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Capitulo 6

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:
Tomada de Decises

Objetivos:
Explicar a diferena entre identificao do problema e descoberta de
oportunidade;

Descrever as situaes que alertam para existncia de um problema;

Discutir os fatores que afetam a definio de um problema;

Explicar o estabelecimento de prioridades na tomada de deciso:

Comparar e contrastar decises programadas com decises no-
programadas.

Explicar as diferenas entre os estados de certeza, risco, incerteza e
turbulncia na tomada de deciso;

Explicar os quatro estgios bsicos do modelo racional de tomada de
deciso e no processo de solucionar problemas;



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Identificao do Problema:
Problema: situao que ocorre quando o estado atual das coisas
diferente do estado desejado.

Situaes:
1. Desvio em relao a experincia no passado;

2. Desvio em relao ao plano;

3. Outras pessoas trazem problemas;

4. Desempenho dos competidores cria situao problemtica.

Identificao do Problema
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Descoberta de Oportunidades
Oportunidade: Quando as circunstncias oferecem a
organizao a chance de ultrapassar seus objetivos e metas
estabelecidos.

Reconhecimento dos Problemas:

1. Qual o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o
que se deseja?

2. Como este hiato afeta nossas chances de alcanar ou de
superar os objetivos organizacionais?

3. Se esse hiato um problema, qual a dificuldade em resolv-lo?

4. Qual a rapidez com que precisamos agir para resolv-lo?

5. E para aproveitar uma oportunidade?

OBS.: escolha influenciada pelos valores e backgrounds.


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Estabelecimento de Prioridades

Processo:

1. um problema fcil de ser enfrentado? (tcnicas formais
para problemas mais importantes)

2. O problema poderia se resolver sozinho? (no faa hoje
o que puder ser deixado para amanha, pode ser que amanha
no precise faze-lo)

3. Esta deciso deve ser tomada por mim? (quanto mais
perto da origem do problema for tomada a deciso, melhor).

a- passar o mnimo possvel de decises para o nvel mais alto;
b- passar o mximo possvel de deciso para os nveis mais baixos.




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Natureza da Tomada de Deciso
Decises Programadas: solues para problemas rotineiros,
determinados por regras, procedimentos ou hbitos (exige ateno para os
casos excepcionais).

Decises No-Programadas: solues especficas criadas atravs de
um processo no-estruturado para resolver problemas no-rotineiros.

Condies da Tomada de Deciso
Certeza: condies de informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre
os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas;

Risco: condies em que se conhece a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado;

Incerteza: condies em que se enfrentam situaes externas imprevisveis
ou no pode estabelecer probabilidade de determinados eventos;

Turbulncia: condies quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
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Modelo Racional de Deciso
1- EXAMINAR A SITUAO:
Definir o problema;
Identificar os objetivos da deciso;
Diagnosticar as causas.
2- CRIAR ALTERNATIVAS:
Buscar alternativas criativas.
3- AVALIAR ALTERNATIVAS E
SELECIONAR MELHOR IDEIA:
Avaliar as alternativas;
Escolher a melhor alternativa.
4- IMPLEMENTAR E MONITORAR A
DECISO:
Planejar a implementao;
Implementar o plano;
Monitorar a implementao e fazer ajustes.
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Fim
Meio
Objetivo
Atividades
Resultado
RVORE
DE
OBJETIVOS
Transformar os problemas em objetivos

Transformar a causa em atividades (meio)

Transformar o efeito em resultados (fim)

Reformular os objetivos, se preciso, para que fiquem
bem claros

Completar as relaes instrumentais meios-fins e
acrescentar novos objetivos se for necessrio

Revisar o esquema e verificar a relao meios-fins
MEI OS
FI NS
rvore de Objetivos
A pergunta determinante em cada caso
COMO ?, ou em outras palavras B, C,
D, ... so meios para atingir A?
PREGUNTA
CHAVE
problema
B
problema
C
problema
D
problema A
meio
B
meio
C
meio
D
Objetivo A
Anlise de Objetivos
Exame do Problema em Termos de Objetivos
de Mais Alto Nvel
Problemas, usualmente, definidos como necessidade de um meio para
realizao de um fim.
O desejo: Os relatrios de vendas arquivados no quinto dia til do ms.
O real : Entrega de relatrios com atrasos de 1 a 6 dias.

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Diagnstico de Situao

Ampliao da Definio do Problema
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PROBLEMA
CENTRAL
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 3.1 CAUSA 2.2 CAUSA 3.2
EFEITO 1 EFEITO 1
Efeitos


Causas
Causas = razes da ocorrncia
Descritores = sintomas das causas
CAUSA = Descritores
CAUSA 1.1.1
EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito
IMPACTO IMPACTO
Problemas
relacionados
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rvore de Problemas
Reduo de nmero de
passageiros
Perda de confiana na
empresa
Passageiros chegam atrasados Passageiros so feridos/mortos
Alta freqncia de acidentes
Mau estado dos
veculos
nibus trafegam em
alta velocidade
Mau estado das
ruas
Motoristas
despreparados
Veculos
muito velhos
Insuficiente
manuteno
dos veculos
Dificuldade na obteno
de peas de reposio
Efeitos

Causas
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Estgios Usuais no Processo Criativo
1. Saturao tornando-se completamente familiarizado com um problema,
com seu contexto, e, de forma mais ampla, com as atividades e ideias
semelhantes ao problema.

2. Deliberao meditando sobre essas ideias, analisando-as, desafiando-as,
reorganizando-as, pensando sobre elas de vrios pontos de vista.

3. Incubao descansando, desligando-se da procura consciente e
proposital, esquecendo as frustraes de um trabalho improdutivo, deixando
o subconsciente trabalhar.

4. Iluminao encontrando uma ideia brilhante, talvez um tanto louca, mas
nova e cheia de promessas, sentindo que esta poderia ser a resposta.

5. Acomodao esclarecimento a ideia, vendo se ela se adapta s
exigncias do problema como pareceu a princpio, reestruturando-a e
adaptando-a, colocando-a no papel, vendo as reaes das outras pessoas
a ela.
Eficcia da Tomada de Deciso e
do Processo de Solucionar Problemas
1- Estabelecer Prioridades:
Rever diariamente suas prioridades.

2- Obter informaes relevantes:
Durante identificao e soluo, levantar informaes para auxiliar na
deciso final.

3- Prosseguir metdica e cuidadosamente:
No diagnosticar problemas em funo de sintomas, mas sim causas.

No bloquear processo de criao de alternativas de soluo com
avaliaes prematuras.

Adotar processo de avaliao sistemtico.

Viabilizar poltica, organizacional e tecnicamente a implantao para
evitar superlativao dos erros.

4- Ter conscincia das heursticas e dos desvios tendenciosos.
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Mtodo de Soluo de Problemas
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Problema:
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Anlise do Problema
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Perguntas a fazer para a comparao /NO
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MATRIZ DE SOLUO DE PROBLEMAS
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MATRIZ DE SOLUO DE PROBLEMAS
21
MATRIZ DE SOLUO DE PROBLEMAS
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rvore de Deciso
Deciso
Evento
D1
D2
E1
E2
E1
E2
O1
O2
O1
O2
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rvore de Deciso
O que ?
Uma rvore de deciso um diagrama que descreve as
principais interaes entre decises e possibilidades

um diagrama de todos os atos, eventos e resultados
possveis

Permite a visualizao de:
um problema inicial que enuncia e sintetiza a situao - problema
as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e
que, de um modo geral, esto dentro do espao de governabilidade do ator
social que iniciou o processo de planejamento
as causas mais distantes da situao - problema, muitas vezes de pouca ou
nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processo
os efeitos da situao - problema, j em curso ou em potencial de algumas
atividades que devero ser realizadas
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rvore de Deciso
O que ?

uma forma alternativa de estruturao de um problema de
deciso

So muito teis para representar problemas de deciso
complexos, com seqncias de aes e estados da natureza
que ocorrem ao longo do tempo

um instrumento grfico, com ns e arcos, que permite
exprimir, de um modo orientado, as alternativas de ao do
processo de deciso, bem como as hipteses resultantes do
acaso

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rvore de Deciso
Como montar?

Usar caixas para representar as decises (ns de deciso)

Usar crculos para representar resultados ou eventos

Identificar o problema inicial (central)

Colocar a primeira deciso no lado esquerdo da rvore, e
continuar da esquerda para a direita

Definir causas relevantes do problema inicial (central)

Definir os efeitos (consequncias) relevantes

Construir a rvore de Problemas
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rvore de Deciso
Como montar?

Usar caminhos para representar todos os possveis cenrios

Atribuir probabilidades para todos os segmentos de caminho
que partam de eventos

Determinar o valor esperado de cada segmento

Trabalhar da direita para a esquerda, incluindo os valores
esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam
um n de deciso

Continuar at que o caminho mais vantajoso esteja
determinado
Deciso
Evento
D1
D2
E1
E2
E1
E2
R1
R2
R3
R4
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Devemos criar um prottipo do
novo simulador de vo?

Os requisitos do projeto foram
mal definidos.

Como resultado, existe um risco
de que o produto final no seja
aprovado no teste de aceitao
do cliente.

Um prottipo iria reduzir
substancialmente o custo de
refazer o trabalho em caso de
falhas no teste de aceitao do
cliente.
Custo da Construo do Prottipo
R$98.000,
Probabilidade de aprovao do Cliente:
Com prottipo 90%
Sem prottipo 20%
Custo do retrabalho aps teste de
aceitao:
Com prottipo R$20.000,
Sem prottipo R$250.000,
Construir
No Construir
90%
10%
20%
80%
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
rvore de Deciso
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Custo da Construo do Prottipo R$98.000,
Probabilidade de aprovao do Cliente:
Com prottipo 90%
Sem prottipo 20%
Custo do retrabalho aps teste de aceitao:
Com prottipo R$20.000,
Sem prottipo R$250.000,
Construir
R$98.000,
No Construir
R$0,
90% x R$98000,00
10% x R$20.000, = R$2.000,
20% x R$250000,00
80% x R$250.000, = R$200.000,
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
=R$100.000,
=R$200.000,
=R$98.000,
=R$50.000,00
rvore de Deciso
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Voc viaja regularmente do Rio a Manaus, a negcios. Historicamente, o
departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A,
por questes de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,00. Voc
preferia voar pela Cia B, que tem um timo programa de milhagem e a
comida melhor. Neste caso, o preo da passagem R$1.000,00.

Se voc chegar em Manaus em tempo, no vai incorrer em custos extras.
Quando voc chega atrasado, sua empresa precisa hospedar voc em um
hotel local (ao invs de retornar no mesmo dia) a um custo extra de
R$250,00. A empresa tambm perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de
R$800,00/ dia.

A Cia A tem um histrico de chegada no horrio de 60% neste trecho. A Cia
B tem um histrico de chegada no horrio de 90% neste trecho. Por qual
Cia area voc deve viajar? (use a rvore de deciso). Se em dvida,
calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a deciso.
rvore de Deciso - Exerccio
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Resposta - Exerccio
R$750,
R$1.000,
60%
40%
90%
10%
Cia A
Cia B
R$0, x 60% - R$0,
R$1.050, x 40% - R$420,
R$0, x 90% - R$0,
R$1.050, x 10% - R$105,
Valor Esperado =R$1.105,
Valor Esperado
Valor Esperado =R$1.170,
rvore de Deciso
Exerccios:

1. Resolver o caso da Fbrica de aquecedores;

2. Resolver o caso da Fbrica de FilmesHigh-Grade

3. Resolver o caso da Aos Estrela.

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