Estrategia (4) CUATRO

por DR. C.P./LIC.
EDUARDO
BARG
ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION
ESTRATEGIA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Concepto de Estrategia y proceso de
formacin
Dimensiones
La Estrategia como:
1- Un medio de establecer el propsito de la organizacin
2- Una definicin del campo competitivo de la empresa
3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos
dbiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.
4- Una manera de definir la gestin con perspectivas corporativa de
negocios y funcionales.
5- Un modelo de decisin coherente, unificador e integrador.
6- Una definicin de cmo establecer las relaciones con sus
stakeholders
7- Expresin de propsito estratgico: exigir a la organizacin.
8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la
organizacin.
9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el
desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible
BARG
Concepto de Estrategia y proceso de formacin
de la estrategia
Que es la Estrategia?
Existen algunos elementos que tienen
validez universal, otros dependen de :
La naturaleza de la firma
Sus miembros
Su estructura
Su cultura
Es esencial que sustancia y
procesos no queden desasociados
Sustancia: desempeo financiero
superior diferenciando la firma de sus
competidores
Proceso: Provee la disciplina que
permite que todos los directivos claves
participen en forma activa de la
estrategia de su empresa

Proceso de Formacin de
Estrategia
Primer Paso:
Definir los protagonistas claves.
Trabajarn en equipo?
Se dividirn en grupos
independientes?
Cmo fluir la informacin de un
grupo a otro?
2Paso Qu tareas llevarn a cabo
dichos equipos?en que secuencia?
existe un cronograma que impulsar
dichos esfuerzos?Como se
formular y comunicar la estrategia?
a quienes?Ser un proceso
disciplinado y racional?
BARG
DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA

E..WRAPP
E.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas seala hacia donde
Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeo.
E.C. para el directorio, los analistas financieros y los directivos
intermedios. Es ms global, se orienta hacia los miembros internos de la
empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa

E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas claves
orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos
necesarios para fortalecer la posicin competitiva son tomados en cuenta.

E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo de
la visin y en el fructfero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del grado
de comunicatividad o participacin del estilo de gestin del presidente
ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos ms ntimos que
probablemente no sean compartidos por los dems.

BARG
LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
DE NEGOCIOS
Y FUNCIONAL
BARG
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS - CONCEPTO
Es una unidad operativa o un foco de
planificacin, que agrupa productos o
servicios diferenciados, vendidos a un
conjunto uniforme de clientes,
enfrentando al mismo tiempo un grupo
definido de competidores. (dimensin
externa (clientes y mercados))
BARG
ENFOQUE PARA LA
SEGMENTACION DE LOS
NEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INC
1. LOS COMPETIDORES
2. LOS PRECIOS
3. LOS CLIENTES
4. CALIDAD/ ESTILO
5. SUSTITUCION
6. DESINVERSION O LIQUIDACION
BARG
ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN
LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
MISION DEL NEGOCIO
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD
DE NEGOCIOS DENTRO DE LA
INDUSTRIA
BARG
MISION DEL NEGOCIO

DEFINIR

ALCANCE (DONDE COMPETIR Y
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO)

COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)

BARG
MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE
DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE
GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.

VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS
OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A
10 AOS) DE LA ORGANIZACIN. LA VISION SUELE
EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIN
QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA.
BARG
Mtodo Clsico Para La
Formulacin De La Estrategia
Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva
de una Empresa

Mercados
Objetivo
Comercializacin
Ventas
Distribucin
Fabricacin
Mano
de
Obra
Compras
Finanzas y
Control
Lneas de
Productos
I&D
Definicin
de como
va a
competir la
empresa
BARG
VALORES PERSONALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
EXPECTATIVAS
SOCIALES
GENERALES

OPORTUNIDADES
Y RIESGOS DE
LA INDUSTRIA
(ECONMICOS Y
TCNICOS

FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
COMPAIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
COMPAA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAIA
BARG
METAS
LINEA DE PRODUCTOS
MERCADOS META
MARKETING
VENTAS
DISTRIBUCIN
PRODUCCIN
MANO DE OBRA
COMPRAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTROL
DEFINIR CMO LA
EMPRESA VA A
COMPETIR
OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
DE PARTICIPACIN
EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
SOCIAL, ETCTERA
BARG
METODOLOGIA PARA
DEFINIR LA MISION DEL
NEGOCIO
PASO 1. Definicin del marco temporal
PASO 2. Determinacin del alcance y las
competencias nicas del negocio
PASO 3. Determinacin de los segmentos
producto-mercado.
PASO 4.Desafos a partir de los cambios
de la misin
PASO 5. Declaracin de la MISION.
BARG
EXAMEN DEL MEDIO
EXTERNO A NIVEL DEL
NEGOCIO.
Anlisis del atractivo de la industria a
travs de el modelo de las 5 fuerzas
(PORTER) (anlisis estructural de la
industria)
Anlisis de los factores externos.
Anlisis de grupos estratgicos.
Anlisis financiero

BARG
Anlisis estructural de la industria
Intensidad de la rivalidad entre los
competidores de la industria.
Algunos factores determinantes.
Concentracin y equilibrio entre competidores.
1. Crecimiento de la industria.
2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto del
valor agregado
3. Diferenciacin del producto.
4. Incremento de la capacidad intermitente.
5. Costos de cambio.
6. Intereses estratgicos corporativos.
7. Identidad de la marca.

BARG
Pasos para el anlisis estructural
1. Definir el sector industrial
2. Definir los grupos estratgicos
3. Analizar las fuerzas competitivas
4. Nuevos actores en el anlisis estructural
5. Analizar los productores de futuro
6. Anlisis de los competidores mas significativos
7. Indicadores de mercado
8. Analizar la estabilidad del sector
9. Anlisis F.O.D.A.

BARG
Objetivos del anlisis
Poder defenderse mejor de las fuerzas del
mercado
Volcarlas a nuestro favor
Desarrollar mas la estrategia
Analizar capacidades
Analizar competencias centrales a
desarrollar
Aclarar reas de oportunidad y de mejores
resultados
Percibir zonas riesgosas
BARG
Anlisis Estructural De Los Sectores
Industriales
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPRADORES
PROVEEDORES COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Poder Negociador de los
proveedores
Poder Negociador de
los clientes
Amenaza de nuevos ingresos
BARG
Amenazas de nuevos
participantes
Barreras de entrada (rentabilidad).
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Identificacin de la marca-
4. Costo de cambio.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Requerimientos de capital.
7. Acceso a la tecnologa.
8. Experiencia y efecto del aprendizaje.
9. Acceso preferencial a las materias primas.
10.Otros.
BARG
Accin del Gobierno.

1. Proteccin de la industria.
2. Regulacin de la industria.
3. Coherencia de las polticas.
4. Movimientos de capital entre los pases.
5. Derechos Aduaneros.
6. Cambio de monedas Extranjeras.
7. Propiedad Extranjera.
8. Propiedad intelectual.
9. Asistencia proporcionada a los competidores.
BARG
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especializacin de activos.
2. Costos de salida que se realiza una sola
vez.
3. Interrelaciones estratgicas con otros
negocios.
4. Barreras emocionales.
5. Restricciones gubernamentales y
sociales.
6. Otras.
BARG
Un dilema central:
cuando competir y cuando
cooperar
Diferentes industrias logran diferentes niveles de
rentabilidad.(la industria s importa)
Hay alto grado de variabilidad en los niveles de
rentabilidad entre empresas que compiten en una
industria dada.(La estructura de la industria y la posicin
competitiva juntas afectan el desempeo del negocio).
El comportamiento de la industria parece cambiar
drsticamente a travs del tiempo.

NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE
IMPORTANTES

BARG
Evaluacin interna a
nivel del negocio
La cadena de valor

BARG
Definicin de las actividades en la
cadena de valor

ACTIVI
D
A
D
E
S
D
E
A
P
O
Y
O
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA MARGEN
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES

LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIO
NES
LOGISTICA DE
SALIDA
COMERCI
ALIZ
ACIO
N Y
VEN
TAS
SERVICIO DE
POST-
VENTA
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
BARG
Estrategias competitivas genricas
Ventaja competitiva

Alcance del
mercado
Costo menor Diferenciacin
Amplio Liderazgo en
costos
Diferenciacin
Restringido Concentracin
en costos
Concentracin
en la
diferenciacin
BARG
Formulacin de la estrategia del
negocio
PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la
industria/ fortaleza del negocio.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

FORTALEZA
DEL
NEGOCIO
ALTA MEDIA BAJA
ALTA
CRECIMIENTO.
BUSQUEDA DE
PREDOMINIO.
MAXIMIZAR LA
INVERSION
IDENTIFICAR SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO. INVERTIR
FUERTEMENTE. MANTENER LA
POSICION EN OTRAS PARTES
MANTENER LA POSICION
GENERAL .BUSCAR FLUJO DE
FONDOS. INVERTIR A NIVEL
DE MANTENIMIENTO.
MEDIA
EVALUAR POTENCIAL
PARA EL LIDERAZGO A
TRAVES DE LA
SEGMENTACION.
IDENTIFICAR LAS
DEBILIDADES
IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS
DE CRECIMIENTO.
ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN
FORMA SELECTIVA
ELIMINAR LINEAS.
MINIMIZAR LA INVERSION.
POSICIONARSE PARA
REESTRUCTURACION
BAJA
ESPECIALIZARSE.
BUSCAR NICHOS.
CONSIDERAR
ADQUISICIONES
ESPECIALIZARSE. BUSCAR
NICHOS. CONSIDERAR LA
SALIDA.
CONFIAR EN LA CALIDAD DE
ESTADISTA DEL LIDER.
ATACAR LOS GENERADORES
DE EFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.
BARG
El marco de posicionamiento-
sostenibilidad-evaluacin-flexibilidad
1. Posicionamiento: la evaluacin del carcter
nico de la ventaja competitiva.
2. Sostenibilidad: la evaluacin de la durabilidad
de la ventaja competitiva.
3. Evaluacin: la estimacin del valor creado por
la estrategia propuesta.
4. Flexibilidad: la evaluacin de la adaptabilidad
de la estrategia propuesta.
Merck- Medco
BARG
Niveles de formulacin de la Estrategia
Corporativa
De Negocios
Funcional.
Benchmarking Funcional
Interno

Competencia de la misma Industria

World Class
UNO CONTRA UNO
UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD
FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIN
BARG
Reingeniera Michael Hammer & James Champy (1993)
2 Tipos
Reingeniera de Procesos
Reingeniera de Negocio
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicios y rapidez.
D
E
F
I
N
I
C
I
N

BARG
Segmentacin funcional: seleccin de las unidades de anlisis funcional (UAF).
La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE RRHH
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES LOGSTICA
DE
SALIDA
SERVICIOS COMERCIALI
ZACIN Y
VENTAS
ESTRATEGIA TECNOLGICA
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO
ESTRATEGIA DE FABRICACIN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIN
Fuente: Competitive Advantage
Porter 1993
BARG
EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER MAS
RENTABLE LAS EMPRESAS EN EL
MUNDO DE HOY
Copyright 2001
ARNOLDO C. HAX &
DEAN L. WILDE II
2003 LATINOAMERICA
c
BARG
Contribucin Meta Implicacin Mtodo
El tringulo
Abrir la mente a nuevas
posiciones estratgicas
El mejor producto no siempre
gana
Tres opciones estratgicas
diferentes:
. Mejor producto
. Solucin integral para el
cliente
. Consolidacin del sistema
Proceso de
adaptacin
Integracin de estrategia y
ejecucin
La ejecucin no es el problema,
sino la integracin con la
estrategia
La ejecucin se logra mediante
tres procesos de adaptacin:
. Eficacia operacional
. Orientacin al cliente
. Innovacin
cuyos papeles deben cambiar
para alcanzar las diferentes
posiciones estratgicas
Mediciones
agregadas
Medicin del xito Buenos indicadores financieros
no siempre llevan a buenos
resultados
Las mediciones agregadas de
desempeo deben reflejar cada
uno de los procesos de
adaptacin y su papel basado
en la posicin estratgica
. Desempeo del producto
. Desempeo del cliente
. Desempeo de las empresas
complementarias
Mediciones
detalladas y
retroalimenta-
cin
Descubrir los factores
determinantes del desempeo
Gestin basada en los
promedios lleva a un
desempeo por debajo del
promedio
El negocio no es lineal. El
desempeo, particularmente el
vnculo con el cliente, est
concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten
concentramos en los factores
determinantes del desempeo
para detectar la variabilidad,
explicar, aprender y actuar
Contribuciones del Modelo Delta
BARG
Competencia basada en la economa del sistema:
Enganche de las empresas complementarias, exclusin
de los competidores, estndares de propiedad
registrada
Consolidacin del sistema (CS)
Mejor Producto (MO) Solucin Integral para el Clientes (SIC)
Competencia basada en la economa
del producto: Posicionamiento
basado en el liderazgo en costos o en
la diferenciacin de productos
Competencia basada en la economa
del cliente: Reduccin de los costos del
cliente o aumento de sus beneficios.
El modelo de negocios: Tres opciones distintas de posicionamiento estratgico.
BARG
Modelo delta: Una mueva perspectiva para los
negocios
Modelo de
negocios
Eficacia Operacional
Orientacin al cliente
Innovacin
Proceso de desarrollo de
nuevos productos
Debe asegurar un flujo
continuo de nuevos
productos y servicios para
mantener la factibilidad
futura del negocio
Gestin de interfaz con el cliente
Identificacin y seleccin de los
clientes atractivos y realizacin de
esfuerzos para mejorar su
desempeo
Debe establecer la mejor estructura
de ingresos para el negocio
Produccin y despacho
de bienes y servicios a
clientes
Debe producir el costo y
la estructura de activos
ms eficaz posible para
apoyar la posicin
estratgica seleccionada
para el negocio
Los procesos de adaptacin: enlace entre estrategia y ejecucin
BARG
El tringulo: La estrategia basada en el vnculo con
el cliente.
Reinterpretacin de las 5 fuerzas Porter a travs del Modelo Delta
Competidores
en la Industria
Intensidad de la
Rivalidad
Proveedores
Nuevos Participantes
Barreras de Entrada
Compradores
Sustitutos
Empresas
complementarias
1
2
3
4
5
6
BARG
LA CADENA DE VALOR INTEGRADA
COMPLETA.
Empresas
Complementarias
Proveedores La Empresa
Clientes
Consumidores
Finales
BARG
MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO
Toma de decisiones basada en
los costos
Ciclo de vida medido en aos
Impulsado por la tecnologa
Centrado en la tecnologa
Se mueve por evolucin
Relacin compradores /
Proveedores
Foco en la calidad del
producto
La Caja domina
Toma de decisiones basada en
el valor
Ciclo de vida medido en meses
Arrastrado por el mercado
Especfico segn la aplicacin
Define los estndares
Asociaciones / Alianzas

Calidad del todos los procesos
de negocios
Es sistema domina
MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO
BARG
Componentes de la agenda estratgica
Apoyo en:
Segmentaci
n de los
negocios
El tringulo
Declaracin
de la misin
Asignacin de
responsabilidades
y autoridad
Detencin de las
actividades
comunes a varias
unidades de la
organizacin, las
cuales requieren
coordinacin
horizontal
Indicadores
de
desempeo
Hitos a lo
largo del
tiempo
IMPULSOS
ESTRATEGICOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL
PROCESOS DE
NEGOCIOS
DESEMPEO
BARG
Creacin de una agenda estratgica
Agenda estratgica
Segmentacin de los negocios
Declaracin de la misin
Mejor
Producto (MO)
Solucin Integral
para el Clientes (SIC)
Consolidacin del
sistema (CS)
Seleccin y planificacin del foco organizacional
El tringulo: seleccin de la posicin estratgica
Definicin y comunicacin del propsito de la empresa
Traduccin del posicionamiento estratgico en tareas
concretas:
- Impulsos estratgicos
- Responsabilidad gerencial
- Procesos de negocios
- Mediciones de desempeo
BARG
Definiciones de estrategia

Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de
actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
a una situacin concreta.

Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin
presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberan
saber qu recursos tiene su empresa y cules deber tener.

Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas bsicas de
una empresa a largo plazo, as como la adopcin de los cursos de accin y
la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrn de objetivos,
propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentndolos de tan manera que permiten definir
la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as
como el tipo de empresa que es o ser

Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la
empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar
decisiones. Tiene cuatro componentes:
BARG
El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la
empresa y los mercados en los que opera.
El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta
aplicar al alcance de sus productos/mercado.
La ventaja competitiva: las propiedades particulares del
producto que colocan a la empresa en una posicin slida ante
sus competidores.
La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa
pueden funcionar juntas, para lograr ms de lo que podran
lograr si operara cada una por su cuenta.

Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro
elementos en comn
El ambiente
La misin
El anlisis de la situacin
La proyeccin de cmo aplicar sus recursos.

Tipos de estrategia
Estrategia estndar
Estrategia realizada
Estrategia deliberada
Estrategia emergente
Estrategia no realizada
BARG
Las cinco P de la estrategia
Segn Mintzberg la estrategia es el patrn de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera
pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras

1. Estrategia como un plan: es una especie de curso de accin conscientemente
determinado, una gua para abordar una citacin especfica.
2. Estrategia como pauta de accin: una maniobra para ganar la partida al
competidor.
3. Estrategia como patrn: es un modelo, un patrn en un flujo de acciones.
4. Estrategia como posicin: medio para ubicar a una organizacin en un
ambiente.
5. Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posicin elegida, sino
tambin en un modo peculiar de percibir el mundo.
Dimensiones de la estrategia
1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas,
polticas y secuencias de accin.
2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave.
3. La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido.
4. Las organizaciones deberan tener varias estrategias jerrquicamente
relacionadas y sustentables entre s.
Criterios para que las estrategias sean eficaces
1. Objetivos claros y decisivos
2. Conservar la iniciativa
3. Concentracin
4. Flexibilidad
5. Liderazgo coordinado y comprometido
6. Sorpresa
7. Seguridad
BARG
El esquema de las siete eses:
(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals).
Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.

Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la organizacin
que en determinados momentos sern importantes para la evolucin de la misma.
Estrategia: representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin
frente a la competencia.
Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que una
organizacin funcione.
Estilo: no son las palabras sino los patrones de accin los que son decisivos.
Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera
distribuye su tiempo.
Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos,
desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.
Habilidades: el problema ms difcil al intentar organizar una compaa es eliminar
habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para que
nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.
Metas superiores: valores y aspiraciones que van ms all de la declaracin
convencional de los objetivos corporativos.
BARG
La concepcin de estrategias (Hamel y Prahalad)
Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrenta-
miento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios
o funciones de una Empresa.
creacin de una cartera equilibrada de negocios.

Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema
de cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de al-
canzar metas aparentemente inalcanzables.
BARG
Salir de la rutina
examen para los altos directivos

Tres preguntas bsicas.
qu porcentaje de su tiempo dedica a examinar
cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?
qu porcentaje del tiempo que dedica a examinar
cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como
ser el mundo dentro de cinco o diez aos?
qu porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones
externas y futuras lo destina a celebrar consultas con sus
colegas en las que el objetivo sea crear una visin del
futuro profundamente compartida en lugar de una visin
personal e idiosincrsica?

BARG
Respuestas obtenidas
Normalmente se cumple la regla
40/30/20.
En promedio los altos directivos dedican
menos del 3 % (40% * 30%*20%=
2,4%)
Lo ideal seria que los directivos dediquen
entre el 20% y el 50% de su tiempo
durante varios meses.
En conclusin lo urgente excluye lo
importante; el futuro apenas se explora.
.
BARG
Entoncesen que ocupan
su tiempo?
Reestructuracin: el objetivo es eliminar las capas
de grasa jerrquica, deshacerse de las actividades
que no rinden como debiera y elevar la
productividad de los activos.
Reingeniera: aspira a acabar con el trabajo
innecesario y establecer todos los procesos de la
empresa pensando en la satisfaccin del cliente,
en la reduccin del tiempo en los distintos ciclos
productivos y en la calidad total (casi siempre es
motivado por una reduccin de costos).

BARG
Reestructuracin

La reestructuracin esta relacionada con el
programa de transformacin organizativa,
normalmente comprende una reduccin
de la plantilla, gastos generales, la
concesin de poderes a los empleados,
revisin de los procesos y la
racionalizacin de la cartera de negocios.
Siempre tiene el mismo resultado: menos
empleados.
BARG
Gestin del denominador
La gestin del denominador es un atajo contable para aumentar la
productividad de los activos.
El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del capital, etc)
tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un
denominador, que es la inversin, los activos netos o el capital utilizado.
Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas
difcil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador,
los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas
oportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientes y
deben haber invertido en adquirir nuevas competencias.
El denominador es un instrumento mas rpido y seguro; para reducir el
denominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lpiz
rojo..
Una reduccin agresiva del denominador es una manera de vender
rentablemente la cuota del mercado.
BARG
Consecuencias de la
estrategia del denominador.

Costos sociales: las personas saben que son el
activo que mas fcilmente se tiende a prescindir.
La reestructuracin solo sirve para ganar tiempo.
La reduccin de plantilla intenta corregir con
retraso los errores cometidos en el pasado, no
trata de crear mercados futuros.
Es equivalente a la anorexia empresarial, puede
hacer adelgazar a una empresa pero no tiene por
que hacerla mas saludable.
BARG
El problema de la reingeniera
El problema de la reingeniera es que el
objetivo no es tomar la delantera sino
ponerse al da, es decir alcanzar a los
competidores existentes.
BARG
Regeneracin de la estrategia
No basta con que una empresa consiga ser mas
pequea, mejor y mas rpida, con todo lo importante
que sean esta tareas; una empresa tambin debe ser
capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias
centrales y de reinventar su sector.
Debe ser capaz de volverse diferente.
Una empresa cede operaciones actuales cuando
disminuye de tamao mas deprisa de lo que mejora. Una
empresa cede operaciones del maana cuando mejora
sin volverse diferente.
Una empresa que no lleve a cabo una reevaluacin
fundamental ser alcanzada en el camino del futuro.
Ser hoy el lder del mercado no es, por supuesto, lo
mismo que serlo en el futuro.

BARG
Transformacin del sector
En la mayora de las empresas el programa de
transformacin de la organizacin es reactivo mas
que iniciativo
Una empresa que emprenda con xito la tarea de
transformar su organizacin puede convertirse en
una empresa ligera y veloz pero no en una
pionera del sector.
La tarea primordial de los altos directivos es
reinventar los sectores y regenerar las
estrategias, no reingeniar los procesos.
Una empresa solo puede controlar su propio
destino si sabe como controlar el destino de su
sector
BARG
Una nueva visin estratgica
que hace falta para llegar primero al futuro?
Comprender los elementos diferenciales de la
competencia por el futuro.
Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.
Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba
hacia abajo.
Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, y
ser el primero en llegar al futuro.
Llegar primero al futuro no es simplemente correr mas
que los competidores empeados en conseguir el
mismo premio, puede haber tantos premios como
corredores, la imaginacin es el nico factor
restrictivo.
BARG
La competencia por el futuro
Marcos de gestin empresarial.
La necesidad de diversidad gentica.
Aumentar la variedad gentica (ampliar
el marco de gestin empresarial).
Desaprender el pasado (terapia de
sustitucin de genes)
La necesidad de reconstruir.

BARG
Anticiparse al futuro
Los fundamentos de la anticipacin.
Escapar de la miopa del mercado al que sirve la empresa.
Escapar a la miopa del concepto tradicional de producto.
Poner en cuestin los supuestos sobre la relacin
precio/calidad.
Sed como los nios.
Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.
Ser suficientemente humilde para especular.
Valorar el eclecticismo.
Buscar metforas y analogas.
Llevar la contraria.
No dejarse guiar por el cliente
Identificarse con las necesidades humanas.
BARG
A-Forjar una arquitectura
estratgica
No solo hay que imaginar el futuro sino tambin construirlo.
Transmite informacin: 1- dura (infraestructura de la
tecnologa de info.) 2- blanda (pautas vigentes de
comunicacin entre personas y unidades)
los directivos necesitan tener una opinin sobre: 1)
cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecern a los
clientes en la prxima dcada? 2)cuales son las nuevas
competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos
beneficios? 3) como habr de modificarse la relacin con los
clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.
Identifica las capacidades que hay que construir pero no
especifica como?
BARG
Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es un
vinculo esencial entre el hoy y el maana.
Es un plan general de aproximacin a las oportunidades.

Una arquitectura estratgica no dura para siempre tarde o temprano
maana se convierte en hoy y la visin de futuro de ayer s convierte
en el saber convencional del hoy.
Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherencia
ms que dinero y asumir riesgos.

No implica necesariamente grandes inversiones o la asuncin de
riesgos que pongan en juego la empresa.
Cuanto mas lejos pongamos la vista ms cuidado hay que tener para
no comprometer grandes cantidades de recursos.

BARG
Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas.
Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar el
cociente entre aprendizaje y la inversin. Una empresa debe
aprender a medida que avanza por medio de incursiones al
mercado, adquiriendo competencia por medio de alianzas,
etc..
No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en
llegar al futuro.
Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a
medida que se avanza.
A la larga es necesario hacer inversiones en competencias
canales, ramas y desarrollo de prod..
BARG
soadora
Mucha ambicin. Poca capacidad
para aprovechar sus recursos
dormida
Mucha capacidad para desarrollar
sus recursos. no posee ninguna
ambicin
perdedora
No aspiraciones.
No capacidad
vencedora
S aspiraciones.
S capacidad

Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una
carera de productos y unidades de negocio.
Segunda:la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del liderazgo.
Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el
mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una
cantidad dad de recursos.
BARG
Construir fuerzas de acceso al futuro
Competencias esenciales: capacidades que subyacen al
liderazgo en una gama de productos o servicios. es un
conjunto de cualificaciones y tecnologas que permiten
ofrecer un determinado beneficio a los clientes Ej: adquirir
compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba).
Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saber
hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el
futuro.
La inversin preventiva en una competencia esencial no es un
salto al vaco. Se debe tener imaginacin para idear las
numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio
a los clientes.
Las competencias mas valiosas son las representan una
puerta de acceso a una amplia variedad de posibles
mercados de productos.
BARG
3. Pensar de forma diferente sobre la
organizacin

TESIS ANTITESIS SINTESIS
Conjunto de la
empresa
Unidades de negocio Interconexiones
Centralizada Descentralizada Colectiva
Burocrtica Dotadas de poderes Dirigida
Clones Renegados Activistas
Orientada a la
tecnologa
Orientada al cliente Orientada a los
beneficios
Diversificada Negocio Central Competencia esencial
BARG
Gerencia y planeacin
estratgica - JEAN PAUL
SALLENAVE - concepto
Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de
accin obtenida por una buena economa de fuerzas.
La lucha por la libertad de accin es la esencia de la
estrategia.
Segn B. D. Henderson una estrategia empresarial
es un plan de utilizacin y de asignacin de los
recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa considerada.
BARG
Componentes de una
estrategia empresarial
1. Objetivos: claramente definidos (atributos,
escalas de medicin, normas, horizonte
temporal).
2. Plan de accin: a nivel de la empresa total y a
nivel divisiones.
3. Programas: funcionales que describen y miden
las consecuencias del plan para cada una de
las funciones.
4. Recursos: los requeridos para llevar a cabo los
programas.
BARG
Toda organizacin economica tiene tres
objetivos organizacionales independientes
de la voluntad de los dirigentes:
Supervivencia,creciminto y utilidad.
Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas
tres palabras definen el marco de estudio
de la poltica empresarial y el imperativo de
la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer
maana, para sobrevivir en el futuro. Las
utilidades forjan la clave de esta secuencia.
BARG
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
CONO DESARROLLAR UN NUEVO MERCADO
DONDE LA COMPETENCI NO TIENE
NINGUNA IMPORTANCIA.
W. CHAN KIM RENEE MAUBORGNE
COPYRIGHT 2005
C
BARG
INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una
compaa inciden favorablemente sobre su estructura de costos y
sobre la propuesta de valor para los compradores.

Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre las
cuales compite una industria. El valor de los compradores se aumenta
al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el
tiempo, los costos se reducen todava mas cuando entran a operar las
economas de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del
valor superior.
COSTOS
VALOR PARA EL COMPRADOR
INNOVACION EN VALOR
LA BSQUEDA
SIMULTANEA DE LA
DIFERENCIACIN Y EL
BAJO COSTO
BARG
La estrategia del ocano rojo frente
a la estrategia del ocano azul
Estrategia del ocano
rojo
Estrategia del ocano azul

Competir en el espacio existente
del mercado
Crear un espacio sin competencia en el
mercado.
Vencer ala competencia Hacer que la competencia pierda toda
importancia
Explotar la demanda existente en
el mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de valoro
costo
Romper la disyuntiva de valor o costo
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con la
decisin estratgica de la
diferenciacin o del bajo costo
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con el propsito de lograr
diferenciacin y bajo costo
BARG
Los seis principios de la
estrategia del ocano azul
Principios de la formulacin

1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global, no
en las cifras
3. Ir mas alla de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratgica
correcta

Factores de riesgo atenuados
por cada principio
Riesgo de la bsqueda
Riesgo de plantacin

Riesgo de escala
Riesgo de modelo de negocios
Principios de la ejecucin

5. Superar los obstculos clave de la
organizacin
6. Incorporar la ejecucin dentro de l
estrategia
Factores de riesgo atenuados
por cada principio
Riesgo organizacional

Riesgo de gestin
BARG
EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES

Una nueva
curva de
valor
Crear Cules variables
Se deben crear porque la
Industria nunca las ha
Ofrecido?
Incrementar
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
Reducir Cuales variables se
deben reducir muy por debajo de
la norma de la industria?
Eliminar Cules
variables que la
industria da por
sentadas se deben
eliminar?
BARG
Matriz de las cuatro acciones: el
caso del Cirque du Soleil
Eliminar
Las estrellas
Los espectculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas mltiples
Incrementar
Un solo escenario

Reducir
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
Crear
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
BARG
Qu es un mapa estratgico?
Es una representacin grafica
y simplificada de la estrategia
de una organizacin que le
ayuda a saber qu es y a
dnde ha de conducirse en el
futuro.
BARG
EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
BARG
BARG
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA COMBINACIN DE
PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR
LAESTRATEGIA.
LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE
VALOR SOSTENIBLE

BARG
ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL HUMANO
BASES DE DATOS
SISTEMAS DE INFORMACION
PROCESOS DE ALTA CALIDAD
RELACIONES CON LOS CLIENTES
CAPACIDAD DE INNOVACION
CULTURA
BARG
BARG
CCKKKKKKK

BARG
BARG
BARG
BARG
BARG
BARG
BARG
Perspectiva
financiera
Mejorar
estructura
de costos
Aumentar
utilizacin de
activos
Mejorar
valor para
el cliente
Expandir
oportunidades
de ingreso
Perspectiva
del cliente Precio Calidad Disponibilidad Seleccin
Funcionalida
d Servicios Socios
Perspectiva Gestin de operaciones Gestin de clientes Innovacin Regulacin y social
del proceso Producir y entregar Mejorar valor Crear nuevos productos Mejorar comunidades y
interno Productos y Servicios para el cliente y servicios medio ambiente
Como los activos Familia Portafolio Agenda del Creacin de
intangibles encajan en el de cargos de TI cambio alineacin
estratgico estratgicos estraatgicas organizacional y disposicin
Capital Humano Capital de Informacin Capital organizacional
Perspectiva
de
aprendizaje
Cuadro 1.1 Disposicin estratgica de los activos intangibles
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento del ingreso
Valor sostenido para el accionista
Propuesta de valor al cliente
*Sistemas *Banco de
datos *Redes
*Habilidades
*Entrenamiento
*Conocimiento
*Cultura *Liderazgo *Alineacin
*Trabajo en equipo
Marca
Imagen Relacin Atributos del producto/servicio
BARG
Que es la estrategia?
Bsqueda de una posicin ideal

A travs de la creacin de una posicin nica en
funcin de ventajas competitivas y creacin de
mejoras en las competencias centrales y en la
estructura de la cadena de valor

BARG
Estrategia empresaria
Evolucin control presupuestario

planeamiento estratgico

DIRECCION
ESTRATEGICA
BARG
FIJACION DE METAS
ESTRTEGICAS
Creacin de valor econmico a partir de la
capacidad de fabricar productos y servicios en los
cuales sus precios superen los costos de
fabricacin.
Meta central de una empresa: UTILIDAD.
Retorno s/inversion superior a largo plazo
Posicionamiento y verdadera perfomance
econmica. Valor de los bienes intangibles.
El valor para los accionistas actual no deberia ser
el impulsor directo de la estrategia
BARG
Factores determinantes de la
rentabilidad
1. Sector industrial
2. Estructura de la industria
3. Posicin relativa dentro de la industria

Esto implica dos enfoques Expandir la
torta

Redividir la
torta
BARG
Ventajas competitivas
Segn PORTER existen por: diferenciacin, costo
menor y enfoque.
Segn HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de
competencias centrales
Otros pregonan el acceso a recursos crticos, o
factores claves de xito
nica ventaja capacidad de aprender y cambiar.
Innovacin mirando al futuro. Activos intangibles
de la empresa. Perspectiva del conocimiento y
aprendizaje: capital humano, capital de
informacin, capital organizacional KAPLAN Y
NORTON
BARG
Factores determinantes
Efectividad operativa
Posicionamiento estratgico
Bases econmicas:
Perfomance superior
De la unidad de negocios
Estructura de la
industria
Ventaja competitiva
Costos menores
Precios mayores
BARG
Puntos de partida
Anlisis contextual y actual de la empresa
Anlisis histrico
Enfoque emprico
Migrar hacia la posicin elegida
Reforzar la posicin
Crecimiento rentable y sustentable
Ampliar la estrategia Crear unidades independientes
Introducir nuevas cosas
Profundizar posicin estratgica
Expandirse geogrficamente
Expandir el mercado
Mejor control de riesgos
BARG
Barreras a considerar en la
formulacin de estrategias
Pensamiento errado del management
Presiones externas para la convergencia
Sesgos en la toma de decisiones
Sesgos de los sistemas de costos
Presiones de crecimiento
Falta de incentivos organizativos
Deficiencias en la cadena de valor
Deficiencias en los sistemas administrativos y
para la toma dedecisiones
Otros
BARG
Estrategia de operaciones
centrada en el cliente
Anlisis de mercado Entorno
Estrategia corporativa
Direcciones futuras Prioridades competitivas
Estrategias funcionales
Capacidades actuales y futuras
ESTRATEGIA

DE

OPERACIONES

CENTRADA

EN

EL

CLIENTE
BARG
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES CENTRADA
EN EL CLIENTE
ANALISIS: NECESIDADES DEL MERCADO
CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACION
CONSECUENCIA
NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES
COMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES
DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
BARG
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO
CALIDAD: DISEO DE ALTO RENDIMIENTO
CALIDAD CONSISTENTE
TIEMPO: ENTREGA RAPIDA
ENTREGA A TIEMPO
VELOCIDAD DE DESARROLLO
FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
BARG
ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES)
DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
PRODUCTO
PROCESO
DIMENSION
LOCALIZACION
TECNOLOGIA
CALIDAD

BARG
CONCLUSIONES
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DE
OPERACIONES QUE ESTABLECE UN
IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA
LA TOMA DE DECISIONES.
ESTA SUJETA A LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI
COMO AL CONTEXTO Y LAS
MEGATENDENCIAS EN GENERAL.

Estrategia (4) CUATRO

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