Liderazgo Final

ESCUELA
UNIVERSITARIA DE
POST GRADO UNFV
Profesor del Curso:
Mg. Jos C. Collins
Camones

Curso : GESTION EMPRESARIAL
MAESTRIA:
GERENCIA DE
PROYECTOS EN
INGENIERIA

CURSO: GESTION EMPRESARIAL

JUNIO 2014

TEMA:
LIDERAZGO
EMPRESARIAL

LIDERAZGO EMPRESARIAL

Un grupo humano no es una organizacin mientras su accin conjunta
no sea LIDERADA hacia el logro de una finalidad.

Es el proceso utilizado por un DIRECTIVO para influir en las actividades
que realiza un grupo de personas para conseguir los objetivos.

El DIRECTIVO para desarrollar con xito sus funciones necesita tener
capacidad de estratega, cualidad como ejecutivo y capacidad de
liderazgo
EL DIRECTIVO COMO ESTRATEGA

- Establecer objetivos a largo plazo y
estrategias para alcanzarlo

- Capacidad de aprovechar oportunidades
en el entorno que opera la organizacin
para hacer negocio.

- Esta cualidad es dominante en los
conocidos como los negociantes puros

- Esta ms preocupado por lo que la
organizacin puede hacer que lo que
efectivamente hace
EL DIRECTIVO COMO EJECUTIVO

- Capacidad para descubrir y utilizar los
talentos y habilidades de las personas a
quienes dirigen.

- Se centra en los temas que tienen que
ver con la estructura de la organizacin

El verdadero mtodo, cuando hay que mandar hombres, consiste en utilizar al
avaro y al tonto , al sabio y al valiente y en dar a cada cual la responsabilidad en
las situaciones que le convienen
Sun Tzu - El Arte de la Guerra
EL DIRECTIVO COMO LDER

- Se preocupa por el desarrollo del
sentido de responsabilidad de sus
colaboradores

- Es capaz de ensear a quienes
dirige a valorar sus acciones y a
sentirse motivado por ello

- Delega funciones

- Se esfuerza en mantener y hacer
crecer la unidad de la organizacin

- Capacidad de actuar pensando en
los dems
1. LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO

La tarea fundamental del directivo es actuar como
LIDER y el LIDERAZGO es un ingrediente clave de la
direccin.
El liderazgo puede considerarse como el proceso por
el que una persona ejerce influencia sobre otras
personas e inspira, motiva y dirige sus actividades
para ayudar a alcanzar las metas de un grupo o de
una organizacin.
Para analizar la naturaleza del liderazgo, debemos
considerar: los estilos del liderazgo y poder como
factor clave del liderazgo.

EL ESTILO PERSONAL DEL LIDERAZGO Y LAS
TAREAS DIRECTIVAS
Forma Especfica como un directivo elige para
influenciar a otros individuos.
Condiciona como el directivo enfoca la planificacin, la
organizacin y el control.
Generalmente el estilo del fundador de la organizacin
tiene efectos importantes y duraderos que incluso
trascienden el periodo que el fundador fue directivo.

EL PODER COMO FACTOR CLAVE DEL
LIDERAZGO
Al margen del estilo de liderazgo un factor clave
del liderazgo efectivo es el poder que el lder tiene
para incidir sobre el comportamiento de los
individuos y hacer que estos acten de cierta
forma.
Cuando hablamos de poder en una organizacin
nos referimos a una de las cinco siguientes formas
de poder

FORMAS DE PODER
Poder Legtimo
Poder de Recompensa
Poder Coercitivo
Poder del Experto
Poder como Referente
Autoridad de un Directivo gracias a su posicin
en la jerarqua de su organizacin.
Capacidad de un Directivo de conceder o
denegar recompensas tangibles o intangibles.
Capacidad de castigar a otros, con llamadas de
atencin o reducciones del sueldo.
Basado en el especial conocimiento, en las
habilidades y experiencia que tiene el lder.
Depende de las caractersticas personales del
lder. Se deriva del respeto,admiracin y lealtad

EL APODERAMIENTO Y EL LIDERAZGO
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Puede aumentar la habilidad de los directivos
para lograr que las cosas se hagan.
Aumenta el grado de implicacin, motivacin y
grado de compromiso de los trabajadores.
El directivo dispone de mayor tiempo para
concentrarse en preocupaciones prioritarias.
Los Directivos desarrollan habilidades de sus
subordinados para tomar buenas decisiones.
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2. LIDERAZGO, AUTOORIDAD Y PODER

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Puede aumentar la habilidad de los directivos
para lograr que las cosas se hagan.
Aumenta el grado de implicacin, motivacin y
grado de compromiso de los trabajadores.
El directivo dispone de mayor tiempo para
concentrarse en preocupaciones prioritarias.
Los Directivos desarrollan habilidades de sus
subordinados para tomar buenas decisiones.
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DISTINTOS MODELOS DE LIDERAZGO

Modelo de los rasgos , 1930
Modelo de comportamiento, 1940-50
Modelos de contingencia, 1980
Atencin en un conjunto de rasgos: el
liderazgo es una forma o estilo y un fondo o
sustancia. (2001-2010)

Teora de la Personalidad

o de los rasgos
Teoras basadas en el
Comportamiento
Teoras situacionales o
de contingencias
Liderazgo Transformador
1. EL MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN LOS RASGOS
(MIEL OF LERVERSHIP).

Describen las caractersticas personales o rasgos que contribuyen a
ejercer un liderazgo efectivo.
Estos modelos tratan de identificar las caractersticas personales que
determinan que algunos directivos lleguen a ser autnticos lideres.
Las caractersticas relacionados con los lideres se tiene lo siguiente:
inteligencia, conocimiento y experiencia, confianza en si mismo,
ascendencia sobre los dems, mucha energa, integridad, honestidad
y madurez.
Sin embargo en estos rasgos no esta la clave para llegar a ser un
gran lder. Algunos directivos que poseen estos rasgos no son
efectivamente unos lideres, as como otros directivos que no tienen
todos estos rasgos si llegan a ser autnticos lideres

2. EL MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN LA CONDUCTA
(BEHAVIOR MODEL OF LEARDERSHIP).
Describen en la conducta que permite a los autnticos lideres puedan
influenciar a los subordinados y convencerlos de que luchen por
lograr las metas del grupo y de la organizacin.
Se seala que son bsicamente dos tipos de conducta en que los
lideres incurren para influir a sus subordinados:
La Consideracin, cuando muestran a sus subordinados que
confan en ellos, que los respetan y que se preocupan por sus
problemas y Creando Estructuras, cuando se preocupan de que los
trabajos se hagan, que los subordinados desempeen sus funciones
de forma satisfactoria y que la organizacin sea eficiente y efectiva.
La experiencia indica que este modelo por si solo no puede explicar
la efectividad de un lder, observndose que algunos directivos llegan
a ser lideres verdaderos sin desempear este modelo de conducta.

MODELOS DE CONTINGENCIA.-
Algunos lideres tienen las caractersticas personales apropiadas y
desempean los comportamientos correctos y sin embargo resultan
ser tan inefectivos como lideres. Estos modelos toman como
consideracin la complejidad del contexto en el que tiene lugar el
liderazgo y el papel de la situacin a la hora de determinar si el
directivo es un lder efectivo o no. Las caractersticas o los
comportamientos que puedan contribuir a que un directivo desempee
un excelente papel como lder en una situacin puede que el mismo
directivo resulte inefectivo en otras situaciones.
El modelo de contingencia toma en consideracin la situacin o el
contexto en el cual el liderazgo tiene lugar.
Segn el modelo de contingencia de Fiedler los directivos orientados a
las relaciones son mas efectivos en situaciones que son moderamente
favorables para el liderazgo mientras que los lideres orientados a las
tareas son mas efectivo0s en situaciones que son muy favorables o
muy pocas favorables para el liderazgo
EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
(TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP)
Se denomina Liderazgo Transformador cuando se llevan a cabo
cambios profundos y revolucionarios con el objetivo de revitalizar y
renovar la forma de operar la organizacin.
Este sistema tiene lugar cuando los directivos tienen efectos muy
fuertes en sus subordinados y en la organizacin como un todo.
Inspiran y dan energas a sus subordinados para resolver los
problemas y para mejorar el rendimiento, de sus propias necesidades
de crecimiento y desarrollo personal.
Los directivos pueden desempear un liderazgo transformador siendo
unos lideres carismticos, estimulando intelectualmente a sus
subordinados y hacindoles sensibles a su desarrollo como personas y
considerados con la organizacin.
De todas las virtudes que debe reunir un buen lder, quizs la que se
asocia su tarea con la capacidad para cambiar la organizacin ser
una de la mas relevantes.
EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACION

UNA EMPRESA QUE CUENTE CON LA MEJOR DIRECCION, CON LA ESTRATEGIA
MAS ADECUADA Y CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MAS PERFECTA SOLO
LOGRARA EFECTIVAMENTE ALCANZAR LOS RESULTADOS DESEADOS SI SUS
MIEMBROS ESTAN MOTIVADOS PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD LO MEJOR
POSIBLE.

PRECISAMENTE LA IMPORTANCIA DEL PAPEL DEL LIDER RADICA EN QUE ESTE
SE CENTRA EN ASEGURAR QUE CADA MIEMBRA DE LA ORGANIZACIN ESTE
MOTIVADO PARA LLEVAR A CABO SU TRABAJO CON EL MAXIMO DE
DEDICACION Y A COLABORAR A LA EMPRESA ALCANCE SUS OBJETIVOS.

ENGLOBA LAS FUERZAS PSICOLOGICAS INTERNAS DE LAS PERSONAS QUE
DETERMINAN LA DIRECCION DE SU COMPORTAMIENTO EN UNA ORGANIZACIN,
EL NIVEL DE ESFUERZO Y EL NIVEL DE PERSISTENCIA FRENTE A LOS OBSTACULOS

LA MOTIVACION
Para justificar la importancia de la motivacin se han elaborado diferentes
teoras, entre las que podemos mencionar las siguientes:
TEORIA BASADA EN LA EXPECTATIVA (expectancy theory)
Que defiende que los directivos pueden pro ver una gran dosis de
motivacin en sus organizaciones tomando medidas que aseguren que la
expectativa es elevada (los individuos piensan que si lo intentan pueden
obtener un gran rendimiento y si su rendimiento es elevado ciertamente
recibirn una recompensa, que valoran y desean)

TEORIAS BASADAS EN LAS NECESIDADES (need theories)
Que sugieren que para motivar a su fuerza laboral los directivos deben determinar
cuales son las necesidades que los individuos estn tratando de satisfacer en las
empresas y entonces asegurarse que cuando obtiene un alto rendimiento y
contribuyen efectivamente a los objetivos de la organizacin obtienen
recompensas o resultados que satisfacen dichas necesidades.

TEORIAS BASADAS EN LA EQUIDAD (equity theory)
Segn la cual los directivos pueden generar una elevada motivacin asegurando
que los individuos reciben lo que resulta equitativo en el sentido de que los
resultados de la organizacin se distribuye en proporcin a los inputs aportados
Por sus miembros

TEORIA DE LA FIJACION DE OBJETIVOS (goal-seting theory)
Que sugiere que los directivos pueden generar una elevada motivacin y
rendimiento procurando que los individuos se esfuercen por alcanzar metas
especificas y difciles, que se comprometan con ellas y que reciban recompensas
proporcionadas a su esfuerzo

TEORIAS DEL APRENDIZAJE (learning theories)
Segn las cuales los individuos pueden sentirse motivados observando como otros
llevan a cabo comportamientos y reciben recompensas, implicndose en situaciones
de autoayuda y alcanzando por si mismos elevados niveles de eficacia

LA MOTIVACION TRASCENDENTE

El lder espera que sus subordinados acten movidos por una motivacin
trascendente, esto es, que acten porque as quieren hacerlo debido al valor
que su accin tendr para otras personas.

Un verdadero lder no estar satisfecho si un subordinado le obedece
perfectamente y obtiene los resultados que se le piden, pero lo hacen por
temor o exclusivamente porque espera un premio o por cualquier otra razn
que no sea el valor real de lo que se le peda.
Las iniciativas para propiciar una motivacin trascendente son:

Primero.-que no se obstaculice a los subordinados , cuando deseen actuar
por una motivacin trascendente.

Segundo.-es ensear a los subordinados acerca del valor real de sus acciones. En
otras palabras, ensearles a valorar las consecuencias de sus acciones para las
otras personas

Tercera.- propiciar las motivaciones trascendentes convirtindose en un
autentico modelo para sus compaeros
En la medida en que el mismo el mismo actu por motivacin estar haciendo lo
mejor que puede hacerse para convencer a otras personas de que acten
tambin del mismo modo.

LIDER Y EL CAMBIO

La innovacin y el cambio son elementos imprescindibles
para la supervivencia de las organizaciones, el lder debe
caracterizarse por proporcionar a sus colaboradores
proyectos que supongan desafos y retos.
El lder debe despertar el inters por descubrir nuevos
lugares que amplen su horizonte, es as que el lder crea
mercados nuevos y actan como visionarios.
Para entrar a proyectos novedosos la organizacin debe
perder el miedo al cambio y cuando un lder responda No
lo se, esto significa que esta abriendo la oportunidad
para descubrir algo novedoso.
LIDER Y EL CAMBIO

En tiempos de cambio, los lideres no lo saben todo y la peor
actitud seria recurrir al antiguo modelo de mando y control
para tratar de ocultar el desconocimiento.
No hay que asustarse por no tener la clave del xito, sino
optar una actitud positiva y estimulo por el
descubrimiento de nuevas ideas.
El lder debe tener la capacidad de comprometer a otros, de
conectarlos y incentivar la bsqueda de nuevas soluciones.
El lder debe generar confianza y trasmitir credibilidad.
LIDER Y EL CAMBIO

Un ejemplo es el caso de Lou Gerstner, CEO de IBM, quien
llego sin un bagaje informtico, por lo que algunos
argumentaban que no triunfara en IBM.
Pero Gerstner llego dispuesto a escuchar los clientes,
preguntarles los problemas que tenia con IBM y a
comprometerse y ofrecerles soluciones.
De esta forma estableci una diversidad de redes, de
relaciones con los clientes y con los empleados.
LIDER Y EL CAMBIO

Un tema del lder es dar talla al desarrollo del talento.
Tal como lo hizo Jack Welch de GE, el talento hay que
atraerlo, alimentarlo, cuidarlo, recompensarlo y crear un
contexto en que se pueda prosperar de esta forma el
lder estar produciendo mas lideres y no seguidores.
Estos nuevos lideres repartidos en toda la organizacin
ayudaran a descubrir nuevos mundos.
De esta forma la organizacin se vera impulsada hacia
arriba en escala de valor aadido.
LIDER Y EL CAMBIO

El lder debe ser constante y persistente cuando se trata de
introducir alguna innovacin o cambio en la organizacin,
lo normal es que no salgan a la primera.
En la empresa tradicional, cuando algo sale mal, se har
todo lo posible para que no pueda volver a repetirse,
con lo que se estara limitando que tenga lugar un proceso
rpido.
Las empresas proclives al cambio, cuando algo sale mal,
vuelven a pensar en lo que ocurri, analizan la situacin
y rpidamente lo vuelven a hacer. Son tolerantes ante
los fallos asociados a la innovacin.

LIDER Y EL CAMBIO

Ejemplo de empresas lideres que se han ganado una buena
reputacin por su insistencia intentndolo hacer bien, pueden
ser Sony y Microsoft. Esta ultima, falla constantemente pero
insiste versin tras versin, hasta que consigue algo
suficientemente bueno. Luego se apalanca en el poder que
ha ganado en otros mercados para mejorar su estndar.
Las personas que tratan de evitar que se haga algo errneo
son representantes de los que dificultan la innovacin,
tratan de evitar que los fanticos de la accin hagan algo
errneo, que rompan las reglas, Para ello utilizan el
proceso debido, la normativa y el acatamiento.

LIDER Y EL CAMBIO

En resumen el liderazgo y el cambio lo ideal ser tener .
Serenidad para aceptar lo que no se puede cambiar, coraje
para cambiar lo que puede cambiar y sabidura para ver la
diferencia (Layard, 2005 p. 196).

GRACIAS POR SU ATENCION


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