As Ferramentas da Qualidade

no Gerenciamento de Processos
S
D C
A
P
D C
A
P
D C
A
S
D C
A
Quanto maior for a utilizao da
informao no mtodo gerencial,
maior ser a necessidade do
conhecimento das ferramentas da
qualidade para processar e dispor
esta informao.
Informao poder!

Dr. Vicente Falconi Campos
QUALIDADE
MORAL
SEGURANA
ATENDIMENTO
CUSTO
QUALIDADE TOTAL
Dimenses da Qualidade
- Modelo Japons
- Modelo Alemo
- Modelo Americano
- Normas Srie ISO 9000
- TS
- PNQ
- SGI
- SA 8000/ AA 1000
Projeto
Perfeito
SOBREVIVNCIA
COMPETITIVIDADE

PRODUTIVIDADE
QUALIDADE (PREFERNCIA DO CLIENTE)
Custo
Baixo
Entrega no
prazo certo
Assistncia
Perfeita
Segurana
do Cliente
\ Fabricao
Perfeita
A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato bem
conhecido por uma seleta minoria. W. E. Deming
Sobrevivncia Organizacional
P
C
MELHORIA
CONTNUA
PLANEJAR :
DEFINA AS METAS E
OBJETIVOS
DETERMINE OS
MTODOS PARA
ALCANAR AS
METAS
VERIFICAR:
VERIFIQUE OS EFEITOS DO
TRABALHO EXECUTADO
AGIR:
CORRETIVAMENTE
E/OU
PREVENTIVAMENTE
ATUE NO PROCESSO
EM FUNO DOS
RESULTADOS
EXECUTAR:
EDUQUE E TREINE
EXECUTE AS
TAREFAS
DOCUMENTADAS
D
A
O Ciclo PDCA um mtodo de gesto.
O MTODO mais importante que a
FERRAMENTA.
Importante!
S
C
MANUTENO
DA QUALIDADE
PADRONIZAR :
DEFINA AS METAS E
OBJETIVOS
DETERMINE OS
MTODOS PARA
ALCANAR AS
METAS
VERIFICAR:
VERIFIQUE OS EFEITOS DO
TRABALHO EXECUTADO
AGIR:
CORRETIVAMENTE
E/OU
PREVENTIVAMENTE
ATUE NO PROCESSO
EM FUNO DOS
RESULTADOS
EXECUTAR:
EDUQUE E TREINE
EXECUTE AS
TAREFAS
DOCUMENTADAS
D
A
1
FASE FLUXO ETAPA
OBJ ETIVO
Identificao do
problema
Definir claramente o problema e reconhecer a
sua importncia
observao Investigar as caractersticas especficas do
problema com uma viso ampla e sobre
vrios pontos de vista.
anlise das causas Descobrir as causas fundamentais
P
plano de ao Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
D
execuo Bloquear as causas fundamentais.
verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo
C
(bloqueio foi efetivo ?)
padronizao Prevenir contra o reaparecimento do
problema
A
concluso Recapitular todo o processo de soluo do
problema para trabalho futuro.
1
2
3
4
5
6
?
7
8
Mtodo de Soluo de Problemas
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Escolha do
problema

Diretrizes gerais da rea de trabalho

(Qualidade, custo, atendimento, moral,
segurana)

Definio de problema

Importncia

Exemplos:
rotatividade mo de obra
% servios defeituosos
Histrico do
problema

Grficos

Fotografias
Utilize sempre dados histricos

Qual a freqncia do problema?

Como ocorre?
Mostrar
perdas atuais
e ganhos
viveis

O que se est pretendendo?

O que possvel ganhar?

Fazer a
anlise de
pareto

Anlise de Pareto

Anlise de Pareto para
priorizao do problema.
Nomear
responsveis

Nomear

Nomear pessoa responsvel ou
grupo responsvel e lder

Data limite para ter o problema

solucionado
1
2
3
1
4
5
Etapa 1- Identificao do Problema
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Descoberta das
caractersticas
do problema
atravs de
coleta de dados

Anlise de Pareto
Estratificao
Lista de verificao
(coleta de dados 5W 1H)
Grfico de Pareto
Priorize
Escolha os temas mais importantes
e retorne

Observe o problema sob vrios

pontos de vista (estratificao)

Tempo manh 2
a
. Feira ?

Local

Tipo (do produto, matrial, etc)

Sintoma

IndivduoQue turma/operador?

5w 1h Faa as perguntas: o
que, quem, quando, onde, por
que e como para coletar dados

Construa vrios tipos de

grficos de pareto conforme os
grupos definidos na
estratificao.
Descoberta das
caractersticas
do problema
atravs de
observaes no
local

Analise no local da ocorrncia do

problema pelas pessoas envolvidas
na investigao.

Deve ser feita no no escritrio

mas no prprio local da
ocorrncia.

Utilizar video cassete

(filmadora), fotografias, etc.
Cronograma,
orcamento e
meta

O que se est pretendendo?

O que possvel ganhar?

1
2
3
1
Etapa 2- Observaes
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Definio das
causas
influentes

Brainstorming e diagrama de causa e

efeito

Pergunte: Por que ocorre o

problema?

Formao de grupo de trabalho

Diagrama de causa e efeito

Escolha das
causas mais
provveis
(Hipteses)

Identificao no diagrama de causa e

efeito

Causas mais provveis
Anlise das
causa mais
provveis
(verificao
das hipteses)

Coletar novos dados sobre as causas

usando a lista de verificao

Analisar dados coletados usando

Pareto, Diagrama de Disperso,
Grficos

Teste as causas

Visite o local onde atuam as

hipteses

Estratifique as hipteses

Teste as hipteses atravs da

experincia (anlise crtica)
Houve
confirmao
de alguma
causa mais
provvel ?

Com base nos resultados das

experincias ser confirmada
ou no h existncia de relao
entre o problema (efeito) e as
causas mais provveis
(hipteses)
N
S
N
S
Teste de
consistncia
da causa
fundamental

Existe evidncia tcnica de que

possvel bloquear ?

O bloqueio geraria efeitos indesejveis

?

O bloqueio tecnicamente
impossvel ou se pode provocar
efeitos indesejveis ?
1
2
3
1
?
?
Etapa 3- Plano de Ao
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Elaborao da
estratgia de
ao

Discusso com o grupo envolvido

Aes sobre causas
fundamentais e no sobre seus
efeitos

Aes propostas sem efeitos

colaterais

Proponha diferentes solues,

analise a eficcia e custos de
implementao de cada uma
Elaborao do
plano de ao
para o bloqueio
e reviso do
cronograma e
oramento final

Discusso com o grupo envolvido.

5W 1H., Cronograma e anlise de

custo

O que ser feito ? (WHAT)

Quando ser feito? (WHEN)

Quem far ? (WHO)

Onde ser feito (WHERE)

Por que ser feito ? (WHY)

Como ser feito ? (HOW)

Determine a meta a ser atingida

e quantifique

Verifique os tens de controle e

verificao dos nveis
envolvidos
1
Quem? Como?
Onde ? Por que?
Quando ?
O que ?
2
Etapa 4- Anlise
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Treinamento

Divulgao do Plano a todos

Reunies participativas

Tcnicas de treinamento

Quaisquer aes necessitam da

ativa cooperao de todos

Apresente claramente as
tarefas e as razes delas

Todos entendem e concordam

com s medidas propostas ?
Execuo da
tarefa

Plano e cronograma

Verificar fisicamente e no local
a tarefa em execuo

Todas as aes e os resultados

devem ser registrados com as
respectivas datas para que haja
posteriormente histrico dentro
do sistema.
1
2
Etapa 5- Verificao
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
Comparao
dos
resultados
Pareto, cartas de controle, histogramas Utilize dados coletados antes e
aps a ao de bloqueio.
Mesmo critrio para comparar
antes e depois da ao
Compare os efeitos, tambm
em termos monetrios
Listagem dos
efeitos
secundrios
Toda alterao do sistema pode
provocar efeitos secundrios
positivos ou negativos
Verificao da
continuidade
ou no do
problema
Grficos seqenciais
(acompanhamento)
Resultado da ao no
satisfatrio?
Todas as aes planejadas
foram implementadas conforme
plano?
Os efeitos indesejveis
continuam a ocorrer, aps a
ao de bloqueio?
O bloqueio foi
efetivo ?
A causa fundamental foi efetivamente
encontrada e bloqueada ?
Utilize as informaes
levantadas nas tarefas
anteriores para a deciso
Se a soluo foi falha retorne
ao processo 2
1
2
3
1
?
0
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
0
10
0
B D A C
(
%
)
Etapa 6- Padronizao
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES



Elaborao
da alterao
do padro
Estabelea novo procedimento
operacional ou reveja o antigo.

Esclarea o procedimento operacional
para atividades que devem ser includas
ou alteradas.
Instrues e procedimentos
implementados no processo5 devem
alterados baseados no processo 6
Criatividade para a preveno dos
problemas

Comunicao
Comunicados, memorandos, emails,
circulares, reunies, etc...
Estabelea a data de incio de uma nova
sistemtica e reas afetadas


Educao e
treinamento
Reunies e palestras
Manuais de treinamento
Treinamento no trabalho
Os novos padres ou as alteraes so
transmitidas a todos os envolvidos ?
No fique apenas na comunicao por
meio de documento. preciso expor a
razo, o que mudou
Os funcionrios esto aptos a executar o
novo procedimento padro?
























Acompanhar
a utilizao
do padro
Sistema de verificao da execuo
do padro
Evite que um problema resolvido
reaparea devido ao no cumprimento
dos padres:
Estabelecendo um sistema de
verificaes peridicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
Permitir ao supervisor verificar o
cumprimento do procedimento padro

1
2
3
1



A
4
1

Etapa 7- Padronizao
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS
EMPREGADAS
OBSERVAES
Relao dos
problemas
remanescente

Anlise dos resultados

Demonstraes grficas

Buscar a perfeio , por um tempo muito
longo, pode ser improdutivo. Delimite as
atividades quando o tempo original for
atingido.

Relacione o que e quando no foi realizado

Mostre tambm os resultados acima do

esperado, isso contribui para aumentar a
eficincia nos futuros trabalhos
Planejamento
do ataque de
problemas
remanescentes

Aplicao deste mtodo nos

problemas que forem
importantes

Reavalie os tens pendentes, organizando-

os para uma futura aplicao do Mtodo de
Soluo de Problemas
Reflexo

Reflexo cuidadosa sobre as

prprias atividades da soluo
de problemas

Analise as etapas executadas do

Mtodo de Soluo de Problemas, nos
aspectos:
1. Cronograma Atrasos? Quais motivos?
2. Diagrama de causa-efeito. Foi superficial?
Quanto mais completo o diagrama, mais
habilitada a equipe.
3. Houve participao dos membros? O
grupo selecionado era o melhor para
solucionar aquele problema? Reunies
produtivas? O que melhorar?
4. As reunies ocorreram sem problemas?
5. O grupo ganhou conhecimento?
6. O grupo melhorou a tcnica de soluo de
problemas, usou todas as tcnicas?
1
2
3
1
Etapa 8- Concluso
Brainstorming
BOMBARDEIO DE IDIAS !!!
... Ou tor de parpite... (MG)
um conjunto de conceitos formado de sensos.
Que visa uma mudana de postura, de forma de
pensar, agir, ver e sentir as coisas.

- Aspectos Fsicos;
- Preparo do ambiente para implantao da Qualidade; e
- Produtividade;
- Motiva as pessoas e d resultado.

5 S
UTILIZAO
(Seiri)

5S
5 S
ESTRUTURADO :
metodologia definida
NO ESTRUTURADO :
sem formalizao
Brainstorming
ESTRUTURADO

Nesta forma, todas as pessoas
do grupo devem dar uma idia a
cada rodada, ou passar at que
chegue sua prxima vez.
Isto geralmente obriga at
mesmo os mais tmidos a
participarem mas pode criar
certa presso sobre a pessoa.
Brainstorming
NO ESTRUTURADO
Nesta forma, os membros do
grupo simplesmente do idias
conforme elas surgem em suas
mentes. Isto tende a criar uma
atmosfera mais relaxada, mas
tambm h riscos de dominao
pelos mais extrovertidos.
Brainstorming
EM AMBOS OS MTODOS:
Nunca criticar idias;
Escrever num flip-chart ou quadro
negro todas as idias. A exposio
das idias a todos, ao mesmo tempo,
evita mal-entendidos e serve de
estmulo para novas idias.
Todos devem concordar com a
questo ou ento esta deve ser
repensada. Reescrever a nova
redao.
Brainstorming
Escrever as palavras do
participante. No interpret-
las;
Fazer um brainstorming rpido:
5 a 15 minutos so suficientes.
Brainstorming
4 UTILIZAO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido
para representar a relao entre o efeito e
todas as possibilidade de causa que podem
contribuir para este efeito.
Diagrama de Ishikawa
4 Etapas na construo do diagrama de causa e
efeito:
Comece o processo estabelecendo de comum acordo
uma definio que descreva o problema selecionado em
termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre
e sua extenso.
A pesquisa das causas para construo do diagrama
de causa e efeito feita por um dos seguintes
mtodos:
a Um brainstorming conduzido sobre as possveis
causas, sem preparao prvia;
b Incentive os membros do grupo a despender algum
tempo, entre as reunies, no uso de folha de
verificao para detectar causas e examinar as etapas
do processo mais de perto

Diagrama de Ishikawa
Interpretao (no sentido de pesquisar as causas
bsicas do problema)

a Observe as causas que aparecem repetidamente.
b Obtenha o consenso do grupo.
c Colete os dados para determinar a freqncia relativa
das diferentes causa.

Nota: importante verificar em campo quais as
causas mais fundamentadas para poder iniciar os
trabalhos.
Diagrama de Ishikawa
MO DE OBRA
treinamento, qualificao, formao, experincia, motivao,
ateno, disciplina, dedicao, relacionamento
MQUINA
equipamentos, dispositivos, ferramentas, presso, preciso,
lubrificao, vazamentos, manuteno, ajuste, instrumentao,
fixao, velocidade, limpeza
MATERIAL
dimenso, composio, propriedades mecnicas, estocagem,
embalagem, transporte
MTODO especificao, procedimentos, instrues, desenhos, esquemas
MEDIDAS
Padro de avaliao, acompanhamento que serutilizado (tempo, espao, peso, km/h,
etc)
MEIO
AMBIENTE
espao, temperatura, iluminao, vibrao, umidade, poeiras

CATEGORIAS x CAUSAS
POTENCIAIS
Diagrama de Ishikawa
POR QUE ?
PQ ?
?
P
Q

?
?
?
POR QUE ?
PQ ?
?
P
Q

?
?
POR QUE ?
PQ ?
?
P
Q

?
?
POR QUE ?
PQ ?
?
P
Q

?
?
POR QUE ?
PQ ?
?
P
Q

?
?
POR QUE ?
PQ ?
?
P
Q

?
?
?
?
?
?
?
Causas
PROBLEMA
ANLISE DO PROCESSO ANLISE DO PROBLEMA
O Que ou
Qual o Problema ?


Quando ocorreu ?
Onde ocorreu ?
Como ocorreu ?
Qual a Freqncia ?
Qual o Impacto?
Qual a Gravidade ?
Problema - a faixa, distncia
ou intervalo entre o real e o
previsto. tambm um resultado
ou ocorrncia indesejados.
Processo - um conjunto de causas. tambm um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos (sadas).
Fatores
Diagrama de Ishikawa
Impacincia
Sempre
atrasado
Dirigir muito rpido
No escuto o
Motor
Rdio em
Alto Volume
Falha de
Audio
Uso incorreto das Marchas
Ajuste do
Carburador
Falta
Especificao
Mistura Rica
Difcil Acesso
ao Bico
Projeto Ruim
Baixa Presso
dos Pneus
Presso no Registrada
Alto
Consumo de
Combustvel
Mquina Mtodo
Mo-de-Obra Material
Manuteno
Insuficiente
$
Falta
Conhecimento
Pouco
Treinamento
Desateno
Direo
Imprpria
Combustvel de Baixa
Octanagem
Falta Manual
No sei
Octanagem Correta
Falta leo
$
Lubrificao
Imprpria
No sei
leo Correto
leo
Errado
No tenho
Manual do Proprietrio
Diagrama na Prtica

POR QU?
WHY?
QUE?
WHAT?
O QUE FAZER? POR QUE FAZER?
QUEM?
WHO?
QUEM FAR?
POR QUE ESTA
PESSOA?
ONDE?
WHERE?
ONDE FAR?
POR QUE ESTE
LOCAL?
QUANDO?
WHEN?
QUANDO FAR?
POR QUE NESTE
MOMENTO?
COMO?
HOW?
COMO FAR?
POR QUE DESTE
MODO?
QUANTO?
HOW MUCH?
QUANTO CUSTA?
PORQUE TEM ESSE
CUSTO?

UTILIDADE
O Permite a pesquisa de informaes sobre um determinado problema e
tambm para definir as alternativas para colocar em prtica o plano de
ao para a sua resoluo.
5W2H
O QUE?
Qual o problema, sua natureza? Quais so as
consequncias do problema, as quantidades e os custos
envolvidos?
QUEM? Quem est envolvido no problema?
ONDE?
Em que lugar? Em que mquina ou local de trabalho ele
foi detectado? Quais suas origens?
QUANDO?
Em que momento foi detectado? Qual a frequncia do
problema?
COMO?
De que forma aparece o problema? Qual o material,
assunto ou procedimento que tem relao com o
problema?
QUANTO? Qual o custo envolvido para implementar esta melhoria?
POR QU?
a pergunta que se deve fazer aps qualquer uma das
anteriores. Ela permite a confirmao de qualquer
resposta.


Pesquisa de informaes sobre o problema:
5W2H
QUE? O que faremos?
QUEM?
Quem ser responsvel pela colocao em prtica da
soluo adotada? Quem far cada uma das tarefas ao
longo do projeto?
ONDE?
Em que local, em que mquina ou setor a ao se
realizar?
QUANDO?
Em que momento o plano ser executado? Aps que
autorizao pode-se dar incio ao?
COMO?
De que forma procedemos para que possamos ser o mais
eficiente possvel?
POR QU?
Novamente, a pergunda indispensvel para verificat
todas as hipteses e constatar que o plano a ser posto em
prtica realista.


Para a definio de um plano de ao:
5W2H
4UTILIDADE
Quando for preciso ressaltar a
importncia relativa entre vrios
problemas e condies no sentido
de:
Escolher ponto de partida para a
soluo do problema;
Avaliar um progresso ou
Identificar a causa bsica de um
problema.
Grfico de Pareto
O diagrama de Pareto uma forma
especial do grfico de barras
verticais que nos permite determinar
quais problemas resolver e qual a
prioridade.
O diagrama de Pareto, elaborado com
base na folha de verificao ou em uma
outra fonte de coleta de dados, nos
ajuda a dirigir nossa ateno e
esforos para problemas
verdadeiramente importantes.
Em geral, teremos ento melhores
resultados se atuarmos sobre as barras
mais altas do grfico do que nos
embaraando nas barras menores.
Grfico de Pareto
METODOLOGIA
4 Selecionar e registrar os problemas a serem
comparados
4 Selecionar um padro de comparao
4 Comparar freqncia ou custo das demais
variveis com o padro
4 Plotar as categorias da esquerda para a
direita, no eixo horizontal

EXEMPLOS PRTICOS
4 Ressaltar a importncia relativa de vrios
problemas ou condies, para identificar-se o
ponto de partida para a devida soluo,
avaliao do progresso ou identificao da
causa bsico de um problema
Grfico de Pareto
TIPO DE DEFEITO FREQUNCIA % ORDEM
A - FORA DE MEDIDA 30 15,8 3
B - ANEL AMASSADO 90 47,4 1
C - COM REBARBAS 25 13,1 4
D - OXIDADOS 45 23,7 2
TOTAL 190 100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
B D A C
(
%
)
Grfico de Pareto
OUTRAS APLICAES
Analisar diferentes formas de agrupar os dados: por partida, por operador,
por mquina e outras.
Exemplo: Defeitos em peas
25
50
75
100
(60)
(30)
(10)
1 2 3
PARTIDA
(40)
(25)
(20)
(15)
4 1 3 2
OPERADOR
(50)
(30)
(15)
(5)
2 1 3 4
MQUINA
Medir o impacto de mudanas no processo.
Exemplo: Atrasos de pedidos no ms
25
50
75
100
(60)
(30)
(10)
A C B
% DEFEITO % DEFEITO % DEFEITO
% ATRASO
(90)
(10)
C B
% ATRASO
ANTES DA
MUDANA
TIPO DA CAUSA TIPO DA CAUSA
DEPOIS DA
MUDANA
Quebrar causas genricas em causas especficas
Exemplo: Perdas no supermercado
25
50
75
100
(65)
(20) (10)
H P F
(50)
(30)
FR V
% PERDA % PERDA
(5)
C
(15)
(5)
SEO
HORTIFRUTI
PADARIA
CARNES
COD.
H
FRIOS
P
F
C
PRODUTO
FRUTAS
VERDURAS
GRANJA
COD.
FR
LEGUMES
V
L
G
LEGENDA:
L G
SEO PRODUTO
Grfico de Pareto
4 o desdobramento dos grficos de
Pareto.

Toda vez que fazemos um Pareto,
sobre aqueles que apresentarem
maior incidncia bom realizar uma
estratificao para saber, por
exemplo, quais peas foram as mais
incidentes dentro do problema
oxidao
Grfico de Pareto
4 comum ao se analisar um problema
entender que a causa fundamental a
primeira a ser discutida, ou
apresentada, o que induz ao erro.

4 A resposta a um problema estar aps
aprofundar o entendimento e anlise
detalhada, que se consegue fazendo
estas questes sucessivas.
5 Por Qus