DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

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QU SE ESPERA DE UNA SITUACIN DE DIAGNSTICO?
* Que sea parte de una prctica profesional, donde el especialista hace uso
del conocimiento para interpretar los sntomas del interesado.

* Que el especialista tenga la capacidad de acumular y analizar los datos
que entrega el cliente, los datos que l mismo consiga y junto con lo que
sabe, sea capaz de reconocer lo relevante y lo no relevante.

* El diagnstico es una estrategia que implica tomar las medidas necesarias
de forma inmediata, por lo tanto constituye una solucin de un problema.

* El problema es experimentado por un X que va en busca de una solucin.

* El especialista como conocedor de su especialidad ser capaz de identificar
las molestias de un X como unas guas o indicadores.

* El especialista acta como observador de la situacin, buscando evidencia
que le permitan afinar su diagnstico sin influir en lo observado.




PRINCIPIOS RECTORES DEL DIAGNSTICO
* Toda prctica sin teora es una barbarie.
* Todo exceso de informacin es una desinformacin.
* Evaluar y monitorear en contexto.
* Conocer es realizar diferenciaciones en el lenguaje.
* Todo diagnstico es situacional.
DEFINICIONES
Proceso de comparacin entre dos situaciones: la
presente que hemos llegado a conocer mediante la
indagacin y otra ya definida y supuestamente ya
conocida que nos sirve de modelo.
Vidal, E (2004)

Anlisis que se hace para evaluar la situacin de la
empresa, sus problemas, potencialidades y vas
eventuales de desarrollo.
Rodrguez, D ( 2006)
FUENTES DE
DIAGNSTICO
Teoras o modelos.
Plan estratgico
Entidades reguladoras de
vigilancia y control
Benchmarking
Comportamientos histricos.
ORGENES DEL DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
Cuando hacemos diagnstico en una organizacin, estamos llevando a la
organizacin a un desarrollo organizacional, es decir la estamos llevando a
un estado de cambio planificado.

El proceso natural de crecimiento de la organizacin.
El proceso natural de deterioro de la organizacin.
La empresa decide hacer cambio para tener mejores niveles de
productividad.
La empresa decide implementar procesos de gestin de calidad.
La organizacin ha decidido implementar cambios
trascendentales .
La organizacin quiere conocer su cultura.
La organizacin quiere conocer su clima y mejorar
la motivacin de sus empleados.
La organizacin se fusiona con otra.

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PARA TENER EN CUENTA CUANDO
UN PROBLEMA SURGE EN UNA ORGANIZACIN
La perspectiva social. (Organizacin como sistema que engloba muchos
subsistemas dentro de un sistema mayor).
La perspectiva de los que gestionan una organizacin. ( Se evala desde la
cpula de la organizacin).
La perspectiva de los subsistemas dentro de la organizacin. (Teniendo en
cuenta las diferentes reas y su relacin).
La perspectiva que evala la relacin entre los miembros de la organizacin.
La perspectiva que evala a las personas que trabajan en una organizacin
o las que se relacionan con ella.
La organizacin como sistema no puede ser
considerada en el vacio, sino dentro de su
entorno y de los sistemas con los cuales
interacta
INTERS CIENTFICO POR EL ANLISIS ORGANIZACIONAL
Comunicacin.
Tipo de liderazgo.
Poder.
Toma de decisiones.
Estructura Organizacional.
Procesos.
El diagnstico constituye una descripcin hecha por el observador,
de la cual ser posible generar alternativas de cambio
organizacional, por lo tanto: deber cumplir con los criterios de
validacin de las explicaciones cientficas, deber tener un mtodo
cientfico que lleve a la objetividad
A LA HORA DE OBTENER INFORMACIN
Sea cual sea el modelo de anlisis organizacional para hacer un diagnstico,
se requiere obtener datos, recoger informacin de la experiencia
organizacional en ese momento para lo cual podremos hacer uso de varios
estrategias, las cuales sern o no pertinentes de acuerdo con el tipo del
organizacin y problemtica a analizar.
Observacin Entrevista Encuestas
Documentos
Datos
MODELOS DE GESTIN
Actualmente, nos encontramos en las organizaciones con modelos de gestin
altamente intuitivos y creativos ocupndose poco de la teora que sustente la
prctica.

Existen modelos de gestin usados en las organizaciones y es importante
entender a que se refieren para poder hacer mejor un diagnstico
organizacional.
http://www.blogresponsable.com/2011/05/resumen-rsechat-como-gestionar-la.html
La mayora de modelos usados son descriptivos
donde no es posible analizar las causas y lo
efectos de la gestin.
Caractersticas modelos deductivos.
Van de lo general a lo particular.
Los directivos de alto nivel clasifican las premisas de las del
decisiones, disean las estructuras y asignan los recursos
desde las oficinas centrales.
El liderazgo es de arriba hacia abajo.
La influencia se mueve de los niveles ms altos a los ms
bajos.
Hacen seguimiento de los logros a travs de los resultados de
la contabilidad.
Ejemplo:

DOFA
MAP ( Mtodo de anlisis de Problemas )

DOFA

Consiste en observar los factores internos y externos clave, esta matriz es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:

Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades) donde se usan las fuerzas
internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas.
Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades):
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas.
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas): Aprovechan
las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas.
d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas): Son tcticas
defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno.
* Caractersticas modelos inductivos.
Todo comienza desde el individuo, los recursos se asignan
como consecuencia de una interaccin ente el trabajador y el
lder, la autonoma est dada a los trabajadores.
MEDICIN
Significa determinar una cantidad comparndola
con otra previamente establecida y aceptada.
Debe ser objetiva y no depender del medidor sino del
objeto medido.
No debe ser representativo de datos nicamente, sino
debe ser tenido en cuenta para la toma de decisiones
a nivel estratgico.
La Medicin nos permite discernir y explicar como ha
sucedido los hechos a nivel de procesos.
La medicin nos permite establecer prioridades en la
organizacin.
Nos permite corregir las condiciones fuera de control.
No hay que esperar al final del proceso para medirlo.
ATRIBUTOS DE LA MEDICIN
1. Pertinencia
2. Precisin
3. Oportunidad
4. Confiabilidad
5. Economa ($$$)
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INDICADORES
Definicin
Es un distintivo que permite sealar el grado de cumplimiento
de una accin encomendada o el logro de un objetivo.
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INDICADORES
DE GESTION DE PROCESOS
Definicin
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del
comportamiento y desempeo de un proceso, cuya
magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia,
puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas segn el caso.
http://mind.com.co/wp-content/uploads/adjuntos/2011/07/metricas.jpg
INDICADORES
DE GESTION DE PROCESOS
Elementos
* Definicin. Descripcin
* Objetivo. Para qu sirve?
* Valor de referencia. Cmo s que cumpl?
(Histrico, Terico, Competencia, Obj. Estratgicos)
* Responsabilidad. Quin lo mide?
* Periodicidad. Cundo se mide?
* Origen. De dnde se extraen los datos?
* Procesamiento. Cmo se calcula?
* Destino. A quin le sirve la informacin?
* Reporte. Cmo se entrega la informacin?