Cours Management Stratégiques (Bensrigh) 2013

INTRODUCTION
La stratgie dentreprise
- 1 -
Objectifs du cours
o Dcrire les stratgies dentreprise

o Expliquer pourquoi et comment les stratgies des
entreprises sont formes

o Expliquer pourquoi certaines stratgies sont
associes certains niveaux de performance

o Sentraner formuler et mettre en uvre des
stratgies innovantes

- 2 -
valuation
20% Prparation des cas et participation aux sances
Au cours du sminaire de nombreux cas et discussions seront mens. La
participation active des tudiants sera valorise.
40% Contrle intermdiaire
Le contrle intermdiaire portera sur les fiches de synthse crites
remises par les tudiants sur le cas
40% Test des connaissances en fin de cours
Le test de connaissance sous forme de QUIZZ aura lieu le dernier jour.
- 3 -
La stratgie
- 4 -
Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel
grce la configuration des ressources de l'organisation
dans un environnement changeant,
afin de rpondre aux besoins du march
et aux attentes des diffrentes parties prenantes.
Elle concerne les orientations long terme des activits
d'une organisation.
Premier constat : un environnement de plus en plus
contraignant
- OFFRE: prix, qualit, dlais, varit, dveloppement durable
Performance = f(P, Q, D, V, D)

- PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salaris,
socit
Satisfaction = max (A, C, D, S, S)

- CONCURRENCE: globale et locale, co-optition
Gestion = f(G, L, C)

Deuxime constat: des stratgies d'entreprise plus
complexes
Anne 70- 80 80-90 00-10
Dfinition
stratgie
Planification Adaptation Invention
Attentes du
march
Consommation de
masse
Besoins spcifiques
Customisation
Besoins complexes et
implicites
Orientation
stratgique
Spcialisation Diversification Recentrage
Pure player
Modalits de
dveloppement
Croissance interne Croissance externe
Fusions-acquisitions
Croissance mixte
Alliances/partenariats
Logique sous-
jacente
Conflit Conflit Conflit/collaboration
Rseaux
Source: Moreau, 2003
Les trois niveaux de la stratgie
- 7 -
Headquarters
Division A
R & D

Personnel

Finance

Production

Marketing/Ventes
Division A
R & D

Personnel

Finance

Production

Marketing/Ventes
STRATEGIES
OPERATIONNELLES
STRATEGIES
BUSINESS
STRATEGIE
CORPORATE

Les composantes du management stratgique
Choix
Stratgiques
Diagnostic
Stratgique
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Le vocabulaire de la stratgie
Source: Stratgique, 2002, p 32
- 9 -
Terme Dfinition
Mission ou dessein Propos fondamental de lorganisation, en rapport avec les valeurs et les
attentes des parties prenantes
Vision ou intention
stratgique
tat futur souhait : laspiration de lorganisation
But Dclaration gnrale dintention
Objectif Quantification (si possible) ou intention plus prcise
Comptences
fondamentales
Ressources, procds et aptitudes qui permettent dobtenir un avantage
concurrentiel
Stratgie Orientation long terme
Contrle valuation de lefficacit de la stratgie et des ralisations
Modification de la stratgie et/ou des ralisations si ncessaire
British Airways et le vocabulaire stratgique
Mission
tre la meilleure et la plus prospre des compagnies ariennes.
Construire la premire alliance globale au monde, avec une prsence sur tous
les marchs majeurs

Vision/intention Stratgique
Offrir une qualit de prestation ingale, pour que British Airways soit
toujours le premier choix des clients

Buts
tre une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-tre de la collectivit et de
la protection de l' environnement
Offrir un service suprieur sur tous nos segments de march, tout en
garantissant un bon rapport qualit prix
Excellent dans la capacit d'anticipation et de rponse aux attentes des
clients et aux actions des concurrents

Source: Stratgique, 2002, p.33
- 10 -
British Airways et le vocabulaire stratgique
- 11 -
Source : Stratgique, 2002,p/ 33
Comptences fondamentales
N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu d'organisations peuvent
exceller dans le service aux clients. Puisque c'est une comptence difficile
acqurir, les concurrents auront du mal la copier ou l' galer.

Stratgies
Maintenir notre position l'avant-garde de la globalisation du transport
arien (). A la fin du sicle, environ 80% du transport arien sera localis
dans 6 principaux marchs travers le monde (). La stratgie de Bristish
Airways doit lui garantir une prsence significative sur ces marchs.
Maintenir la priorit de la qualit du service au client et du rapport qualit
prix.
Le diagnostic stratgique
L'analyse de lenvironnement (chp 2)

- 12 -
Choix
Stratgiques
Diagnostic
Stratgique
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Objectifs de la sance
Prsenter la premire tape du diagnostic
stratgique : lanalyse de lenvironnement
Apprhension de la dynamique environnementale
Analyse du jeu concurrentiel
Segmentation d'un march
- 14 -
Niveaux de lanalyse environnementale
1 - Le macro- environnement
2 - Lindustrie
3 - Le segment
4 - Les groupes stratgiques
5 Analyse concurrrentielle
- 15 -
Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE
Capacit
stratgique
tat des lieux
Scnarios
DIAGNOSTIC / SYNTHESE
- 16 -
Position
stratgique
Identification des
opportunits et des menaces
Identification du positionnement
concurrentiel
Identification des forces de la
concurrence
Identification des influences de
lenvironnement
valuation de la nature de
lenvironnement
Analyse environnementale
La nature de lenvironnement
CONDITIONS
ENVIRONNEMENTALES
Simples
Statiques
Dynamiques
Complexes
Planification
par
scnarios
Analyse
historique
Prvision
Dcentralisation
des
organisations
Exprience et
apprentissage
- 17 -
Source : Stratgique, 2002, p.
Influences de lenvironnement : L'analyse PEST(EL)
Politique / Lgal
Lois sur les monopoles
Lois sur la protection de lenvironnement
Politique fiscale
Rgulation du commerce extrieur
Droit du travail
Stabilit gouvernementale
conomique
Cycles conomiques Revenu disponible
volution du PNB Taux dintrt
Politique montaire Chmage
Inflation Disponibilit/cot de lnergie
Socioculturel
Dmographie
Distribution des revenus
Mobilit sociale Changement des modes de vie
Attitude par rapport aux loisirs et au travail
Consumrisme
Niveau dducation
Technologique
Dpenses publiques de R&D
Investissements privs et publics sur la technologie
Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements
Vitesse des transferts technologiques
Taux dobsolescence

1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
2. Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourdhui, dans prochaines
annes ?

- 18 -
Source : Stratgique, 2002, p.
Lanalyse du jeu concurrentiel
Le modle des 5 (+1) forces de Porter (1982)
- 19 -
Intensit
Concurrentielle

Menace d'entre de
NOUVEAUX concurrents
Pouvoir de ngociation
des CLIENTS
Menace des produits
de SUBSTITUTION
Pouvoir de ngociation
des FOURNISSEURS
Pouvoirs publics
Forces sociales
Lhexagone sectoriel :
Les consoles de jeux vido en Europe dbut 2002
0
10
10
10 10
10
10
5
5
5
5
5
5
Pouvoir de
ngociation des
clients et
distributeurs
Pouvoir de
ngociation
des
fournisseurs
Intensit
concurrentielle
Menace des entrants
potentiels
Pouvoir de
ltat
Menace des produits de
substitution
Microsoft
Trs forte menace
Sony, Nintendo
Forte intensit
Grande distribution,
chanes spcialises,
sites de vente en ligne
Fort pouvoir
diteurs de jeux,
fournisseurs de
composants
Pouvoir moyen
Faible pouvoir
Ordinateurs multimdia
Trs forte menace
Source: Stratgique, 2002, p.
Lanalyse du jeu concurrentiel
Les groupes stratgiques
Spcialisation
Gamme
complte
Intgration
verticale
Pousse Assemblage
Gamme
troite
A
D
C
B
- 21 -
Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes
homognes
Ex : industrie micro-informatique
Source M. Porter
Dans quelle mesure les organisations diffrent-elles en termes de ?
Diversit des produits (ou des services)
Extension gographique
Nombre de segments de march couverts
Rseaux de distribution utiliss
Nombre de marques dtenues
Effort marketing (prsence publicitaire, taille de la force de vente)
Intgration verticale
Qualit des produits ou des services
Leadership technologique (prcurseur ou suiveur)
Capacits de R&D (introduction dinnovations de procd ou de produit)
Position de cot (montant des investissements de productivit)
Utilisation de la capacit de production
Politique de prix
Niveau dendettement
Structure de capital (entreprise indpendante ou filiale)
Relation avec des groupes dinfluence (tat, investisseurs, etc.)
Taille
Indicateurs de construction des groupes stratgiques
- 22 -
Broad
PRODUCT
RANGE
Narrow
National GEOGRAPHICAL SCOPE Global
NATIONALLY- FOCUSED,
SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.),
Classic Roadsters (U.S.), Morgan
(U.K.)
NATIONALLY FOCUSED,
INTERMEDIATE LINE
PRODUCERS
e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
REGIONALLY-FOCUSED
BROAD-LINE PRODUCERS
e.g. Fiat, PSA, Renault,
PERFORMANCE CAR
PRODUCERS e.g.,
Porsche, Maserati,
Lotus
LUXURY CAR
MANUFACTURERS
e.g., Jaguar, Rolls Royce,
BMW
GLOBAL SUPPLIERS OF
NARROW MODEL RANGE
e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
Suzuki, Saab, Hyundai
GLOBAL, BROAD-LINE
PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan,
Honda, VW, Daimler Chrysler
Groupes stratgiques dans lautomobile
- 23 -
Source : Grant 2002,
Groupes stratgiques dans lhabillement
Groupes de consommateurs

Groupes stratgiques

Femme

Plusieurs
Groupes

Homme
2 Les producteurs diffrencis
intgrs en aval

5 Les fabricants diffrencis
de produits de mode

3 Les producteurs flexibles
et diffrencis

4 Les commerants-stylistes

1 Les producteurs non
Diffrencis

6 Les fabricants diffrencis
de produits classiques

Source: Bernasconi (1985)
Production
propre
uniquement
Soustraitance
et ngoce

Production
Diffrenciaton
Forte
Faible
Objectifs de la segmentation
Segmentation : dfinition d'une unit ou segment
de la faon la plus pertinente possible par rapport
aux choix stratgiques effectuer.

Objectif principal : fournir au dirigeant une
reprsentation du "champ de bataille".
-25-
Un domaine dactivit ou segment
MARCHES /
CLIENTS
PRODUITS-SERVICES/
BESOINS
TECHNOLOGIE
-26-
CONCURRENTS
Les critres principaux de la segmentation
-27-
1. Type clientle
2. Fonction d'usage/besoins
3. Technologie
4. Concurrence
5. Distribution
6. Structure de cot
7. Substituabilit
8.Comptences requises
9. Synergie/partage de ressources
Segment
B
1 ou 2
segments ?
A
Segmentation STRATEGIQUE versus Marketing
STRATEGIQUE
Concerne toutes les activits de
lentreprise prise dans son ensemble

Vise diviser ces activits en groupes
homognes qui relvent :
- de la mme technologie
- des mmes marchs et besoins
- des mmes concurrents

Permet de rvler :
- opportunits de cration ou
dacquisition de nouvelles activits
- ncessits de dveloppement ou
dabandon dactivits actuelles

Provoque des changements moyen et
long terme
Marketing
Concerne un secteur dactivit de lE

Vise diviser acheteurs en groupes
caractriss par mmes besoins, mmes
habitudes, mmes comportements dachat

Permet dadapter les produits aux
consommateurs, de slectionner cibles
privilgies, de dfinir marketing-mix.

Provoque changements court et moyen
terme.
PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL
SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
-28-
Source : STRATEGOR
L'analyse du segment : la VALEUR
Barrires
l'entre
1- Valeur intrinsque
Croissance
2 - Valeur relative
(pour chaque firme)
Synergies possibles
Rentabilit
Intensit
capitalistique
Structure
concurrentielle
-29-
Cycle de vie
et
maturit
Position
concurrentielle
Prsence
de la firme
Le cycle de vie du segment
Conditions
concur-
rentielles
Utilisateurs /
acheteurs
Peu nombreux
Prcurseurs
Plus
nombreux
Offres produit
/ service
Slectivit des
achats
Saturation de
la demande
Achats de
remplacement
Abandon
Utilisation de
substituts
Peu nombreux
Innovateurs
Nombreuses
entres
PDM
Offres
indiffrencies
Beaucoup de
concurrents
Rduction des
prix
Disparition
des plus
faibles
PDM
Difficults de
croissance
Accent sur
lefficience et
les cots
Sortie de
quelques
concurrents
Distribution
slective
mergence Croissance Slection Maturit Dclin
Choix
stratgique :
Innover
/copier
Investir
PDM
Investir
Traire
Rentabiliser
-30-
Phase :
Le cycle de vie dun segment
Se dfinit par rapport au rythme de croissance du segment qui lui mme se dfinit
par rapport au rythme de croissance des produits composant le segment
Avoir un segment en dclin avec un produit mergent
Avoir un segment en forte croissance avec un produit en dclin
Ventes / Profits
Temps
-31-
Les cycles de concurrence
Construit ou utilise
barrires lentre
Pas de
raction

Renforce les barrires

Attaque le march du
nouvel entrant
Concurrent dj tabli
Attaque des segments
de march mineurs
largit lattaque des
segments connexes
Dclenche une
guerre des prix
Recommence le cycle
sur un autre march
Nouvel entrant
Approche multi-critres
Tx de croissance prvu
Part de march
Stabilit techno
Risque substitution
Barrire entre
Niveau prix
Marge gains P
Origine V.A.
Scurit approvisionnement
Saisonnalit
Base mtiers
< 2%
> 60%
Inno perm.
Elev
Ngligeable
Guerre prix
Faible
Banale
Prcaire
Forte
Difficile
2 - 8 %
30 60 %
Cycle 5 ans
Moyen
Moyenne
Elastic.leve
Moyenne
Savoir-faire
Vulnrable
Moyenne
Possible
> 8 %
< 30 %
Cycle > 5 ans
Nul
Fortes
Marge manoeuv.
Forte
Atouts
Assure
Faible
Evident
- ........0 .........1............2............3............4...........+
- 33 -
Facteurs Cls de Succs d'un march/segment
1. Dterminer les Facteurs Cls de Succs du march :
Position sur le march
Cots
Image et Implantation commerciale
Comptences techniques et technologiques
Rentabilit et finance
2. valuation du poids de ces FCS
3. valuation de la matrise de ces FCS par lentreprise
4. valuation finale de position concurrentielle par un benchmark
- 34 -
Exemple de benchmarking
MARKETING
- tendue gamme
- Qualit produits
PRODUCTION
- Qualit
- Cot de Fab.
R&D
- Flux nouveaux produits
- Potentiel de recherche
FINANCE
- Endettement
- Disponibilits de financement
PERSONNEL
- Recrutement
- Mcanismes d'incitations
ORGANISATION
- Flexibilit/ractivit
- Processus de dcision
Faible Moyen Fort
1 2 3 4 5
Ent. A
Ent. B
- 35 -
Analyse concurrentielle
Focalisation sur chaque concurrent direct dune entreprise
(ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens)
Questions poser :
Objectifs affichs ?
Stratgie actuelle ?
Hypothses faites au sujet de l industrie ?
Forces et faiblesses ?
Aide comprendre, interprter et prdire actions et rponses
du concurrent
Repose sur intelligence concurrentielle (collecte donnes et
information sur concurrent(s))
1. tat des lieux
3 chiffres cls
5 rsultats d'analyse:
march et le(s) segment(s)
1 ou 2 lments cls de l'analyse pest(el)
composition et dynamique du groupe stratgique (justifi : 2 axes .)
composante pertinente du modle de Porter
facteurs cls de succs
3 donnes qualitatives (3 mots):
Ex: concentration, dlocalisation, concurrence, etc.
(3 graphiques d'volution ou de situation)
- 37 -
2. Scnarios
1. Identifier les grandes tendances qui vont
affecter le secteur : Slectionner
2. Emettre des hypothses: Justifier
3. Construire des scnarios : Mettre en cohrence des
configurations d'hypothses
4. Choisir UN scnario
- 38 -
ANALYSE STRATEGIQUE
La capacit stratgique (chp 3)
- 39 -
Diagnostic
Stratgique
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Prsenter la deuxime tape du diagnostic stratgique :
lanalyse de la capacit stratgique de la firme
o Sources de la capacit stratgique
o Importance stratgique des ressources
o Comptences et comptences fondamentales
o La cration de valeur
o Surpasser les concurrents
o Robustesse des comptences
o Analyse de lenvironnement, des comptences
- 41 -
Analyse
interne
Analyse INTERNE
Analyse EXTERNE
Capacit
stratgique
Etat des lieux
Scnarios
DIAGNOSTIC / SYNTHESE
Audit des
Ressources

Identification
des comptences

Benchmarking

- 42 -
L'approche par les ressources
Concept : Dtention d'un portefeuille idiosyncrasique
de ressources est l'origine de la performance
(rentes ou avantage concurrentiel)
Portefeuille
de ressources
RARE
VALORISABLE
NON
IMITABLE
NON
SUBSTITUABLE
- 43 -
Typologies des ressources
- Physiques, humaines, capital organisationnel,

- Tangibles (matrielles) et intangibles (immatrielles)
- Rputation
- Savoir-faire
- Culture
- Rseaux

- "firm-specific" or "firm-adressable"
- 44 -
Lapproche par les comptences
Concept : la performance s'explique par capacit des entreprises
construire et exploiter des comptences cls

Dfinition : comptence se conoit comme combinaison propre
l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-tre et ressources

Ressources
Connaissances thoriques
Pratiques et routines Attitude et comportement
- 45 -
Typologies des comptences
Individuelles vs collectives/organisationnelles

Intra ou inter organisationnelles

Tacites (difficiles expliciter et diffuser) vs formalises

Comptences
de base : ncessaires pour exister dans le secteur
stratgiques : crent de la valeur pour le client
- 46 -
L'identification des comptences
La chane de valeur

- 47 -
Marge

Logistique Production
Commer-
cialisation
Service
Achats
Dveloppement technologique
Gestion des ressources humaines
Infrastructure et systmes
Fonctions
de soutien
Fonctions primaires
Source: Stratgique, 2002
Le systme de valeur
Chanes de
valeur des
fournisseurs
Chanes de
valeur des
distributeurs
Chanes de
valeur des
clients
- 48 -
Chane de valeur
de lorganisation

SUCCS
Facteurs cls de succs
Marque Innovation
Qualit de
service Fiabilit des
livraisons
Gamme
Rsolution des
problmes des
acheteurs
Flexibilit
Rapidit de
raction
Systme
logistique
distribution
Raisons du succs
Bonnes
relations
personnelles
avec les
acheteurs
Reprise de
marchandises
livres
Contournemen
t des rgles
tolr
Traitement
rapide des
commandes
urgentes
Usine en sous-
capacit
Utilisation de
sous-traitants
pour le transport
Niveau de
stocks
Livraison
J+1
Ressources et
comptences
Le caractre stratgique des comptences
Source: Stratgique, 2002, p. 206
Lexemple dune
entreprise
dlectro-mnager
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
Retenez

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE
Capacit
stratgique
Etat des lieux
Scnarios
DIAGNOSTIC/SYNTHESE
Audit des
ressources

Identification
des comptences

Benchmarking

- 50 -
Retenez

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE
Capacit
stratgique
Etat des lieux
Scnarios
DIAGNOSTIC/SYNTHESE
Audit des
ressources

Identification
des comptences

Benchmarking

- 51 -
Position
stratgique
Identification des
opportunits et des menaces
Identification du positionnement
concurrentiel
Identification des forces de la
concurrence
Identification des influences de
lenvironnement
valuation de la nature de
lenvironnement
Environnement / Entreprise
Etat des lieux
Scnarios
Capacit stratgique
=
Ressources/Comptences
Stratgiques

Possdes / Accessibles

A possder

- 52 -
ANALYSE STRATEGIQUE
Attente et intentions (Chp 4)
- 53 -
Diagnostic
Stratgique
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Prsenter la troisime tape du diagnostic
stratgique : lanalyse des attentes et intentions de
la firme
Rle et pouvoir des parties prenantes (stakeholders)
Incidence des parties prenantes sur choix stratgiques
et organisationnels
- 55 -
Gouvernement dentreprise
Quels intrts lorganisation
devrait-elle servir ?
Comment objectifs devraient-
ils tre dtermins ?
thique des affaires
Quels objectifs devraient
tre prioritaires ?
Pourquoi ?
Objectifs
organisationnels
Mission Objectifs
Contexte culturel
Quels objectifs sont
rellement prioritaires ?
Pourquoi ?
Parties prenantes
Quels intrts
lorganisation sert-elle
effectivement ?
- 56 -
Les influences sur les buts organisationnels
La cartographie des parties prenantes
Faible
lev
Faible lev
A
Effort
Minimal
C
garder
satisfaits
B
garder
informs
D
Acteurs
Clefs
Niveau dintrt
Pouvoir
Source A. Mendelow
- 57 -
Les trois niveaux de la culture organisationnelle
Paradigme
Hypothses
implicites
Croyances
Valeurs
Source E. Schein, 1985, in Stratgique 2002, p.283
Les valeurs des socits franaises en 2006
1. Innovation
2. Intgrit
3. Satisfaction clients
4. Esprit d quipe
5. Respect
6. Qualit
7. Esprit entrepreneurial
8. Responsabilit
9. Environnement
10. Professionnalisme
31%
28%
27%
26%
22%
20%
17%
15%
13%
11%
Humanisme et Solidarit qui faisaient partie du Top 10 en 2004 ont disparu au profit dInnovation et Intgrit
Source: Wellcom
Le tissu culturel
Structures
de pouvoir
Rites et
routines
Structures
organisatio
nnelles
Systmes
de contrle
Mythes Symbole
Paradigme

Les choix stratgiques
Les Stratgies par domaine dactivit (Chp 5)

- 61 -
Diagnostic
Stratgique
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Prsenter les stratgies par domaines dactivit
Distinguer les stratgies gnriques
Identifier les dterminants du succs
Comprendre les incidences managriales
- 63 -
Dmarche d'analyse
Segmentation
stratgique
Analyse
par
segment
Stratgie
par
segment
Identification
Analyse
environnementale

Analyse de
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative
Stratgies
gnriques
Analyse
concurrentielle
Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-
Analyse
de
portefeuille
Stratgie
De
portefeuille
Stratgies
- diversification
- spcialisation
- 64-
L'avantage concurrentiel
A.C.
Dcisif
Durable Dfendable
Caractristiques de
la prennit :
Dfinition : Meilleure matrise que les concurrents de certaines
comptences qui constituent facteur dcisif de performance dans
un domaine d'activit.
Objectif : L'obtention d'un AVANTAGE Concurrentiel
- 65 -
Typologie des univers concurrentiels
Fragmentation Spcialisation
Impasse Volume
Sensibilit
la diffrenciation
Forte
Forte
Sensibilit au volume
Faible
Faible
Source: Strategor, d aprs BCG
- 66 -
Les stratgies types
Source: Strategor daprs BCG
- 67 -
Systme concurrentiel Stratgie
Volume Faible nombre de concurrents
Leader trs rentable
Crotre plus vite que les concurrents pour amliorer
la position de cot
Spcialisation Plusieurs entreprises trs rentables
Partie centrale de chaque niche abrite,
frontires volutives et en concurrence
svre
Suiveurs non rentables
Focaliser l effort sur les niches dfendables
Maximiser l' avantage sur les cots spcifiques
Fragmentation Beaucoup de petits concurrents entrants
et sortants continuellement
Marges diverses et instables
Grosse entreprise dsavantage
Pour une grande entreprise :
soit isoler lactivit et la grer comme une
petite socit (difficile)
soit transformer lactivit en une activit de
volume ou de spcialisation si c est possible
Impasse Aucun concurrent n'a de part de
march absolue leve
Si personne ne rduit sa production,
tout le monde perd de l'argent
Concentration sous l' gide des pouvoirs publics
contrle dun march local
localiser l' investissement l o les cots des
facteurs sont les plus favorables
En rsum
DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :

PARTS DE MARCHE ou VOLUME

DIFFERENCIATION ou NICHE

- 68 -
Les trois stratgies gnriques de M. Porter
Si aucune de ces stratgies n'est tenable, il en reste une quatrime : le Retrait !!!!!
Caractre unique
du produit peru par clientle
Situation de firme se caractrise
par cots faibles
Secteur
tout entier
Segment
particulier
Diffrenciation
Domination globale
par les cots
Concentration ou niche
Source : Porter
- 69 -
Avantage stratgique
Cible stratgique
La stratgie de domination par les cots
"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant
les cots complets et en offrant les produits les moins chers....."
augmenter le Volume

gagner en PDM

croissance de la Rentabilit
Sources d'une domination par les cots russie
Effet d'exprience : baisse constante du cot unitaire d'un produit chaque
fois que la production cumule double.
- 71 -
Trois IMPERATIFS !!! :
- vrifier lien entre hausse de production cumule et baisse du cot unitaire
- vrifier lien entre PDM et rentabilit
- avoir part de march dominante

Il repose sur : - conomies d'chelle
- Effet de taille
- Apprentissage
- Substitution du capital au travail
La part de march dtermine la rentabilit
Rentabilit
financire
(%)
10
25
30
35
40
20
15
0
8 15 24 38
Part de march (%)
Part de march relative et rentabilit
10
30
40
20
0
20 60 100 140
(%)
Part de march relative (%)
Rentabilit financire
Rentabilit commerciale
Remarque : PDM relative est PDM de l'entreprise par rapport celle de
l'entreprise leader ou celle de principal concurrent.
- 73 -
- 74 -
Structure de cots et facteurs cls de succs
A partir de la structure
de cots dune activit,
on dtermine :

Les composants cots
les plus importants
pour mener une
stratgie dactivit

les FCS
Nettoyage
industriel
Fabrication
de composants
Entreprise
de ngoce
3%
40%
75%
7,5%
5,5%
Achats de
matires et
marchandises
11%
19,5%
Frais
commerciaux
et distribution
15%
Cots directs
chantiers

87%

R&D et
amortissements

Personnel de
fabrication
18%
16
%
2,5%
Source: Strategor
Les diffrentes stratgies de prix
- 75 -
VOLUME CUMULE
Diffrentes stratgies de
prix sont fonction de
position relative de chaque
entreprise, mais aussi du
cycle de vie de l'activit.
COTS
A B C
D
Prix
A
B
C
DUMPING/RATTRAPAGE : acheter de la PDM
D'OMBRELLE : maintenir les prix pour accrotre la marge
DOMINATION : rpercuter sur les prix la baisse des cots
ABANDON : quitter progressivement en maximisant la rentabilit D
Source : Strategor
Domination par les cots :
Risques et aptitudes requises
Comptences et
ressources ncessaires
Modes d'organisation
adquats
- Progrs technique annulant
l'effet d'exprience ou les
investissements passs

- Imitation et investissements
plus modernes des
concurrents

- Baisse de capacit
d'innovation due
"l'obsession" des cots

- Pouvoir de la distribution

- Investissements soutenus
en capital technique

- Ingnierie et efficacit
technique en processus

- Aptitudes la simplicit de
conception et de fabrication
des produits

- Efficience de la M.O.

- Systmes de distribution
adapts

- Contrle de gestion et des
cots labors

- Audits frquents et dtaills

- Organisation et
responsabilits structures et
parfaitement dfinies

- Animation oriente vers
l'atteinte d'objectifs
quantitatifs prcis

Risques
Source: Stratgique, 2002,
- 76 -
Les stratgies de diffrenciation
".... je vais mettre la disposition du client une offre
dont le caractre sera reconnu et valoris par celui-ci..."
Prix
Valeur
Frontire
defficience
conomique
Offre de
rfrence
Domination
Cots
Diffrenciation
BAS
Diffrenciation
HAUT
Zone de
rupture
stratgique
- 77 - Source: Strategor
Sur quoi repose la stratgie de diffrenciation ?
Offre / CONCURRENTS : benchmarking
- Redfinir la chane de valeur pour faire autrement
- Optimisation des fonctions de la chane de valeur
- Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises
Comment fait l'entreprise ?
Comment font les concurrents ?
Comment faire autrement ?
Comment les offres sont-elles perues par le client ?
Offre / CLIENTS : perception de la "qualit"
- La "qualit" est RELATIVE car SUBJECTIVE (indicateurs personnels, vcu,.)
- La "qualit" perue par le client et pas celle "mesure" par l'entreprise
- Attention la relation avec le prix et le positionnement marketing (gamme)
- 78 -
L'identification des comptences
La chane de valeur

- 79 -
Marge

Logistique Production
Commer-
cialisation
Service
Achats
Dveloppement technologique
Gestion des ressources humaines
Infrastructure et systmes
Fonctions
de soutien
Fonctions primaires
Conditions d'une diffrenciation russie
Significative : diffrenciation cre soit trs nettement
perceptible par l'acheteur
Durable : avance consquente sur la concurrence

Rentable : attention la distribution de la demande
autour de l'offre de rfrence
- 80-
Diffrenciation : Risques et aptitudes requises
Comptences et
ressources ncessaires
Modes d'organisation
adquats
- Incapacit matriser
-diffrence de cots/firme
dominante

- Perte d'importance des
facteurs de diffrenciation

- banalisation et imitation

- Intuition et crativit

- Capacit de recherche

- Technologie du produit

- Capacits commerciales

- Image

- Tradition dans le secteur
ou combinaison originale de
comptences tires d'autres
secteurs

-Coopration leve des
circuits de distribution
- Coordination leve des
fonctions R&D et marketing
et production

- Attraction exerce sur les
personnes possdant les
qualits requises

- Objectifs et contrles
quantitatifs mais aussi
Qualitatifs

Risques
- 81-
Le retrait
Causes
du
retrait
. Trop longue

. Trop coteuse
. Pas conforme
aux attentes

. Investissements
trop lourds
. Pas la taille
critique

. Pas de
perspective
suffisante
. Pas les
comptences

. Perspectives
peu favorables
mergence Croissance Maturit Dclin
- 82-
Les stratgies gnriques : lhorloge de Bowman
Valeur
perue
Sophistication
sans surprix leve
Faible
Prix
lev Faible
8
7
6
5
3
2
1
4
Sophistication
avec surprix Hybride
Prix
Stratgies voues
lchec
puration
Offre
concurrente
Source: C. Bowman
- 83-
Haute
Basse
Elev
Valeur
client
Cot de revient
Faible
Dveloppement
Rduction des cots
Diffrenciation
Rduction des cots
(Apple et suivants)
(seconde gnration
de PC)
(IBM PC)
(Clones de PC)
(Portables
stations
de travail,
rseaux)
: Convergence
: Divergence
Dynamique de l'inflexion
Lexemple de l'industrie informatique
Source : P. Strebel
- 84-
Convergence
des offres
Efficacit:
survie du plus fort
POINT
DINFLEXION
POINT
DINFLEXION
Innovation:
cration de diversit
Divergence
des offres
Points d'inflexion stratgique
Source : P. Strebel
- 85-
Conclusion : attention !!!
+
Efficient
The Cost-Driven E.
- Low
-
Efficient
+ High
Ability to
achieve
low cost

Ability to
Satisfy Customers
The Benevolent E. The Laggard
The WINNING E.
Insufficient in both
cost control and
customer satisfaction
Customer needs
met at any costs
Operations driven by
sales demands

Internally efficient
Thriving on
predictability

Delivering
differentiation
efficiently

Source : Edwards
- 86 -
La stratgie au niveau de lentreprise (chp 6)
- 87 -
Prsenter la stratgie au niveau de lentreprise
Prsenter le rle de la direction gnrale dans une
structure multi-activits
Analyser les diffrentes logiques de groupe
Analyser les logiques de constitution dun portefeuille
dactivits
- 88 -
Composantes du management stratgique
Diagnostic
Stratgique
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Dmarche d'analyse
Segmentation
stratgique
Analyse
par
segment
Stratgie
par
segment
Identification
Analyse
environnementale

Analyse de
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative
Stratgies
gnriques
Analyse
concurrentielle
Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-
Analyse
de
portefeuille
Stratgie
De
portefeuille
Stratgies
- diversification
- spcialisation
- 90-
Apporter de la valeur
aux segments afin d'lever
niveau de performance
Optimiser gestion d'un
portefeuille d'activits
En facilitant choix stratgiques
des entreprises diversifies
En disposant des comptences
de comprhension des FCS et
de rponses aux besoins spcifiques
des segments
- 91-
Analyse de portefeuille d'activits
BCG La matrice
Vedettes

FF =0
Dilemmes

FF <<<0
Vache lait

FF >>>0
Poids morts

FF =0

Taux de
croissance
du secteur
10 5 1 0,5 0
Part de march relative
+ Rentabilit -
Ressources financires
+

Besoins
financiers

-
20%

10%

0%
Source : BCG - 92-
BCG les "prescriptions"
MILKER = gnrer le maximum de cash
MAINTENIR la position dominante
INVESTIR / RESEGMENTER / ABANDONNER
ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv.
Source : BCG
- 93-
BCG la logique
FINANCIERE d'allocation optimale des ressources
entre diffrents segments pour acqurir une meilleure
position concurrentielle globale.
Repose sur thorie de LEFFET DEXPERIENCE
Spcifiquement adapte une stratgie de ... VOLUME / COTS
Logique
- 94-
BCG Quel manager pour quel type d'activits ?
Vedettes
Dilemmes

Vache lait

Poids morts

- 95-
Grer un portefeuille = grer du RISQUE
1
2 3
4
1
2
3
4
FAIBLE
MOYEN
FORT
MOYEN
Ex. de portefeuille SENILE
- 96-
Grer un portefeuille = grer du RISQUE
- Risque FORT

- Pas de rentabilit
Ex. de portefeuille JUVENILE
- 97-
Exemple : Electro
5
1 0.5 0.1
Taux de
croissance
10
30
0
PDMR
Anne

N
N+1
A
E
P
F
D
L
M
Y
Q
G
V
K
W
U
J
R
B
I C
H Z
T
O
S
- 98-
ADL la matrice
MATURITE DE L'ACTIVITE
P
O
S
I
T
I
O
N

C
O
N
C
U
R
R
E
N
T
I
E
L
L
E

Dmarrage Croissance
Maturit Dclin
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t

R
i
s
q
u
e

c
o
n
c
u
r
r
e
n
c
e
+ +
- -
besoins financiers
risque sectoriel
+
+
-
-
Dominante
Forte
Favorable
Faible
Marginale
Bonne rentabilit
FF= 0
Bonne rentabilit
FF >> 0
Risque moyen
Fort besoin cash
Risque faible
Faible besoin cash

Fort besoin cash

Faible besoin cash
FF < 0
Risque fort
FF = 0
Risque moyen
Faible rentabilit Faible rentabilit
Source : ADL
- 99-
ADL les prescriptions
Maturit de l'activit
Position
concurrentielle
Dmar. Crois. Maturit Dclin
D

F

F

F

M
1
2
3
Source : ADL
- 100-
ADL la logique
Evalue la position concurrentielle d'une entreprise

Suppose que la comptitivit ne se fonde pas uniquement
sur les cots, mais sur la force relative de l'entreprise
par rapport ses concurrents

Plus proche de la "ralit"pour des activits non relies
- 101-
McKinsey Matrice et prescriptions
- 102-
Forte Moyenne Faible
Forte
Maintenir position
de leader
Maintenir position et
suivre dveloppement
Traire

Moyenne
Amliorer position Rentabiliser
prudemment
Se retirer
slectivement
Faible
Doubler mise ou
abandonner
Se retirer
progressivement et
slectivement
Abandonner
Valeur de l'activit
P
O
S
I
T
I
O
N

C
O
N
C
U
R
R
E
N
T
I
E
L
L
E

Source : ADL
McKinsey la logique
Idem que ADL mais insiste sur la valeur relative
des segments pour l'entreprise

Privilgie la notion de SYNERGIE et s'avre donc
pertinente pour les activits de diversification relie.
- 103-
Avantages et limites de chaque matrice
BCG ADL McKinsey
Points
forts
Points
faibles
Utilis-
ation
Instrumentalit
(facilit)
Dynamique

Non rducteur
Met en avant
la diffrenciation
Rducteur
car seul FCS est
le cot
Subjectivit

Instrumentalit
limite
Trs subjectif

Activits de
volume
E. Diversifies
(non relies)
E. Diversifies
(relies)
- 104-
Intrts de l'analyse de portefeuille
Raliser une analyse DYNAMIQUE
- renouvellement des activits dans le temps
- importance des phases de croissance

Raliser une analyse FINANCIERE
- maximiser le profit global
- optimiser les flux financiers

Aborder le concept de TRAJECTOIRE STRATEGIQUE
- acqurir immdiatement une position concurrentielle forte
- combler un retard initial

Grer un portefeuille EQUILIBRE

- 105-
Conclusion
Equilibre dynamique
M et LTerme
Optimisation des
flux financiers
Positionner les segments sur une matrice pour valuer le risque et la
situation financire

Analyser la structure du portefeuille pour dterminer la meilleure stratgie

N'est qu'un "outil" dont il faut vrifier la pertinence contextuelle
- 106-
Linternationalisation fonde sur la matrice attraits/atouts
Le rle des filiales dans les organisations
internationalises

Orientations et modalits de dveloppement
(Chp 7)

- 109 -
Composantes du management stratgique
Diagnostic
Stratgique
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Orientations et
modalits
de dveloppement
o Prsenter orientations et modalits de dveloppement
envisageables
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalits
sont prfrables dautres
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalits
sont plus susceptibles de russir que dautres
- 111 -
Dmarche d'analyse
Segmentation
stratgique
Analyse
par
segment
Stratgie
par
segment
Identification
Analyse
environnementale

Analyse de
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative Stratgies
gnriques
Analyse
concurrentielle
Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-
Analyse
de
portefeuille
Stratgie
De
portefeuille
Stratgies
- diversification
- spcialisation

- 112-
Orientations et modalits de dveloppement
Orientations :
o Spcialisation
o Diversification

Modes de dveloppement :
o Croissance interne (organique)
o Croissance externe (achats-fusions)
o Impartition (sous-traitance)
o Alliances/partenariats
- 113 -
Orientations: la matrice dAnsoff
A Spcialisation
Retrait
Consolidation
Pntration de march

C Nouveaux marchs
Nouveaux segments
Nouveaux territoires
Nouveaux usages

B Nouveaux produits
partir des comptences existantes
partir de nouvelles comptences

D Diversification
partir des comptences existantes
partir de nouvelles comptences
Existants Nouveaux
Existants
Nouveaux
M
A
R
C
H
S

PRODUITS
- 114-
6.3 Les options dintgration
pour une entreprise
industrielle
Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval
de son activit d'origine, successivement et relie au
flux de fabrication-distribution d'un produit
Avantages
COUTS (transaction)
TECHNOLOGIQUES
STRATEGIQUES
Inconvnients
STRUCTURE DES
COUTS MODIFIEE
RIGIDITE
PLUSIEURS METIERS
Diversification verticale = intgration
- 116 -
Mouvement stratgique qui se concrtise par changement de
domaine d'activit, c'est dire par prise en compte d'un
nouvel ensemble de FCS.

Toute stratgie de diversification exploite + ou - des synergies
tires de l'activit principale.

On parlera de diversifications relies ou non relies /
conglomrales (holding)
Diversification horizontale
- 117 -
Les causes de la diversification
Diversification
de
placement
Diversification
de
redploiement
Diversification
de
confortement
Diversification
de
De survie
Forte Moyenne
Faible
Fort
Faible
Position concurrentielle sur le segment de dpart
A
t
t
r
a
i
t

d
u

s
e
g
m
e
n
t

s
t
r
a
t
g
i
q
u
e

d
e

d
p
a
r
t

il faut (notamment) minimiser le risque
d'une mauvaise valuation
DIVERSIFICATION
de la taille relle du march
des attentes de
la clientle
potentielle
de la
concurrence
des cots et
contraintes de la
distribution
de la synergie
commerciale
Pour russir une stratgie de diversification,
- 119 -
Modalits de dveloppement
Croissance interne

Croissance externe (fusions, acquisitions, )

Collaboration : alliances et partenariats

Impartition/externalisation

- 120-
Le choix du mode de croissance est une modalit de la
stratgie : comment va-t-on se dvelopper ?
Elle est donc combine ou non aux stratgies vues
prcdemment.
La croissance externe et la croissance interne ont deux
logiques opposes mais peuvent tre complmentaires.
Croissance interne ou externe
- 121 -
Stratgies d'impartition se dfinissent comme manuvres entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complmentaires et
dsireux de concrtiser synergies potentielles.

La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ???

Une rponse : conserver activits ou comptences
stratgiques (cd cratrices de valeur)
LImpartition
- 122 -
1: Rduction des cots fixes
2: Concentration des investissements
3: FLEXIBILITE
4: Rduction de la complexit organisationnelle
5: Indispensable pour certaines oprations
Motivations de l'impartition/externalisation
- 123 -
Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises
concurrentes ou non.

Motivations :
- recherche d'effets d'chelle
- acquisition d'une position internationale
- accs une zone gographique
- acquisition ou dveloppement d'un savoir ou savoir-faire
- promotion de nouveaux standards
- ..
Les alliances
- 124 -
un mme
produit commun
Les allis apportent des actifs
de mme nature
pour mettre sur le march
de nature diffrente
des produits
propres chaque alli
Alliance
ADDITIVE
Ex : joint-venture
INTEGRATION
CONJOINTE
obj: taille critique
Alliance
COMPLEMENTAIRE
ex : Renault-Matra
Une typologie des alliances
- 125 -
Source : Dussauge, Garrette, Stratgor
Alliance
"win-win"
Conditions de succs :
- stratgie pralable
- bonne communication et coordination
- culture commune
- management autonome
- rle de la confiance
"concurrentielle"
Risques
- asymtrie d'information
- dbauchage de ressources cls
- volont de dpasser le partenaire
- chantage (coalition)
- perte de contrle du jeu
- 126 -
Les principes sous-jacents aux alliances
Relations
contractuelles
Relations
formalises
Intgration
formelle
Relations
lches
DEGRS DE
COLLABORATION
Rseaux
Alliances
opportunistes
Sous-traitance
Licences et
franchises
Sous-traitance
Licences et
franchises
Fusions et
acquisitions
Gestion des actifs
Actifs nont pas
tre grs
conjointement
La gestion des
actifs peut tre
isole
Les actifs doivent tre grs
conjointement
Sparabilit des
actifs
Les actifs ne
peuvent pas
tre spars
Les actifs doivent tre spars Les actifs ne
peuvent pas
tre spars
Appropriabilit
des actifs
Risque lev
dappropriation des actifs
Risque faible
dappropriation des actifs
Risque lev
dappropriation
des actifs
Source : Stratgique 2002, p.
Modes de dveloppement
Trois critres d'valuation dune stratgie
Pertinence
Acceptabilit
Faisabilit
- 128-
La pertinence
Pertinence
Logique ?
Critres de
Filtrage ?
Vrifier l'adquation de la stratgie avec la situation de
l'entreprise
- 129-
Quelques exemples de pertinence
OPTION STRATGIQUE CRITRES DE PERTINENCE

Orientations

Environnement

Ressources et comptences

Objectifs

Consolidation Retrait dun march dclinant
Vente dactifs (spculation)
Maintien de la part de march

Consolidation grce linnovation et
linvestissement

Meilleur gain risque faible en
utilisant les stratgies actuelles

Pntration de march

Gagner des parts de march

Exploiter des ressources et
comptences suprieures

Dveloppement de produits

Utiliser la connaissance des besoins
des clients

Exploiter la R&D

Meilleur gain risque moyen en
exploitant les forces actuelles et la
connaissance du march

Dveloppement de marchs

Marchs actuels saturs
Nouvelles opportunits
gographiques, de clients ou de
besoins

Exploiter les produits actuels

Diversification

March actuel satur ou dclinant

Exploiter les comptences
fondamentales sur de nouveaux
marchs

Meilleur gain haut risque en
exploitant les actifs au maximum

Mthodes

Croissance interne

Premier entrant
Pas dallis ou de cibles disponibles

Apprentissage et dveloppement de
comptences
talement des cots

Facilit culturelle et politique

Fusion Acquisition

Vitesse
Offre et demande
PER des actions

Acquisition de comptences
conomies dchelle

Croissance ou augmentation du
cours daction
Risque de choc culturel

Alliances et partenariats

Vitesse
Fixation de normes

Comptences complmentaires
conomies dchelle

Ncessaire pour simplanter
Dilution du risque
la mode

- 130-
Source : Stratgique 2002, p. 470
Pertinence relative des options stratgiques
La pertinence relative des options stratgiques peut tre value par :
MTHODE PRINCIPE

Classement
LLes options sont values par rapport une srie de
facteurs clefs concernant lenvironnement, les ressources
et les attentes de parties prenantes

Un score (et un classement) est tabli pour chaque option

Arbres de dcision

Les options sont progressivement limines au fur et
mesure de lintroduction de nouveaux critres
Planification par
scnarios
Options sont confrontes diffrents scnarios futurs
- 131-
Acceptabilit des options stratgiques
TECHNIQUE

UTILISE POUR
VALUER

EXEMPLES

LIMITES

Analyse des gains

Analyses de rentabilit

Rentabilit financire des
projets investissements

Rentabilit du capital
Dlai de retour sur
investissement
Valeur actuelle nette

Applicable des projets
distincts
Uniquement pour des gains
et des cots tangibles
Analyse cot bnfice

Cots et bnfices globaux
(y compris les intangibles)

Grands projets
dinfrastructure

Difficults de quantification
Options relles

Squence de dcisions

Analyse des options relles

Dtails techniques souvent
complexes

Analyse de la valeur
actionnariale

Impact de nouvelles
stratgies sur la valeur pour
lactionnaire

Fusions et acquisitions

Analyse du risque

Projections de ratios
financiers

Robustesse de la stratgie

Analyse de point mort
Impact sur le ratio
dendettement et la liquidit

Analyse de sensibilit

Test dhypothses,
robustesse

Analyse conditionnelle

Distinction entre les facteurs

Raction des parties
prenantes

Dimension politique de la
stratgie

Cartographie des parties
prenantes
Thorie des jeux

Largement qualitatif

Trois critres d'valuation
Pertinence
Acceptabilit
Logique ?
Gains ? Risques ?
Parties
prenantes?
Filtrage
Combinaisons ?
Dterminer performance attendue dans cas o stratgie dploye
- 133-
Trois critres d'valuation
Pertinence
Faisabilit
Logique ?
Flux
Fin. ?
Rentabilit ?
Ressources
comptences ?
Filtrage
Combinaisons ?
Acceptabilit
Gains ? Risques ?
Parties
prenantes?
Dterminer si l'organisation possde ressources et comptences
ncessaires au dploiement d'une stratgie
- 134-
Rentabilit des options stratgiques
Rentabilit
(RCP, %)
Temps (annes)
10
15
0
(a) Rentabilit du capital employ
1 2 3
5
(c) Valeur actuelle nette (VAN)
Flux nets de
liquidits
(millions deuros)
10
15
0
2 3
5
-10
-5
4 1
-10
+2 (1,82)
+5
(4,13)
1. Total des flux du projet = 16 millions
2. Total actualis* = 8,78 millions
(valeur actuelle nette)
5 6
+6
(4,5)
+6
(4,1)
+5
(3,1) +2 (1,13)
7
* en utilisant un taux dactualisation de 10 %.
Les nombres entre parenthses sont actualiss.
Flux nets de
liquidits
(millions deuros)
Temps (annes)
10
15
0
(b) Dlai de retour sur investissement
2 3
5
-10
-5
4 1
-10
+2 +5 +6
etc.
Dlai de retour = 3,5 ans
Phases de la prise de dcision stratgique

Prise conscience
des problmes

Elaboration des
solutions

Formalisation des
solutions

Slection des
solutions

Le dploiement stratgique
Stratgie et organisation (Chp 8)

Choix
Stratgiques
Diagnostic
Stratgique
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Stratgie et organisation
Structures
Processus
Interactions et
frontires
CONFIGURATION
Une structure fonctionnelle
Avantages
Le directeur gnral suit toutes les oprations
Mcanismes de contrle simples et peu
nombreux
Dfinition claire des responsabilits
Prsence de spcialistes tous les niveaux de
management
Inconvnients
Les dirigeants sont accapars par des problmes
routiniers
Les dirigeants ngligent les problmes stratgiques
Difficult grer la varit
Manque de coordination entre fonctions
Incapacit sadapter
Rsistance au changement
Direction des
Ressources Humaines
Directeur gnral
Direction Finance et
Comptabilit
Direction Marketing
Ventes
Direction Production
Source : Stratgique, Johnson, Scholes, Frry, 2000
Une structure divisionnelle
Avantages
Concentration sur une activit (par exemple
un couple produit / march)
Facilite la mesure de la performance des
units
Facilite lajout ou le retrait dunits
Permet aux dirigeants de se concentrer sur
la stratgie
Encourage le dveloppement de
comptences de management gnral
Inconvnients
Possibilit de confusion sur la localisation de
certaines responsabilits (arbitrage
centralisation / autonomie)
Conflits entre les divisions pour le partage
des ressources
Coteux
Risque de croissance excessive des
divisions
Complexit de coordination si les divisions
sont trop nombreuses
Division A
Sige
Services Centraux
(ex. Finance)
Division B Division C Division D Division E
Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions
Les niveaux de division
A
Sige
B C D E
Fonctions
K L M
X Y Z
Niveau 1 : Divisions
(types de produits / marchs)
(activits oprationnelles)
(Subdivisions des activits)
Niveau 4 : Fonctions
Une structure en holding
Avantages
Frais de structure limits
Compensation des pertes ventuelles de
chaque filiale
Accs des sources de financement
moindre cot pour les filiales
Rpartition des risques pour le holding
Facilit de cession dune activit
Autonomie des filiales
Inconvnients
Chaque filiale peut tre cde par le holding
Manque de comptences centrales pour
assister les filiales
Absence de synergies
Contrle centralis difficile
Entreprise A
(filiale 100 %)
Maison mre
Entreprise B
(filiale 100 %)
Entreprise C
(filiale 90 %)
Entreprise D
(filiale 75 %)
Entreprise E
(filiale 25 %)
Une structure matricielle
Avantages
Qualit de la prise de dcision en cas de
conflits dintrts
Le contact direct remplace la bureaucratie
Amlioration de la motivation des managers
Dveloppement des managers grce une
meilleure implication dans les dcisions
Inconvnients
Lenteur des dcisions
Manque de clart dans les responsabilits
et le partage des tches
Difficult de contrle des cots et des
profits
Nombreux conflits potentiels
Dilution des priorits
Runionite
Dpartement
Langues
Dpartement
Finance
Dpartement
Marketing
Dpartement
Management
MBA
Troisimes
cycles
Formation
permanente
Responsables des dpartements denseignement
Directeurs de
programmes
Une cole de Commerce
Les processus de coordination
La supervision directe
Les systmes de planification
Lautocontrle et la motivation personnelle
Les processus culturels
Les objectifs de performance
Les mcanismes de march
Les relations entre le centre et la
priphrie
APPROCHE CARACTRISTI QUES AVANTAGES RISQUES EXEMPLES
Pl anifi cation
stratgique
Pl anifi cateur
omnipotent
Haut bas
Interventionnisme
Contrles dtai l ls
Coordination Centre dconnect du
terrain
Di visi ons ignorant la
stratgie
General El ectri c
EDF
Secteur publ i c avant
les annes 1990
Contrle financier Banquier / actionnai re
Bas haut
Objecti fs financiers
Contrles des
investi ssements
Racti vit Manque dori entation
Le centre ne cre pas
de val eur
ITT
PPR
LVMH
Contrle stratgique Architecte stratgique
Bas haut
Objecti fs stratgiques
et financiers
Contrles moins
dtai lls
Compl mentari t
entre l e centre et les
di visi ons
Capaci t de
coordi nation
Moti vation
Trop de
marchandages
Ncessit de
changements cul turels
Bureaucratisati on
Aventi s
LOral
Secteur publ i c depuis
les annes 1990
Source M. Goold et A. Campbell
La planification stratgique
Marchandage (point
par point)
Divisions ou dpartements
Budget
dtaill
Allocation en
capital
Conception
Procdures et
rglements
Services
centraux
Centre
(Planificateur)
Le contrle financier
Centre
(Actionnaire / banquier)
Rponses aux
demandes de
fonds
valuation
de la
performance
Objectifs
financiers
Le contrle stratgique
Stratgie
globale,
quilibre
Centre
(Architecte stratgique)
Politiques
Allocation en
capital
Plans de
dveloppement
approuvs
valuation
de la
performance
Services
optionnels et
infrastructure
Contraintes
court terme
Les configutrations: les six parties de base
dune organisation
Centre oprationnel
Ligne
hirarchique
Idologie
Support
Logistique
Sommet
stratgique
Techno-
structure
Source H. Mintzberg
Avantages et inconvnients de chaque
configuration
CONTEXTE PARAMTRES DE CONCEPTION
CONFIGURATION
ENVIRONNEMENTAL INTERNE PARTIE CLEF DE
LORGANISATION
MCANISME DE
COORDINATION
PRIVILGI
Structure simpl e Simple / dynamique
Hostile
Peti te tai l le
Jeunesse
Tches si mples
Contrle du diri geant
Sommet stratgique Supervision directe
Bureaucratie
mcaniste
Simple / stable Vi eil lesse
Grande tai l le
Tches standardi ses
Contrle
technocratique
Technostructure Standardisation des
procds
Bureaucratie
professionnel le
Compl exe / stable Tches complexes
mais rpti tives
Contrle professionnel
Centre oprationnel Standardisation des
qual i fications
Structure
di visionnal i se
Simple / dynamique
Di versi t
Vi eil lesse
Trs grande tai l le
Tches htrognes
Contrle hirarchique
Li gne hirarchique Standardisation des
rsul tats
Adhocratie Compl exe /
dynamique
Jeunesse frquente
Tches complexes et
innovantes
Contrle dexperts
Support logistique Aj ustement mutuel
Structure missionnaire Simple / stable ge moyen
Systmes si mples
Contrle idologique
Idologie Standardisation des
normes
Source H. Mintzberg
Quelques exemples de changement de
configuration
DE RAISON EXEMPLE
Simple Bureaucratie mcaniste Croi ssance Entreprises industrielles
Bureaucratie mcaniste Structure di visi onnal i se Croi ssance et
di versi fication
Beaucoup dentreprises
Bureaucratie
professionnel le
Adhocratie Envi ronnement changeant Organisations de services
Structure missionnaire Bureaucratie
professionnel le
Croi ssance Organisations but non
lucratif
Bureaucratie
professionnel le
Organisation en rseau Envi ronnement
dynamique
Cabinets dexperts
Une seule configuration Pl usieurs configurations
simultanes
Envi ronnement
dynamique et complexe
Nombreux
Sance 8
Leviers stratgiques
- 153 -
o Prsenter le lien entre stratgie et quatre catgories
de ressources clefs : individus, information, finance
et technologie.

o Examiner comment peut tre gr le changement
stratgique.
- 154 -
Choix
Stratgiques
Diagnostic
Stratgique
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Les leviers stratgiques
Ressources
humaines
Information
Ressources
financires
Technologie
Stratgies
Cration de nouvelles stratgies
Dfinition de la capacit stratgique
- 156-
Stratgie et ressources humaines
Individus comme ressource
Gestion de la performance
Comptences
Organisation des ress. humaines
Fonction RH
Responsables hirarchiques
Structures et rles
Processus et interaction
Contexte politique et culturel
Comportements
Styles
STRATEGI
E
- 157-
Stratgie et information
Information et capacit
stratgique
Amlioration de loffre
Performance concurrentielle
Robustesse / imitation
Information et structures
Autonomie
Contournement des blocages
Information et modles
conomiques
Traitement lectronique
Fonctions tendues
Nouvelles fonctions
STRATEGI
E
- 158-
Stratgie et finances
Cration de valeur
actionnariale
Autofinancement
Investissements
Couverture des cots
Attentes financires des parties
prenantes
Banquiers
Fournisseurs et clients
Employs
Collectivit
Techniques de financement
Risque financier
Phases de dveloppement
Portefeuille

STRATEGIE
- 159-
Les gnrateurs de valeur
Rentabilit
investissement
Financement
Gnrateurs de valeur
(augmentent la valeur actionnariale)
Gnrateurs de cots
(rduisent la valeur actionnariale)
Profit
Volumes de vente
Prix
Cession des immobilisations
Rduction de lactif circulant
Stocks
Dettes court terme
Cots
Cots directs
Cots indirects
Investissement en immobilisations
Rduction du passif circulant
Crances
Cot du
capital
Capitaux propres
Emprunts
Gnrateurs
- 160-
Stratgie et technologie
Technologie et
organisation
Localisation et financement
Processus facilitateurs
Technologie et
capacit stratgique
Comptence fondamentales
Dveloppement / acquisition de
technologies
STRATEGIE
Technologie et
environnement concurrentiel
Forces de la concurrence
Diffusion
- 161-
La gestion du changement
Choix
Stratgiques
Diagnostic
Stratgique
Dploiement
Stratgique
Environnement
Ressources
et comptences
Attentes et
intentions
Organisation
Gestion du
changement
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dvelop-
pement
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Introduction: Changer
. cest difficile
Deux fusions sur trois dtruisent de la valeur
Chute moyenne de la profitabilit des socits ayant fusionn, aprs 3
ans : 10 %
Plus dun projet sur deux de reengineering choue
Deux tiers des programmes de TQM chouent (Royaume-Uni)
Plus dun projet de changement sur deux choue (France)
. mais a se pilote
la moiti des entreprises rpertories dans le Fortune 500 en 1979
n'apparaissent plus dans celui de 1989!
Lutter contre les facteurs de rupture (techno, globalisation, )
en mettant lhomme au cur du processus de
changement
Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

Le changement
15%
16%
33% 21%
32%
39%
41%
47%
57%
14%
12%
4% 6%
4%
Principaux objectifs des projets de changement
90% 90%
63% 63%
56% 56%
46% 46%
51% 51%
27% 27%
8% 8%
Le plus important
Important
15%
16%
33% 21%
32%
39%
41%
47%
57%
14%
12%
4% 6%
4%
Principaux objectifs des projets de changement
90% 90%
63% 63%
56% 56%
46% 46%
51% 51%
27% 27%
8% 8%
Le plus important
Important
Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000
Le changement
PRESSION
TENSION
PROGRESSION
REGRESSION
EVOLUTION
REGULATION
REVOLUTION
REGENERATION
INFILTRATION
ILLUSION
EROSION STABILISATION
DESTRUCTION
R
Y
T
H
M
E
INTENSITE VECUE
T
R
E
S

R
A
P
I
D
E
R
A
P
I
D
E
L
E
N
T
MINEURE FORTE TRES FORTE
Source: GD Carton, Afplane 2000
Les changements stratgiques
Diversification
Externalisation
Dlocalisation
Fusion-acquisition
Scission
Fermeture de sites
Changement de culture dentreprise
Changement de mtier
Changement de conditions sectorielles

Le changement.. cest difficile
Impact
Vitesse
Temps
Performance
conomique
Meilleurs
Intermdiaires
Retardataires
20% 20%
63% 63%
17% 17%
Prennit
Taux de succs des projets de changement en Europe
(1)
Impact
Vitesse
Temps
Performance
conomique
Meilleurs
Intermdiaires
Retardataires
20% 20%
63% 63%
17% 17%
Prennit
Taux de succs des projets de changement en Europe
(1)
AFPLANE 2000
Causes dchec
Les checs ont principalement pour cause une absence
de pilotage du changement qui apparat au travers:
d'une focalisation sur le court terme;
d'une faiblesse dans la mise en pratique (versus une phase
conceptuelle souvent matrise);
de la faible prise en compte des inerties et rsistances
humaines.
Source: F. Meston, Colloque Afplane 2000
Le changement cest difficile mais a se pilote.
Mise en
oeuvre/
gnralisation
Exprimentation
Analyse
de
l'existant
Vision et
mobilisation
Trois phases matrises
Conception
de la
cible
??? ??? !!! !!! !!!
Gestion du changement :plusieurs
phases matriser
Excellence dans la phase de conception, faiblesse dans la mise
en oeuvre
0 2 4 6 8
Conditions de mise en oeuvre
Attitude vis--vis de l'externe
Allocation des moyens
Qualit du travail prparatoire
Attitude au sein de l'entreprise
Fonctionnement de l'quipe
Options stratgiques
Engagement de la Direction
AFPLANE 2000
Aptitudes et inaptitudes
des dirigeants
Niveaux de matrise des 7 domaines de transformation
3,7
3,8
4,3
4,4
5,8
6,0
6,3
AFPLANE 2000
Crer l'urgence
Etablir les nouveaux systmes de
mesure de performance
Concevoir et mettre en place les
nouveaux SI
Adapter l'organisation
Mobiliser l'organisation
Mobiliser le management de
l'entreprise
Grer le projet de changement
Liceberg du changement
Dimension
individuelle et politique
Dimension culturelle
Dimension
conomique
et technique
Contact initial
Prise de conscience
Comprhension
Dcision de mise en place
Installation
Institutionnalisation
PREPARATION
ACCEPTATION
ADHESION
Soutien du
changement
Temps
La gestion du changement
Source: Colloque Afplane 2000
- 176-
Principes fondamentaux de la mise en
oeuvre
1. Tout changement annonc n'est pas ncessairement intgrable.
2. L'intensit vcue d'un changement est fonction de l'attachement ce
qui change
3. La rsistance au changement est facteur de progrs et d'amlioration
du changement.
4. Tout changement s'accompagne d'un sentiment de perte et de gain : le
premier est le facteur dterminant du travail d'ajustement (5 phases)
et le second est le facteur d'acceptation
5. L'intgration d'un changement est indissociable d'une volution du
systme de valeur.
6. Un changement russi n'est qu'une tape.
7. L'insatisfaction lie au "permanent" est un levier cl d'une dynamique
du changement.

Les freins individuels au changement
Poids du pass
Individus
Peur de lavenir
Bouleversements
des avantages
acquis
Routines
acquises
- 178-
Le changement cest difficile mais a se pilote en
mettant lhomme au cur du processus de changement
Relations face au changement
Phase
Comportement Objectif individuel
1
Refus de comprendre Garder sa ralit
2
Rsistance Changer le changement annonc
3
Dcompensation Deuil du permanent
4
Rsignation Composer avec le changement
5
Intgration Appropriation du changement
Le swing du changement
ENERGIE -
ENERGIE +
INSATISFACTION
- +
SATISFACTION
G
A
I
N
P
E
R
T
E
1. REFUS DE
COMPRENDRE
2. RESISTANCE
Inertie
Argumentation
Rvolte
Sabotage
P
E
R
T
E
3. DECOMPENSATION
4. RESIGNATION
5. INTEGRATION
Faciliter lacceptation du changement
INTERET
ce que cela rapporte
(Avantage)
UTILITE
ce quoi cela sert
NECESSITE
l'incontournable
Acclrer les phases de transition
Il y a deux facteurs qui affectent la vitesse du
changement :
La perception par les individus du besoin de
changer et du caractre urgent du changement;
leur perception du gain ou de la perte que risque
de gnrer le changement.
Facteurs influenant la vitesse du
changement
Sens durgence
Perte
Gain
Sens de tradition
Perception de
gain ou perte
Perception du besoin
de changer
Sens durgence
Perte
Gain
Sens de tradition
Perception de
gain ou perte
Perception du besoin
de changer
Source: John Lund, Afplane 2000
Ractions individuelles
Sens durgence
Perception de
perte
Dmotivation
Mobilisation
Indiffrence
Crainte
Opposition
Perception de
gain
Sens de tradition
Rsistance
Sens durgence
Perception de
perte
Dmotivation
Mobilisation
Indiffrence
Crainte
Opposition
Perception de
gain
Sens de tradition
Rsistance
Rle du manager
Les ractions les plus problmatiques sont celles de crainte (perception intellectuelle de la
ncessit de changer mais cela bouscule les habitudes) et de dmotivation.
Le manager devra grer chaque raction diffremment.
Dans une situation de dmotivation, il convient de travailler sur la perception du risque et
des gains en utilisant des "quick wins", en faisant participer les individus et en communiquant.
La sensation d'urgence ne doit pas tre renforce car elle a dj t ressentie et cela renforcerait
le phnomne de dmotivation.
Dans une situation de crainte, typiquement dans une organisation peu habitue au
changement, il s'agit en priorit de rassurer sur ce qui ne change pas et crer le sentiment
d'urgence: en expliquant pourquoi le changement est vital maintenant, en attendant ou crant
un vnement qui dmontre le besoin de changer, en montrant les risques si on ne fait rien.
Dans un deuxime temps, il est possible de confirmer les gains potentiels qu'offre le projet de
changement.
Conclusion: les diffrentes coles de la
stratgie
La bte stratgique: point d accord
La stratgie porte la fois sur l entreprise et son
environnement
La nature de la stratgie est complexe
La stratgie rejaillit sur la prosprit gnrale de
l entreprise
La stratgie concerne la fois des problmes de
fond et de forme
Source:Safari en pays stratgique
La bte stratgique: point daccord
(suite)
Les stratgies ne sont pas entirement dlibres
Les stratgies se situent diffrents niveaux
La stratgie englobe diffrents modes de pense
Les diffrentes coles
L cole de la conception (processus de conception)

L cole de la planification (processus formel)

L cole du positionnement (processus d analyse)

L cole entrepreneuriale (processus visionnaire)

L cole de l apprentissage (processus mergent)
FIN
- 190 -

Cours Management Stratégiques (Bensrigh) 2013

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