Universidad Tecnolgica de

Coahuila
Direccin de Equipos de Alto
Rendimiento

Unidad I: Grupos y
Necesidades






Integrantes:

*Aragn Encinas
*De la Rosa
*Herrera Ordoez
*Rangel Figueroa
*Vielma Rodrguez
Dinmica de Grupos
La dinmica de grupos es el proceso
social a travs del cual las personas
interactan de modo directo; en los
grupos pequeos recibe el nombre de
dinmica de grupos; es decir, el estudio
de las fuerzas que actan en el interior de
un grupo
Al interior de la organizacin podemos
encontrar grupos formales e informales,
los cuales generan que el actor
organizacional le d un significado
especial a la tarea que realiza y no caiga
en la trampa de la actividad

Grupos Formales
Grupos Informales
Equipos de Trabajo
Grupos Formales
Es el que define la estructura de la
organizacin, mediante ciertas asignaciones
de trabajo en las que se establecen
actividades, en los grupos formales, las metas
de la organizacin estipulan las conductas que
se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.
Los grupos formales son creados
deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas
tareas para ayudar a la organizacin a
conseguir sus metas.

Grupos Informales
Son alianzas que no estn estructuradas
de manera formal ni determinadas por la
organizacin. Estos son formaciones
naturales en un entorno laboral y se
presentan como respuesta a la necesidad
de contacto social.

Los grupos informales surgen cada vez
que la gente se rene e interacta de
manera peridica. Tales grupos se
desarrollan dentro de la estructura
organizativa.
Equipos de Trabajo
Los equipos de trabajo sustituyen cada vez
ms al trabajado individual que toma
decisiones y ordena, los grupos asumen
decisiones con ms riesgo y aprenden con
ms rapidez.

Tres son las caractersticas generales
del equipo de trabajo:
Tiene un fin y un objetivo comn.
Sus componentes se relacionan unos con
otros para lograr objetivos.
Cada miembro se percibe as mismo como
parte del grupo.

Caractersticas: Tamao del Grupo
A medida que aumenta el tamao del grupo,
disminuye la participacin verbal de cada uno de los
miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida
que aumenta el tamao, hay que tomar en cuenta un
mayor nmero de puntos de vista diferentes.

En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo
pesado, se incremente el potencial de desempeo,
pero cuando se trata de actividades disyuntivas,
como por ejemplo detectar un error en algn
programa, en las que el desempeo depende del
mejor de los miembros, tambin aumenta debido a la
mayor probabilidad de tener buenos integrantes.

Como observ Steiner (1976), en el caso de las
tareas aditivas y disyuntivas es posible que los
grupos grandes tengan un mejor desempeo, pero a
un costo mayor respecto a la eficiencia de cada uno
de sus miembros, y el desempeo en actividades
conjuntivas disminuye conforma crece el grupo
El tamao ptimo de un grupo va en
relacin con alguna tarea especfica.

Cohesin
La cohesin es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos.
La determinan diferente factores como el contacto, la
identidad, el parentesco, amenazas y la competencia, el xito,
la semejanza de los miembros, el tamao y la intensidad de la
iniciacin (Johns 1992). Las consecuencias de la cohesin
incluyen una mayor participacin en los asuntos de grupo,
ms integracin y muchas veces mayor xito.
Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos bsicos de
trabajo en un planta automotriz, en la que la cohesin es una
de las variables principales que los distingue:
Grupos apticos. De baja cohesin y un liderazgo no
evidente.
Grupos errticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado.
Grupos estratgicos. Muy cohesivos, con demasiada
actividad sindical y presin permanente en cuanto a quejas.
Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas
quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas
puestos con estatus ms alto.

Hay causas positivas y negativas de cohesin (Greenberg y Barn 1992).
La cohesin es una importante variable moderada con causas evidentes.
Entonces, una iniciacin de grupo prolongado, difcil o severo, la
identificacin de una amenaza externa para el grupo y demasiado
tiempo juntos pueden tener efectos positivos

Normas (Estatus)
Son reglas implcitas y no escritas que rigen el
comportamiento de cada uno de los miembros del grupo.
Pueden ser pres criptitas (determinan los
comportamientos que se deben presentar) y proscriptitas
(establecen los comportamientos que no se deben
presentar).

Las normas tienen tres caractersticas fundamentales
segn Porter. (1975):
1. Bsicamente se relacionan con comportamientos
observables y menos con sentimientos o pensamientos.
2. Solo se establecen normas en cuanto a
comportamientos que son importantes para el grupo.
3. Especifican una gama de comportamientos
aceptables, ms que uno solo.

Roles
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de
cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar
grupos de personas que funcionen como equipo de
trabajo.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS,
gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce
equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de
trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivacin y confianza que todo ser humano necesita para
creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de
trabajo es la que determina la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de
pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un
grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad
mutua entre el lder y seguidores.
Lder. Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin,
conviccin, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos.
Dominador. Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la
manipulacin y el chantaje.
Coordinador. Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a
las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.
Resistente. Se opone de forma sistemtica por temor a perder su
status. Desanima o bloquea cualquier iniciativa.
Investigador. Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que
hay que realizar. Acta ofreciendo informaciones objetivas.
Manipulador. Orienta al equipo hacia sus propios objetivos
personales, enmascarndolas en las tareas del grupo.
Experto. Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del
resto del grupo, acta de forma raciona, lgica y cientfica.
Sumiso. Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los
miembros le atacan sistemticamente. Busca la simpata para
esconder su debilidad.
Animador. Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los
miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el
objetivo del equipo.
Acusador. No comprometido con las actuaciones del equipo. No
participa, pero acusa a los dems de sus fracasos y errores.
Portavoz. Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las
opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la
memoria grupal.


Etapas de Desarrollo
Para lograr desarrollar con xito un equipo de alto rendimiento tienen
que suceder varias etapas de desarrollo: incertidumbre,
cuestionamiento, aceptacin y realizacin y desempeo.

En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo
pero a la misma vez temor por la tarea que nos espera. Ah tenemos
que definir cul es la tarea a realizar y cul ser nuestro plan de
accin.

El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la
tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del equipo.
Algunos de los comportamientos esperados son la creacin de
conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales.

La etapa de la aceptacin nos provee una nueva habilidad de
expresar crticas constructivas y la aceptacin de que YO soy miembro
de este equipo. Aqu todo es positivo, contamos con la opinin de
todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas bsicas.

Finalmente llegamos a la etapa de la realizacin y desempeo. Aqu
existe gran satisfaccin por el progreso del trabajo y el alto nivel de
confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez
ms unido

Grado de Madurez
Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de
madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque
estos no son los mismos que se exponen directamente en
los grupos de trabajo, son una base coherente de los
niveles de madurez segn Kerzner son:
Nivel 1: Lenguaje comn
A este nivel de la madurez la organizacin primero
reconoce la importancia de la formacin del grupo. Este
nivel est basado en el conocimiento de los principios
fundamentales de la formacin del grupo. Todos los
integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en
comn.
Nivel 2: Procesos comunes.
A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo
para desarrollar procesos y metodologas para apoyar al
grupo en su cohesin y su funcionamiento eficaz.
Nivel 3: Metodologa singular.
A este nivel de madurez la organizacin reconoce qu
sinergia y procesos de control se pueden alcanzar al
mximo nivel posible, con el desarrollo de una
metodologa singular antes que usar metodologas
mltiples.


Nivel 4: Benchmarking
A este nivel de madurez la organizacin utiliza
benchmarking para comparar continuamente
prcticas de equipos de alto rendimiento para
reconocer lderes que les provean informacin
que les permita mejorar en su rendimiento.
Benchmarking es un esfuerzo continuo de
anlisis y de evaluacin.
Nivel 5: Mejora continua.
A este nivel de la madurez, la organizacin
evala la informacin aprendida durante el
benchmarking y pone en ejecucin los cambios
necesarios para mejorar el proceso de la
gerencia.

Tcnicas de Evaluacin de
Dinmica de Grupos
Un sociograma es una tcnica que, a travs de la observacin y la
contextualizacin, presenta en un grfico las distintas relaciones
entre los sujetos que forman un grupo.







Observar significa "considerar con atencin" algo que necesitamos
analizar; muchas veces observamos movidos por el inters, otras
movidos por la necesidad de emitir un juicio posterior, pero,
ciertamente, la observacin es uno de los recursos ms ricos con
que el maestro cuenta para evaluar principalmente lo que se refiere
al rea afectiva.

La entrevista del entrevistador con el
entrevistado en especial, constituye
tambin un valioso recurso para obtener
informacin sobre los rasgos de su
personalidad.