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DISCIPLINA: Informtica

Mdulo: CHEFIA LIDERANA



Prof.: Joarez A. Gonalves

Rua Luis Vignoli, 894 Jandaia do Sul PR
Fone (43) 9914-4344

Email: joarezapg@gmail.com
MSN: jmakiavel@hotmail.com

Chefia
X
Liderana
Joarez A. Gonalves
Liderana no
apenas o que acontece
quando voc est
presente; o que
acontece quando voc
est ausente.
Ken Blanchard
CHEFIA x LIDERANA
CHEFE: aquele que usa as atribuies do cargo para fazer
com que seus subalternos executem as tarefas que lhes
competem; geralmente se utiliza da forma autocrtica para
administrar; (Manda quem pode obedece quem tem juzo).

LIDER: aquele que seguido pelo seu esprito empreendedor,
pelo seu carisma, pela sua forma de motivar e valorizar as
pessoas que esto sob sua subordinao. O lder consegue
que os subordinados executem as tarefas com prazer e
determinao sem que isso seja uma obrigao, geralmente
utiliza-se da forma democrtica ou consensual p/ administrar
(forma participativa, todos opinam e se comprometem).
CHEFIA x LIDERANA
Exemplos de LDERES DO BEM:
Scrates
Jesus Cristo
Mahatma
Gandhi
Madre Teresa
de Calcut
Nlson Mandela
Exemplos de LDERES DO MAL:
Adolf Hitler Saddan Russein Osama Bin Laden
Iasser Arafat
LDER: Etimologicamente: Vocbulo aportuguesado
do verbo Ingls LEAD; LEADER=LDER (Cabea,
Comandante etc.); Guia, condutor, aquele que
representa uma corrente de opinio, um partido,
uma sociedade.
ORIGEM DA PALAVRA LDER
LIDERANA
o uso de influncia simblica e no coercitiva para
dirigir e coordenar as atividades dos membros de um
grupo organizado para a realizao de objetivos do
grupo. (Arthur J ago);
a influncia que uma pessoa tem sobre as outras e, nas
organizaes, ela tipicamente associada s posies de
gerncia e superviso. FRENCH e RAVEN (1959)
forneceram cinco bases de poder e influncia:

1-Experincia; 2-Referncia; 3-Legitimidade;
4-Recompensa; 5-Coero.
Esse estilo o mais antigo;
normalmente mais reservado, nem sempre muito
comunicativo, com fortes tendncias a ser centralizador, j que
a maior parte dos trabalhos, deve passar por suas mos;
Prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de
perguntar;
Toma a maior parte das decises sozinho;
Concede pouca autonomia de deciso aos subordinados e no
aceita crticas com facilidade.

Adota um estilo mais aberto e
comunicativo, inspirado em ideias
desenvolvidas na Grcia Antiga;
Valoriza o trabalho em grupo;
Estimula a iniciativa e a criatividade dos colaboradores;
Delega tarefas e boa parte das decises, sabe tomar decises
sozinho, mas prefere ouvir as opinies e sugestes dos seus
colaboradores.

(Laissez-faire)
D grande liberdade de ao e autonomia aos
subordinados; ao delegar tarefas, delega tambm grande
parte da autoridade e responsabilidade sobre as mesmas;
Estimula o alto grau, a iniciativa e capacidade criativa dos
seus colaboradores;
O interesse maior em desenvolver as pessoas
individualmente do que propriamente a equipe de
trabalho.
Autocrtica


O lder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participao do grupo


O lder determina as
providncia para execuo
das tarefas, na medida em
que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel
para o grupo

O lder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho



O lder dominador e
pessoal nos elogios e
crticas ao trabalho
de cada membro.


Liberal (laissez-faire)


H liberdade total para as
decises grupais ou individuais,
e mnima participao do lder.



A participao do lder
limitada apresentando apenas
sugestes quando solicitado a
faz-las.



A diviso do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participao do lder.


O lder no avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.

Democrtica


As diretrizes so debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo lder.

O grupo esboa as
providncias para atingir o
alvo e pede conselhos ao
lder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.

A diviso do trabalho fica a
critrio do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.


O lder procura ser um membro
normal do grupo, em esprito.
O lder objetivo e limita-se
aos fatos nas crticas e
elogios.
Os trs estilos Clssicos de liderana
Diferentes nfases nos estilos de
liderana
Estilo Estilo Estilo
Autocrtico Democrtico Liberal
nfase no lder nfase no lder nfase nos
e nos subordinados Subordinados
Lder Lder Lder
Subordinados Subordinados Subordinados
Escala de liderana
Liderana descentralizada
nos subordinados
1 2 3 4 5 6 7

Lder toma Lder Lder Lder Lder Lder Lder
a deciso vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que
e comunica deciso suas idias sua deciso problema, limites e subordinados
ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro
sugestes e sujeita sugestes e grupo que de padres e
perguntas modificao toma sua tome a limites definidos
pelo grupo deciso deciso por ele
Liderana centralizada
no chefe
rea de autoridade do lder
rea de liberdade dos subordinados
Autocrtico
Consultivo
Participativo
LIDERANAS MODERNAS/CONTEMPORNEAS
OUTROS MODELOS DE LIDERANAS
LIDERANA SITUACIONAL
No existe um estilo ideal ou melhor de liderana.
O estilo aplicado em funo da situao.
Conforme muda a situao, deve mudar-se o estilo
de lderar.

O principal componente da situao o grau de
desenvolvimento/conscincia da pessoa, composto
de:
Competncia: conhecimento/experincia/treinamento
Comprometimento: dedicao/confiana/motivao
Liderana Carismtica
Capacidades hericas e extraordinrias dos Lderes
- Viso e Articulao
- Sensveis s Limitaes
- Comportamentos diferentes dos comuns
- Risco Pessoal para atingir objetivos
Carisma: Habilidade de liderar pessoas, com
base no magnetismo, charme, inspirao e
emoo pessoal.
Liderana Transformacional
ou Transformadora
Preocupados com o desenvolvimento das pessoas
Formas diferentes de pensar
Propicia o questionamento
Proporciona o debate
Inspiram, entusiasmam, estimulam
Lanam pessoas ao
Converte seguidores em lderes
orientador e conselheiro individual
COMPORTAMENTOS DO LDER
O Lder precisa :
Autodisciplina
Capacidade de
aprender sempre...
Ter Conhecimento
Ser Empreendedor
Tolerncia ao estresse
Ter CARISMA
Ter Responsabilidade
Ter ENERGIA
Ser sensvel...
Saber se comunicar....
Saber ouvir....
Saber delegar....
Ser tolerante...
Ser automotivado....
Ser eficiente...
Ser criativo....
8 REGRAS DA BOA LIDERANA
OLderes so incansveis no aperfeioamento da
equipe;
OLderes fazem com que todos vivenciem a viso;
OLderes emitem energia positiva e otimismo;
OLderes conquistam confiana com transparncia;
OLderes ousam tomar decises impopulares;
OLderes pressionam sua equipe em busca de ao;
OLderes incentivam a tomada de riscos e o
aprendizado;
OLderes celebram.
LIDERANA x GERENCIAMENTO
LIDERANA NO GERENCIAMENTO

Gerenciamento uma viso de mtodos.

Liderana lida com objetivos, metas ou projetos
em comum.

GERENCIAR fazer as coisas do jeito certo;

LIDERAR fazer as coisas certas.
Imagine um grupo de produtores, solucionadores de
problemas, limpam o terreno para depois cultiv-lo, e avanam
resolutos. Os gerenciadores seguem atrs, afiando seus
machados, redigindo manuais de procedimentos e mtodos,
elaborando programas para o desenvolvimento muscular,
introduzindo tecnologias mais eficazes, organizando os turnos
e os descansos dos manejadores de machados.
O Lder aquele que sobe na rvore mais alta, estuda a
situao em seu conjunto e grita: estamos na mata errada!
Mas com frequncia, como reagem os produtores e os
gerenciadores? Simplesmente dizem: Cale a boca! Estamos
conseguindo avanar.
LIDERANA x GERENCIAMENTO
Na condio de indivduos, grupos e profissionais,
normalmente, estamos to ocupados com o corte das
rvores que nem sequer percebemos que estamos na mata
errada. Por isso precisamos cada vez mais de uma viso,
ou um destino, e de uma bssola, e menos de um mapa da
estrada. A eficcia, e muitas vezes a sobrevivncia, no
depende apenas de quanto esforo se faz, e sim se estamos
realizando este esforo na mata certa ou no. E, se
levarmos em conta as metamorfoses frequentes, que hoje
em dia ocorrem em todas as reas e profisses,
necessariamente a liderana vem antes do gerenciamento.
LIDERANA x GERENCIAMENTO
RVORE DAS COMPETNCIAS DE
LIDERANA
Usaremos a imagem da rvore como smbolo para identificar
trs aspectos essenciais do perfil de um LDER.
Uma rvore composta por trs partes principais: RAZES,
TRONCO E COPA (esta com suas folhas e frutos).Podemos
estabelecer as seguintes comparaes com o Lder:
A RAZ CORRESPONDE S ATITUDES: As atitudes so
formadas pelo conjunto de crenas e valores desenvolvidos
ao longo da vida. atravs de suas atitudes que o lder
obtm a confiana de seus liderados.
O grau de envolvimento e comprometimento das pessoas
com os objetivos, metas e projetos coletivos est
diretamente relacionado com a maneira como o lder age e
expressa seus valores e crenas.
RVORE DAS COMPETNCIAS DE
LIDERANA
A atitude o incio de tudo e o principal
componente da liderana. Est relacionada com
querer ser e querer agir.
ATITUDES PALAVRAS-CHAVE
Crena na prpria capacidade de liderana
AUTO-ESTIMA
Crescimento pessoal permanente
AUTODESENVOLVIMENTO
Quebra de resistncias, de preconceitos. Abertura ao novo. Ousadia
e flexibilidade.
INOVAO/CRIATIVIDADE
Ausncia de falsidade, esperteza, cinismo, politicagem. Respeito ao
ser humano e a todas as formas de vida
TICA
Interesse pelo bem comum e pelo desenvolvimento da comunidade.
Iniciativa de organizao social.
PARTICIPAO CIDAD
Trabalho em equipe, ajuda mtua, parcerias. Crena no potencial de
construo de um grupo.
COOPERAO E EMPREENDEDORISMO
Aceitao e respeito s diferentes crenas, opinies, raas e
posies polticas.
TOLERNCIA
Aceitao dos diversos pontos de vista, com tomada de decises
levando emconta vrias formas de perceber a situao. Modificao
da postura de ter que "vencer a discusso" e "ter razo sempre".
DILOGO
Capacidade de compartilhar os sentimentos e as necessidades das
outras pessoas, como se estivesse na situao e nas circunstncias
experimentadas por elas.
EMPATIA
Viso ampliada. Compreenso de que tudo est inter-relacionado.
VISO SISTMICA
RVORE DAS COMPETNCIAS DE
LIDERANA
O TRONCO CORRESPONDE AO CONHECIMENTO: O
conhecimento o conjunto de informaes que a pessoa
adquire e utiliza quando precisa. Quanto maior este
conhecimento, mais a ao de liderana se fortalece e
permite que o lder enfrente com flexibilidade e sabedoria
os diversos desafios de seu dia-a-dia
A COPA (COM SEUS FRUTOS, FLORES E FOLHAS)
CORRESPONDE S HABILIDADES: Agir obtendo
resultados positivos, tendo como base os valores, as
crenas e o conhecimento, o que chamamos de
habilidade.
CARACTERSTICAS DOS
MELHORES LDERES:

Comunicao eficiente e eficaz;
Confiana/Apoio;
Liberdade de expresso;
Esprito aberto e receptivo, para aprender e
aperfeioar-se;
Delegao;
Mostra aos subordinados os objetivos da empresa;
Conduzir reunies eficazes;
Administrar conflitos, sabe respeitar a dignidade da
pessoa;
Planejar, Negociar.


- Estudos realizados com quase cem
lderes, revelaram quatro qualidades
comuns a todos eles:
I. Alta dose de criatividade;
II. Grande capacidade de motivar pessoas
e desenvolver-lhes o potencial;
III. Considervel concentrao para fazer
trabalho bem feito;
IV. Uma crena inabalvel nos resultados
positivos, sem receio de possveis
fracassos.
A METFORA DO CORPO HUMANO
CONHECIMENTO
CABEA: Centro do pensamento.
Acumula experincias e informaes.
Fonte dos sonhos e planos.
ATITUDE
CORAO: Centro das
emoes, dos
sentimentos. Fonte da
sensibilidade
ABDMEN: Centro do
poder. Fonte das
decises e iniciativas.
HABILIDADE
BRAOS: Fonte das possibilidades
de dar, receber e oferecer ajuda.
Fonte dos relacionamentos
HABILIDADE
BRAOS: Fonte das possibilidades
de dar, receber e oferecer ajuda.
Fonte dos relacionamentos
HABILIDADE
PERNAS: Centro da ao, da
iniciativa. Fonte do agir.
HABILIDADE
PERNAS: Centro da ao, da
iniciativa. Fonte do agir.
AS SETE LIES DE LIDERANA
LIES DE LIDERANA
COMPETNCIA CORRESPONDENTE
1- preciso que o lder se empolgue com uma idia, demonstre
que acredita em seu potencial e no de seus seguidores. Cabe a
ele instaurar um clima de entusiasmo e a confiana entre as
pessoas.
Capacidade para criar um clima de
entusiasmo e confiana
2- O carter tem peso na liderana. As pessoas admiram nos
lderes a coragem, clareza de valores, capacidade de incentivar os
liderados e confiabilidade .
Capacidade de se conduzir de forma
coerente e tica.
3- As pessoas esperam que os lderes enxerguemna frente, tenham
senso de direo e viso de futuro: ps na terra e cabea nas
estrelas.
Capacidade para lidar com os sonhos e
coloc-los em prtica. Perseguir metas.
4- A viso e os valores dos lderes devem ser coerentes com as
aspiraes das pessoas que eles representam, de modo a obter
consenso e construir uma comunidade de valores partilhados.
Capacidade de obter consenso e
construir uma cadeia de valores
partilhados.
5- A liderana no um ato s. o despertar da cooperao e da
conscincia de que fazer bem feito diferente de tentar derrotar os
outros.
Capacidade de liderar de forma
partilhada.
6- No basta que o lder faa um discurso vibrante. Ele tem que
liderar pelo exemplo e demonstrar srio comprometimento com o
que faz e diz.
Capacidade para agir de acordo com o
discurso.
7- Liderana no um lugar ou uma posio: um processo. um
conjunto de coisas prticas, observveis e passveis de
aprendizado.
Capacidade para aprender e
acompanhar as mudanas.
Minha filosofia de Liderana:
Fazer o que certo.
Para isso necessrio 7 elementos cruciais:
OIntegridade;
OLealdade;
OTrabalho em Equipe;
OIniciativa Individual;
OComunicao;
OCuidado com as pessoas;
OHumildade.
EMPREGADO
FUNCIONRIO
COLABORADOR
FACILITADOR
Voc deve ser tratado
como pessoa SER
HUMANO.
Qual a nomenclatura que sua empresa atribui a voc?
LIDERANA a arte
de conseguir mais do
que a cincia da
Administrao diz que
possvel.
(Gen. Collin Powell, secret. EUA)
Uma boa
liderana
desperdiada em
um trabalho mal
projetado.
O otimismo
perptuo um
multiplicador de
foras.
Se voc quer gerenciar
algum, gerencie a si
mesmo. Faa isso bem e
estar pronto para parar
de gerenciar e comear a
liderar.
Um cavalo com sede no
trabalhar duro, mas, por
outro lado, um cavalo que
bebeu gua demais, no
trabalhar de jeito
nenhum.
O GERENTE pergunta
quando e como.
O LDER pergunta o
qu e por qu?
Ns no podemos
direcionar o vento,
mas podemos
ajustar as velas.
Cavalos vencedores
precisam de muito
treinamento. Prepare-
se hoje para as
corridas de amanh!
Voc pode ter uma
organizao que
aprende sem ter
pessoas que
aprendem?
So pessoas que mobilizam
outras pessoas, inflamam nossa
paixo e inspiram o melhor dentro
de ns.

Daniel Goleman
Sugestes p/ Leitura
Daniel Goleman (Inteligncia Emocional)
Alex Hiam (Liderana p/Gerentes e Executivos)
Karl Albrecht (O poder das mentes em AO)
Jeck Welch (Jack definitivo)
Sun Tzu ( A Arte da Guerra)
Blaine Lee (O Princpio do Poder-tica e a Honra Influenciando
pessoas)
James C. Hunter ( O Monge e o Executivo)
James C. Hunter ( Como se Tornar um Lder Servidor)
Stephen P. Robbins (Comportamento Organizacional)
Joarez A. Gonalves
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