividades fins.
Gerou a excelncia operacional em funo da dedicao s atividades no terceirizadas.
Gerou uma maior competncia pois a empresa passou a estar conectada s com o negcio
propriamente dito.
Permitiu a demisso expressiva (muitos, quase ao mesmo tempo) sem causar constrangimentos para a
empresa.
Desobrigou a empresa de muitos encargos sociais.
Reduziu drasticamente a ocorrncia de problemas de toda sorte, principalmente, com o pessoal de
baixa remunerao.
Permitiu uma maior dedicao da sua rea a questes vitais da empresa.
Reduziu a folha de pagamento, muitas vezes fonte de muitas discusses.
Gerou mais qualidade na atividade terceirizada em funo da especializao.
Liberou espao fsico para melhor utilizao.
Outro(s). Qual (ais)?
No responderam:




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 9: A sua empresa utiliza a quarteirizao?
Ou seja, h alguma empresa contratada controlando todas
as terceirizadas? Ou o controle feito internamente? Se
sim, por qual unidade?
4%
46%
50%
Sim, a minha empresa utiliza a quarteirizao.
No, a minha empresa no utiliza a quarteirizao e
nenhuma unidade faz este controle.
No, a minha empresa no utiliza a quarteirizao de forma
que o controle passado para:




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 10: Qual seria a vantagem de ter uma
empresa quarteirizada ou mesmo uma unidade interna que
cuide das terceirizadas?



77%
11%
4%
0%
2%
6%
No utilizamos a quarteirizao.
Profissionalizao da gesto de contratos e de
relacionamento entre as empresas terceirizadas.
Garantia jurdica e preservao econmica da relao
contratual.
Liberdade para aes internas mais relevantes.
Reduo de custo de pessoal por eliminao de estrutura
interna responsvel pelo controle das terceirizadas.
No responderam:




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 11: Quais atividades trouxeram
dificuldades e resultaram em trmino da relao
comercial?
36%
64%
Tiveram dificuldade
Nenhuma dificuldade




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 12: Quem detm a tecnologia a
terceirizada enquanto que a sua empresa nada incorpora
de conhecimento a respeito da atividade terceirizada. O
que voc pensa dessa no transferncia de tecnologia?



36%
30%
34%
No importante face aos negcios da empresa.
A tecnologia das atividades terceirizadas no
significativa, a no ser na rea de informtica.
(alguma outra alternativa da sua empresa)




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 13: Muito se fala das barreiras culturais
existentes entre as pessoas regulares da organizao e os
terceirizados. Em adio: muito, tambm, se fala do
desinteresse do terceirizado pela empresa onde est
trabalhando, por no pertencer a ela e isso poderia trazer
prejuzos, incluindo a perda da clientela. Qual a sua
opinio a respeito, considerando a empresa atual e sua
experincia anterior.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 13 (resultado):
28%
15%
28%
21%
4%
4%
No consigo perceber diferenas culturais
significativas.
Realmente, o funcionrio terceirizado por vezes cria
dificuldades por no pertencer minha empresa,
havendo o risco de perda de clientela.
Problemas existem, mas o preo da atividade
terceirizada e vale a pena.
Temos de repensar a terceirizao. H vantagens, mas
h prejuzos como a perda de clientela e dificuldades no
relacionamento com o corpo social da minha empresa.
No tenho opinio formada.
No responderam.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 14: Qual a sua posio pessoal: a
favor ou contra a terceirizao? Por que?


54%
2%
22%
2%
20%
A favor pelos benefcios j mencionados.
Contra pelas dificuldades de ajustamento da
empresa terceirizada minha empresa.
Nem contra, nem a favor. H benefcios e h
prejuzos, mas tudo isso parte do negcio.
No responderam
Outras afirmaes




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
Questo n 15: A terceirizao aplicada ainda
resulta em melhor foco nos produtos e nos
servios?
26%
50%
8%
16%
Sim e no. Porqu?
Sim. Por que?
No. Por que?
No responderam




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Gesto de pessoas e a
terceirizao; uma pesquisa
10.9 Enfim...







Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Quick case

- Uma importante empresa do ramo alimentcio, localizada no
sudeste, resolveu repensar uma deciso anterior do conselho
diretor que impedia a terceirizao sob qualquer circunstncia. E
assim, em pouco tempo, as atividades de higiene e limpeza foram
repassadas a terceiros. O servio de restaurante tambm foi
terceirizado. interessante mencionar que no houve reaes
contrrias a presena de terceiros. Assim sendo, tais
terceirizaes no problemticas geraram um otimismo
incontrolvel do gestor de pessoas que naturalmente assumira as
terceirizaes, por serem as atividades mencionadas a ele
subordinadas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Quick case (cont.)

- Logo, no demorou a iniciar a terceirizao da sua prpria
unidade. Recrutamento e Seleo (R&S) foram as primeiras. Em
seguida, Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Sade e
segurana do trabalho e folha de pagamento j estavam mais ou
menos terceirizadas, no sendo difcil repass-las a terceiros.
Esse entusiasmo acabou por gerar dificuldades na relao com os
terceiros. O gestor chegou a pensar que seria necessria a
quarteirizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Quick case (cont.)

- Nesse ponto foi impedido pelo seu diretor de rea que
argumentou no sentido da exigncia da sua proximidade (dele,
gestor) e o gestor concordou, mas no dia seguinte sugeriu a
terceirizao da equipe de vendas. Note que este processo
aparenta proporcionar uma reduo de custos considervel.
Todavia, voc considera oportuna uma terceirizao na
velocidade empreendida pelo gestor? E mais, voc considera que
at mesmo a rea de vendas deve ser terceirizada?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso

H pouco mais de quinze anos a terceirizao chegou ao
Brasil como sendo uma tecnologia que iria livrar as
organizaes das atividades no geradoras de resultados
financeiros e, por essa razo, deveriam ser passados a
terceiros que melhor fariam o trabalho, mas muitas vezes a
um custo indesejado. Traria as vantagens da despreocupao
com indenizaes, frias, recolhimentos previdencirios e
tributrios e as desvantagens da introduo (ou intromisso
para muitos) de uma organizao dentro de uma outra
organizao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)

E, hoje, em muitos casos, a introduo de muitas
organizaes (terceirizadas) dentro de uma s e com uma
populao funcional capaz de descaracterizar a imagem,
qualquer que seja, da organizao contratante.

Foi pensando nas vantagens que Carlos, gestor
administrativo de uma empresa comercial, resolveu que
faria terceirizao do que fosse possvel. Elaborou um plano
que mostrava excepcionais ganhos financeiros em funo da
reduo drstica de custos com pessoal.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)
Deixou a proposta com Gustavo Mendez, vice-presidente
executivo, que em uma semana depois iria apresent-la ao comit
de gesto organizacional composto da direo superior, dos
gestores e uma representao do quadro funcional.

A semana vai passando e Carlos pouco falava do seu plano, isso
aumentava a curiosidade de muitos, inclusive, de outros gestores
que, estranhamente, nada sabiam. Rosa, representante do quadro
funcional, pediu a presena dele na sala de reunies da
associao do corpo funcional e ele l estava logo aps o almoo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)

A conversa no chegou a ser longa e no produziu nenhum
resultado. Um bom nmero de pessoas estava presente e
insistia no questionamento. Afinal, nossos empregos esto
em jogo e a gente quer saber que plano esse que s voc e
o vice-presidente executivo sabem, disse Rosa. Carlos, o
gestor, apenas afirmava que o plano traria benefcios
incalculveis para a empresa. E para ns?, gritou uma
pessoa que estava transtornada.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)

A reunio estava marcada para a tera-feira e na segunda-
feira o VP-executivo chama o gestor e fica com ele mais de
uma hora. O gestor sai e d um at logo para a secretria,
esboando um leve sorriso. O gestor se encontra com outras
pessoas e mantm o silncio. Silncio a alma do negcio
diz o ditado.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)

E chega o dia. Todos reunidos e o vice-presidente executivo
passa a palavra para o gestor administrativo. Cpias do
plano so passadas para os membros do comit e comea a
apresentao formal do plano. No plano vem proposta
concreta de terceirizar TODA a gerncia de recursos
humanos. Isso mesmo, absolutamente toda a rea estaria em
mos de terceiros. A recepo, a portaria e a segurana j
eram terceirizadas, mas havia um item onde os terceiros
seriam outros, em funo de um preo mais adequado.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)

TODA gerncia de vendas iria, tambm, para as mos de
terceiros. As secretrias passariam a compor um pool
(ncleo) de secretrias passadas a terceiros. Havia um
componente legal-trabalhista que teria de ser trabalhado no
caso especfico das secretrias porque elas no seriam
passadas a uma empresa terceirizada. Os seis motoristas
tambm passariam para terceiros. Para controlar as empresas
terceirizadas seria contratada uma outra empresa que faria a
chamada quarteirizao, ou seja, uma empresa terceirizada
controlaria todas as outras terceirizadas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)
dado um ponto final, no sem antes o expositor mostrar
uma planilha demonstrativa da incrvel reduo de gastos,
muito prximo dos 20%, podendo chegar a 23 ou 25%,
dependendo da contratao das terceirizadas.

Rafael, gerente de RH pede a palavra e faz uma longa
exposio sobre os riscos da terceirizao. Usou como
exemplo a recepo, a portaria, a segurana e os motoristas.
At ento a empresa tinha um quadro excelente de pessoas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)
Todos muito educados com um salrio adequado. E, continuava:
qual a garantia que as terceirizadas trariam pessoal de qualidade
equivalente ao pessoal que hoje nos atende diariamente? E,
mesmo no sendo de vendas, mostrou uma razovel perplexidade
quando soube que vendas sairia do controle absoluto da empresa.
Terceiros iriam assumir este controle. O gestor administrativo
chegou a dizer que num certo sentido a terceirizao j existia,
em funo dos muitos escritrios de representao. Flvio,
gerente de vendas, pouco falou, mas pediu, ali mesmo, uma
reunio com a vice-presidncia executiva.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)
Por fim, falou Renata, outra representante do corpo
funcional, deixou clara a sua posio dizendo que o maior
derrotado seria a prpria empresa e perguntava: quem
garante que essas terceirizadas todas tm a mesma garra que
ns que estamos aqui faz muito tempo. Vamos reduzir gastos
e imagino que iremos reduzir ganhos. Pediu a lixeira como
destino final daquela coisa: o plano das terceirizaes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Estudo de caso (cont.)
Voc (ou o seu grupo, se for o caso) deve manifestar a
posio com relao ao plano do gestor administrativo,
podendo mandar totalmente ou no o plano para a lixeira.
Importante justificar a posio do grupo.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

NOTA: neste captulo nos fixamos na apresentao de
dados e concluses de uma pesquisa vinculada s atividades
condizentes a gesto de pessoas, trazendo desta forma a
oportunidade de voc estar em sintonia com o mercado. Em
vista disso, as questes que sero colocadas a seguir, podem
no ter respostas no corpo do texto, ou mesmo no
apresentar uma nica resposta correta. Contudo, essa a
idia, ou seja, fazer com que voc veja a realidade e seja
capaz de trabalh-la.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

1) H autores que consideram que a terceirizao uma
tecnologia que viabiliza a criao de um processo
articulado de transferncia a terceiros, das atividades
chamadas acessrias e de apoio finalidade maior da
empresa. Voc concorda ou discorda? Diga o porqu de
sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos fins,
segundo Vergara (2000), como exploratria, descritiva e
explicativa. Que vertentes explicam esta classificao?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

3) Durante a anlise e tratamento dos dados coletados na
pesquisa, constatou-se que 44% dos respondentes
ocupavam, no perodo da pesquisa, o cargo referente
gerncia de recursos humanos da empresa. Mesmo assim, o
texto admite que algumas organizaes optaram por
terceirizar este setor. Tomando este dado por base, voc
acredita que, no mercado atual, o nmero de empresas que
terceirizam esta atividade alto? Por que? Ser este um bom
sinal? Justifique a sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

4) Durante o questionamento, rtulos acerca da rea
responsvel pelas pessoas da organizao apareceram
das formas mais diversas. Contudo, os quatro pontos
percentuais (4%) referentes ao departamento de pessoal
(DP) e os 52% das gerncias e departamentos de
recursos humanos, demonstraram claramente uma
evoluo da rea no s com relao a seu rtulo, mas
como tambm sua estrutura;





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate (cont.)

4) Por conta disso, que termo voc acredita que melhor
define este tipo de atividades nas empresas? Nem
precisamos reforar que a sua resposta deve vir
embasada de um bom argumento.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

5) Ao questionarmos quanto terceirizao da rea referente
gesto de pessoas, 84% dos respondentes afirmaram que
esta terceirizao foi feita em outras reas, como, por
exemplo, a jurdica, manuteno e administrativa. Na sua
opinio essas reas podem ser terceirizadas? E a gesto de
pessoas, ou outra nomemclatura, pode ser terceirizada?
Entenda que o importante voc, no s expressar a sua
opinio, mas como tambm buscar argumentos que a
sustentem.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

6) Em relao s atividades que as organizaes costumam
terceirizar, percebeu-se que 48% englobavam atividades
que, apesar de parecerem no agregar valor, teoricamente
estariam sob o comando do titular a rea de pessoas caso
no fossem terceirizadas. Partindo desta viso simplista,
voc concorda que as atividades referentes a restaurante e
limpeza s iriam sobrecarregar o gestor de pessoas que j
tem muitas tarefas a cumprir? E mais, que tipos de
atividades voc acha que devem ou no ser terceirizadas e
por que.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

7) sabido que terceirizar gera inmeros benefcios,
como, por exemplo, reduo de custos, competitividade,
excelncia operacional; no entanto, existe um que o
principal para compreender a importncia deste
procedimento. Que benefcio este? Explique-o de
forma detalhada.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

8) Neste momento vale retomar uma questo que foi
levantada no decorrer do texto tendo em vista que 46% das
respostas referentes utilizao da quarteirizao
demonstraram a sua ausncia e total falta de preocupao
com relao gesto das terceirizadas. Portanto, eis a sua
vez de responder: ou no aconselhvel que as empresas
detenham controle centralizado sobre a operao de
terceiros? Justifique a sua reposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

9) Prosseguindo com a preocupao que possibilitou a
questo n 6, mas um dado nos surpreendeu, mas agora com
relao a uma vantagem especfica de se ter uma empresa
quarteirizada, ou mesmo uma unidade interna cuidando das
terceirizadas. Este dado consiste os 4% referentes a
garantias jurdicas. A que voc relaciona este percentual to
aqum do esperado? Use a criatividade e o resultado de
outras questes da pesquisa para explicar a sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

10) Apesar de termos um percentual alto, 64%,
demonstrando uma boa relao entre empresas e
terceirizadas, em contrapartida, 36% no conseguiram
manter tal relao vantajosa e essa uma porcentagem
significativa, no podendo, portanto, ser desprezada.
Mas afinal, que tipos de problemas podem ocorrer neste
processo de terceirizao? Especule a respeito.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

11) Seguindo na linha de raciocnio da questo n 10, uma
das atividades que apresentou problemas, segundo os
respondentes, foi a referente limpeza. Todavia, por quatro
vezes houve uma nova contratao e apenas um respondente
admitiu no ter contratado ningum no lugar. Para voc, esta
diferena mostra que limpeza realmente nada agrega a
empresa? E mais, o fato de ter tido novas contrataes
demonstra alguma preocupao com este setor? Bom...
exponha a sua opinio.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

12) Um ponto ressaltado foi a transferncia de
tecnologia entre a contratada e a contratante que
estabelecem uma relao de terceirizao. Neste
sentido, qual a sua posio? Voc acha que existe esta
transferncia, ou no? Alis, para voc, ela faz sentido?
Seja breve, porm claro em suas colocaes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

13) Choque de culturas um acontecimento muitas
vezes inevitvel ao se adotar a terceirizao. Os dados
da pesquisa nos mostram que enquanto 28% no
conseguem perceber diferenas culturais, 15% admitem
que as pessoas terceirizadas criam dificuldades e 21%
chegam a colocar em xeque a terceirizao. Assim
sendo, temos os dois lados desse choque: o bom e o
ruim. Seria voc capaz de descrev-los?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

14) Agora chegou a hora de voc se posicionar diante da
indagao que propiciou a pesquisa e o levantamento de
todos os dados dispostos neste captulo: afinal de contas
a terceirizao aplicada ainda resulta num melhor foco
nos produtos e nos servios? Sim ou no? Por que?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


10 Questes para debate

15) No corpo do texto por vezes apareceu um termo to
comum no mbito empresarial chamado core business,
voc sabe seu significado? Explique-o com suas
palavras.


Gesto de Pessoas
11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

11.1 Preliminares

11.2 Objetivo

.Identificar quais tecnologias vm sendo largamente
utilizadas com sucesso por nossos profissionais na rea de
gesto de pessoas, as razes maiores desse sucesso e os
porqus deste resultado ser to positivo no Brasil.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.3 Justificativa

11.4 Contextualizao

11.5 Delimitao do estudo

.Nmero no superior a 40 (quarenta) empresas; e
.O tempo de entrevista, no foi superior a 1(uma) hora
quando entrevista presencial.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.6 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins:
-Exploratria: por sua natureza investigatria e de
sondagem;
-Descritiva: pois visa descrever o uso e as influncias das
tecnologias de gesto organizacional nas empresas; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.6 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins:
-Explicativa: pois tinha o propsito de esclarecer de que
forma esta ou aquela abordagem representam uma boa
tecnologia para a empresa em pesquisa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.6 Tipo de pesquisa

Quanto aos meios:
-Bibliogrfica: foram consultadas obras de autores
brasileiros e autores estrangeiros;
-Telematizada: auxlio da internet na busca de material
disponvel e confivel; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.6 Tipo de pesquisa

Quanto aos meios:
-Pesquisa de campo: em funo da investigao que foi
feita em empresas com a presena do professor-
coordenador da pesquisa e outros membros que
compuseram a equipe.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.7 Universo e amostra

Universo: empresas sediadas por todo o pas; e
Amostra: no superior a 40 (quarenta) empresas.

11.8 Seleo dos sujeitos

.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas
e/ou diretores que tm a funo de RH sob sua direta
orientao.




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11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.9 Anlise e tratamento dos dados

Questo n 1
NOTA: registro apenas do nome do pesquisado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.9 Anlise e tratamento dos dados

Questo n 2: Que cargo voc ocupa dentro da
organizao?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
Questo n 2 (resultado):
52%
4%
3%
3%
7%
3%
3%
3%
3%
4%
12%
3%
Analista de recursos humanos
Assessor administrativo
Assessora da superintndncia
Chefe de departamento de pessoal
Coordenador de recursos humanos
Diretor de recursos humanos
Gerente
Gerente de recursos humanos
No responderam
Psicloga
Superintendente de recursos humanos
Supervisor de recursos humanos




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
Questo n 3: UNIDADE
3%
3%
3%
19%
5%
3%
3%
9%
9%
3%
3%
3%
34%
Administrativa
Assessoria de superintendncia
Coordenao de telemarketing
Departamento de recursos humanos
Departamento pessoal
Diretoria administrativa
Diretoria de gesto de pessoas
Diretoria de recursos humanos
Diviso de recursos humanos
Gerncia corporativa de recursos humanos
Gerncia de desenvolvimento de pessoas
Gerncia de desenvolvimento organizacional
Gerncia de recursos humanos




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
Questo n 4: Quem o seu superior hierrquico?
3%
3%
3%
19%
5%
3%
3%
9%
9%
3%
3%
3%
34%
Administrativa
Assessoria de superintendncia
Coordenao de telemarketing
Departamento de recursos humanos
Departamento pessoal
Diretoria administrativa
Diretoria de gesto de pessoas
Diretoria de recursos humanos
Diviso de recursos humanos
Gerncia corporativa de recursos humanos
Gerncia de desenvolvimento de pessoas
Gerncia de desenvolvimento organizacional
Gerncia de recursos humanos




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
Questo n 5: Subunidades subordinadas
.A questo ficou prejudicada em funo de entendimento
diferenciado entre os pesquisados. Mesmo assim, vimos a
presena macia das atividades tpicas e tradicionais de
RH.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 6: Que tecnologia(s) (tcnicas)
(so) aplicadas(s) no dia a dia da rea sob a sua
orientao? (mais de uma se for o caso)
16%
17%
16%
11%
9%
16%
3%
4%
8%
Aprendizagem Organizacional
Balanced Scorecard
Benchmarking
Coaching/Mentoring
Empowerment
Estrutura e gesto horizontal e em rede
Gesto pela Qualidade Total
Reengenharia
Outra(s). Qual(is)?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 7: Por que a(s) tecnologia(s) acima
(so) aplicada (s)? (mais de uma, se for o caso)


42%
42%
5%
11%
Porque auxiliam na soluo de problemas.
Porque agregam mais valor ao resultado final
da atividade.
Porque uma exigncia da administrao
central (no Brasil ou outro pas).
Porque a(s) tecnologia(s) uma prtica usual
em organizaes semelhantes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 8: A(s) tecnologia(s) referente(s) a
questo n seis (so) aplicada(s) com adaptaes
realidade da empresa?
42%
42%
5%
11% Porque auxiliam na soluo de problemas.
Porque agregam mais valor ao resultado final
da atividade.
Porque uma exigncia da administrao
central (no Brasil ou outro pas).
Porque a(s) tecnologia(s) uma prtica usual
em organizaes semelhantes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
Questo n 9: Por que ainda no temos (ns,
Brasil) uma tecnologia nossa, bem brasileira?



27%
47%
3%
0%
0%
23%
No temos pesquisas e os pesquisadores pouco podem fazer
porque faltam recursos.
Temos pesquisas, porm os pesquisadores pouco podem fazer
devido a falta de recursos.
No h necessidade, pois basta ajustar as tecnologias que vm de
outros pases.
Os acadmicos (profissionais do magistrio e de pesquisa), em
geral, no tm interesse em criar nada.
Os acadmicos (profissionais do magistrio e de pesquisa) no tm
competncia para criar tecnologias brasileiras.
Outra opinio. Qual?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
Questo n 10: Voc acha que importante
conhecer e utilizar as tecnologias em tela? Por
que?
33%
67%
0%
0%
0%
Conhecer sim, utilizar talvez, pois depende da filtro do executivo.
Sim, importante conhecer e utilizar porque ajuda no crescimento
pessoal e profissional.
No, no importante, porque temos solues brasileiras que no
dependem de propostas estrangeiras.
importante, mas no fundamental no crescimento pessoal.
No, no importante, porque profissionais do Brasil tm sempre
um jeitinho para dar andamento a problemas, em geral.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 11: Voc acredita que todos os
gerentes, no importando, a rea de atuao,
devem conhecer as tecnologias originadas de
outros pases (retorne questo seis, se
necessrio) e por que?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 11 (resultado):


3%
97%
No, no acho que devem conhecer as tecnologias
informadas acima. Temos as nossas alternativas e no
dependemos de tecnologias oriundas de outras
sociedades.
Sim e no. Porque qualquer um pode encontrar caminhos
profissionais ou via tecnologias estrangeiras ou
alternativas brasileiras mesmo. Mas interessante saber,
com certeza.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 12: Voc acredita que eventuais
tecnologias brasileiras sero capazes de promover
aperfeioamentos superiores s tecnologias
originadas de outras sociedades?






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 12 (resultado):

74%
20%
3%
3%
Sim, tecnologias nacionais podero representar melhor as nossas
demandas organizacionais.
Sim, desde que criadas, mas considerando as contribuies de
estudiosos estrangeiros.
No, no vejo a criao de tecnologias brasileiras num futuro
prximo, em face da dificuldade de se pesquisar no Brasil.
No, mesmo com apoio a estudos e pesquisas no percebo esse
esforo, em face do aparente pouco interesse dos nossos
estudiosos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 13: Voc acredita que a estrutura
hierrquica ceder lugar a uma estrutura onde
prevalea o trabalho de equipes
interdepartamentais? Por que?






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 13 (resultado):

0%
30%
70%
No. A estrutura hierrquica existe h mais de 100 anos e
no vejo razes para mudar.
Sim e no. Por vezes, o trabalho em equipe ajuda bastante,
mas no h necessidade de se alterar a estrutura
hierrquica.
Sim. Os tempos mudaram e, hoje, o trabalho em equipe um
imperativo organizacional o que vem alterando a estrutura
vertical, hierrquica, no sentido da horizontalizao,




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 14: Como voc projeta o futuro da
rea de recursos humanos?
.Questo aberta para respostas livres.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa

Questo n 15: Que pergunta voc acha que
ficou faltando e qual teria sido a sua resposta
.Aqui convidamos para que seja respondida uma questo
que no foi formulada.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 A importncia das tcnicas gerenciais
na gesto de pessoas; uma pesquisa
11.10 Enfim...







Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Quick case

- Todos reunidos num almoo de aniversrio do vice-diretor
executivo de uma importante empresa do ramo txtil. A conversa
seguia animada quando o diretor executivo perguntou em alto e
bom som ao seu gestor de pessoas o que ele achava da tecnologia
de gesto horizontal. Jos Paulo, o gestor, olhou espantado para o
seu vice-diretor e no entendeu porque uma pergunta daquelas
num ambiente to festivo, com chopes e vinhos j rolando. O
gestor de pessoas imediatamente respondeu, perguntando: o
senhor est querendo dizer estrutura e gesto horizontal e em
rede?.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Quick case (cont.)

- O vice-diretor retrucou: sim. O rtulo no me interessa.
Quero saber o que isso. Z Paulo apenas argumentou se eles
no poderiam conversar numa outra hora sobre isso e,
encerrando esse pequeno dilogo, o vice-diretor disse: j que
voc no sabe o que , podemos conversar amanh, depois de,
naturalmente, voc ler uns livrinhos sobre o assunto e sorriu
ironicamente. A noite, em casa, Z Paulo ligou para um grande
amigo psiclogo e ouviu dele o seguinte: Z, o cara quis te
testar e, muito provavelmente, sabia que tu no conhecias a
tecnologia que imagino ser nova no campo da administrao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Quick case (cont.)

- Amanh, quando voc fores conversar com ele, ters duas
opes. Ou tu mostras que no conhecia e que efetivamente leu a
noite sobre o assunto, ou que sabia, mas preferiu no conversar
sobre naquele momento to festivo. Considerando que esta
tecnologia recente, o que voc faria no lugar de Z Paulo?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso

Carolina, vice-presidente da rea comercial, chama Bosco
para conversar seriamente sobre o resultado de uma
pesquisa que indicava um percentual expressivo de gestores
de pessoas ou profissionais de bom nvel nesta rea que
conhecia as tecnologias de gesto organizacional. Bosco,
tambm vice-presidente, s que de relacionamento com o
mercado, ficou satisfeito quando ouviu de Carolina mais
nmeros da pesquisa. Mas a quis saber o porqu dela t-lo
chamado.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

Carolina foi logo dizendo que Bosco tinha memria curta e fez
lembrar de uma reunio com executivos de uma outra consultoria
internacional onde Rogrio, titular da rea de pessoas, estava
presente e num dado momento da conversa ficou surpreso ao
ouvir que o consultor visitante sugerira a uma empresa cliente
que abrissem a empresa para todo o corpo funcional, com o
propsito de encontrar a sada para os problemas de ordem
financeira. Rogrio entrou na conversa e disse ser muito
arriscado contar tudo para quadro funcional, o risco seria o de se
veicular informaes sobre a situao de caixa.





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11 Estudo de caso (cont.)

Carolina continuou dizendo que nesse momento olhou para
Rogrio querendo trucid-lo. E disse que o consultor
prosseguiu mais um pouco e fechou a conversa dizendo que
a tal empresa ia bem, naquele momento. A reunio que era
sobre contratao de novos talentos se estendeu por mais um
tempo e foi encerrada.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

Bosco acalmou Carol (como era chamada pelos mais
prximos) dizendo que Rogrio queria ser simptico
participando da conversa com executivos de alto nvel de
uma empresa concorrente. Mas Carol disse que ele poderia
ter sido simptico com alguma competncia. A conversa
acaba por a e Bosco volta para se relacionar com o
mercado.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

noite Carolina telefona par Juliana Maria, scia-diretora de
uma empresa de assessoria em RH, conta sobre a tal pesquisa e
do fato do Rogrio ter pisado na bola quando disse bobagem
ao tentar se envolver numa conversa com o pessoal da KRSS &
Associados. Tentou mostrar que sabia sobre tecnologias de
gesto organizacional e terminou por mostrar que no sabia nada.
Ju tranqilizou Carol dizendo que s vezes acontece. Carol
desliga e no satisfeita liga para Elizabeth Tomin, amiga de longa
data e diretora de gesto de pessoas numa agncia
governamental.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

Diferentemente de Juliana, Beth acha que ela tem de fazer
alguma coisa. Entende que ningum obrigado a saber tudo, mas
tem de saber alguma coisa. Um gestor de pessoas no pode ser
conhecedor s das aes de aproveitamento ou descarte dos
recursos humanos da empresa. Tem de ter alternativas para aes
estratgicas e aes estratgicas envolvem a empresa como um
todo, ou seja, envolve tambm o ambiente l fora. Beth
entendeu porque Carol chamou Bosco, que VP de
relacionamento com o mercado e antes de falar coisas do mundo
social, sugeriu uma conversinha com Rogrio.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

No dia seguinte bem cedo, Carol chama Rogrio e pergunta
a ele se conhecia a tal pesquisa feita s (enfatizou bem) com
gestores de pessoas e/ou profissionais de bom nvel da rea.
Rogrio confirmou que sabia qualquer coisa, mas no se
interessou muito porque ali, na empresa, havia muito
consultor organizacional que poderia dar uma ajuda. A
Karina est doida para participar dessas conversas, disse
em tom irnico.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

De qualquer maneira disse que sabia alguma coisa. Carolina
estava realmente incomodada com a tranqilidade do gestor e
resolveu retomar a conversa e disse: para ser sincera Rogrio eu
acho que voc tem que se preparar melhor para a posio que
ocupa. No posso entender como um gestor da minha empresa
mostra desconhecimento sobre coisas da organizao para um
executivo de uma empresa concorrente. Rogrio interrompeu
bruscamente, dizendo: voc fala isso s porque eu no sabia o
que era Open-systems management?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

Nesse momento Carol percebeu que ele ficara tocado com a
bobagem que disse e foi saber mais sobre o assunto. Isso
comprovava que realmente no sabia muita coisa. E para
voc (ou seu grupo) que vai analisar o caso convm dizer
que a tecnologia recente e de uso, principalmente, em
situaes cruciais, como a de quase falncia.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

De repente, ela pergunta se ele conhecia uma outra
tecnologia bem diferente da Open-systems (Gesto com
livro aberto, em bom portugus) e cita o rtulo:
benchmarking. Ele respondeu sem nem pensar: uma
tecnologia que permite a cpia de produtos. E completou:
uma empresa produz, por exemplo, telefone sem fio e com
possibilidade de receber e enviar e-mails.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Estudo de caso (cont.)

Uma outra empresa decide copiar, s mudando uma coisinha
aqui, outra ali. E pronto: fez benchmarking. Ela fez mais
algumas perguntas e amenizou a conversa, mas prometendo
retornar ao assunto mais frente. Rogrio saiu da sala com o
semblante fechado. noite ela voltou a ligar para as amigas e
contou o que ele dissera de benchmarking e ambas deram, em
telefonemas separados a mesma sugesto, imediatamente aceita
por Carolina. Carol ainda ligou para Maringela que chegara de
frias e contou tudo e Mari deu a mesma sugesto de Juliana e
Elizabeth.




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11 Estudo de caso (cont.)

Voc (e seu grupo, se for o caso) deve apresentar classe qual
teria sido a sugesto dada pelas amigas e o resultado esperado e
comentar o que vocs acharam do desconhecimento de Open-
systems management (Gesto com livro aberto) e da afirmao
sobre benchmarking, fazendo um longo comentrio, inclusive,
dando definies e conceitos sobre ambas as tecnologias.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas,
empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate

NOTA: neste captulo nos fixamos na apresentao de
dados e concluses de uma pesquisa diretamente vinculada
s atividades condizentes a gesto de pessoas, trazendo desta
forma a oportunidade de voc estar em sintonia com o
mercado. Em vista disso, as questes que sero colocadas a
seguir, podem no ter respostas no corpo do texto, ou
mesmo no apresentar uma nica resposta correta. Contudo,
essa a idia; ou seja, fazer com que voc veja a realidade e
seja capaz de trabalh-la.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate

1) O objetivo da pesquisa foi o de identificar quais
tecnologias vm sendo largamente utilizadas, com sucesso,
por nossos (as) profissionais na rea de gesto de pessoas, as
razes maiores de tal sucesso e os porqus deste resultado
ser to positivo no Brasil. Por conta disso, o fato de enfocar
os responsveis pelas pessoas da organizao, possibilitou
um resultado. Mas, se enfocssemos a rea financeira, por
exemplo, o resultado seria diferente? Justifique a sua
resposta especulando o que poderia ter acontecido.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate

2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos meios,
segundo Vergara (2000), como bibliogrfica,
telematizada e pesquisa de campo. Que fatos explicam
esta classificao?





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11 Questes para debate

3) Na pesquisa em tela 62% dos respondentes
apresentam a diretores, presidentes e superintendentes
como sendo o seu superior hierrquico, o que trouxe
maior confiabilidade para a pesquisa. Logo, voc pode
imaginar que fazer uma pesquisa com os nveis mais
baixos da organizao teria o seu valor reduzido.
Concorda ou discorda? Por que?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate

4) Ainda com relao aos 62% referentes a
administrao superior, importante atentar para o fato
de que apenas dois respondentes do total (40) apontaram
este diretor como sendo de recursos humanos. Portanto,
se apenas 12% das unidades em que os respondentes
atuam no esto diretamente ligadas gesto de
pessoas, como voc explica a subordinao a outros
cargos que no o diretor especfico de recursos
humanos?





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11 Questes para debate

5) Quanto aplicao das tecnologias no Brasil, foi
percebido que h uma ntida disperso,
conseqentemente, destacando os extremos temos o
benchmarking (17%) e a reengenharia (3%). Como
explicar estes extremos? Seja convincente na sua
reposta.





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11 Questes para debate

6) Prosseguindo a questo n 5, coaching e mentoring,
apesar de recentes, receberam a mesma porcentagem
que Gesto pela Qualidade Total (GQT), ou seja, 16%.
No entanto, no podemos esquecer que esta ltima
consiste em uma das tecnologias mais antigas. Ento,
cabe questionar: por que GQT ainda to utilizada?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate (cont.)

6) E mais, como os profissionais podem acreditar numa
tecnologia to recente como o coaching e o mentoring?
Talvez quando voc se colocar no lugar de um
profissional fique mais fcil chegar a sua resposta, mas
isso s uma sugesto.





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11 Questes para debate
7) Ao questionarmos acerca da aplicabilidade das
tecnologias com o intuito de descobrir se tal esforo tinha
fundamento, ou se eles conseguiam enxergar as vantagens
de tal procedimento, obtivemos um resultado realmente
significativo, porque 84% (porque auxiliam na soluo de
problemas 42% e porque agregam mais valor ao
resultado final da atividade 42%) dos respondentes
demonstraram conhecer as vantagens de tal procedimento. E
voc, sabe o por que se deve adotar tais tecnologias?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate
8) Ao se estudar as tecnologias, inegvel conceber que
no foram elaboradas no nosso pas. Mas ainda, a
importao sem as devidas adaptaes parecia bastante clara
antes de terminar a pesquisa. Diz-se isto, pois os dados nos
mostram o contrrio, ou seja, um nmero substancial de
respondentes, 62%, admitem que existe a adaptao a nossa
realidade. Eis a sua vez de se posicionar. Na sua opinio,
existe ou no esta adaptao? Em resposta positiva, que
benefcios ela gera? Em resposta negativa, quais so os
malefcios?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate
9) Em relao s justificativas colocadas para a no
existncia de uma tecnologia brasileira, uma delas
recebeu um grande destaque, com 47%. Os
respondentes admitiram que pesquisas existem, e este
captulo e o captulo anterior so provas disso, mas os
pesquisadores pouco podem fazer, pois lhe faltam
recursos. Alis, voc acredita que esta justificativa
vlida? Que outro argumento voc utilizaria?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate
10) fato que as tecnologias oriundas de outras
sociedades so muito importantes para quem optou por
exercer atividades no mbito empresarial. Alis, 97%
dos respondentes entendem que tais tecnologias os
credenciaram na busca por seu espao profissional.
Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.





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11 Questes para debate
11) Na pesquisa 74% dos respondentes afirmaram que
nossas tecnologias podem representar crescimento para
as empresas brasileiras estando, portanto, a excelncia
mais prxima, visto que as tecnologias tambm esto
mais prximas das nossas verdadeiras demandas. Qual a
sua posio com relao aos benefcios gerados por uma
tecnologia nossa, bem brasileira? Vale o empenho em tal
esforo?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate
12) A estrutura e gesto horizontal apenas uma das
tecnologias que foi trabalhada na pesquisa, contudo recebeu
lugar de destaque, pois 70% dos respondentes mostraram
acreditar ser o trabalho em equipe um imperativo do mundo
moderno, de modo que, naturalmente, a horizontalizao
prevalece em face de equipes a serem formadas de maneira
interdepartamental. No obstante, discorra acerca do
propsito desta tecnologia e se posicione com relao a este
ponto.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate
13) Ao ser questionado sobre o futuro da rea de gesto de
pessoas, um dos respondentes disse o seguinte: acredito
que a rea de recursos humanos atuar apenas como se fosse
uma consultoria interna para as demais reas da
organizao, atuando fortemente como uma prestadora de
servios. Em contra partida as demais reas da organizao
estariam mais preparadas para as questes relativas ao seu
corpo funcional, diminuindo consideravelmente a
dependncia de um RH central. O que voc pensa a
respeito disso?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate
14) No final da pesquisa foi aberta uma questo que
possibilitava o acrscimo de questes que os respondentes
julgavam necessrias. Por conseguinte, selecionamos uma,
dentre as sugeridas, para que voc possa se posicionar. A
questo a seguinte: qual a realidade das empresas
brasileiras frente aplicao de modernos instrumentos de
Gesto de Pessoas? Se possvel, uma passagem rpida por
outros captulos desta obra possa ajudar.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


11 Questes para debate
15) Como concluso da pesquisa, alguns questionamentos se
mantiveram em aberto a fim de instigar novas pesquisas,
desta forma, teste seus conhecimentos e responda s
seguintes questes: qual a importncia que a empresa d a
rea de pessoas? A unidade de pessoas est preparada para o
exerccio de um novo papel na empresa, de pensar e agir
estrategicamente? Em outras palavras, alm do gestor, quem
mais na rea de pessoas dever estar preparado para esses
novos saltos qualitativos?



Gesto de Pessoas
12 Cultura organizacional,
poder e liderana





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Cultura organizacional,
poder e liderana
12.1 Preliminares

12.2 Cultura organizacional;

12.3 Poder; e

12.4 Liderana.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2 Cultura organizacional

Por mais que inmeros autores critiquem a utilizao da
expresso cultura organizacional, no se pode ignorar
que ela tem o seu valor e sentido na vida das
organizaes, as quais, nada mais so, que sociedades
formalmente constitudas por pessoas.




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12.2 Cultura organizacional

12.2.1 Definies e conceitos

.Regularidades observadas no comportamento (Goffman,
Van Maanen);
.Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans);
.Valores dominantes numa organizao (Deal e Kennedy);
.A filosofia que guia as polticas da organizao (Ouchi,
Pascale e Athos);




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12.2 Cultura organizacional

12.2.1 Definies e conceitos

.As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer
parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser);
.O clima e o sentimento de uma organizao no trato com
os de fora (Tagiuri e Litwin); e
.Conjunto de valores, crenas e padres de
comportamento que formam o ncleo de identidade de
uma organizao (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI
JR., 1998).




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12.2 Cultura organizacional

12.2.1 Definies e conceitos

Pilares do ncleo da identidade organizacional,
valores, crenas e padres de comportamento.

Mal comparando, trata-se da estrutura de um prdio que pode sofrer
reformas, mas os pilares centrais pouco sero modificados.




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12.2 Cultura organizacional

12.2.1 Definies e conceitos

Um padro de pressupostos bsicos inventados,
descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo,
medida que ele aprende a lidar com seus problemas de
adaptao externa e integrao interna, e que funcionou
bem o suficiente para ser considerado vlido e ser
ensinado a novos membros (SCHEIN, 1992).




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12.2 Cultura organizacional

12.2.1 Definies e conceitos

Fuso de empresas: a fuso no somente
fsica, tambm ocorre uma fuso de culturas;
.Como misturar culturas sem afetar a essncia
individual de cada uma delas?




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12.2 Cultura organizacional

12.2.1 Definies e conceitos

.As culturas das empresas envolvidas no devem e nem
podem sofrer alteraes que invalidem o que elas
realmente acreditam e defendem; e
.Seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.




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12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

Por que estudar a cultura de uma organizao?
Qual a importncia disso para o mundo dos
negcios?
Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), respondem:




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12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

1) Porque ela define fronteiras claras para todos os
membros da empresa: demonstrando o lado formal da
cultura de uma organizao, no qual normas e
regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no mbito
organizacional;




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12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

2) Porque ela apresenta um modo consistente de abordar
novas situaes: exemplo, uma pessoa que trabalha com
telemarketing, certamente, ela no sabe o que o cliente ir
dizer, mas conhece os procedimentos da organizao em
que atua e se sentir segura o suficiente para argumentar;
e




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12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

3) Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um
padro conhecido de sucesso: as pessoas tendem a buscar
organizaes que apresentem uma identidade na qual
acreditam, de modo que garanta o sucesso.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

. Os pilares do ncleo da identidade organizacional:




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12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

.Os pilares, (cont.):
-Chiavenato (1999)iceberg onde: os padres de
comportamento refletem a ponta (mais vulnervel s
transformaes do ambiente), os valores e crenas
constituem a base submersa (mais protegida e com
maiores dificuldades a mudanas);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

.Os pilares do ncleo da identidade organizacional:




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12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

.Os pilares, (cont.):
-Schein (1992)anlise sob trs camadas:
a) Artefatos: primeira camada representada pelas atitudes
visveis das pessoas da organizao (padres de
comportamento);




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12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

.Os pilares, (cont.):
-Schein (1992)anlise sob trs camadas:
b) Valores compartilhados: segunda camada, exercem
funes essenciais no quadro funcional da organizao,
pode representar um intenso mecanismo de motivao
para as pessoas (crenas); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

.Os pilares, (cont.):
-Schein (1992)anlise sob trs camadas:
c) Pressuposies bsicas: diz respeito camada mais
profunda da anlise cultural (valores), aspecto subjetivo
da cultura, formado pela informalidade, a qual
construda com base nas experincias.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

.Chiavenato (1999), a cultura pode ser
classificada em:

-Adaptativa: culturas organizacionais flexveis que
buscam a inovao aceitando mudanas como um
processo natural; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.2 Caractersticas

.Chiavenato (1999)a cultura pode ser
classificada em (cont.):

-No-adaptativas: cultura fechada, no disposta a
alteraes, rgida e voltada para a manuteno do status
quo e do conservadorismo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.3 Elementos formadores

-Regras e regulamentos: determinam as aes das pessoas,
o que pode ou no ser feito, especificando quando
diversos tipos de aes so adequados e qual a posio
dos membros individuais no sistema social
(SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.3 Elementos formadores

-Ambiente organizacional: engloba aspectos informais, tais
como sentimentos das pessoas e a maneira como elas
interagem entre si, com os clientes ou elementos externos
(CHIAVENATO, 1999);
-Microculturas: uma cultura formada por diversas
microculturas que tm uma filosofia prpria, mas, nem por
isso, contra os princpios da empresa;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.3 Elementos formadores

-Contraculturas: so partes integrantes da cultura
organizacional da mesma forma que as microculturas, as
quais tm filosofias prprias em atrito com os princpios
da organizao (festa de aniversrio);
-Linguagem domstica: vocabulrio especfico utilizado
por pessoas que compartilham da mesma cultura em uma
verso macro, ou microcultura ou contracultura em uma
verso micro (mdicos e engenheiros);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.3 Elementos formadores

-Ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas
que combinam vrias formas de expresso cultural e
muitas vezes tm conseqncias tanto prticas quanto
expressivas (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelos
fundos);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.3 Elementos formadores

-Rituais: mtodos e procedimentos detalhados seguidos
fiel e regularmente (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI
JR., 1998), (festa de aniversariantes do ms que acontece
na ltima sexta-feira de cada ms, que comea com o
parabns pra voc, um dos aniversariantes fala qualquer
coisinha...);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.3 Elementos formadores

- Heris: so aquelas pessoas que devido s repetidas
situaes de sucesso representam os pilares da
organizao de uma forma positiva tanto para o ambiente
interno, como para o externo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.3 Elementos formadores

- Smbolos: esto presentes nos aspectos macros e nos
aspectos materiais, tais como a arquitetura do edifcio, as
salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios
que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as
pessoas e o tipo de comportamento (CHIAVENATO,
1999); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.3 Elementos formadores

-Mitos organizacionais: so crenas no-confirmadas e
geralmente no-declaradas, que so aceitas sem qualquer
anlise (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN,
1999), lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas
informais, sem nenhuma comprovao de veracidade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.4 Programa de ambientao

.Um esforo da organizao para transmitir sua histria e
sua cultura quelas pessoas que ali exercero suas
atividades; e
.Pode ser realizado em um dia, uma semana... Depende de
cada empresa.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.4 Programa de ambientao

.Recursos instrucionais que podem ser utilizados:
-So exibidos filmes sobre a histria da organizao,
feito um tour pela empresa para se conhecer fisicamente
seus setores e unidades, so utilizados aparelhos de
projeo (datashow).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.4 Programa de ambientao

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Diminuir a inquietao dos recm-chegados: uma nova
roupagem integrao na organizao, possibilitando uma
pequena intimidade com alguns aspectos da cultura
interna;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.4 Programa de ambientao

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da
organizao, por meio de um programa de ambientao,
as pessoas que chegam, rapidamente se sentiro parte
integrante do novo ambiente, de modo que o processo de
rotatividade nos primeiros meses de atuao ser
minimizado;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.4 Programa de ambientao

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Diminuir o tempo: quando o recm-contratado no
recebe as orientaes necessrias para abrir a porta de seu
novo ambiente, mais tempo esta pessoa ir despender para
conhecer seus futuros colegas e a prpria organizao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.4 Programa de ambientao

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Desenvolver expectativas realsticas: capacitar os
novatos(as) para que eles(elas) possam buscar novos
caminhos no plano real, ou melhor, como diz o ditado
manter os ps no cho.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o Desenvolvimento
Organizacional (DO)

um esforo organizacional utilizado por intermdio de
intervenes planejadas nos
processos da organizao, usando conhecimentos
da cincia comportamental
(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO

-Esforo organizacional: o DO tem tanto metas de
resultados relativas melhora de realizao das tarefas,
como metas de processo relativas melhora da forma
pela qual os membros da organizao trabalham juntos
(SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO

-Intervenes planejadas: de uma maneira mais
simplificada as intervenes planejadas dizem respeito ao
momento em que so colocadas sobre a mesa a
problemtica da organizao para as pessoas da
organizao; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO

-Cincia comportamental: o DO utiliza apenas a cincia
comportamental, pois estamos falando de um
procedimento criado por profissionais da psicologia
industrial ou organizacional - estudo mais focado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO


Como DO pode ajudar as pessoas e a organizao a alcanarem metas?
- Proporcionando um ambiente propcio a solues.
- Complementando a autoridade formal com a intensificao do coeficiente de
participao das pessoas da organizao.
- Ampliando a participao das pessoas da organizao que detm
habilidades especficas.
- Intensificando os laos de confiana e interao entre as pessoas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO

.As fases do processo de Desenvolvimento Organizacional
(DO).
1
o
FASE 2
o
FASE 3
o
FASE
Diagnose Interveno
planejada
Avaliao




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO

1
a
FASE Diagnose
Reunio e apreciao de dados de modo a se obter um
diagnstico capaz de estimar a situao real de problema,
a fim de auxiliar a demarcao do ponto em que se deseja
chegar e a maneira como este ser atingido por meio de
abordagens das mais variadas (reunies de confrontao,
por exemplo).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO

2
a
FASE Interveno planejada
Executar o que foi planejado, a implementao pode ser
por meio da realizao de encontros de grupos de pessoas
que tenham algum vnculo com a atividade-problema, a
fim de que solues sejam propostas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO

3
a
FASE Avaliao
Momento de verificar os resultados, avaliar os ltimos
dados coletados e analisar o que foi implantado a partir das
sugestes das pessoas que participaram do estudo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.5 Redesenhando o DO

.Cuidados ao iniciar um processo de DO,
(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998):
- Necessidade de suporte da alta administrao;
- Quanto ao ambiente onde ser implementado; e
- Quanto complexidade do processo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

.Condies que podem vir a facilitar a mudana
cultural, (CHIAVENATO, 1999):

-Um momento de forte tenso: ocorrida uma situao
crtica, sinal de que a cultura organizacional est em
desequilbrio, este fato facilita uma possvel mudana;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

.Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):

-Mudanas na alta administrao: quando novas pessoas
entram para compor o quadro de gestores, esses novos
gestores tendem a trazer um novo estilo de gesto,
baseado em outros valores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

.Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):

-A organizao ser de pequeno porte: o esforo necessrio
para a efetivao das mudanas propostas e aprovadas, na
organizao de pequeno porte, bem menor face o grau
de complexidade ser pequeno ou mesmo quase
inexistente; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

.Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):

-Uma organizao ser recente: no sentido de ser nova
mesmo. No que este fato ir determinar a fora de sua
cultura, mas a tendncia que esta, ainda, esteja
construindo seus pilares de modo a propiciar mudanas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998)
Foras externas (clientes, fornecedores, demais
stakeholders e a concorrncia) e
Foras internas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

.As foras externas possuem um maior impacto na cultura
da organizao, na medida em que so pouco controlveis
e afetam de forma incisiva a sobrevivncia dos negcios; e
.As foras internas, muitas vezes, fruto das externas,
referem-se ao comportamento das pessoas da organizao
frente a novos desafios, essa interligao entre as duas
foras quase sempre resulta de mudanas de valores e
atitudes que afetam as pessoas nos sistemas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

Mas afinal, quem assume a conduo
dessas circunstncias que conduzem
a mudanas na organizao?

1) O agente de mudanapessoa da organizao; ou
2) Um membro externo no papel de consultor.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

-Em ambos os casos, o agente de mudana quem ficar
responsvel por definir o problema advindo das presses
sentidas pela organizao e participar s pessoas,
estimulando a busca de solues, para, ento, testar estas
sadas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.2 Cultura organizacional

12.2.6 Mudanas organizacionais

E ele, o gestor de pessoas,
como fica nos processos de mudanas
organizacionais?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3 Poder

-O poder pode causar grandes transformaes na vida
das pessoas e, em especial, nas organizaes.

Afinal, o que poder?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.1 Definies e conceitos

.Niccolo Machiavelli, Maquiavel ou maquiavlico(a).
Existem dois modos de combater: um com as leis,
o outro com a fora. O primeiro prprio do homem, o
segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas
vezes no suficiente, convm recorrer ao segundo
(MACHIAVELLI, 1996).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.1 Definies e conceitos

.Afinal, o que significa ser maquiavlico?
-O termo usado com o intuito de descrever atitudes
dolosas, porque, para Maquiavel, aes enrgicas eram
justificveis quando visavam conquista e a manuteno
do poder.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.1 Definies e conceitos

.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,
1993):
Poder sobre: segue os preceitos de Maquiavel,
enfatizando os interesses prprios e as aes enrgicas,
baseando-se no fato que o poder consiste na capacidade de
influenciar algum; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.1 Definies e conceitos

.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,
1993):
Poder para fazer: se refere ao status quo alimentado
pela sociedade, no fato de que nenhum ser humano gosta
de ser tolhido, pelo contrrio, todos querem ter sempre o
direito de ir e vir.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.1 Definies e conceitos

-O poder o meio por meio do qual conflitos de
interesses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem
consegue o qu, quando e como (MORGAN, 1996);

-Poder a possibilidade de algum impor a sua vontade
sobre o comportamento de outras pessoas (WEBER, 1954);
e

-Liderana poder (VERGARA, 1999).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.1 Definies e conceitos

.Poder no liderana
-Poder (no sentido de status quo) no sinnimo de
liderana, j que no escolhemos ser lderes, somos
escolhidos, de modo que esse tipo especfico de poder no
imposto, surge informalmente.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.1 Definies e conceitos

.Por que as pessoas querem o poder? (GALBRAITH,
1999):
-Para autopromoo: a pessoa quer o poder para se auto-
promover, ideal contrrio democracia, na qual o poder
oferecido a uma pessoa para que ela represente o interesse
dos demais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.1 Definies e conceitos

.Por que as pessoas querem o poder? (cont.):
-Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e
sociais; e
-Para obter apoio sua viso de mundo: preocupao
maior com a democracia, a pessoa busca o poder para
conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.2 Fontes de poder

.O que define quem manda e quem obedece?
-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):
Personalidade: engloba qualquer caracterstica pessoal que d
acesso a um ou mais instrumentos de poder, tais atributos se
encontram enraizados nas pessoas, no podendo ser adquiridos,
pois so natos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.2 Fontes de poder

.O que define quem manda e quem obedece?
-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):
Propriedade ou riqueza: podem provocar a submisso daquelas
pessoas desprovidas de tais atributos, ou seja, confere um aspecto
de autoridade, uma firmeza de propsito, e isto pode induzir
submisso condicionada; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.2 Fontes de poder

.O que define quem manda e quem obedece?
-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):
Organizao: consiste em um grupo de pessoas que se
encontram unidas em prol de um objetivo comum, refere-se ao
poder para fazer, podendo ser modificado de acordo com os
interesses em jogo, como o caso dos partidos polticos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.Formas de influenciar relaes, ou seja, as estratgias
utilizadas para conseguir tal feito.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Razo: estratgia muito utilizada na medida em que a
sua prtica involuntria. Quando precisamos comprovar
algum fato natural utilizarmos situaes passadas para
apoiar um argumento lgico (SCHERMERHORN JR.,
HUNT e OSBORN, 1999);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Amizade: este instrumento de poder no se refere a
uma relao baseada no afeto, mas sim nos interesses em
jogo. Alis, um termo que certamente definiria melhor
este item seria network;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Barganha: caracterizada por uma relao de interesse que
utiliza a troca de favores como base de negociao
(SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999).
Como diz o ditado popular, uma mo lava a outra;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Assertividade: ao utilizarmos uma forma mais enrgica
no tratamento com as pessoas, no difcil perceber o
poder que exercemos sobre elas, pois quando algum
impe a sua opinio ntida a impresso que esta pessoa
mais poderosa que voc;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Maior autoridade: por meio do apoio da alta cpula
administrativa da empresa a suas propostas, alis,
qualquer sugesto a ser feita para a organizao deve
buscar primeiramente o apoio das pessoas integrantes do
seleto grupo responsvel pela tomada de decises;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Sanes: defende a utilizao de recompensas e punies
por parte da organizao, como forma de demonstrao de
poder, ou seja, a empresa aproveita-se da posio que tem
para pressionar as pessoas e faz-las executar tarefas que
condizem com o interesse organizacional; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Assimetria de informao: quem tem informao detm
um certo tipo de poder, se voc uma pessoa muito
comunicativa e influente, por exemplo, ter maior
facilidade para captar informaes, muitas vezes,
reservadas ou, at mesmo, sigilosas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

O poder desempenha h bastante tempo, a chamada regra
de trade, englobando os poderes condignos,
compensatrios e condicionados (GALBRAITH, 1999).

Mas, em que consistem estas trs formas de poder?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

-Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submisso
originada pela capacidade de impor s preferncias do
indivduo ou do grupo uma alternativa suficientemente
desagradvel ou dolorosa para lev-lo a abandonar essas
suas preferncias;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

-Poder compensatrio (ou de recompensa): tem ligao
direta com a fonte de poder trabalhada, propriedade ou
riqueza. Consiste na aquisio da submisso das pessoas
por meio de recompensas como as promoes, por
exemplo; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

-Poder condicionado (ou legtimo): desenvolve os
valores interiorizados, que determinam que o gestor tem o
direito inerente de influenciar seus subordinados
(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

Os trs poderes que compem a regra da trade
encontram-se intimamente relacionados posio que a
pessoa ocupa na organizao, ou seja, referem-se ao
indivduo ocupante de um cargo,
tendo poder em funo disso
(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

Tambm existem tipos de poder que independem da
posio ocupada pela pessoa, pois, neste caso,
o indivduo quem tem o poder
(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Independem da posio. So eles:
-Poder de especializao: consiste na capacidade que uma
pessoa tem de controlar o comportamento de outras
pessoas por meio da posse do conhecimento, experincias,
ou julgamento que os outros no tm, mas precisam; e





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Independem da posio. So eles:
-Poder de referncia: tem suas bases na identificao de
uma pessoa com outrem, com o propsito de ser
semelhante ou igual a ela. A idia controlar o
comportamento de outrem porque a pessoa quer se
identificar com a fonte de poder.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Outros tipos de poder, (VERGARA, 1999):
-Poder do autoconhecimento: o autoconhecimento pode
lev-lo a valorizar o poder compartilhado, e este pode ser
fator motivacional (VERGARA, 1999), a unio faz a
fora, como diz o ditado popular; e
-Poder do autodesenvolvimento.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Instruo: tendo em vista que somos capazes de educar-
nos de diversas formas, tais como: lendo livros como este,
vendo filmes, por meio de conversas ou, at mesmo,
fazendo uso da observao direta;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Prtica: refere-se a todas as atividades que voc executa
de forma constante, faam elas parte da sua rotina ou no;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Entrega: faz referncia a idia de dedicao total a este
novo contexto, analogia com artes marciais japonesas, nas
quais a coragem medida por sua disposio de entregar-
se ao professor;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Intencionalidade: deve-se compreender que o
autodesenvolvimento no acontece por acaso, preciso
que voc saiba mensurar suas aes e us-las para alcanar
seus objetivos, ou seja, determinada pessoa no d ponto
sem n;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Limiar: Sendo sinnimo de fronteira, como o prprio
rtulo sugere, esta chave faz referncia explorao dos
limites do impossvel;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Poder da comunicao interpessoal: a idia apresentar
um determinado problema para diferentes pessoas,
levantando indagaes que auxiliaro na soluo, ou que,
pelo menos, iro sugerir boas respostas; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Poder da burocracia: burocracia uma boa forma de
organizao do trabalho, logo, h relao de subordinao
entre as pessoas e o poder legtimo proporcionado pelo
lugar que ocupam dentro da estrutura hierrquica.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.5 Autoridade

.Idia que se limita a um tipo de autoridade: a formal, ou
seja, faz referncia apenas quele poder fundamentado na
posio ocupada pela pessoa na cadeia hierrquica.

.O que voc entende por autoridade?
-No existe s a autoridade formal, mas tambm a
capacidade ou poder de algum para tomar decises e
agir para implement-las (LACOMBE, 2004).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.5 Autoridade

.Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), so eles:
-Tradicional: baseia-se nas tradies, crenas e costumes, a
figura do pai de famlia como exemplo de autoridade
tradicional na poca em que era o todo poderoso e a
mulher era submissa ao marido, fato que, felizmente, no
mais realidade hoje;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.5 Autoridade

.Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), so eles:
-Carismtica: relacionado com o poder pessoal,
concretizando-se por intermdio das competncias
individuais, ex: heri ou herona; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.5 Autoridade

.Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), so eles:
-Racional-legal: forma de poder embasada no
consentimento das pessoas em virtude de normas e
regulamentos definidos de maneira coerente, ex:
oganizaes militares, naturalmente marcadas pela
obedincia, pelas regras e punies.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

Para jogar o jogo do poder preciso, primeiramente,
descobrir o que poder, saber defini-lo, conhecer as suas
fontes, seus instrumentos e seus tipos (KORDA, 1975).





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

-Jogo da fraqueza: negar a existncia de qualquer tipo de
poder com voc, tenha a humildade e a cara de pau
como aliadas, pois a esperteza est em levar a outra
pessoa a sentir-se culpada e o golpe de mestre conseguir
que ela pea desculpas. Ex: observada em brigas de
namorados;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

-Os mais espertos chegam primeiro: aqueles que optam por
este estilo acabam conhecidos como verdadeiros ditadores,
pois, alm de se aproveitarem dos deslizes dos outros,
temem tanto parecer vulnerveis que nunca se do por
satisfeitos em mandar nos subordinados;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

-Subir, no. Expandir-se, sim: sugerido que voc amplie
a sua viso de poder e no se esgote na ligao deste com a
hierarquia, pare de agir como se a vida fosse uma escada,
para ser galgada degrau por degrau e pare de esperar
algum desocupar o degrau de cima para que voc possa
avanar;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

-O jogo da informao: assimetria de informaes um
dos instrumentos de poder, este jogo oriundo do fato que
algumas pessoas detm mais informaes do que outras,
neste caso, detm tambm, mais poder;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

-Ningum indispensvel: na viso da organizao, por
mais competente que seja a pessoa prestadora de servio,
ela no insubstituvel. Logo a empresa ter um dispndio
de recursos maior para substituir algum, mas a troca
sempre possvel;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

-O poder do no: J tentou falar no para o(a) seu(sua)
parceiro(a) que veio todo(a) animado(a) chamar voc para
sair? Complicado. Mas uma forma de jogar aprender a
dizer no. Alis, a idia que nenhuma atitude faa voc
mudar de idia, pois a deciso j est tomada; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

-Jogos de maneiras: utilizao de ms maneiras para
evidenciar o poder, como exemplos, tem-se a ironia
utilizada para humilhar o outro, alm da grosseria
praticada com o intuito de firmar a posio hierrquica de
cada pessoa, ou mesmo, para desviar o assunto em pauta.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

E o assdio sexual?

A Lei n. 10.224 de 15/5/2001 acresce ao Cdigo
Penal o art. 216-A, e diz o seguinte:




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

Art. 216-A. Constranger (obrigar algum, com o uso da
fora, a praticar algum ato) algum com o intuito de obter
vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o
agente (causador do dano) da sua condio de superior
hierrquico ou ascendncia inerentes ao exerccio de
emprego, cargo ou funo (site: A PATROA E SUA
EMPREGADA, 2005).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

-Desse modo, at mesmo para saber como se defender
deste constrangimento, importante que voc no acredite
que assediar sexualmente mulheres subordinadas apenas
uma extenso do direito do superior de fazer exigncias as
pessoas de posies mais baixas (GOMES e LUZ, 2000).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4 Liderana

Quem pode ser considerado um gestor?

Porque nem todo gestor um lder e vice-versa?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4 Liderana

O lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais
da organizao, sobre seus valores,
comprometimento e aspiraes
(BENNIS e NANUS, 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4 Liderana

Em contraste, o gestor opera sobre os recursos fsicos da
organizao, sobre seu capital, habilidades humanas,
matrias-primas e tecnologia
(BENNIS e NANUS, 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana
12.4 Liderana
Lder Gestor
Liderar conectar as pessoas da organizao
ao seu negcio.
Gerenciar colocar para trabalhar as pessoas
da organizao no seu negcio.
Liderar obter e manter as pessoas da
organizao agindo e trabalhando como
proprietrios.
Gerenciar obter e manter as pessoas da
organizao agindo e trabalhando como
pessoas da organizao.

Liderana a arte de fazer com que os
outros tenham vontade de fazer algo que
voc est convencido que deva ser feito.
Gerncia a arte de fazer com que os outros
faam algo que voc est convencido que
deva ser feito.

Liderana a arte de mobilizar os outros a
batalhar por aspiraes compartilhadas.
Gerncia a arte de mobilizar os outros a
batalhar.

Liderana a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados atravs de
pessoas engajadas.
Gerncia a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados atravs de
pessoas.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.1 Definies e conceitos

.Lder
-Curiosamente a pronncia led e no lid, de lder, que
significa chumbo, material este utilizado na fabricao de
balas para armas de fogo;
-O termo ganhou fama no mesmo perodo em que as
balas para armas de fogo foram inventadas, favorecendo a
comparao, apresentando o lder como a pessoa em que
todos queriam encher de chumbo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.1 Definies e conceitos

.Lder (cont.)
-Para ser lder necessrio ter seguidores, pois sem eles a
liderana no existir;
-No escolhemos ser lderes, mas somos escolhidos;
-S lder quem inspira confiana;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.1 Definies e conceitos

.Lder (cont.)
-O lder eficaz no algum amado e admirado.
algum cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade no liderana. Resultados sim!
(DRUCKER, 1996); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.1 Definies e conceitos

.Lder (cont.)
-Liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando
seus comportamentos e suas aes, para atingir objetivos e
metas de interesse comum desse grupo, de acordo com
uma viso do futuro baseada em um conjunto coerente de
idias e princpios (LACOMBE, 2004).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (FARIA, 2004):
-Auto-liderana: o lder deve iniciar a sua trajetria
liderando a si mesmo, pois, como voc pode querer que
algum confie em voc, se voc mesmo no confia?;
-Compartilhamento: caracterstica chave para entender a
relao entre poder e liderana, j que ao ser notado como
um lder, voc ter um certo tipo de poder que dever ser
compartilhado;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Coragem: indispensvel para o lder, ter coragem no s
representa uma pessoa corajosa, mais do que isso, fazer
com que outras pessoas acreditem na sua disposio e
garra e desenvolvam uma relao de confiana, base para a
existncia da liderana;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Foco: consiste na concentrao que o lder deve ter em
seu objetivo final, nenhum obstculo pode desviar o foco
da sua viso, o lder deve estar preparado para contornar
todo e qualquer tipo de situao que venha a dificultar o
atendimento de suas metas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Mudana: um pr-requisito para a liderana, no se pode
pensar na hiptese de existir lderes e seguidores se o
objetivo permanecer no mesmo patamar, logo, o lder
considerado um agente de mudana;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Mudana, (cont.):
-1
a
poltica: Abandono do ontem;
-2
a
poltica: Aperfeioamento contnuo;
-3
a
poltica: Explorao do sucesso; e
-4
a
poltica: Inovao sistemtica.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Pesquisa e Mapeamento: do estgio atual da empresa e
como fazer para alcanar o ponto almejado por ela,
analisando os prs e contras;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Significado: o que faz o lder seguir o seu caminho
independentemente dos obstculos e das outras pessoas.
Em outras palavras, a fora que o faz seguir na busca
por seus objetivos;
-Situacional: tendo em vista que a relao de liderana vai
depender da situao em que as pessoas se encontram;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Viso: o lder deve ser capaz de enxergar os seus
objetivos, enquanto no foco a idia no perder esta viso,
alis, para se ter esta viso o lder tem de ter viso
holstica; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Visibilidade: lder deve estar visvel sendo um exemplo a
ser seguido, as pessoas precisam saber a veracidade de
tudo o que dito e feito por ele, pois falsas impresses no
constroem relao de liderana.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Mais caractersticas da pessoa-lder, (KARLOF, 1994):
-Aberto e extrovertido: extrovertido no sinnimo de
exibido, pelo contrrio, o lder deve ser comunicativo,
acessvel no sentido de fazer seus seguidores sentirem-se
confortveis ao recorrer a ele, por saberem que ele ser
solicito;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Inquisitivo: um lder deve buscar caminhos, por
intermdio de constantes questionamentos, deve ser capaz
de fazer crticas construtivas; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Carismtico: o lder deve ser capaz de acolher pessoas e
ser dotado de empatia, tendo tambm a capacidade de se
colocar no lugar do outro. O alto grau de confiana na
relao lderes/seguidores inevitvel.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Bennis e Nanus (1998) entrevistaram 90 lderes e
identificaram cincos habilidades, consideradas por eles,
primordiais para um lder eficaz
1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como
voc gostaria que fossem;

2) A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em
termos do presente e no do passado;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Habilidades primordiais para um lder eficaz (cont.)
3) A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a
mesma ateno cordial que voc concede a estranhos e a pessoas
que conhece casualmente;

4) A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco
parece grande; e

5) A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento
constante dos outros.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.3 Compromissos do lder (REDDIN, 1981)

1) Defende valores que representam a vontade coletiva, do
contrrio, no seria capaz de mobilizar os seguidores
ao;
2) Cria o esprito de equipe;
3) Promove a lealdade organizao e aos seus valores; e
4) Gera confiana quanto aos resultados a serem obtidos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.3 Compromissos do lder (GARDNER, 1992)

1) Estabelece os objetivos;
2) Cria, mantm e administra uma equipe de bom nvel;
3) Explica as razes do que deve ser feito;
4) Serve de smbolo para os seguidores; e
5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.4 Estilos de liderana

Os estilos de liderana consistem nas atitudes
de um lder com seus seguidores:
- Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume
desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio,
no costumando ouvir seus seguidores, estando
preocupado essencialmente com a tarefa (BANDEIRA,
MARQUES e SANTOS, 2005);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.4 Estilos de liderana

- Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes
humanas e no a produo, os seguidores participam do
processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos
e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por
seguidores, de maneira democrtica; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.4 Estilos de liderana

- Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so
frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o
que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR.,
1998), esta liberdade pode passar a impresso de que a
liderana no existe, pois no h um foco como nos dois
estilos anteriormente vistos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.5 Abordagens

.As abordagens de liderana so distinguidas por
meio da intensidade de sua apario:

-Dos traos de personalidade: refora a concepo de que
liderana no se aprende, mas voc capaz de aperfeioar
suas competncias. A crena de que voc nasce lder ou
no;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.5 Abordagens

-Comportamental: so consideradas as atitudes dos
indivduos e no suas caractersticas peculiares, Likert
(1979) identificou quatro sistemas:
1) autoritrio-exploratrio;

2) autoritrio-benevolente;

3) consultivo; e

4) grupos participativos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.5 Abordagens

-Contingencial: o lder deve estar preparado para as
eventualidades, no s referente ao ambiente, mas tambm
s aes das pessoas; e
-Do Grid Gerencial: possibilita a interao entre os trs
estilos de liderana apresentados anteriormente, para isso,
so utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal,
ambos com escalas de 9 pontos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.5 Abordagens

-Do Grid Gerencial (cont.)





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.4 Liderana

12.4.5 Abordagens

Voc ser capaz de distinguir:
poder, autoridade e liderana?

Vale assistir um filme clssico:
O segredo do meu sucesso,
de Michael J. Fox.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.5 Cultura organizacional,
poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias

.Para comprovar o que foi dito, faa o seguinte
teste, respondendo a duas questes:

(1
a
) voc conhece a Coca-cola? (Lgico! Quem no
conhece?); e
(2
a
) voc por acaso sabe quem o presidente da Coca-
cola? (Provavelmente, no. So vrios presidentes).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.5 Cultura organizacional,
poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias

.Esta a questo. Atualmente a personalidade poderosa
foi substituda por uma equipe de gestores; o empresrio
cedeu lugar ao annimo homem da organizao
(GALBRAITH, 1999). Desta forma, fica ntido que a
personalidade cedeu lugar organizao como fonte de
poder mais influente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.5 Cultura organizacional,
poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias

.Similarmente, a propriedade tambm vem perdendo o seu
lugar de prestgio no mundo de hoje. Contudo, neste caso,
no h uma boa aceitao, acredita-se numa certa
legitimidade ainda ligada propriedade;
.Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoas
comeam a valer mais pelo que elas so e no por suas
posses e este o ponto positivo deste declnio do grau de
importncia dado a propriedade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.5 Cultura organizacional,
poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias

.Portanto, se a organizao a fonte de poder que est em
evidncia no momento, nada mais lgico que se preocupar
com a cultura dela, no sentido do poder das organizaes
ser exercido por elas mesmas, independentemente de
quem ocupe seus cargos; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.5 Cultura organizacional,
poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias

. neste contexto que temos o lder do futuro, segundo
Bennis (1996), algum capaz de criar disposio social
conducente gerao do capital intelectual: idias e know-
how, alm de inspirar confiana e manter acessa a
esperana. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura
organizacional.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12.5 Cultura organizacional,
poder e liderana:
ontem, hoje e tendncias

12.6 Enfim...





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Quick case

- Rachel, gestora de pessoas de uma empresa de engenharia e
projetos, localizada no Rio de Janeiro, estava no salo fazendo
balayagem enquanto que Roberta, amiga de trabalho, fazia
escova progressiva. Alis, desnecessrio dizer que a conversa
rolava solta, afinal, salo de beleza tem esta caracterstica
cultural. De repente Rachel fala Roberta: Beta, voc acha que
essa histria de liderana carismtica existe?. Beta responde:
acho que sim, apesar de nunca ter lido sobre o assunto. Por
que?.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Quick case (cont.)

- Rachel prossegue: porque hoje o Daniel, nosso diretor, me
chamou e disse que eu tinha que mudar o meu estilo de
liderana. Disse mais de uma vez que eu deveria parar de
conversar com as pessoas da minha unidade, ou, pelo menos,
reduzir essas conversas dirias. Fechou dizendo que eu tinha de
ser uma lder carismtica. Beta, posso ser sincera com voc? Ele,
realmente, no sabe o que uma lder carismtica, pois, at onde
eu sei, carisma no se aprende na escola.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Quick case (cont.)

- Kim, o cabeleireiro, no resistiu e se meteu na conversa, como
sempre acontece com ele mesmo. Rachel, voc me perdoe, mas
eu sei o que carisma. Carisma uma energia sua, pessoal e que
leva as pessoas a acreditar em voc, esteja voc certa ou no.
Alis, acho que o seu superior no tem uma informao segura
sobre isso, caso contrrio, falaria o que eu estou falando. Eu acho
que voc amanh deve conversar com ele e mostrar que liderana
carismtica no pode ser comprada na farmcia aqui ao lado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Quick case (cont.)

- Fale srio com ele e ele entender. Mas saiba como falar.
Neste momento, tome por base as posies apresentadas e diga,
justificando a sua resposta, se voc pensa como o Kim ou como
o superior de Rachel?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso

Daniel R. Garcia tm aspiraes pessoais muito fortes. Trabalha
num banco com inmeras agncias pelo Brasil e est lotado na
regio Norte/Nordeste onde a competio to acirrada quanto
na regio Sul/Sudeste. Assumira a gerncia geral em uma das
agncias em Manaus, mas, repetindo, tm fortes aspiraes
pessoais e, certo dia, conversando com um amigo bem mais
velho falou das suas expectativas para o futuro prximo.
Lembrou que conhece pessoas na rea bancria que conseguiram
subir rapidamente na escala hierrquica no s movidas por
competncias pessoais, mas com um pouco de sorte, acreditava.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

O velho amigo disse que sorte existe, mas no a sorte que
vai definir o futuro, nem um futuro de muito sucesso.
saber lidar com a cultura, o poder e a liderana, alm de ser
competente naquilo que essencial para o seu trabalho.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

Daniel foi sincero e disse que essa habilidade para trabalhar
o comportamento do prximo no era com ele. E ele
afirmou: sou bom em nmeros, sou rpido e sou irrequieto
e ansioso. Estou sempre buscando o melhor para o meu
cliente e para o banco. Pra mim toda transao tem de ser
boa para os dois lados. Agora no me fale em competncia
no relacionamento com as pessoas. t fora, disse ele, com
alguma exaltao.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

Roberto, o velho amigo, se arrisca a dar uma aula e fala sobre
jogos de poder que ele, Daniel, precisa aprender, caso contrrio
vai ser sempre um bom gerente, o que no nada ruim, mas se
ele quer um pouco mais tem de saber jogar. E fala Roberto com
uma postura tipicamente professoral: rapaz anote a ou oua
com ateno. Voc tem os seguintes pontos que tm de ser
considerados na sua busca por posio mais forte na empresa que
atua: Jogo da fraqueza, aqui o ponto forte est em negar a
existncia de qualquer tipo de poder com voc, no banque o
todo poderoso, vai ajudar muito pouco.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

Os mais espertos chegam primeiro, cuidado, pois aqueles
que optam por este estilo, costumeiramente acabam
conhecidos como verdadeiros ditadores. Subir, no.
Expandir-se, sim importante que voc visualize o poder
no de forma hierrquica, mas de forma horizontalizada, ou
seja, abrindo o leque de influncia pessoal. O jogo da
informao, este jogo originado do fato que algumas
pessoas detm mais informaes do que outras.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

Por conseguinte, se voc se encontra com uma certa
informao que apresenta validade para algum a idia
dificultar a compreenso daquele que a quer, pois enquanto
ele no a tiver, o poder estar em suas mos. Ningum
indispensvel, na viso da organizao, por mais competente
que seja a pessoa, ela no insubstituvel. Logo, a empresa
ter um dispndio de recursos maior para substituir algum,
mas a troca sempre possvel, no se esquea disso. O
poder do no, uma forma de jogar aprender a dizer no.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

Alis, a idia que nenhuma atitude faa voc mudar de
idia, pois a deciso j est tomada. Sendo assim, segue um
conselho para voc, futuro profissional, aprenda a criticar,
no aceite tudo o que lhe passado sem ao menos
questionar o que est sendo dito, pois agindo desta forma
muito provavelmente voc se tornar um grande
profissional.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

E por fim, Jogos de maneiras, na verdade, quem joga na
busca pelo poder sabe criar crises e divulg-las aos quatro
cantos da empresa, mas sem ter sido o causador da crise e,
sabiamente, aparecem ou so chamados a resolv-las. E
Roberto concorda que o jogo tem muito de maquiavelismo,
mas jogo assim mesmo.

Daniel ainda perguntou se era s isso e Roberto disse: no
seu caso s. Leia bem essas variveis todas e v em frente.
Sucesso garantido. Daniel se mostrou bastante inseguro e
foi pra casa pensar melhor sobre as sugestes recebidas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

Em casa, relembrou os itens todos e se achou pouco capaz
de trabalhar aquelas variaes todas. Fraqueza, ser esperto,
subir no, expandir, guardar informaes a sete chaves e
por a vai. Ainda ligou para a noiva Raquel, formada em
psicologia, e contou toda a conversa. Raquel disse
simplesmente: seja voc e ponto. Daniel no captou a
mensagem e insistiu. Raquel achava que essas alternativas
dependem de um conhecimento bem mais profundo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

De nada iria adiantar Daniel se fechar numa frmula e virar
o todo poderoso. Concordava que ele precisava ler, e muito,
e no de confiar na sua intuio, na sua auto-anlise que era
baseada em coisa alguma, somente no seu achmetro.
Daniel concordara em parte, mas disse textualmente: amor,
est bem, concordo com voc, mas tenho pouco o perder e
no pretendo gastar um tempo precioso lendo livro sobre
poder, liderana e outras coisas mais. Amanh mesmo eu
vou fazer uns testes comigo mesmo e depois eu conto tudo
para voc.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Estudo de caso (cont.)

E assim foi. Na manh seguinte, Daniel acorda, se olha no
espelho e diz: hoje!!!.

Voc (e seu grupo, se for o caso) devem imaginar o que iria
acontecer com Daniel nos prximos dias, ou seja, se seria
bem sucedido ou no. E mais, voc tem de analisar a
posio de Raquel que, afinal psicloga. E no esquecer
das sugestes de Roberto, o amigo mais velho de Daniel.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

1) Algumas definies sobre a cultura organizacional
afirmam que esta consiste numa filosofia que guia as
polticas da organizao (Ouchi, Pascale e Athos), ou
mesmo, a apresentam como sendo normas envolvendo
grupos de trabalho (Homans). Mais do que concordar
ou discordar destas assertivas, como voc define a
cultura organizacional? Seja claro e objetivo em sua
resposta.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate
2) comum autores afirmarem que cultura
organizacional apenas um rtulo bonitinho mas que
nada tem haver com a realidade das organizaes, j que
a palavra cultura muito forte para ser usada desta
forma. Em vista disso, cabe a voc explicar de forma
convincente o porqu de se estudar tal aspecto de uma
organizao e qual o provvel motivo que levaram tais
autores a questionar esta terminologia.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate
3) No corpo do texto foram apresentados os pilares do
ncleo organizacional (valores, crenas e padres de
comportamento), ou seja, as caractersticas marcantes
presentes em qualquer organizao e que so partes
integrantes do seu ncleo, a sua identidade. Via de
conseqncia, Chiavenato os comparou com um
iceberg, onde os padres de comportamento refletiam
a sua ponta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate (cont.)

3) Similarmente, Schein props uma anlise sob trs
camadas, de modo que estes mesmos padres, agora
representados pelos artefatos, insistiram em se manter
na extremidade. Qual a sua opinio tomando por base
estas anlises? Alis, no esquea de antes fornecer uma
breve explicao acerca de cada um dos pilares.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

4) O programa de ambientao consiste num esforo da
organizao para transmitir sua histria e sua cultura
quelas pessoas que ali exercero suas atividades,
porque o nmero de elementos que a compem so os
mais diversos. Desta forma, seria voc capaz de listar e
explicar ao menos quatro deles? Mas no escolha ao
acaso, aproveite para diferenciar um do outro. Por
exemplo, se resolver falar de ritos, tambm deve
explicar os rituais demonstrando saber quais so as suas
semelhanas e divergncias.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

5) Ao trabalharmos o Desenvolvimento Organizacional
(DO) foi utilizada a palavra redesenhando. Por que voc
acha que se escolheu este termo? Voc concorda com a
sua utilizao? Ainda assim, vale discorrer acerca deste
assunto.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

6) Leia a colocao a seguir: algumas definies (de
poder) so extremamente rigorosas do ponto de vista
metodolgico, a ponto de viabilizarem a mensurao
desse fenmeno, mas, ao mesmo tempo, so
extremamente superficiais e tmidas no seu alcance;
outras, ao contrrio, sugerem uma definio mais
abrangente, mas nunca sabemos exatamente como
operacionaliz-las.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate (cont.)

6) Agora, pesquise nesta obra, ou mesmo em outras e
d um exemplo referente a cada uma das situaes
colocadas na frase apresentada. Lembre-se de explic-
las, sempre sustentando seus argumentos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

7) Drummond prope duas maneiras distintas no que
tange a compreenso do conceito de poder: uma delas
diz respeito ao poder sobre e a outra ao poder para
fazer. Explique, com suas palavras o que cada uma
delas significa. Feito isto, relacione o conceito de
autoridade com estas formas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

8) Quando escutamos falar de poder, temos a impresso de
que um assunto simples, contudo mais complexo do que
imaginamos. No basta querermos o poder para obt-lo e ele
tambm no est disponvel em lojas esperando seus
consumidores, poder mais do que isso. A pessoa deve ser
merecedora, e para isto, segundo Galbraith, deve apresentar
algumas caractersticas que so conhecidas como:
personalidade, propriedade ou riqueza e organizao.
Disserte sobre estas fontes de poder, esclarecendo seus
pontos principais.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

9) Desde que a humanidade existe, a assimetria de
informaes uma realidade. Trocando em midos,
grande o nmero de pessoas que detm um nmero reduzido
de informaes substanciais, enquanto que poucas so
aquelas detentoras de um nmero expressivo das mesmas.
Por conta disso, nas organizaes, este instrumento de poder
adotado com o intuito de minimizar esta disparidade.
Assim sendo, d mais dois exemplos de instrumentos de
poder, explicando-os.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

10) Existem diversos tipos de poder, como, por
exemplo, temos o poder compensatrio (ou de
recompensa), definido como sendo a medida pela qual
o gestor pode usar recompensas extrnsecas e intrnsecas
para controlar outras pessoas. Na seqncia, no se
restrinja somente a citar, pelo contrrio, explique outros
dois tipos de poder apresentando um exemplo para cada
um deles.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

11) Ao ser trabalhado o assunto liderana foi percebida a
existncia de dois caminhos a serem seguidos, pois alm do
nmero de definies ser vasto, alguns autores julgam ser o
lder e o gestor a mesma pessoa. Contudo, no decorrer do
texto defendemos o contrrio. E voc, que caminho prefere
seguir? Seja qual for o caminho, justifique a sua resposta por
intermdio de um quadro auto-explicativo com
similaridades e distines entre estes profissionais.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

12) Seguindo o princpio de que sem seguidores, no
h lderes, temos a base para esta relao, ou seja, a
confiana. No entanto, outras caractersticas tambm
so marcantes nos lderes, voc seria capaz de falar
sobre trs delas? Ento, mos obra.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

13) Quem pensa, ou pensava antes de ler este captulo,
que o lder no possui responsabilidades, certamente
percebeu o quo enganado estava, pois, como admitido
no texto, no basta voc ter os atributos de um lder,
voc tem que ser um lder. Portanto, como prova de que
voc entendeu os compromissos do lder, apresente trs
deles.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

14) Ao estudar os estilos de liderana, em outras
palavras, as atitudes de um lder para com os seguidores,
chegamos a trs formas costumeiramente utilizadas
pelos lderes nas situaes mais variadas. So elas:...
(voc deve completar sem ser preciso nem na ordem
apresentada, nem no texto. Seu compromisso
demonstrar que sabe, ainda que com outras palavras,
outro ordenamento).





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


12 Questes para debate

15) A abordagem do Grid Gerencial, desenvolvida por
Blake e Mouton, ainda hoje se mostra bastante
interessante e atual, pois possibilita a interao entre os
trs estilos de liderana. Verdadeiro ou falso? Justifique
a sua resposta explicando como funciona esta
abordagem.
Gesto de Pessoas
13 Relaes trabalhistas e
sindicatos





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.1 Preliminares

.Nos dias de hoje as pessoas lutam pelos seus direitos e
desfrutam deles cada vez mais alcanando melhores
condies de trabalho, melhor qualidade de vida, sade e
segurana satisfatrias, benefcios sociais condizentes com
suas realidades pessoais e profissionais e melhores
remuneraes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.1 Preliminares

.Mas saiba voc que esta luta j vem de muito tempo,
onde as relaes de trabalho eram questionadas e as
pessoas s contavam com o apoio dos sindicatos; e
.Por causa de angstias e decepes destas pessoas,
greves foram desencadeadas e aes de cunho
administrativo e, principalmente, poltico foram tomadas,
originando assim, o sindicalismo brasileiro.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.1 Preliminares

Uma novidade est por vir:

a relao da gesto
de pessoas com o sindicalismo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.2 Definies e conceitos

.Relao trabalhista ou relao de trabalho
- possvel verificar que no Brasil, encontramos o
emprego dos termos relaes industriais, relaes de
trabalho, relaes sindicais e relaes trabalhistas com
significados muito prximos (MELO e CARVALHO
NETO, 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.2 Definies e conceitos

.Relaes trabalhistas:
-Constituem um sistema onde o conjunto de regras para o
funcionamento deste sistema ser mais influenciado pelos
interesses do grupo dominante.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.2 Definies e conceitos

.Relaes trabalhistas formam-se em dois planos:
-O individual: refere-se aos interesses concretos de cada
empregado e empregador (pessoas fsicas ou jurdicas); e
- O coletivo: refere-se aos interesses abstratos de grupos
homogneos de empregados e empregadores mais
conhecido por categorias.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.2 Definies e conceitos

.As categorias:
-Se apresentam com feio de unidade jurdica, mas sem
fora para dot-la de personalidade;
-Sempre que necessita atuar no mundo do Direito por
intermdio dos grupos homogneos de empregados e
empregadores verifica-se a necessidade de criar um rgo
capaz de representar a categoria em questo; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.2 Definies e conceitos

.As categorias (cont.):
-Ser que voc saberia dizer que organizao capaz de
representar a categoria?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.2 Definies e conceitos

.Os sindicatos:
-So organizaes permanentes de pessoas assalariadas
formalmente destinadas a tentar obter vantagens para seus
associados ou para o conjunto das pessoas filiadas
mediante negociaes com as empresas e o Estado,
presses polticas e outros meios de atuao
(RODRIGUES, 1999).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.2 Definies e conceitos

.O sindicalismo:
-Movimento dos sindicatos em prol de condies justas de
trabalho; e
-onde as pessoas encontram um meio eficiente de
afirmao da conscincia de sua autodeterminao para
negociar melhores condies de trabalho, reagindo s
imposies patronais fundadas na valorizao da pessoa
como simples fonte de energia economicamente
aproveitvel para a produo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.2 Definies e conceitos

.A liberdade sindical:
-Refere-se liberdade de cada indivduo ou de vrios
indivduos em buscar condies de trabalho melhores
podendo ser entendida por meio de dois aspectos j
mencionados anteriormente: o individual e o coletivo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Os abalos sindicais comearam em maio de 1978 com as
greves do ABC com o incio da paralisao na fbrica da
Scania de So Bernardo do Campo;
.O sindicato nasce da vontade e necessidade do povo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

O sindicato ideal aquele que surge espontaneamente,
que existe porque o trabalhador exige que ele exista
(LULA) (SILVA, 1981).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

. A partir de 1978 vrias greves so desencadeadas;
. Voc sabe dizer o que uma greve?
. E quantos tipos de greve voc conhece?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Greve legal:
- o abandono coletivo e temporrio do trabalho,
deliberado pela vontade da maioria de uma seo, de uma
empresa ou de vrias empresas realizada nos termos
previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento
de direitos ou o atendimento de reivindicaes
(FONSECA, 2004).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Greve lcita:
-conforme a lei (legal), o sujeito ativo, aquele que
representa a maioria, deve ser um sindicato, uma federao
ou confederao ou na sua ausncia, uma comisso
responsvel para a negociao deve comunicar com 72
horas de antecedncia Assemblia Geral Extraordinria
(AGE) a realizao da greve; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Greve lcita:
-no deve haver degradao do patrimnio nem abuso, ou
atos que transcendem ao campo das relaes
trabalhistas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

A greve s pode ser deflagrada depois de frustrada a
negociao coletiva e verificada a impossibilidade da
submisso do conflito coletivo arbitragem
(desdobramento da negociao coletiva).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

. Estilos de greve, (FONSECA, 2004):
-Greve de ocupao: ocorre quando as pessoas invadem o
local de trabalho como se fossem trabalhar e se recusam a
sair mesmo aps o final da jornada (greve de habitao);
-Greve de braos cados: forma de greve branca, no
declarada legalmente caracterizada pela reduo do
trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja,
as pessoas trabalham cada vez menos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

. Estilos de greve, (cont.):
-Greves de rodzio: caracterizadas por paralisaes de
pequena ou mdia durao onde as pessoas de uma
unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho, mais
observada em empresas modernas onde o trabalho
realizado em cadeia;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

. Estilos de greve, (cont.):
-Greves intermitentes: so caracterizadas por pequenas
paralisaes, coordenadamente de toda uma unidade para
a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema de
atividades;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

. Estilos de greve, (cont.):
- Greves de solidariedade: em vista de demisses dos
demais colegas de trabalho, as pessoas tentam impor ao
empregador a no-dispensa das pessoas punidas ou
demitidas, fazendo greve em solidariedade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

. Estilos de greve, (cont.):
- Boicotagem: a boicotagem no um tipo de greve, mas
consiste em pessoas da organizao recomendarem por
intermdio de todos os meios de comunicao possveis
que os consumidores no adquiram os produtos da
empresa onde trabalham;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Estilos de greve, (cont.):
-Sabotagem: caracterizada por ser um ilcito penal e deve
ser enquadrado nas leis penais. Trata-se da destruio de
bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende a
desacreditar, danificar ou prejudicar a empresa; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Estilos de greve, (cont.):
-Lockout (greve dos empregadores): o empresrio
simplesmente fecha as portas do seu estabelecimento
impedindo que as pessoas prestem seus servios coagindo
as pessoas a desistir das reivindicaes ou reduzi-las.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.A Constituio de 1988 distingue trs grupos de
trabalhadores:
a) Empregados de empresas privadas, sociedade de
economia mista e as chamadas empresas pblicas,
associaes e instituies sem fins lucrativos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Grupos de trabalhadores (cont.):
b) servidores civis da administrao pblica direta, das
autarquias e das fundaes pblicas de qualquer dos
poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios; e
c) servidores militares.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Servios indispensveis ao atendimento das
necessidades inadiveis da comunidade:
-Assistncia mdica e hospitalar, funerrios, controle de
trfego areo e a distribuio e comercializao de
medicamentos e alimentos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Centrais sindicais:
-A maior expresso da necessidade de fortalecimento do
movimento sindical pela unio dos organismos que
formam a sua base (PINTO, 2002);

-Central nica dos Trabalhadores (CUT), Fundada em 28
de agosto de 1983, na cidade de So Bernardo do Campo,
no Estado de So Paulo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

A defesa dos interesses imediatos e histricos da classe
trabalhadora, melhores condies de vida e trabalho e o engajamento
no processo de transformao da sociedade brasileira em direo
democracia e ao socialismo. Organizar, representar sindicalmente e
dirigir numa perspectiva classista a luta dos trabalhadores brasileiros
da cidade e do campo, do setor pblico e privado,
dos ativos e inativos (CUT, 2005).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Centrais sindicais (cont.):
-Confederao Geral dos Trabalhadores (CGT), Fundada
em maro de 1986; e

uma entidade de grau mximo de representao sindical com a
finalidade de coordenar, representar e defender os direitos e
os interesses dos trabalhadores.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

A CGT uma associao civil que adota
a pluralidade partidria, com jurisdio
em todo territrio brasileiro e
filial em todos os Estados.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


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13.3 O sindicalismo brasileiro

.Centrais sindicais (cont.):
-Fora Sindical, Fundada em 8 de maro de 1991, em um
grande Congresso no Memorial da Amrica Latina, em
So Paulo.

A CGT uma associao civil que adota
a pluralidade partidria, com jurisdio
em todo territrio brasileiro e
filial em todos os Estados.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

O ideal era o de lanar o movimento dos trabalhadores
brasileiros modernidade, para construir uma central forte,
capaz de endurecer quando preciso mas tambm de saber
negociar, autnoma, livre, pluralista, aberta ao debate
interno e com a sociedade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

E, principalmente, com um projeto bem definido por um
Brasil melhor, mais justo,
solidrio e que saiba promover
o bem estar social entre seus filhos
(FORA SINDICAL, 2005).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Alm das centrais sindicais outras medidas foram
tomadas, logo, ao final da dcada de 1980 aprovada a
Constituio Federal de 1988 onde no Ttulo II Captulo II
art. 8 menciona a livre associao profissional ou
sindical observando o seguinte...




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Constituio Federal de 1988:
I - a lei no poder exigir autorizao do Estado para a
fundao de sindicato, ressalvado o registro no rgo
competente, vedadas ao Poder Pblico a interferncia e a
interveno na organizao sindical;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Constituio Federal de 1988, (cont.):
II - vedada a criao de mais de uma organizao
sindical, em qualquer grau, representativa de categoria
profissional ou econmica, na mesma base territorial, que
ser definida pelos trabalhadores ou empregadores
interessados, no podendo ser inferior rea de um
Municpio;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Constituio Federal de 1988, (cont.):
III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses
coletivos ou individuais da categoria, inclusive em
questes judiciais ou administrativas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


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13.3 O sindicalismo brasileiro

.Constituio Federal de 1988, (cont.):
IV - a assemblia geral fixar a contribuio que, em se
tratando de categoria profissional, ser descontada em
folha, para custeio do sistema confederativo da
representao sindical respectiva, independentemente da
contribuio prevista em lei;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Constituio Federal de 1988, (cont.):
V - ningum ser obrigado a filiar-se ou a manter-se
filiado a sindicato;
VI - obrigatria a participao dos sindicatos nas
negociaes coletivas de trabalho;
VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado
nas organizaes sindicais; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Constituio Federal de 1988, (cont.):
VIII - vedada a dispensa do empregado sindicalizado a
partir do registro da candidatura a cargo de direo ou
representao sindical e, se eleito, ainda que suplente, at
um ano aps o final do mandato, salvo se cometer falta
grave nos termos da lei.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Existem dois sistemas de organizao sindical:
-O sistema de pluralidade sindical; e
-O sistema sindical unitrio.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical:
-A pluralidade possibilita a existncia de mais de uma
entidade sindical numa mesma base territorial (mnima de
um Municpio podendo ter base em mais de um Municpio,
um Estado inteiro ou ter base nacional) e at mesmo numa
mesma categoria;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A pluralidade fundamental para a implantao do
Contrato Coletivo de Trabalho, ou seja, o chamado
Sindicato por Empresa onde o representante do sindicato
juntamente com o da rea de pessoas realizam o Contrato
Coletivo de Trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-Baseia-se na idia de que as pessoas devem assumir sua
entidade representativa, ou seja, sem a representao
compulsria existente no sistema unitrio que obriga ao
trabalhador de determinada categoria a filiao ao
respectivo sindicato;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A adoo deste sistema no Brasil ocorreu na Constituio
Federal de 1934 (art.120), mas no foi muito feliz
acarretando mudanas em seu sistema trs anos depois na
Constituio de 1937, uma vez que diversos sindicatos
fantasmas foram criados;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-Contriburam para a criao destes sindicatos fantasmas os
interessados em se eleger Deputado Federal, mas como
assim?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A Cmara dos Deputados compe-se de representantes
do povo, eleitos mediante sistema proporcional e sufrgio
universal, igual e direto, e de representantes eleitos pelas
organizaes profissionais na forma que a lei indicar (art.
23);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A discusso a respeito da adoo do sistema sindical
pluralista ganha fora aps a Conveno 87 da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT) uma vez que esta prev a
liberdade de organizao dos trabalhadores; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-Mas a maioria interpreta que h duas restries a esta
liberdade, a determinao de territorialidade (um
Municpio) e a proibio da coexistncia de duas entidades
sindicais para uma mesma base.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Organizao Internacional do Trabalho (OIT):
-Dispe sobre a liberdade sindical e o direito de
sindicalizao, a nica agncia do sistema das Naes
Unidas com uma estrutura tripartite onde participam em
situao de igualdade representantes de governos, de
empregadores e de trabalhadores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.OIT, (cont.) criao baseada em argumentos:
-Humanitrios: questionando as condies injustas, difceis
e degradantes a que muitas pessoas so submetidas
diariamente nas organizaes onde exercem suas
atividades;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.OIT, (cont.) criao baseada em argumentos:
-Polticos: quando risco de conflitos sociais ameaa a paz
das pessoas que trabalham e vem no seu esforo uma
possibilidade de sustento e crescimento pessoal e
profissional; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.OIT, (cont.) criao baseada em argumentos:
-Econmicos: quando pases que no adotam condies
humanas de trabalho se tornam um obstculo para a
obteno de melhores condies em outros pases.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio:
-Tambm chamado de unicidade sindical est presente no
Brasil desde a Constituio Federal de 1937 representando
a forma prevista na legislao para a organizao dos
Sindicatos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio (cont.):
-Somente possvel uma entidade sindical por categoria
para uma mesma base territorial mnima de um Municpio
podendo ter base em mais de um Municpio, um Estado
inteiro e at mesmo ter base nacional;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio (cont.):
-Exige que a representao exercida pelas entidades
sindicais seja compulsria, mesmo que o empregado de
determinada categoria (ex. mdico) no opte pelo sindicato
representante ele necessita de uma entidade sindical para
defender seus direitos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio (cont.):
-No apresenta brechas para as Centrais Sindicais uma vez
que estas so mais organismos de respaldo poltico do que
propriamente respaldo jurdico (DALL, 2005);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio (cont.):
-Prev uma Pirmide Sindical, onde a representao dos
trabalhadores organizada mediante entidades de graus
diferentes (Sindicatos, Federaes e Confederaes);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Pirmide Sindical
CONFEDERAES
FEDERAES
SINDICATOS




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Estrutura Sindical Brasileira:
-Composta por trs instituies com a caracterstica geral
de representao dos trabalhadores e estrutura jurdica
definida em Lei (CLT) e no Estatuto Social.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio:
-Primeiro Grau: Sindicatos
a base da pirmide enfrentando diariamente os problemas e
reivindicaes de cada pessoa com base territorial mnima de um
Municpio;

Os principais organismos da estrutura diretiva de um sindicato
so: Assemblia Geral; Diretoria; Conselho Fiscal; e Delegao
junto Federao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Sistema Sindical Unitrio:
-Segundo Grau: Federaes
cada Federao composta de sindicatos (no mnimo cinco) com
atividades idnticas, similares ou conexas, ou seja, de uma mesma
categoria ou categorias afins, sua base territorial mnima de um
Estado;
Os principais organismos da estrutura diretiva de uma Federao
so: Conselho de Representantes; Diretoria; Conselho Fiscal;
Comisses e/ou departamentos; Representao junto
Confederao; e Congresso.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio:
-Terceiro Grau: Confederaes
Cada Confederao composta de Federaes (no mnimo trs)
do mesmo ramo econmico apresentando basicamente a estrutura
de uma Federao;

o principal problema detectado: comunicao, pois a
Confederao no possui um sistema de comunicao eficiente e
rpido, logo, no informa s bases (Sindicatos e Federaes) suas
atividades;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio:
-Terceiro Grau: Confederaes (cont.)
Outro problema: pouca competncia de dirigentes por no
dominarem questes legais e administrativas; e

pontos positivos: nos ltimos anos cresceu muito o
relacionamento intersetorial por intermdio de uma articulao
entre as diversas Confederaes, a Coordenao Confederativa dos
Trabalhadores (CCT) que vem desenvolvendo um trabalho conjunto
entre as mais diversas Confederaes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Voc j sabe que a greve s pode ser deflagrada depois de
frustrada a negociao coletiva e verificada a
impossibilidade da submisso do conflito coletivo
arbitragem; e
. Assim, agora vamos por partes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Negociao coletiva
-Envolve a relao direta entre dois atores sociais, via
representantes dos trabalhadores e empregadores (...)
caracterizando-se por ser temporria, por ter um certo
dinamismo assegurado por formas concretas de
legitimidade e racionalidade (MELO e CARVALHO
NETO, 1998);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos

13.5 Negociao coletiva

.Negociao coletiva (cont.)
-H quem diga que o sistema de regulao fruto de
estratgias, polticas e aes organizacionais, mas no
verdade;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Negociao coletiva (cont.)
-Uma vez que a negociao coletiva depende igualmente
do quadro jurdico, do sistema de relaes de trabalho, da
formao cultural e das prticas sociais vigentes numa
determinada sociedade (MELO e CARVALHO NETO,
1998); e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Negociao coletiva (cont.)
-Considerando ainda o comportamento dos empregados
que individualmente ou em grupos, buscam os melhores
resultados numa relao de poder existente na
organizao (MELO e CARVALHO NETO, 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Esclarecimentos:
1) Os atores sociais so o sindicato dos trabalhadores
(representando a maioria das pessoas) ou dos
empregadores (representando a empresa);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Esclarecimentos, (cont.):
2) A negociao coletiva temporria uma vez que busca o
acordo a que se chega com mais ou menos presso de cada
parte, ou seja, seu objetivo bsico; e
3) Terceiro assegurada por formas concretas de
legitimidade como exemplo, est presente na Consolidao
das Leis do Trabalho, Ttulo VI do art. 611 ao art. 625.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.A negociao coletiva atua em, (MELO E CARVALHO
NETO, 1998):

-Negociaes entre uma empresa/ rgo pblico e um
sindicato;
-Entre vrias empresas/ rgos pblicos de um setor e/ou
de uma regio geogrfica e um sindicato ou federao de
trabalhadores;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.A negociao coletiva atua em, (cont.) :

-Entre uma federao empresarial municipal, estadual ou
nacional e entidades sindicais de trabalhadores de diversos
nveis; e
-Entre uma empresa nacional e vrios sindicatos ou
federao nacional de trabalhadores.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Solues que emergem da negociao coletiva:
-Acordo Coletivo de Trabalho pacto celebrado entre a
administrao de uma ou mais empresas e os representantes dos
empregados, geralmente os dirigentes sindicais e para estabelecer
procedimentos a serem observados nas relaes de emprego:
salrios, benefcios, condies de trabalho, garantia de emprego e
outros tpicos ligados ao trabalho e relao empregatcia.
(LACOMBE, 2004);




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Solues, (cont.):
-A Conveno Coletiva de Trabalho acordo de carter
normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de
categorias econmicas e profissionais (sindicato patronal e o
sindicato dos trabalhadores) e estipulam condies de trabalho
aplicveis no mbito das respectivas representaes s relaes
individuais de trabalho (CONSOLIDAO DAS LEIS DO
TRABALHO CLT, Ttulo VI art. 611 ver site Previdncia Social);
e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva
.Solues, (cont.):
-O Dissdio Coletivo de Trabalho iniciadas as negociaes
nas datas-base, no caso de um impasse ou ausncia de acordo,
qualquer das partes pode recorrer Justia do Trabalho para a
soluo do conflito trabalhista e com base em argumentos das partes
e com pretenso de iseno a Justia do Trabalho arbitra uma
sentena normativa que tem que ser acatada por todos e essa
sentena abrangente em relao a todas as reivindicaes dos
trabalhadores. Arbitrada a sentena, a greve ou o lockout estariam
proibidos (CARDOSO, 2002).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Determinada uma das solues, a greve s pode se
efetivar obedecidos dois passos:
-Primeiro, a convocao deve ser feita em assemblia da
categoria onde esto presentes dois teros dos
trabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta; e
-Segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o
sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana de
antecedncia da paralisao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva
.Conveno Internacional do Trabalho

-O sindicato pode recorrer CIT por ser um tratado
multilateral aberto de carter normativo onde seus sujeitos
sero sempre os pases membros da OIT (PINTO, 2002);
e
- um grande contrato entre Estados resultante da
negociao coletiva desenvolvida por suas representaes
compostas de elementos de governo e das categorias
trabalhistas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.A Conveno Internacional do Trabalho tem o
intuito de firmar:
-Disposies normativas: quando as normas carecem de
legislao complementar do pas que a ratificar; ou




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.A Conveno Internacional do Trabalho tem o
intuito de firmar (cont.):
-Disposies programticas: quando fixar objetivos
determinados para a sua aplicao devendo ser atendida
pelo pas que a ratificar mediante providncias
complementares de sua legislao, logo, destinadas
aprovao pelos signatrios para converso em normas
jurdicas ou leis.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Etapas para uma greve ser considerada lcita:
1) O comunicado;
2) A negociao coletiva;
3) A determinao da melhor soluo;
4) A convocao em assemblia geral;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Etapas para uma greve ser considerada lcita
(cont.):
5) O aviso ao sindicato patronal ou a empresa observando
o prazo de uma semana de antecedncia greve; e
6) Em ltimo caso, recorrer Conveno Internacional do
Trabalho.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva

.Por fim:
-Caso essas etapas no sejam cumpridas (com exceo da
ltima), a greve declarada ilegal e os direitos sindicais
so suspensos, as pessoas podem ser demitidas por justa
causa sem indenizaes compensatrias promovendo
novas eleies sindicais ou a nomeao de um interventor
federal.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo

De outra parte h uma grande carncia de planejamento
estratgico e de definio de metas, objetivos, e princpios
que regem uma entidade. Neste ltimo aspecto que se
insere o captulo da organizao de uma entidade sindical.
H uma necessidade de profissionalizar a ao e a
organizao das entidades sindicais, dado o fato dos
desafios a serem enfrentados serem cada vez mais
complexos e de difcil entendimento e enfrentamento
(DALL, 2005).




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo


INTERAO
GESTO DE PESSOAS
E SINDICATOS

ORGANIZAO
SINDICATOS
GESTOR DE
PESSOAS
PESSOAS




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo

.Um sindicalismo forte, tambm, interessa ao mundo das
organizaes, porque ser mais simples discutir, negociar;
.A confrontao no interessa mais e a negociao o
caminho natural, mas que exigir muito dos envolvidos, o
titular da rea pessoas por um lado e os dirigentes
sindicais do outro; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo

.Havendo um claro e insofismvel envolvimento dos
gestores de pessoas as organizaes tero melhores
condies de levar frente suas muitas propostas e contra-
propostas que possam produzir saltos de qualidade na
conhecida relao capital/trabalho que, antes primava pela
confrontao e hoje prima conciliao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.7 Enfim...





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Quick case

- Numa central sindical de penetrao nacional com a
proximidade das eleies para prefeito e vereador faz aparecer
mais de dez candidatos vereana e uma candidata a prefeita,
sendo todos ocupantes de algum cargo na central sindical Isso
fez com que, aproximadamente, 35 sindicalizados assinassem um
abaixo assinado pedindo que todos desistissem das candidaturas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Quick case (cont.)

- Consideravam uso indevido da central, pois o compromisso,
entre outros o de desenvolver, organizar e apoiar todas as aes
que visem a conquista de melhores condies de vida e trabalho
para o conjunto da classe trabalhadora da cidade e do campo; e
lutar para a superao da estrutura sindical coorporativa vigente,
desenvolvendo todos os esforos para a implantao de sua
organizao sindical baseada na liberdade e autonomia sindical.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Quick case (cont.)

- Esse compromisso, dizia o abaixo-assinado, no inclui a
candidatura a cargos eletivos, E, na eventualidade, de
candidaturas os que assinavam pediam que no fosse
mencionada a atividade sindical.

No houve resposta e poucos dias antes da votao esse mesmo
grupo foi de porta em porta de vrias empresas pedir que no
votassem em candidato que usava o sindicato para auto-
promoo. Qual seria a posio a ser tomada neste evento?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso

A poca: segunda metade dos anos 90. O ambiente era o
pior possvel. Na empresa a agitao era muito grande e no
havia caminhos definidos para a soluo do impasse. A
empresa, industrial, tinha acima de 2000 pessoas no quadro
funcional, sendo um bom nmero no chamado cho de
fbrica. O fato de estar localizada em So Paulo, num certo
sentido ajudava o movimento por melhores salrios e
condies de trabalho, porque o Estado de So Paulo tem
uma concentrao expressiva de indstrias de todos os
portes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

Ademais, as trs grandes centrais sindicais brasileiras: CGT -
Confederao Geral dos Trabalhadores, CUT - Central nica dos
Trabalhadores e FORA SINDICAL tm So Paulo como sede.
Mas, retornando empresa, temos um movimento grevista ainda
no incio e a previso de um longo processo.

No refeitrio a conversa vai longe e os argumentos so
mltiplos e podem ser reunidos em dois grandes blocos: greve
imediata ou greve com data marcada e no podendo passar de
um ms aps o aviso direo da empresa.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

Fernando Coelho a principal presena sindical da
empresa. Ele vinculado a uma das trs centrais sindicais e
diz que tem o apoio integral da central. Coelho quer mesmo
a greve imediata e vem falando em todos os cantos. Mas
tem um probleminha que se chama Rodrigo e,
coincidentemente, tambm Coelho. Rodrigo figura de
expresso interna e tem claramente intenes de crescer e se
tornar uma personagem forte no sindicalismo. E Rodrigo
tem uma posio contrria greve.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

Noutro dia, numa rodada de cerveja no botequim perto da
fbrica fez um discurso inflamado, animado por que estava com
o quarto copo famlia de chope. Um dos seus argumentos o
de que Fernando est desconsiderando as mil alternativas de
greve. Ele s pensa em greve imediata porque isso bom pra
ele que fica sozinho na batalha e, por causa disso, pensa que vai
se eleger vereador aqui do municpio, mas no mnimo quer se
tornar heri da noite pro dia. Se esqueceu que o sindicalismo
vem mudando de alguns anos para c.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

Vejam s, ns temos as seguintes possibilidades de iniciar um
movimento grevista competente: temos a greve de ocupao que
vocs sabem como , simplesmente a gente ocupa a empresa e
no faz nada. O problema que a lei probe e no nos ajuda em
nada. Tem a greve de braos cados que eu gosto muito por ser
uma espcie de greve branca e a gente est acenando com o
desejo de uma negociao, mas ficando claro que temos fora
para lutar pelos nossos direitos. E vem a greve de rodzio que no
nosso caso no sei boa, porque no trabalhamos apenas em
linha de produo, ou seja, o efeito quase nenhum. E a greve
intermitente que a gente pode ter como primeira opo. O que
vocs acham?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

Imaginem uma conversa dessas numa mesa cheia de
garrafas de cerveja... vazias. Alguns a favor, outros nem
tanto, mas havia no grupo um amigo de Rodrigo que foi
dizendo: Rodrigo, voc no entendeu nada. O Coelho j
percebeu que a empresa no vai se mexer. Ele havia
conversado com o gestor de pessoas e soube que a direo
vai endurecer e ponto final. Rodrigo fez uma pergunta
curtinha: e Coelho no falou com a diretoria, falou?. Uma
negativa com a cabea foi a resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

No dia seguinte, Coelho procura por Rodrigo e inicia uma
conversa, em princpio, de pessoas do bem. Explicou que
tinha certeza que a administrao superior ia segurar at o
dissdio coletivo e no dissdio teria como provar que um
aumento do jeito que a gente quer impossvel,
considerando as planilhas todas que seriam colocadas na
mesa. E a sada era sair pra greve de pura confrontao,
nada de greve que no greve. Coelho disse que aceitava a
greve de ocupao, porque teria um efeito ainda maior do
que a simples greve que Rodrigo havia proposto dias atrs.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

Todo mundo em casa bom, mas hoje penso que o
melhor mesmo entrar ocupar. J sei Rodrigo o que vai
dizer: uma greve que lei nenhuma d guarida. O negcio
o seguinte: vamos para a nossa assemblia e a gente decide.
Mas vou avisando que estou com um belo apoio da nossa
central sindical e do nosso sindicato.

Rodrigo ouviu e ainda contra-argumentou, mas concordou
que o melhor mesmo era abrir a discusso na assemblia, j
marcada para da a uma semana.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

Chega o dia e chega a hora. O ptio com uma presena muito
boa. Inicialmente, fala a principal figura sindical da empresa e se
utiliza de uma posio mais ou menos neutra, porque sabia de
duas posies majoritrias. Apenas afirma que no est ausente
do movimento, mas preferiu que outros iniciassem o movimento.
Oferece a palavra a quem quisesse e Coelho sai na frente e diz o
que voc j sabe. Rodrigo, em seguida, diz que a alternativa
melhor a negociao. Concorda que os primeiros momentos
no foram bons, em face da negativa do gestor de pessoas, mas
havia um degrau acima que era a direo superior.






Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

E mais: afirmou que a luta teria de ser pela manuteno
do emprego e no luta por aumento salarial. E continuava
dizendo que o mundo mudara e agora o essencial era manter
emprego e, naturalmente, lugar por melhores condies de
trabalho. Terminou com um convite a todos e eram muitos,
acima do 70%: Quero que vocs pensem nas mudanas por
todo o mundo. Na Europa e Amrica do Norte a luta hoje
no apenas por aumento salarial, porque todos sabem que
a concorrncia forte e os preos no podem subir, caso
contrrio, ningum compra ou compra do vizinho.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Estudo de caso (cont.)

A lucratividade est num percentual muito pequeno e isso
vale para qualquer produto, desde um automvel at um
ferro eltrico. Os robots j esto tomando o nosso lugar e
no h sada. Eles chegaram para ficar. E a gente aqui,
lutando pura e simplesmente por um salrio melhor e s.
Pensem bem: o mundo mudou e temos de mudar tambm.

A assemblia estava pronta para se manifestar a favor de um
dos dois expositores.





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13 Estudo de caso (cont.)

E voc (ou seu grupo, se for o caso) deve comentar todo o
caso e dar a opinio sobre qual proposta seria vencedora e
por que. Lembre que o caso foi escrito se pensando na
segunda dcada dos anos 90.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

1) Tendo em vista que no corpo do texto foi muito
utilizado o termo relaes trabalhistas e que no
Brasil, encontramos o emprego dos termos relaes
industriais, relaes de trabalho, relaes sindicais e
relaes trabalhistas com significados muito prximos

Faa uma breve pesquisa sobre os demais termos e
construa um quadro comparativo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

2) Voc concorda que as relaes trabalhistas
constituem um sistema onde o conjunto de regras para o
funcionamento deste sistema ser mais influenciado
pelos interesses do grupo dominante mesmo se as
regras, algumas vezes impostas pelos interesses do
grupo dominado, pretendam, em parte, permitir a busca
de maior equalizao entre os grupos? Expresse sua
opinio com argumentos consistentes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

3) No comeo da leitura deste captulo voc se deparou
com uma determinada definio do que vem a ser os
sindicatos. Portanto, eis o momento de voc elaborar
uma definio. Podendo, tome por base a figura 13.1
que retrata o sindicalismo, de modo a fazer uso das
palavras-chave apresentadas. No podendo, d a sua
definio, apenas.





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13 Questes para debate

4) Mattos menciona que os abalos sindicais comearam em
maio de 1978 com as greves do ABC onde as pessoas
reivindicavam um ndice maior de reajuste salarial e uma
vez revoltados com a diminuio do nmero de horas
naquele ms, deram incio a uma seqncia de greves. Voc
acredita que o salrio seria o nico ponto de reivindicao
destas pessoas? Em caso negativo, nos dias de hoje, quais
seriam os demais pontos a serem questionados pelas pessoas
da organizao? Justifique a sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

5) Ao solucionar a questo n 3 voc percebeu que foram as
pessoas quem deram incio ao sindicalismo brasileiro; logo,
no difcil acreditar que o sindicato nasce da vontade e
necessidade do povo. Alis, segundo Luiz Incio Lula da
Silva, ele existe porque o trabalhador exige que ele exista.
Todavia, qual a sua posio acerca da assertiva? O que voc
pensa sobre o sindicalismo autntico de Lula (anos 70 e 80)
e sobre o sindicalismo nos dias de hoje? Seja claro e
convincente na sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

6) Sabendo que a greve legal o abandono coletivo e
temporrio do trabalho, deliberado pela vontade da
maioria de uma seo, de uma empresa ou de vrias
empresas realizada nos termos previstos na lei, com o
objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o
atendimento de reivindicaes, quais so as
procedncias legais para que uma greve possa ser
considerada lcita? No economize palavras.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

7) Ao longo do texto foram apresentados alguns tipos de
greve, dentre eles, escolha dois tipos que voc tenha
achado mais interessante e discorra sobre eles
mencionando experincias reais. Alis, se necessrio for
e autorizado, pesquise sobre os tipos escolhidos e
organizaes onde foram aplicadas.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

8) Assim como as pessoas, os empregadores tambm
podem realizar uma greve, chamada de lockout. Voc
saberia explicar este tipo de greve? Se sim, no perca
tempo e discorra sobre o assunto dizendo se voc
acredita que tais caractersticas acontecem normalmente
no dia a dia das organizaes. Em caso negativo, retome
o texto e retorne a essa questo depois, quando voc
achar que tem a resposta certa.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

9) Muitas pessoas ainda confundem os significados de
boicotagem e sabotagem, assim sendo, voc deve
desfazer essa confuso explicando e exemplificando
cada conceito.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

10) Ao longo do texto trs centrais sindicais foram
apresentadas, por conta disso a sua primeira atividade
consiste em definir o que vem a ser uma central
sindical. Na seqncia, fale sobre as trs maiores
centrais sindicais no Brasil.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

11) No Brasil j foram testadas duas formas diferentes
de organizao sindical: o Sistema de Pluralidade
Sindical e o Sistema Sindical Unitrio. Discorra sobre as
principais caractersticas de cada sistema.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

12) A Estrutura Sindical Brasileira composta por trs
instituies: sindicatos, federaes e confederaes com
a caracterstica geral de representao dos trabalhadores
e estrutura jurdica definida em Lei (CLT) e no Estatuto
Social. Via de conseqncia, cabe a voc discorrer
acerca da estrutura sindical brasileira abordando as trs
instituies e apresentando as principais caractersticas.
Saiba que sua opinio e sugestes so muito
importantes.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

13) Por que a greve s pode ser deflagrada depois de
frustrada a negociao coletiva e verificada a
impossibilidade da submisso do conflito coletivo
arbitragem? No poupe espao, muito menos palavras,
ao invs disso, seja claro em sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

14) Ao solucionar a questo anterior voc percebe que
trs tipos de solues mais freqentes emergem da
negociao coletiva. Assim sendo, sua primeira
atividade detectar as principais caractersticas de cada
soluo, para em seguida, identificar no texto uma
quarta soluo apresentada e falar sobre ela.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


13 Questes para debate

15) H uma necessidade de profissionalizar a ao e a
organizao das entidades sindicais, dado o fato dos
desafios a serem enfrentados serem cada vez mais
complexos e de difcil entendimento e enfrentamento.
Com base na citao discorra sobre interao da gesto
de pessoas e os sindicatos.


Gesto de Pessoas
14 Gestor de pessoas: seu envolvimento
pleno nas transformaes estruturais e
nas estratgias da organizao





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas: seu envolvimento
pleno nas transformaes estruturais e
nas estratgias da organizao


14.1 Preliminares

.Conexo com o primeiro captulo;
.Foram apontados aspectos relacionados com o corpo
funcional e a organizao;
.O gestor de pessoas nos dias de hoje;




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14 Gestor de pessoas...
14.1 Preliminares

Entendemos que o titular da rea de pessoas
tem de ter uma ideologia que v permear
o seu comportamento, gestos e atitudes
frente ao corpo funcional.




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14 Gestor de pessoas...
14.2 Contextualizao; administrao de recursos
humanos e gesto de pessoas

.A incorporao de conhecimentos tcnicos, afora
incurses tericas, do campo da administrao trouxe
profissionais de administrao para a rea de pessoas;
.No entanto a passagem da administrao de recursos
humanos para a gesto de pessoas continua no estando
muito clara;




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14 Gestor de pessoas...

14.2 Contextualizao

.Ao longo do texto fortalecemos a gesto de pessoas,
embora no tenhamos abandonado a administrao de
recursos humanos por uma razo muito simples: ainda no
houve a completa transio para a gesto de pessoas;
.Basta retornamos aos captulos 10 e 11, onde temos na
pesquisa sobre terceirizao no captulo 10 que 44% tm o
cargo de gerente de recursos humanos e, em 90%,
independente da nomenclatura, surge a terminao em
recursos humanos;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...
14.2 Contextualizao

.Temos uma diretoria de gesto de pessoas em 2% das
respostas. Essa pesquisa foi respondida por 50 titulares em
RH; e
.Fica transparente o uso consagrado de recursos humanos
ao longo dos quase trinta anos de sua incorporao. E fica,
agora, a evidncia que temos uma proposta que nos
conduz a uma nova nomenclatura.




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14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.O(a) titular da administrao de recursos humanos, quase
sempre um gerente, teve na origem (anos 70) atribuies
como R&S; C&S; T&D; PC; AD; benefcios sociais;
sade e segurana; e relaes trabalhistas e sindicais;




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14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.No final dos anos 70 e da at a segunda metade dos anos
90 o conhecido gerente de RH tinha nas responsabilidades
grande chance de fazer o seu trabalho aparecer e, com
isso, aumentar o seu prestgio pessoal;




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14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.As atividades eram integralmente conduzidas pela sua
unidade (RH) e apenas em casos excepcionais eram
transferidas a consultores, profissionais liberais ou mesmo
empresas e em nenhum momento se fazia referncia a
terceirizaes porque o titular de RH estava sempre
presente;




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14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.A integrao com as demais unidades era sempre uma
sugesto e acontecia, verdade. O carter sistmico das
organizaes j era uma realidade palpvel e realizada
sem grandes dificuldades. Mas o mundo vinha mudando.
E muito; e




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14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.A segunda metade dos anos 90 trazia a revoluo da
informao, as muitas possibilidades de estruturao
organizacional, a queda de importncia da hierarquizao,
a quebra freqente de paradigmas e uma luta constante
pela sobrevivncia.




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14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.Principais mudanas, (DUTRA, 2002):
a) Estruturas e formas de organizao do trabalho flexvel
e adaptvel s contingncias impostas pelo ambiente
gerando demanda por pessoas em processo de constante
adaptao;




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14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.Principais mudanas, (cont.):
b) Processos decisrios geis e focados nas exigncias de
mercado, necessitando de pessoas comprometidas e
envolvidas com a organizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.Principais mudanas, (cont.):
c) Velocidade para entrar e sair de mercados locais e
globais, demandando pessoas atualizadas com as
tendncias de mercado; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

.Principais mudanas, (cont.):

d) Altssimo grau de competitividade em padro global
exigindo a articulao entre pessoas que tenham
excepcional formao acadmica e profissional e em
contnuo processo de aprimoramento e aperfeioamento.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3 As atribuies do(a) titular da administrao
de recursos humanos e do gestor de pessoas

. evidente que algo novo estaria surgindo no sentido de
dar uma contribuio no s a gesto de pessoas, mas que
essa gesto de pessoas fosse um forte indicativo de uma
nova estruturao e dinmica de nossas organizaes.
a partir do quase final do sculo passado que mais
expressivamente surge uma nova roupagem para RH.
Falamos da gesto de pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestes para os primeiros 100 dias, (NEFF E
CITRIN, 2005):
-Prepare-se para os primeiros 100 dias: pois so
fundamentais para que se ganhe respeitabilidade e
conquista da confiana de muitos ou todos,
preferencialmente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Alinhe as suas expectativas: significa, alm de alinhar,
ordenar expectativas checando das possibilidades de serem
expectativas as que resultem positivas;
-Coloque seu time, sua equipe em ordem: ajuste
comportamentos e estilos individuais. Considerar
comportamentos, fazer ajustes e compreender os vrios
estilos individuais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Prepare sua estratgia cuidadosamente, artesanalmente: o
fato do gestor da rea de pessoas ter seu trabalho
originado de informaes e dados que recolheu de outras
unidades vai exigir esse cuidado no preparo de sua ao
em futuro prximo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Comece a mudana cultural, se puder: no precisamos
registrar a mxima cautela que se deve ter com culturas
organizacionais;
-Ajuste-se com a chefia superior: considerando o papel do
gestor esse ajuste essencial, porque o gestor de pessoas
trabalha com toda a organizao e a possibilidade de
conflitos no poder ser excluda;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas no
deixe as pessoas dependerem de voc, caso contrrio, as
coisas s se resolvero com a sua presena; e
-Evite falhas (e estendemos: cuidado com o sucesso):
contorne-as e as transforme em bons exemplos, falhas
acontecem, algumas podem ser contornadas, mas muitas
geram desconfiana e queda de prestgio.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.3.1 Os primeiros 100 dias

Apesar disso tudo sempre bom lembrar que sucesso s
vem antes de trabalho no dicionrio,
qualquer dicionrio, at mesmo em ingls e espanhol:
success and work e suceso y trabajo.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4 O gestor (estratgico) de pessoas

O gestor de pessoas tem de utilizar estratgias que
perpassem toda a organizao, pois um gestor
das pessoas, todas da organizao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

a) Desenvolva o seu trabalho onde outros gestores no
querem (HANEBERG, 2005): h trabalhos que cansam as
pessoas, ou porque h algum risco em colocar o gestor
numa situao delicada frente administrao superior ou
porque algo muito comum, que todo mundo faz e que
poderia afetar a sua imagem;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

b) Se o trabalho no necessrio, ento necessrio no
fazer o trabalho (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER,
2005): deixe clara a sua atitude frente a trabalhos que no
necessitam ser feitos. comum a perda de tempo com
burocracias desnecessrias que levam o nada a coisa
alguma;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

c) Aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO e
SILVANO, 2005): Know yourself. Know others; Identify
the issues; Name your team; Get goals and get going. Em
bom portugus: Conhea voc. Conhea os outros;
Identifique as questes; Forme a sua equipe; e Fixe
objetivos e v em frente;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

d) Penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005): se
pergunte sempre quando estiver pronto para tomar
decises cruciais, no se perguntando voc poder estar
tomando decises sempre baseadas em reflexes muito
semelhantes, se no absolutamente iguais. E com certeza,
convm voc refletir sobre voc mesmo;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

e) Saiba impactar (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER,
2005): desenvolva uma imagem positiva, percebendo que
est em desvantagem pense, antes de uma reunio, por
exemplo, numa coisa boa. V aos encontros onde voc
pensa estar em desvantagem sempre com um sorriso.
Sorriso abre portas, at mesmo nos encontros sociais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

f) Quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005):
pense na sua posio funcional e pense que voc estar
sempre sendo observado. Diga num relacionamento mais
ntimo que no trabalho s trabalho;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

g) Lidando com pessoas difceis (THE RESULTS-
DRIVEN MANAGER, 2005): nada melhor do que
enfrentar pessoas que se comportam fora dos padres da
organizao, e muitas vezes interessante que voc
estabelea por escrito o que se espera daquela pessoa ou
daquele grupo de pessoas;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

h) No h substituto para a vitria (KINNI e KINNI, 2005):
essa deve ser a sua atitude. Essa uma frase de um lder
militar dos Estados Unidos: General Douglas Mc Arthur.
Ele considerava que a vitria deve ser perseguida sempre.
Lgico que havendo a derrota o fundamental entender os
porqus;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

i) Prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS,
2005): tenha uma atitude firme quando a direo superior
determinar cortes. Exponha seus argumentos e vencido
tenha a atitude esperada de um profissional: siga em frente,
mas tornando o corte o menos doloroso possvel; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

j) Ser tico: o mundo moderno trouxe tona
comportamentos inadequados, mas voc, gestor ou futuro
gestor, deve ter em mente que seu maior patrimnio voc
e, por essa razo, o comportamento tico deve presidir suas
aes e intenes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

O gestor de pessoas tem acesso a todas as informaes de
todo o corpo funcional; tem amplas
condies de saber, inclusive, a origem
de cada pessoa e, em seguida, dos procedimentos
de recrutamento e seleo que definiram a contratao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.Desnecessrio dizer o qu mais pode saber, pois pode
saber muito mais; e
.E insistimos: somente ele ou ela tem acesso tico a vida
funcional de cada um, ao passo que os demais gestores tm
acesso apenas aos seus subordinados.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

. importante mencionar que cada gestor de qualquer rea
deve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmas
recomendaes que a literatura tcnica vem apresentando
nos ltimos cinco anos; e
.No podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoas
sentado em sua sala e de l disparando e-mails,
telefonemas, mensagens na intranet, memos para os
gestores das demais reas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.Mas o que entendemos por competncias no
mundo de hoje?
-Estratgiauma somatria de planos e aes integradas
que, considerando as freqentes variaes ambientais, visa
assegurar vantagens competitivas contnuas, geradoras de
estmulos internos sua estrutura social e de diferenciaes
excelentes de seus produtos e/ou servios, atingindo
plenamente o segmento de mercado desejado.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

. certo que agir estrategicamente no o comportamento
funcional que vai determinar o sucesso de profissionais na
organizao. Mas certo que agir estrategicamente de
forma inteligente um degrau a mais na escada de acesso
ao sucesso pessoal e profissional; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.A ao estratgica exige uma relao perfeita com o
ambiente externo. essencial saber sobre o produto ou
servio, saber dos stakeholders (pessoas ou organizaes
que tenham algum interesse negocial) e no apenas saber
qual o mercado, ou seja, quem compra, quem recebe o
servio.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.O gestor da rea de pessoas poder obter informaes de
como a organizao conseguir vantagens frente
concorrncia, quando for o caso;
.Esta seria uma tpica estratgia de negcio que o gestor
poder contribuir eficazmente, enquanto atua internamente,
h outras estratgias...; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.No se esquea que o gestor de pessoas tem sempre
informaes sobre todo o corpo funcional e tem condies
de apontar talentos ou apontar talentos potenciais ou avaliar
o possvel desempenho de uma parcela do corpo funcional,
eventualmente, envolvida na formulao de polticas de
negcio ou operacionais.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.O profissional brasileiro sabe sair de situaes difceis
com alguma habilidade, melhor do que profissionais de
outras nacionalidades;
.O famoso jeitinho brasileiro;
.No campo das competncias gerais das empresas, vital
concentrar esforos nas competncias essenciais (core
competences ou key competences), pois que so as que
oferecero resultados mais relacionados aos resultados
finais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.A organizao ter de estabelecer estratgias que
conduzam a, por exemplo, contratao de talentos ou
remunerao mais adequada ou mesmo oferecer planos de
carreira que a concorrncia no imaginou e que candidatos
gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso;
e
.A estratgia est em conhecer como as organizaes
atuam frente ao seu quadro funcional e a partir da
estabelecer as linhas internas de ao.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.Para finalizar
Viso: uma posio que inclui o futuro, assim: Ser a
melhor empresa de servios bancrios, sempre prestando o
melhor atendimento e buscando ser a melhor sempre;
Misso: tem a ver com o que a organizao pretende
alcanar. Aqui no se trata de uma informao objetiva e
sim uma afirmao de boa amplitude; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias

.Para finalizar (cont.)
Valores: se referem s muitas qualidades que a
organizao acredita ter. So crenas fundamentais frente
clientes e consumidores, principalmente. E so bons
exemplos: respeito s pessoas da organizao, tica,
comprometimento, rapidez, credibilidade e integridade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

A elaborao e aplicao de um modelo de ao
estratgica so importantes para o gestor de pessoas dar
um norte implementao de qualquer esforo que
envolva a sua rea, a organizao, parcial ou totalmente,
na tentativa de incorporar ganhos frente concorrncia.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo:
1) Conhecer bem o iderio da empresa: no incomum
encontrar profissionais mais preocupados em
estabelecer a estratgia propriamente dita e a... projetar
a estratgia equivocada;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo (cont.):
2) Saber bem as metas e objetivos de curto, mdio e longo
prazo da organizao: sabendo onde a organizao est
e para onde quer ir e oferecendo caminhos e informando
sobre os talentos que podem ser acionados em
momentos cruciais;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo (cont.):
3) Conhecer bem o ambiente e suas tendncias no que
interessa organizao e sua rea: o gestor de pessoas,
responsvel pela elaborao do seu plano estratgico
dar passos importantes se considerar esse item um dos
mais importantes;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo (cont.):
4) Avaliar as incertezas (ameaas) e as certezas (boas
oportunidades) ambientais: dar importncia ao ambiente
vital, entender o ambiente difcil. As incertezas e as
certezas, as ameaas e as oportunidades surgem de
contingncias;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo (cont.):
5) Identificar as vantagens e desvantagens da organizao
e da sua rea frente ao ambiente: de modo a preparar
sua ao estratgica calcada nos valores positivos e
mantendo-os;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo (cont.):
6) Buscar meios e modos de adaptao da organizao s
turbulncias originadas do ambiente: incluem meios e
modos das competncias das pessoas da organizao
que podero estar envolvidas no planejamento e na
ao estratgica;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica
.Modelo (cont.):
7) Dar clareza sua estratgia: no raras vezes nos
defrontamos com projees estratgicas elaboradas em
textos quase que dirigidos a uns poucos, resultando da
entendimentos errneos e ausncia de um melhor
entendimento;
8) Ter clareza de forma fundamentada de cada rea
estratgica da organizao e dar clareza rea de gesto
de pessoas: vale enfatizar este item j mencionado;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica
.Modelo (cont.):
9) Compatibilizar a sua rea estratgica com os negcios
da organizao: ocorre muitas vezes que o formulador
acabe por produzir um documento no compatvel com
esta ou aquela rea estratgica;
10) Formular a estratgia da sua rea: implica em discutir,
compreender, convencer, argumentar, perder e ganhar
batalhas rumo a melhor estratgia e no implica em
apenas sentar e digitar um texto bem escrito;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica
.Modelo (cont.):
11) Sensibilizar e ganhar aceitao da estratgia da sua
rea: mostrar com clareza os objetivos a serem
alcanados, a natureza do esforo, o que ser exigido de
cada um, quebrar eventuais discordncias aps a
formulao de toda a ao estratgica; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica
.Modelo (cont.):
12) Comunicar estrutura social: h organizaes onde
persiste a disposio de muitos dirigentes em transmitir
estrutura social como um todo as decises superiores,
mas, h organizaes aonde essa considerao sequer
mencionada.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.O gestor tem de ter intimidade com os negcios ou com
as atividades-fins da organizao, isso por que o seu
territrio toda a organizao, j que l est todo o corpo
funcional que ele conhece bem e tem condies de dentro
de suas atribuies orientar;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Essa conscientizao indispensvel, sob pena de se
tornar apenas um gestor de pessoas. Insistimos que a
diferena entre gestores de pessoas estar na vocao ou na
disposio de um se integrar ao todo organizacional e
participando das movimentaes estratgicas levando
consigo demais profissionais de talento da sua rea;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.O alto nvel de envolvimento das pessoas como parte das
atribuies na gesto de pessoas uma marca dessa obra;
.A obrigatoriedade da ao estratgica como
imprescindvel traz, naturalmente, esse envolvimento e a
questo das competncias est inextricavelmente
conectada com tal envolvimento;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Competncia modernamente entendida como um
conjunto de atribuies que agreguem valor organizao,
via internalizao, integrao, transferncia de
conhecimentos, com tambm assimilao de novas
habilidades que sejam altamente relevantes para a
organizao;




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.O que no se deseja a internalizao de conhecimentos
ou incorporao de experincias que pouco influem nos
muitos processos, principalmente os processos crticos e
que nem mesmo justifiquem a sua disseminao no plano
interno; e




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

14.5 Modelos de ao estratgica

.Competncias essenciais so aquelas que apontamos em
nos modelos de ao estratgica e o de integrao
estratgica, como so exemplos: ser competente no
entendimento da sua cultura organizacional, da
distribuio de poder e na identificao das muitas
lideranas e suas variaes.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Gestor de pessoas...

Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas,
mas somente um tem os meios necessrios
para se tornar um bom gestor de pessoas.
o titular (ou a titular) da rea de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
ter de agir estrategicamente.
Sempre!




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Quick case

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura
unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, ento,
o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que
comanda RH e outras unidades, tais como: logstica e tecnologia
da informao e sugeriu: gesto estratgica de pessoas. O diretor
foi receptivo a idia, s no via qual a vantagem na troca de
rtulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que no
havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a no ser
apenas a vontade de mudar.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Quick case (cont.)

- O gerente pensa que foi claro na proposio acha que detalhou
a nova unidade, mas percebeu que o diretor no comprara
totalmente a idia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto
dali alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse no.
O gerente ficou negativamente impactado e comeou a articular
uma nova argumentao que fizesse o seu diretor entender os
porqus da mudana de rtulos. E que no era apenas a sua
vontade pessoal. Como seria, ento, essa argumentao que
convenceria o diretor e demais diretores.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso

A chegada de Jos Antonio, novo diretor, trouxe junto com
ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por vrias razes: a
empresa da rea da tecnologia da informao vinha
crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratao de
profissionais de TI era imediata e essa foi a razo principal
para a contratao do novo diretor.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional contratada
no para a ex-gerncia de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunio com as demais chefias. Fala de
sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, fala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetria semelhana das grandes empresas norte-americanas:
valorizao do corpo funcional, uma programao dinmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleo moderno.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

Pede auxlio de todos e termina dizendo que a porta de sua
sala estar sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que s sai da sala em situaes especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.

Andr Monteiro o titular de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e, aps a frustrao de no ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso
pblico de dar todo o apoio necessrio gestora.





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14 Estudo de caso (cont.)

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepo com relao
s palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,
ou seja, no disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisfao pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleo) como dor de
cotovelo por no ter sido escolhido o novo titular da rea
de pessoas.





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14 Estudo de caso (cont.)

Menos de um ms depois a populao funcional abalada
com a demisso de Andr e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.
Nova reunio com a nova gestora e no h meno da
demisso de Andr at que algum pergunta e ouve o
silncio como resposta. Um outro ms passa e a gesto de
pessoas entra em ritmo normal.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da
sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salrios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reunies com os demais gestores. Numa
das reunies, Juliana, gestora financeira, perguntou porque no
recebia uma visita dela, gestora, j que assim conheceria ao
menos a rea fsica de finanas. Ela sorriu, disse que faria uma
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente turma dela.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

A conversa continua e a gestora financeira comea a fazer
comentrios especficos da sua rea. Fala do
acompanhamento oramentrio, da prxima visita dos
auditores independentes, de alguma dificuldade em
convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao
cronograma aprovado. Nesse ponto foi interrompida pela
gestora que disse no ser especialista em finanas e estava
entendendo alguma coisa, mas no muito. E a conversa
termina a.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

Meses depois Jos Antonio, diretor de talentos, marca uma
reunio com todos os gestores. E informa que no h uma
agenda a ser tratada e estipula um horrio pequeno. Todos
comparecem e o diretor faz uma preleo inicial e passa a
palavra gestora de pessoas que faz um longo relato desde
seu ingresso at aquele momento. Em seguida, pela ordem
alfabtica pede a participao dos gestores. Os comentrios
so semelhantes, elogiosos at, e h apenas alguns reparos.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a sbita
demisso de Andr Monteiro e outros de T&D que vinham
atuando de forma a no comprometer a rea. Depois, as
demisses ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os
gestores tiveram informaes, embora fosse um assunto s
da rea dela.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

A gestora se defendia tranqilamente dizendo que cada rea
era cada rea e no via motivos para maiores comentrios.
Todos sabem que no me envolvo em rea alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim h muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs
devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu
ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras reas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gesto de pessoas.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

Na manh seguinte a gestora foi conversar com seu diretor Jos
Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia tudo. E
isso significa dizer que ela se sente confortvel na rea de sua
especializao e assim que tem de ser. O que ela no poderia
ser quase que uma gerenciadora de informaes o que a
obrigaria a ter informaes de todas as reas. O diretor
concordou e falou que era natural que os demais gestores
agissem da maneira que estavam agindo. No se esquea que
voc muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa
uns ciuminhos.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu
contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experincia profissional, boa formao acadmica e dois
cursos em nvel de ps-graduao em gesto estratgica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria
gestora de pessoas visando a uma atuao de forma
estratgica. Difcil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Estudo de caso (cont.)

Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso
considerando o ltimo pargrafo e falando exaustivamente
sobre a nova gestora e a contratao da consultora de gesto
estratgica de pessoas. Lembre que todo o texto acima,
exceo desse pargrafo cpia integral do caso
apresentado no captulo 1 que teve, certamente, uma outra
anlise.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com
pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

1) Como voc percebe a transformao da
administrao de pessoal em gerncia de recursos
humanos? Teria sido apenas uma troca de rtulos ou
haveria razes fortes para essa alterao? Fique sabendo
que h quem diga que mudanas de rtulos obedecem
simplesmente a modismos. E seria o caso de recursos
humanos, ou seja, mudou por modismo?





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

2) Por que razo os chamados departamento de pessoal
tinham como titulares profissionais com formao em
direito? E os atuais departamentos de recursos humanos
tm poucos profissionais do direito como chefes ou
gerentes? E se tem qual (ou quais) ramo profissional se
adonou da rea?




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

3) Dutra aponta as principais mudanas nos anos 90 que
geraram mudanas importantes nas organizaes.
Gostaramos que voc desenvolvesse a sua resposta em
apenas dois dos quatro itens mencionados por ele. Apenas
para orient-lo na resposta: h um item se refere a estruturas
e formas de organizao; um outro item se refere a
processos decisrios; e os dois restantes falem em
velocidade na entrada e sada de mercados e, por
conseqncia, o ltimo item aborda o altssimo grau de
competitividade.




Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

4) Sugerimos que o gestor de pessoas que deseja ser
bem sucedido deve, ao assumir o cargo, pensar nos seus
100 primeiros dias. E apontamos oito alternativas que
iro ajud-lo. Mencione e nos explique, pelo menos, trs
desses itens e nos diga se concorda ou no.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

5) Qual a diferena bsica entre o gestor de pessoas e
o gestor de pessoas, mas que atue estrategicamente?
Note que na questo no h nenhuma pegadinha.
srio!





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

6) As condicionantes atitudinal e comportamental
sugerem ao titular da rea de pessoas algumas atitudes
que vo proporcionar aceitao do quadro funcional
como um todo. Indique e justifique, pelo menos, duas
dessas condicionantes. Evite responder ser tico por que
a prxima questo.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

7) Ser tico. Com freqncia voc ouve comentrios
sobre a tica. Ouve comentrios muito positivos, mas
ouve comentrios negativos daqueles que afirmam que
ser tico no enriquece ningum. E no ser tico traz
algumas vantagens, at mesmo monetrias. O que
desejamos saber a sua posio sobre a tica na
empresa. Mas, por favor, lembre do texto para
desenvolver a sua resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

8) Defina estratgia. No queremos que voc diga
igualzinho ao que est no texto, mas que nos passe uma
idia muito prxima do que estratgia.

9) O famoso jeitinho brasileiro bom ou ruim para os
nossos profissionais? Justifique, bem justificada, a sua
resposta.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

10) Viso, Misso e Valores. Com certeza voc j ouviu
-ou j viu muito, e gostaramos que voc falasse um
pouco sobre cada uma dessas posies ideolgicas. H
quem diga que de nada adianta a empresa colocar na
porta de entrada textos muito bem escritos e, no entanto,
as pessoas acabarem por perceber que aquilo (o texto)
s um quadro pregado na parede, sem uso algum. Mas
no se esquea de explicar o que significam viso,
misso e valores.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

11) Retomando a questo anterior nos diga qual seria a
razo maior de voc, gestor de pessoas, conhecer bem o
iderio da empresa onde atua. Se tiver de responder por
escrito escreva bastante. Se tiver de falar sobre a
questo, fale muito.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

12) Voc j sabe que o ambiente essencial num
processo de elaborao de estratgias empresariais.
Ento nos diga se perceber o ambiente uma tarefa
mais fcil no Brasil e, portanto, com grau de dificuldade
muito pequeno do que, por exemplo, na Sua.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

13) O modelo de integrao estratgica oferece
caminhos muito bons para o gestor (estratgico) de
pessoas desenvolver estratgias que tm forte tendncia
de produzir resultados de excelncia. Para ns,
importante que voc faa um relato (oral ou por escrito)
dos componentes e faa a sua avaliao pessoal.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

14) Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas
somente um tem os meios necessrios para se tornar um
bom gestor de pessoas. E essa pessoa o titular (ou a
titular) da rea de pessoas. E para se tornar um
excelente gestor ter de agir estrategicamente. Sempre!
A pergunta simples: comente exaustivamente essa
afirmao, concordando ou discordando.





Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.


14 Questes para debate

15) Voc est no ltimo captulo e, certamente, tem
consideraes a fazer sobre o gestor (estratgico) de
pessoas. Pense em algo que voc leu nesse captulo e
faa um comentrio sobre o seu interesse na rea e se
no h nenhum interesse justifique porque, mas se
mantenha dentro do captulo, assim voc utilizar bons
argumentos.
F I M
Gesto de Pessoas: estratgias e
integrao organizacional