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AULA 02

28/02/2014
AS ESPECIFICIDADES DOS SERVIOS
EM RELAO MANUFATURA
H diferenas entre servios e manufatura.
A classificao de uma empresa em particular
uma tarefa difcil j que, quase todas as vezes
que se compra um produto, este vem
acompanhado de um servio facilitador (o
aconselhamento de um vendedor numa loja de
roupas), ao passo que quando um servio
comprado, quase sempre vem acompanhado de
um produto facilitador (por exemplo a refeio
servida numa viagem area).
As principais caractersticas das
operaes de servios so:
A intangibilidade dos servios
A necessidade da presena do cliente em
um bem de sua propriedade
E o fato de que geralmente os servios
so produzidos e consumidos
simultaneamente.
Intangibilidade dos servios
Intangibilidade dos servios
Os servios so de difcil padronizao o que
torna a gesto do processo mais complexa.
Pela dificuldade de avaliar os resultados e pela
impossibilidade de avaliao do servio antes
da compra, os clientes percebem mais riscos
na compra de servios do que de produtos,
baseando-se fortemente em referncias de
terceiros na reputao da empresa prestadora.
Os servios no so patenteveis, exigindo
outras estratgias para assegurar o benefcio
da inovao.
A presena e participao do
cliente no processo
A presena e a participao do
cliente no processo
O cliente o elemento que, de alguma forma,
dispara a operao.
Devido presena do cliente durante o processo,
h limites referentes ao tempo que os clientes esto
dispostos a esperar pela prestao de um servio.
H um alto contato entre o cliente e os funcionrios
que tem dois tipos de consequncias: permite maior
flexibilidade para o atendimento das expectativas
de clientes especficos; por outro, torna difcil a
tarefa de monitoramento dos resultados de cada
funcionrio.
A presena e a participao do
cliente no processo
A introduo da tecnologia tem alterado
esse alto contato entre o cliente e a
empresa.
Exemplo: Bancos que possibilitam que os
clientes sejam atendidos em suas casas,
seja por telefone, fax, ligao,
microcomputador, etc.
A produo e o consumo de
servios so simultneos
A produo e o consumo de
servios so simultneos
Os servios no podem ser estocados
dificulta a utilizao da capacidade produtiva
eficientemente em sistemas de prestao de
servios.
Dessa forma a capacidade produtiva colocada
disponvel que no for utilizada (pela
inexistncia de demanda, por exemplo)
perdida para sempre.
Essa simultaneidade afeta tambm a gesto da
qualidade, pois elimina a oportunidade de
interveno do controle de qualidade enquanto
inspeo final.
Como entender a diferena entre
servios e produtos (manufatura).
A tendncia moderna tratar a produo de
produtos e servios como operaes.
Produtos e servios so ento considerados
como componentes de um pacote.
Este pacote pode ter mais predominncia de
produtos ou servios.
Dessa forma produtos e servios puros seriam
opostos (plos) de um contnuo, ilustrado a
seguir:
A INTERFACE COM A FUNO
DE MARKETING
A funo de Marketing aquela com a qual a
funo de operaes tem a relao mais forte.
Uma das funes bsicas do marketing em
servios a comunicao com o cliente, que
direta.
Outra funo bsica de marketing identificar
as expectativas dos consumidores de modo a
projetar um servio cujo desempenho atenda
a estas expectativas.
O alto contato com o consumidor faz com que,
para empresas de servio, devam ser
adicionados alguns elementos aos componentes
do composto mercadolgico tradicional (preo,
produto, praa e promoo):
Evidncia Fsica em face da intangibilidade
dos servios, os consumidores tendem a basear-
se naquilo que h de tangvel no pacote de
servios, para sua avaliao do servio. Estas
evidncias fsicas podem ser providas por
instalaes, pessoas, equipamentos ou bens
facilitadores.
A INTERFACE COM A FUNO
DE MARKETING
Participantes este componente refere-se a
toda e qualquer pessoa que desempenhe
algum papel na prestao do servio, sejam
funcionrios ou outros consumidores. Suas
atitudes e comportamento certamente afetaro
o sucesso do servio e, consequentemente, a
avaliao do consumidor.
Processo o processo no qual o servio
fornecido tem, tambm, papel mercadolgico
fundamental, dado que, em funo da
participao do consumidor, muitas vezes o
processo mais importante para a avaliao
do que o prprio resultado.
Para classificao dos servios partimos do
princpio das dimenses importantes que
afetam a gesto das operaes de servios.

As principais dimenses dos servios que
afetam a gesto de suas operaes so:
Classificao para as operaes
de servios
1 A nfase dada a pessoas ou a
equipamentos no processo
Processos baseados em pessoas so em
geral mais flexveis do que processos
baseados em equipamentos, que so
mais adequados padronizao.
Contudo, processos baseados em
pessoas so mais difceis de controlar e
mais sujeitos a variabilidades e
incertezas.
2 O grau de contato com o cliente
As operaes de alto contato, devido
presena do cliente, tm um ambiente mais
carregado de incerteza e variabilidade,
resultando em menos produtividade e controle
mais difcil.
As operaes de baixo contato, isoladas do
cliente, assemelham-se s operaes de
manufatura, apresentando ambiente mais
previsvel, maior padronizao, possibilitando
o maior controle e maior produtividade.
2 O grau de contato com o
cliente
A parcela do sistema de operaes que realiza
operaes de alto contato com o cliente
chamada de front office ou linha de frente,
enquanto que aquela que realiza operaes de
baixo contato denomina-se back room ou
retaguarda.

A separao das atividades de alto e baixo
contato permitem que estas sejam geridas de
maneira diferente e empregando recursos
diferentes.
2 O grau de contato com o
cliente
3 O grau de participao do
cliente no processo
Difere do grau de contato, pois avalia a
participao do cliente como recurso do processo
produtivo, executando tarefas que seriam, a
princpio, de responsabilidade da empresa de
servios.
Como se pode ver, esta dimenso no
independente da anterior (contato com o cliente),
j que processos em que h alto grau de
participao do cliente seriam processos em que
o grau de contato tambm elevado, embora o
inverso no seja necessariamente verdadeiro.
Segundo a dimenso do grau de participao
do cliente eles podem classificar-se em algum
ponto entre os extremos:
Servio total: em que todas as atividades so
executadas pelo servidor
Auto servio (self-service): em que quase
todas as atividades so executadas pelo
cliente, cabendo ao servidor apenas a
preparao.
3 O grau de participao do
cliente no processo
4 O Grau de personalizao do
servio
O grau de personalizao do servio pode
variar desde o gradual aumento de opes
padronizadas at a resposta perfeita a
necessidades especficas de determinado
cliente.
Diferentes graus de personalizao exigem do
sistema de operaes, de seus recursos, de
sua mo-de-obra e de seus sistemas,
diferentes graus e tipos de flexibilidade.
5 O Grau de julgamento pessoal
dos funcionrios
Refere-se autonomia do pessoal de contato
com os clientes para atender as suas
necessidades e expectativas especficas.
Processos em que h alto grau de julgamento
pessoal dos funcionrios so processos que
oferecem mais personalizao aos clientes.
Contudo, o inverso no necessariamente
verdadeiro, j que certo grau de personalizao,
em alguns casos, pode ser conseguido atravs de
um cardpio amplo de opes padronizadas.
6 O Grau de tangibilidade do
servio
O grau de tangibilidade do servio refere-se
relevncia do bem facilitador no pacote
produto/servio.
Esta dimenso ajuda a definir se o processo
se aproxima mais do servio puro ou da
manufatura, colocando a nfase mais no
processo ou no produto, respectivamente.
CLASSIFICAO DOS
PROCESSOS DE SERVIO
1 SERVIOS PROFISSIONAIS
So aqueles em que o cliente est geralmente
buscando no fornecedor do servio uma capacitao
de que no dispe, como no caso de servios
mdicos ou de assistncia jurdica.
Os equipamentos so utilizados apenas como
ferramenta de apoio.
nfase as pessoas
Alto grau de contato com o cliente
Personalizao do servio.
Front-office
Alto grau de autonomia aos funcionrios de
contato com o cliente.

2 LOJA DE SERVIOS
o processo intermedirio entre os servios
profissionais e os servios de massa.
Volume maior de clientes processados por dia,
como em hotis, restaurantes, varejo em geral e
atendimento pessoa fsica em bancos.
Valor gerado tanto no front-office (quarto e lobby
dos hotis, salo do restaurante e balco das
lojas) como no back room (lavanderia e limpeza
de quartos em hotis, cozinha de restaurantes e
setor de compras em lojas).
O cliente tem um grau de contato
considervel com a empresa est
geralmente interessado tanto no resultado do
servio, como no processo (em um
restaurante o cliente busca a satisfao de
seu apetite (resultado) e uma experincia
agradvel durante a refeio (processo).
Certo grau de personalizao, mas com
oportunidades de padronizao.
Menor autonomia do pessoal de contato.
2 LOJA DE SERVIOS
Atende ao maior nmero de clientes por
unidade de tempo.
Pouco personalizados, alto grau de
padronizao de operaes.
Grau de contato relativamente baixo com o
cliente e impessoal.
Exemplos: transporte urbano, grandes
supermercados, servios de comunicaes
telefnicas e transmisso de rdio e televiso.
3 SERVIO DE MASSA
Uma mesma empresa pode oferecer servios
segundo mais de um tipo de processo, entre os
apresentados.
Uma administradora de carto de crdito tem um
processo de servio de massa, no que se refere ao
servio bsico de utilizao do carto de crdito
pelo cliente.
Quando ocorre algum problema com o cliente, ele
entra em contato com a empresa e o processo de
servio muda: o grau de contato aumenta, o cliente
passa a avaliar o processo, a nfase passa a estar
nas pessoas e em certos casos necessrio certo
grau de autonomia do funcionrio que atende o
cliente.
OBSERVAO IMPORTANTE
A classificao apresentada no impe que
qualquer processo de servio seja claramente
caracterizado numa das trs classes.
Na verdade, o que existe um contnuo entre
os extremos dos servios profissionais e dos
servios de massa, passando pela loja de
servios.
Os diversos processos de servios que
conhecemos iro posicionar-se em algum
ponto deste contnuo, ao longo do qual varia
as caractersticas citdas na figura a seguir:
OBSERVAO IMPORTANTE
Este modelo de classificao ainda no
representa consenso e no
universalmente aplicvel; contudo, pode
auxiliar no tratamento e gesto de uma
maioria de operaes de servios.
OBSERVAO IMPORTANTE

AULA 03
24/04/2014
SERVIOS E AS FORAS
COMPETITIVAS
Segundo Porter, a competio em
determinado setor influenciada por um
conjunto de cinco principais foras
competitivas, ilustradas na figura a seguir:
SERVIOS E AS FORAS
COMPETITIVAS
Neste contexto, ter poder de competitividade
significa ser capaz de minimizar as ameaas
de empresas ingressantes no mercado ou de
servios substitutos, vencer a rivalidade
imposta por empresas concorrentes,
ganhando e mantendo fatias do mercado,
assim como ser capaz de reduzir o poder de
barganha de fornecedores e consumidores.
1 - FORMAO DE BARREIRAS
ENTRADA DE CONCORRENTES
Vrios autores discutem alternativas na
formao de barreiras entrada de
concorrentes no mercado. Sero analisadas
aquelas principalmente utilizadas por
empresas de servios.
1.1 - Economias de Escala
refletido no baixo custo em detrimento de alta
produo.

Exemplos
Empresa area
Empresa de propaganda.
Franchising (franquias)

Empresas menores e menos qualificadas no
conseguem ofertar a mesma qualidade e
quantidade.
1.2 Relao entre capacidade
disponvel e fatia de mercado
A participao de uma empresa no total da
capacidade colocada disponvel em determinado
mercado tem efeitos cumulativos na parcela de
mercado obtida por essa empresa.
Exemplo:
Aviao comercial (excedente de capacidade em
relao demanda torna a empresa mais flexvel)

Cria barreiras entrada de concorrentes com menor
capacidade de investimento, cuja alternativas
passam a ser elevar a qualidade do servio ou
reduzir preos.
1.3 Diferenciao de Servios
No fcil de ser aplicada pois um servio
facilmente copivel.
A estratgia de diferenciao est mais ligada
ao nvel de qualidade do servio prestado, o
qual pode ser difcil de ser igualado, pois
depende da competncia na gesto de
operaes.
Dificilmente um ingressante ir quebrar a
lealdade dos consumidores s empresas
consideradas excelentes em seu campo de
atuao.
1.4 Criao de Custos de Troca
(Switching Costs)
Fazer com que seja difcil para os clientes
trocarem de fornecedor. Como dizia um certo
professor: Qual o custo do divrcio? Se voc
possui altos custos de troca, tem uma
proteo.
Empresas que pretendem entrar no mercado
necessitam tentar reduzir os custos de troca, o
que pode ser exemplificado por uma empresa
de seguro que oferece bnus a um novo cliente
em funo do perodo sem utilizao de um
seguro enquanto cliente de outra empresa.

1.5 Redes de distribuio
Os efeitos da formao de uma rede de
distribuio para o servio constituem
oportunidades importantes de ganhar vantagens
competitivas.
Principalmente em setores onde a empresa liga
compradores e vendedores como:
Transporte e viagem (rede de rotas de transporte terrestre);
Comunicao (redes de lojas de empresas de transporte como
UPS e redes de televiso a cabo);
Administrao de Cartes de Crdito (rede de estabelecimentos
conveniados);
Bancos (redes de agncias);
Distribuio de produtos (rede de lojas de supermercados).
1.5 Redes de distribuio
a empresa que primeiro fizer investimento na
formao de uma rede gozar de vantagens
competitivas por longo prazo quando
considerarem como elementos importantes:
a lealdade do consumidor,
os custos de troca e,
os padres de comportamento.
Este efeito pode ser constatado pela tendncia
crescente de proliferao do sistema de
franchising).
1.6 Tecnologia de Informao e
Base de Dados
Esta alternativa de fonte de barreiras
entrada de concorrentes refere-se:
coleta de dados e informaes sobre o servio
e sobre os clientes (conhecimento sobre a
atividade e sobre as necessidades e
expectativas dos consumidores)
Investimento em desenvolvimento de tecnologia
especfica como:
Empresas areas que distriburam terminais de
computador s agncias de viagens para a aquisio
de passagens.
Nos dois casos o benefcio conseguido custa
muito a ser alcanado e mantido,
desincentivando empresas ingressantes.
2 REAO EM FACE DE
SERVIOS SUBSTITUTOS
Servios substitutos so aqueles que procuram
atender parte fundamental do conjunto de
necessidades dos consumidores, constituindo servios
diferentes.
A identificao de servios substitutos parte da
determinao da parte fundamental do conjunto de
necessidades, o que pode ser feito atravs da
desagregao do servio nos componentes do
pacote que o forma:
Instalaes de apoio (recursos fsicos, instalaes)
Bens facilitadores (materiais que so consumidos)
Servio explcito (benefcios prontamente percebidos)
Servio implcito (benefcios psicolgicos).
Instalaes de apoio
Hospital: prdios, leitos, equipamentos de
radiografia.
Cia. Area aeronave, terminal, computadores.
Restaurante: prdio, mesas, equipamentos de
cozinha.
Escola: prdio, laboratrios, retroprojetor.
Bens facilitadores
Hospital: refeies, remdios, seringas, ataduras.
Cia. Area bilhetes, refeies, revistas.
Restaurante: comida, bebida, brindes.
Escola: apostilas, material de aulas prticas,
certificado.
Servios explcitos
Hospital: atendimento, tratamento.
Cia. Area transporte, atendimento no balco.
Restaurante: divertimento, fornecimento de
comida.
Escola: fornecimento de informaes, ensino.
Servios implcitos
Hospital: ambientes, informao.
Cia. Area segurana, status.
Restaurante: ambiente, status.
Escola: status.
COMPONENTES DO PACOTE DE
SERVIOS
Exemplificando:
O servio de entrega de pizzas a domiclio
substitui uma pizzaria para aqueles
consumidores que priorizam o componente
bem facilitador (a pizza) do pacote de
servios da pizzaria.
Para os consumidores que procuram o
ambiente da pizzaria, ou seja, o convvio
social, a msica, o atendimento, a
despreocupao com a arrumao das
mesas, etc. aquele servio no substituto.
2 REAO EM FACE DE
SERVIOS SUBSTITUTOS
Uma reao adequada ameaa de servios
substitutos buscar excelncia naqueles
fatores que o segmento de consumidores
pretendido prioriza o que o servio substituto
no prov.

Calma, j t acabando!!!


3 - REDUO DO PODER DE BARGANHA DE
CONSUMIDORES
Segundo Porter, um grupo de consumidores
poderoso quando:
Sua participao nas vendas da empresa fornecedora
grande;
Quando os consumidores tm total informao sobre o
mercado (preos, custos, demanda, ente outros);
Os produtos ou servios comprados representam parcela
significativa de seus custos;
Quando os clientes oferecem ameaas de integrao
vertical para trs;
Quando a margem de lucro de seus clientes pequena;
Quando a qualidade do produto ou servio pouco
importante; o produto ou servio no diferenciado;
Quando no h custos na mudana (swithing costs) de
fornecedores.


3 - REDUO DO PODER DE BARGANHA DE
CONSUMIDORES
A ideia de poder de barganha entre
fornecedores e compradores tem sido
combatida em funo das vantagens obtidas
por uma relao cooperativa entre ambos.
Mais do que tentarem tirar proveito individual no
relacionamento que mantm, compradores e
fornecedores devem dar-se conta de que fazem
parte de uma rede de suprimentos de produtos
e/ou servios, cujo objetivo maior atender o
consumidor final, aquele que remunera toda a
rede.


3 - REDUO DO PODER DE BARGANHA DE
CONSUMIDORES
A idia que fornecedores e compradores
preocupem-se em gerir a rede de suprimentos
na qual esto inseridos, procurando fazer com
que cada fornecedor dentro da rede atenda
seus compradores com um desempenho tal
que maximize a contribuio destes ltimos
para o desempenho da rede como um todo.


3 - REDUO DO PODER DE BARGANHA DE
CONSUMIDORES
Neste sentido, dedicar-se a um determinado
cliente e trocar informaes no seria um risco
de perda de competitividade, mas uma
oportunidade de bem atender o cliente,
capacitando-o, por sua vez, a atender bem
seus clientes, e assim por diante.


3 - REDUO DO PODER DE BARGANHA DE
CONSUMIDORES
Esse tipo de cooperao vertical elimina a
ameaa de integrao vertical para trs, por
parte dos compradores.
O que se v, atualmente, uma tendncia
grande de terceirizao, tambm de produtos,
mas principalmente de servios, em que mais e
mais empresas procuram passar para
fornecedores confiveis os servios que fogem
de seu foco de atuao, no constituindo o
cerne daquilo que oferecem ao mercado.


3 - REDUO DO PODER DE BARGANHA DE
CONSUMIDORES
Quando se trata de prestar servios a
consumidores finais, reduzir-lhes o poder de
barganha significa oferecer um servio
diferenciado, assim como criar custos de troca.
Neste caso, as operaes exercem papel
fundamental, pois atravs da excelncia nas
operaes que se pode oferecer um servio
diferenciado que obtenha a lealdade dos
consumidores, gerando uma espcie de
switching costs, e fazendo com que a qualidade
do servio prestado seja relevante para o
desempenho ou satisfao dos consumidores.


3 - REDUO DO PODER DE BARGANHA DE
CONSUMIDORES
No caso de servios, existe ainda outro fator de
poder de barganha dos consumidores, o qual
decorre das caractersticas dos consumidores
de servios de se apoiarem em depoimentos
pessoais para avaliao pr-compra de um
servio, alm do alto poder de multiplicao de
depoimentos desfavorveis de consumidores
insatisfeitos.
S a excelncia na tarefa de atender s
expectativas dos consumidores pode minimizar
os efeitos danosos de um cliente insatisfeito.


4 - REDUO DO PODER DE BARGANHA DE
FORNECEDORES
O poder de barganha dos fornecedores decorre
de condies que, em geral, esto fora do
controle da empresa.
A integrao vertical para trs e a eliminao
dos custos relativos mudana de
fornecedores so estratgias que podem
diminuir o poder dos fornecedores.
Valem, tambm, nesse caso, as observaes j
feitas a respeito do relacionamento cooperativo
entre fornecedores e compradores.


5 - COMPETIO ENTRE CONCORRENTES
EXISTENTES
Este o caso em que as operaes tm
praticamente total responsabilidade pelo
poder de competitividade sustentado.
Estratgias de competio por preo so
normalmente instveis, podendo deixar o
setor industrial como um todo numa situao
pior, em virtude da reduo das margens de
lucro das empresas.


5 - COMPETIO ENTRE CONCORRENTES
EXISTENTES
Outra estratgia, as batalhas de propaganda,
podem ter, principalmente no caso de servios,
um efeito muito prejudicial.
A avaliao de qualidade do consumidor
baseada na comparao entre a expectativa
formada e a percepo que o consumidor tem
do servio prestado.
Em uma batalha de propaganda, as empresas
empenham-se em fazer o consumidor acreditar
que seus servios tm qualidade superior,
gerando expectativas altas nos consumidores,
as quais podem no ser atendidas.


5 - COMPETIO ENTRE CONCORRENTES
EXISTENTES
Se num primeiro momento, a propaganda
agressiva pode fazer crescer a demanda, sem
dvida no ser uma estratgia que por s s
sustente o poder de competitividade, caso no
seja acompanhada de uma estratgia de
operaes que permita criar nos
consumidores uma percepo do servio,
compatvel com a expectativa formada.


5 - COMPETIO ENTRE CONCORRENTES
EXISTENTES
As estratgias de competio devem, ento,
ser baseadas:
na diferenciao,
no aumento na qualidade do servio prestado, e
na criao de switching costs, principalmente
baseados em lealdade dos consumidores a um
servio excelente.
O sucesso destas estratgias depende
basicamente do desempenho da funo de
operaes.