Prof.

Fernando Penteado
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Kaizen significa melhoria contnua.

Para se tornar uma ferramenta efetiva, o Kaizen
deve envolver todos os empregados da empresa.
A melhoria continua pode ser implementada como
um programa, mas os melhores resultados so
alcanados nas empresas que adotam o Kaizen
como uma filosofia de trabalho.
KAIZEN: DEFINIO
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BENEFCIOS DO KAIZEN
Os times de Kaizen melhoram a qualidade, reduzem o custo e a
movimentao, atravs da eliminao dos trabalhos que no
agregam valor ao produto e da sua padronizao. A
padronizao do processo (preparao de mquina,
procedimentos e padres de qualidade) tornam a aplicao
efetiva e consistente. Essa documentao do processo de
grande valia para as empresas que querem se certificar pela
ISO e ser a base para os esforos que se seguiro para
obteno de melhorias no processo.
Podemos dizer que, alm dos benefcios diretos e facilmente
mensurveis, existem os relacionados mudana da cultura da
empresa, que na maioria das vezes, so de muito maior vulto.
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PRINCPIOS BSICOS DO KAIZEN

O Processo cria Resultados
Sem melhoria do processo no h melhoria dos resultados,
Procure por melhorias em um ou mais das seis entradas do
processo: mo-de-obra, mquinas, mtodos, materiais,
medidas e meio ambiente.
Foco no Sistema x Foco no Departamento
Um centavo economizado em um Departamento de nada
valer, se estiver adicionando um real de custo em outro
Departamento.
Sem reclamaes e sem julgamentos
Determine o que est errado e no quem est errado. Ache
a causa do problema e corrija, mas no mate o mensageiro.
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KAIZEN X KAIKAKU
FATOR KAIZEN KAIKAKU
Tamanho do
Investimento
Pequeno Grande
Base da Melhoria Conhecimento
Convencional
Tecnologia de ponta
ou Equipamento
Principal Recurso Envolvimento do
Pessoal
Investimento de
dinheiro
Pessoas envolvidas Muitas Alguns escolhidos
Orientao Melhorar o processo Melhorar o resultado
Situao da
economia
Mesmo em poca de
recesso
Em poca de
crescimento
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1.De Plan-DO-Check-Act (PDCA) para
Standardize-Do-Check-Act (SDCA) Siga o ciclo
de Shewhart.
2.O prximo processo o cliente Pergunte o que
voc pode fazer para melhorar o produto ou o
servio que ser passado adiante para o prximo
processo.
3.Qualidade em primeiro lugar Melhora da
qualidade automaticamente reduz custos,
enquanto que manter o foco nos custos costuma
resultar em deteriorao da qualidade.
4.Market-in x product out No lugar de empurrar
produtos para o Mercado e esperar que os clientes
os comprem, perguntem aos clientes o que eles
precisam e produza produtos que atendam suas
necessidades e desejos.
OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN
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Tabela 3 OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN

5. Gerenciamento desde o incio Quanto mais
rpido for detectado um problema (No
desenho/no teste piloto/na produo inicial),
menos tempo e dinheiro ser perdido.
6. Fale com dados As ferramentas estatsticas da
Tabela 4 fornecero dados para argumentos
convincentes.
7. Controle da variabilidade e preveno de
recorrncias Pergunte por que? Cinco vezes
para achar a real causa do problema e evitar
apenas tratar o efeito.
OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN
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Siga o Ciclo de Shewhart (PDCA):


P Plan (Planejar): Escolha um projeto (Princpio de Pareto)
Levante dados (Histograma e Grficos de Controle)
Ache as causas (Diagrama de Fluxo e Diagrama de Causa/Efeito)
Escolha a causa mais importante (Princpio de Pareto e Diagrama de
Disperso)
Tente uma Soluo (Diagrama de Causa/Efeito e Plano de Ao 5W e 1
H: who, what, why, when, where, how)
D Do (Fazer): Implemente a soluo
C Check (Monitorar/Medir): Monitore os resultados (Pareto,
Histogramas e Grficos de Controle)
A Act (Corrigir): Altere o plano de ao e atue at as metas serem
alcanadas, ento padronize o novo processo (Escreva o Procedimento
Operacional Padro (POP), Treine o pessoal, Crie dispositivos Pokaioke
para garantir a qualidade)
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S
E
I
K
E
T
S
U
SEIRI
SEITON
SEISOU
S
H
I
T
S
U
K
E
IMPLEMENTE OS 5S
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ELIMINE OS DESPERDCIOS
Produo maior
que a demanda
Tempo de
espera
Transporte Processo: Passos
desnecessrios
Grandes estoques
Movimentao Defeitos
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KAIZEN: TRABALHO PADRONIZADO

A padronizao a melhor, a mais fcil e a mais segura forma de se fazer o
trabalho. Os componentes da padronizao incluem:
Tempo de
ciclo (TAKT
time)
D o ritmo do processo. Divida os minutos disponveis para
o trabalho pela demanda, para determinar o tempo
disponvel para a execuo de cada pea (isto o tempo de
ciclo). Elimine o desperdcio e ento balancei a linha para o
tempo de ciclo.
Seqncia de
trabalho
a diviso do trabalho entre os empregados, na seqncia
adequada.
Padronizao
do trabalho
em processo.
(WIP)
A quantidade de material em processo deve ser a menor
possvel. Use caixas pequenas para conter as peas, pois
menos espao ser ocupado. Se o trabalho em processo
usado como estoque amortecedor para paradas de
mquina, tome as providncias para resolver esses
problemas, de forma a reduzir ao mximo esse estoque.
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1. Qual o tempo de ciclo necessrio ?
2. Quantos estgios so necessrios ?
3. Como lidar com variaes no tempo para cada tarefa ?
4. Como fazer o balanceamento ?
Procedimento a ser seguido:
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Tempo de ciclo =
Tempo disponvel
Quantidade a ser processada
Tempo de ciclo (TAKT time)
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N de estgios =
Tempo de processamento
Tempo de Ciclo
A DIVISO DO TRABALHO
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O arranjo dos estgios
Peas p/ hora: 50
Cada um faz 1/4 da tarefa
Cada um faz 1/2 da tarefa
Peas p/ hora: 25 Peas p/ hora: 25
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Vantagens:
Servio mais simples;
Manuseio mais simples;.
Maior flexibilidade;
Maior robustez;

O arranjo dos estgios
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Vantagens:
Menor custo;
Trabalho mais motivante; Facilita o empowerment
O arranjo dos estgios
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Principais motivos:
Pequenas diferenas de produto para produto;

Pequenas diferenas de tratamento exigidas pelo
produto;

Variaes entre as pessoas que executam a tarefa.
VARIAO DO TEMPO DE TAREFA
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Tcnica de balanceamento:
D
C A B H F E
G
1,6 min
1,7 min 1,1 min
1,0 min
1,0 min
1,7 min
1,4 min
1,6 min
1 2 3 4
Tempo de ciclo determinado = 3,0 min
Estgios:
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Eficincia do Balanceamento
3,0
Tempo
de ciclo
Estgios 4
2,7
2,6
2,8
3 2 1
tempos reais
Tempo de ciclo = 3,0 min
Tempo ocioso:
(3,0-2,8)+(3,0-2,6)+
+(3,0-2,7) = 0,9 min
Eficincia do balanceamento: 12-0,9/12 = 0,925=92,5%
Tempo total=3,0x4=12 min