Gerencia Estratgica y

Seleccin de Proyectos
Captulo Dos
Manejo de Mltiples Proyectos
Inconvenientes
Como ya se ha planteado cada vez ms la realizacin de tareas y
metas importantes en la organizaciones contemporneas se logran
mediante el uso de proyectos. Es comn hoy da observar
organizaciones manejando mltiples proyectos simultneamente.
Este situacin trae consigo ciertos inconvenientes tales como:

Muchos proyectos se encuentran fuera de la misin de la
organizacin.

Muchos de los proyectos no se relacionan con la estrategia y las
metas de la organizacin.

Muchos proyectos tienen niveles de financiacin excesivos al
compararlos con los beneficios esperados.

Manejo de Mltiples Proyectos
Inconvenientes
Atraso en un proyecto representa atrasos en otros
proyectos debido a la demanda por recursos comunes.

El uso ineficiente de los recursos corporativos resulta
en la utilizacin inestable de los recursos (peaks and
valleys).

Embotellamientos en la disponibilidad de recursos o
falta de tecnologa requerida.

Es difcil para proyectos pequeos obtener apoyo
adecuado o atencin de la alta gerencia.
Manejo de Mltiples Proyectos
Estudios han reflejado que la motivacin principal de las
organizaciones para mejorar y expandir sus procesos de gerencia
de proyectos es la existencia de proyectos problemticos o
fracasados, la llegada de nuevos mega proyectos o la necesidad
de mantener la participacin en el mercado mejorando la
competitividad. Sin embargo los mismos estudios han reflejado
que:

El 30% de todos los proyectos se cancelan a la mitad del
camino.

Sobre el 50% de los proyectos completados reflejan un
sobregiro promedio de 190% de su presupuesto y 220% tarde.
Manejo de Mltiples Proyectos
La gerencia de proyectos no es una panacea o solucin
mgica inmediata para resolver los problemas.
Requiere una adopcin planificada, sistemtica y
particular a las caractersticas de la organizacin.

Algunas organizaciones recurren a la contratacin de
consultores comprando sus conocimientos y destrezas
en la gerencia de proyectos. Otras desarrollan las
destrezas internamente, visualizando que de esta forma
la gerencia de proyectos les provee una ventaja
competitiva propia. Este desarrollo interno ha llevado a
la creacin de lo que se conoce como Oficinas de
Manejo de Proyectos (Project Management Office
PMO).

Manejo de Mltiples Proyectos
Retos
Podemos concluir que las organizaciones
contemporneas enfrentan los siguientes retos o
interrogantes, entre otros:

Cmo parear sus proyectos con su estrategia y
metas.

Cmo manejar simultneamente un creciente
nmero de nuevos proyectos.

Cmo hacer que los proyectos sean exitosos.
Seleccin de Proyectos
Toda organizacin debe tener una misin
establecida y sus correspondientes estrategias.
Los proyectos seleccionados deben ser
consistentes con las metas estratgicas de la
organizacin.

Seleccin de Proyectos es el proceso de
evaluar proyectos de manera individual o
grupal, escoger e implantar aquellos que
contribuyan a alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Manejo de Mltiples Proyectos
Madurez
El desarrollo del conocimiento de como manejar
simultneamente mltiples proyectos y como hacerlos
de forma exitosa se conoce como Madurez (Project
Management Maturity).

Al observar hoy da que las organizaciones recurren
cada vez ms al uso de proyectos para alcanzar sus
metas, surge la interrogante de si estos gerentes de
proyectos dominan las destrezas requeridas para
manejar proyectos de forma competente.
Manejo de Mltiples Proyectos
Madurez

En los pasados aos se han desarrollado varios modelos para
medir el grado de madurez. Uno de estos modelos conocido como
PM3 se clasifica la madurez en una escala de cinco niveles:

Ad-Hoc Desorganizada con xitos y fracasos accidentales.

Abreviada Existen algunos procesos, pero la gerencia es
inconsistente y los resultados no predecibles.

Organizada Existen procesos estandarizados y los resultados
son ms predecibles.
Manejo de Mltiples Proyectos
Madurez
Manejada Posee procesos controlados y medidos
y los resultados estn ms a tono con los planes.

Adaptada Existe mejoramiento continuo en los
procesos, el xito es normal y el desempeo se
mantiene mejorando.

Estudios realizados utilizando varias de las medidas de
madurez reflejan pobres resultados.

Seleccin de Proyectos
Criterios de Seleccin

Como ya se indic seleccin de proyectos es el
proceso de evaluar proyectos de manera individual o
grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a
alcanzar los objetivos de la organizacin.

La seleccin de proyectos no es una tarea fcil. Cada
alternativa (proyecto) tiene diferentes costos, beneficios
y riesgos, los cuales rara vez se conocen con certeza.
Ms complejo aun es cuando vamos a seleccionar un
portafolio de proyectos. Un portafolio es un conjunto
de proyectos con caractersticas variadas.
Seleccin de Proyectos
Criterios de Seleccin

Para ayudarnos a realizar esta tarea utilizamos
modelos de seleccin. Un modelo es una forma de
ver la realidad usualmente con el propsito de
resumirla, simplificarla y hacerla entendible dentro de
un contexto particular. Es la versin idealizada de la
realidad. Representa la estructura del problema.
Mientras ms realidad se le aade al modelo ms
complejo y difcil de manejar es.

Cuando la informacin requerida por el modelo no se
conoce con certeza utilizamos informacin
probabilstica. En este caso el modelo se considera
estocstico y no determinstico. Los modelos
estocsticos son ms difciles de manejar.
Seleccin de Proyectos
Criterios de Seleccin

Estamos viviendo en medio de lo que se conoce como
la explosin de conocimiento. El conocimiento est
creciendo exponencialmente. Todo esto enfatiza la
importancia del manejo del cambio. Para poder
sobrevivir las organizaciones tienen que desarrollar
estrategias para evaluar y reevaluar la utilizacin de
sus recursos.

Debido a la naturaleza compleja de la mayor parte de
las estrategias, muchas de las inversiones se llevan a
cabo en forma de proyectos. La seleccin adecuada de
los proyectos de inversin es crucial para la
supervivencia a largo plazo de la organizacin.

Modelos
Criterios de Seleccin

Para construir un modelo de seleccin de
proyectos necesitamos desarrollar una lista de
los objetivos de la organizacin. Esta lista debe
ser generada por la alta gerencia y contemplar
la filosofa y poltica de la empresa.

Al momento de seleccionar un modelo se
deben considerar los siguientes criterios:

Modelos
Criterios de Seleccin

Realismo El modelo debe reflejar la realidad
de la situacin decisional del gerente
incluyendo los mltiples objetivos tanto de la
organizacin como del gerente. Debe integrar
un anlisis de riesgo (rechazo del cliente y
problemas de implantacin) y considerar las
limitaciones de la organizacin en trminos de
facilidades, capital, personal, etc.
Modelos
Criterios de Seleccin
Capacidad El modelo debe ser lo
suficientemente sofisticado para manejar
mltiples perodos, simular varias situaciones
del proyecto tanto internas como externas
(huelgas, cambios en las tasas de inters) y
optimizar la decisin.

Modelos
Criterios de Seleccin
Flexibilidad El modelo debe proveer
resultados vlidos dentro del recorrido de
condiciones que la organizacin puede
experimentar. Debe tener la habilidad de ser
fcilmente modificado o ajustarse en respuesta
a los cambios del ambiente de la organizacin.
Esto incluye cambios en las tasas contributivas,
nuevos avances tecnolgicos y cambios en las
metas organizacionales.
Modelos
Criterios de Seleccin
Facilidad de Uso El modelo debe ser
razonablemente conveniente y no tomar mucho
tiempo para su ejecucin. Debe ser fcil de
utilizar y de entender. No debe requerir
informacin difcil de adquirir ni personal o
equipos excesivos.

Costo Los costos de la recopilacin de
informacin y la modelacin deben ser bajos en
relacin a los beneficios potenciales del
proyecto.

Modelos
Criterios de Seleccin
Fcil Computacin Debe ser fcil recopilar y
almacenar la informacin en una base de datos
computadorizada. Debe ser fcil manipular la
informacin en el modelo mediante el uso de
programados disponibles como Excel, Lotus 1-
2-3 y Quattro Pro.
Modelos
Principios Bsicos
Siempre debemos tener presente dos hechos
sobre los modelos, estos son los siguientes:

Los modelos no toman decisiones, lo hacen
las personas.

Todos los modelos, aunque sofisticados, slo
son una representacin parcial de la realidad
que pretenden reflejar.
Tipos Bsicos de Modelos
Existen dos tipos bsicos de Modelos. Ambos
son ampliamente utilizados y hasta en
ocasiones se desarrollan combinaciones de
ambos modelos.

Modelos No Numricos

No utilizan nmeros como fuente de
informacin. Son ms antiguos, ms fciles de
utilizar y tienen pocos subtipos.
Modelos No Numricos
La Vaca Sagrada El proyecto es sugerido por un
alto oficial en la organizacin. El proyecto es sagrado
en el sentido de que se mantendr hasta que sea
exitosamente completado o hasta que el jefe
personalmente reconozca que la idea fue un fracaso y
decida terminar el proyecto.

La Necesidad Operacional El proyecto es
requerido con el propsito de mantener el sistema
operando. La interrogante es si vale la pena salvar al
sistema considerando el costo estimado del proyecto.
Modelos No Numricos
La Necesidad Competitiva El proyecto es
necesario para mantener la posicin
competitiva de la organizacin en el mercado.
La inversin por necesidad operacional
precede a la inversin por necesidad
competitiva.
Modelos No Numricos
La extensin de la Lnea de Produccin
El proyecto es necesario para desarrollar y
distribuir nuevos productos. Se considerar
cuan similares son los nuevos productos y los
procesos requeridos para su produccin y
distribucin con los productos existentes y sus
procesos. Adems se considera el impacto que
tendr (fortalece la lnea, permite entrar a
nuevos mercados)

Modelos No Numricos
Modelo Comparativo de Beneficios- Es til
cuando los mltiples proyectos que se estn
evaluando no son fcilmente comparables.
Esto es porque tratan sobre aspectos muy
diferentes. La organizacin no tiene un mtodo
formal de seleccin de proyectos, pero los
miembros del comit de seleccin piensan que
algunos proyectos beneficiarn a la
organizacin ms que los otros, aunque no
tengan una forma precisa de definir o medir
beneficios.
Modelos Numricos
Utilizando Ganancia como Criterio

Utilizan informacin cuantitativa, pero el criterio a ser
medido puede ser objetivo o subjetivo. La mayor parte
de las organizaciones usan rentabilidad o ganancia
(profitability) como la nica medida de aceptabilidad.
Algunos de los modelos son los siguientes:

Payback Period Es la inversin fija inicial del
proyecto dividida entre el flujo estimado de ingresos
netos (ganancias) anuales. El resultado representa el
nmero de aos requeridos por el proyecto para
recuperar su inversin fija inicial.
Payback Period
Asuma que la implantacin de un proyecto
cuesta $100,000 y que su flujo estimado de
ingresos netos anual es de $25,000.

Payback Period = $100,000 / $25,000 = 4 aos

Esto significa que la inversin inicial ser
recuperada en los primeros cuatro aos de vida
del proyecto.
Payback Period
Continuacin
Este mtodo asume que el flujo de ingresos
persistir lo suficiente para pagar su inversin
inicial e ignora el cash flow" posterior al
payback period.

Este mtodo sirve en cierta forma como una
medida de riesgo (no adecuada). Mientras ms
rpido se recupere la inversin menor es el
riesgo al que se expone la organizacin.
Payback Period
Continuacin
Cuando los cash flows no son iguales por ao el
clculo del payback period difiere. Asuma que la
inversin inicial de un proyecto es de $18,000 y que los
ingresos netos o ganancia por ao es la siguiente: 1-
$4,000, 2-$6,000, 3-$6,000, 4-$4,000 y 5-$4,000.

Observe que en los primeros tres aos se recuperarn
$16,000 del total invertido. Los restantes $2,000 de la
inversin inicial se recuperarn en el cuarto ao. El
payback period se obtiene de la siguiente forma:

Payback Period = 3 + ($2,000 / $4,000) = 3 1/2 aos
Average Rate of Return
Es la relacin entre la ganancia anual promedio y la
inversin inicial o promedio del proyecto. No es igual al
recproco del payback period. Asuma que la
implantacin de un proyecto cuesta $100,000 y que su
ingreso neto anual promedio es de $25,000.

Average Rate of Return = $25,000 / $100,000 = 0.25

Esto representa el rendimiento promedio anual de la
inversin. Podra interpretarse como que de cada dlar
invertido obtendremos una ganancia anual promedio de
25 centavos. Este rendimiento esperado de la
inversin se compara con el requerido para decidir si la
inversin es recomendable o no.
Payback Period &
Average Rate of Return
Los modelos Payback Period y Average Rate
of Return tienen como ventaja el hecho de que
son faciles de calcular, pero su debilidad es que
ninguno de los dos considera el valor del dinero
a travs del tiempo (time value of money).

$25,000 que sern recibidos dentro de cinco
aos no necesariamente equivalen a $25,000
hoy da. Factores como la inflacin y las tasas
de intereses afectan el valor del dinero a travs
del tiempo.

Discounted Cash Flow
Tambin se conoce como el Mtodo del Valor
Presente Neto (Net Present Value). Determina
el valor presente de los ingresos netos futuros
descontndole la tasa de rendimiento requerida
(required rate of return).

Un proyecto es aceptable si al comparar la
inversin inicial requerida con el valor presente
de todos los ingresos netos futuros estimados,
la diferencia es positiva.
Discounted Cash Flow
Ejemplo
Asuma que la inversin inicial de un proyecto
es $100,000, su flujo anual estimado de
ingresos netos es de $25,000 por un perodo de
8 aos, la tasa de rendimiento requerida es de
15% y la tasa de inflacin es de 3% anual.

El factor correspondiente de la tabla es 4.078 y
por lo tanto el valor presente neto es de:
Discounted Cash Flow
Ejemplo
Para obtener el NPV multiplicamos el factor por
el ingreso o valor correspondiente y se
compara con la inversin inicial.

NPV = (4.078 * $25,000) - $100,000 = $1,950

Dado que el NPV es positivo el proyecto es
aceptable. Cuando los ingresos netos no son
constantes se utiliza otra tabla para obtener los
factores correspondientes.
Net Present Value - Excel
Para calcular el Net
Present Value mediante
Excel se utiliza la
siguiente frmula:

=NPV($C$3,B4:B11)+B3

La diferencia en los
valores se debe al
redondeo de los factores.
Net Present Value Model
Year Cash Flows Cost of Capital
0 -100,000 18%
1 25,000
2 25,000
3 25,000
4 25,000
5 25,000
6 25,000
7 25,000
8 25,000
NPV $1,939.14
Internal Rate of Return (IRR)
El IRR es la tasa de descuento que iguala los
valores presentes de los gastos (outflows)
esperados y el valor presente de los ingresos
(inflows) estimados. Es la tasa de descuento
requerida que hara que el NPV fuera 0. La
tasa se obtiene mediante trial and error.

El IRR se compara con la tasa de rendimiento
esperada. Si el IRR es mayor, la inversin es
recomendable.
Internal rate of Return - Excel
Para calcular el IRR mediante
Excel se utiliza la siguiente
frmula:

=IRR(B3:B11)

Como el IRR del proyecto es
mayor que la tasa de
rendimiento requerida en
combinacin con la tasa de
inflacin, se considerar
favorablemente.
Internal Rate of Return (IRR)
Year Cash Flows Cost of Capital
0 -100,000 18%
1 25,000
2 25,000
3 25,000
4 25,000
5 25,000
6 25,000
7 25,000
8 25,000
IRR 19%
Profitability Index (Benefit-Cost
Ratio)
Es el valor presente neto de todos los cash
flows futuros esperados dividido entre la
inversin inicial del proyecto. Si el resultado es
mayor de 1.0 el proyecto es aceptable.

En nuestro ejemplo el NPV de los cash flows
es de $101,950. Al dividirlo entre la inversin
inicial de $100,000 tendramos que el:

PI = $101,950 / $100,000 = 1.0195
Problema de Prctica
Informacin
La empresa PsychoCeramic Sciences, Inc. (PSI), est
considerando la instalacin de un nuevo programado
que proveer informacin de ventas ms precisa. Se
estima que la vida del proyecto es de 10 aos.

El departamento de informtica ha sometido una
propuesta del proyecto en la que se estima: una
inversin inicial e inmediata de $125,000, una inversin
al finalizar el primer ao de $100,000 para modificar e
instalar el programado y otra inversin de $90,000 al
finalizar el segundo ao para integrar el nuevo
programado con el sistema de informacin existente.
Problema de Prctica
Informacin
Cada dos aos, comenzando en el cuarto ao se
incurrir en gastos adicionales por la cantidad de
$15,000. Se estima que los beneficios se comenzarn
a recibir al final de cada ao desde el tercer ao del
proyecto. Un desglose de los mismos se mostrar ms
adelante.

Al finalizar el dcimo ao de vida del proyecto el
programado ser vendido por $35,000, lo que
representa una recuperacin de lo invertido (salvage
value). La tasa de rendimiento requerida en las
inversiones de capital es de 12% y se estima que la
tasa de inflacin es de 3%.
Problema de Prctica
Ao Ingresos Gastos
1996 $0 $125,000
1996 $0 $100,000
1997 $0 $90,000
1998 $50,000 $0
1999 $120,000 $15,000
2000 $115,000 $0
2001 $105,000 $15,000
2002 $97,000 $0
2003 $90,000 $15,000
2004 $82,000 $0
2005 $65,000 $0
2005 $35,000 $0
Problema de Prctica
Net Present Value
Ao Ingresos Gastos Neto
1996 $0 $125,000 -$125,000
1996 $0 $100,000 -$100,000
1997 $0 $90,000 -$90,000
1998 $50,000 $0 $50,000
1999 $120,000 $15,000 $105,000
2000 $115,000 $0 $115,000
2001 $105,000 $15,000 $90,000
2002 $97,000 $0 $97,000
2003 $90,000 $15,000 $75,000
2004 $82,000 $0 $82,000
2005 $65,000 $0 $65,000
2005 $35,000 $0 $35,000
Problema de Prctica
Net Present Value
Ao Ingresos Gastos Neto Factor
1996 $0 $125,000 -$125,000 1.000
1996 $0 $100,000 -$100,000 .870
1997 $0 $90,000 -$90,000 .756
1998 $50,000 $0 $50,000 .658
1999 $120,000 $15,000 $105,000 .572
2000 $115,000 $0 $115,000 .497
2001 $105,000 $15,000 $90,000 .432
2002 $97,000 $0 $97,000 .376
2003 $90,000 $15,000 $75,000 .327
2004 $82,000 $0 $82,000 .284
2005 $65,000 $0 $65,000 .247
2005 $35,000 $0 $35,000 .247
Problema de Prctica
Net Present Value
Ao Ingresos Gastos Neto Factor NPV
1996 $0 $125,000 -$125,000 1.000 -$125,000
1996 $0 $100,000 -$100,000 .870 -$87,000
1997 $0 $90,000 -$90,000 .756 -$68,040
1998 $50,000 $0 $50,000 .658 $32,900
1999 $120,000 $15,000 $105,000 .572 $60,060
2000 $115,000 $0 $115,000 .497 $59,155
2001 $105,000 $15,000 $90,000 .432 $38,880
2002 $97,000 $0 $97,000 .376 $36,472
2003 $90,000 $15,000 $75,000 .327 $24,525
2004 $82,000 $0 $82,000 .284 $23,288
2005 $65,000 $0 $65,000 .247 $16,055
2005 $35,000 $0 $35,000 .247 $8,645
Problema de Prctica
Net Present Value
Para obtener el NPV del proyecto slo tenemos
que sumar los valores netos en la ltima
columna. En nuestro caso la sumatoria es igual
a $19,940.

La inversin en este proyecto debe ser
considerada favorablemente.
Modelos Numricos
Scoring
Estos modelos reconocen que adems de la
ganancia existen otros factores numricos que
deben ser considerados para decidir si un
proyecto es conveniente o no. Entre ellos se
encuentran:

Unweighted 0-1 Factor Model
Unweighted Factor Scoring Model
Weighted Factor Scoring Model
Constrained Weighted Factor Scoring Model
Unweighted 0 - 1 Factor Model
Un conjunto de factores relevantes es seleccionado por
la gerencia. Uno o ms calificadores seleccionados por
la alta gerencia y con conocimiento de las metas
organizacionales, califica los proyectos bajo cada
factor. La ventaja de este mtodo es que utiliza varios
criterios.

Sus dos principales desventajas es que asume que
cada factor o criterio es igualmente importante y no
mide en que grado un proyecto en especfico cumple
con un criterio.
Factores de Seleccin
Unweighted 0 - 1 Factor Model
Ejemplo
Project: ________________________________________________________________

Rater: _______________________________ Date: ________________________

Qualifies Does Not Qualify
No Increase in energy requirements X
Potential market size, dollars X
Potential market size, percent X
No new facility required X
No new technical expertise required X
No decrease in quality of final product X
Ability to manage project with current personnel X
No requirement for reorganization X
Impact on work force safety X
Impact on environmental standards X
Profitability X
Rate of return more than 15% after tax X
Estimated annual profit more than $250,000 X
Time to break-even less than 3 years X
Need for external consultants X
Consistency with current line of business X
Impact on company image with customers X
Impact on company image with our industry X
Totals 13 5

Unweighted Factor Scoring Model
Remedia la desventaja del modelo anterior ya
que mediante una escala mide en que grado el
proyecto cumple con un criterio en particular.
Las (x) en el diagrama podran ser sustituidas
por nmeros que representen el grado de
satisfaccin con el criterio.

Un ejemplo de una escala puede ser la
siguiente: 5 (muy bien), 4 (bien), 3 (razonable),
2 (pobre) y 1 (muy pobre). Es normal encontrar
escalas del 1 al 10.
Unweighted Factor Scoring Model
Otros ejemplo sera el siguiente. Las ganancias anuales
estimadas son:

Peso Nivel de Desempeo
5 Sobre $1,100,000
4 Entre $750,001 y $1,100,000
3 Entre $500,001 y $750,000
2 Entre $200,000 y $500,000
1 Menos de $200,000
Unweighted Factor Scoring Model
Otros ejemplo es el siguiente. La calidad del producto
final es:
Peso Nivel de Desempeo
5 Significativamente y visiblemente mejor
4 Significativamente mejor, pero no visible
3 No ha cambiado significativamente
2 Significativamente peor, pero no visiblemente
1 Significativa y visiblemente peor
Unweighted Factor Scoring Model
La segunda columna en el diagrama no sera
necesaria. Se suman las puntuaciones
obtenidas y se seleccionan los proyectos cuyas
puntuaciones excedan cierto lmite establecido.

Su principal desventaja es que asume que cada
factor o criterio es igualmente importante.
Unweighted Factor Scoring Model
Ejemplo
Project: ________________________________________________________________

Rater: _______________________________ Date: ________________________

Rank
No Increase in energy requirements 2
Potential market size, dollars 4
Potential market size, percent 1
No new facility required 4
No new technical expertise required 0
No decrease in quality of final product 3
Ability to manage project with current personnel 0
No requirement for reorganization 5
Impact on work force safety 4
Impact on environmental standards 5
Profitability 1
Rate of return more than 15% after tax 2
Estimated annual profit more than $250,000 1
Time to break-even less than 3 years 0
Need for external consultants 0
Consistency with current line of business 3
Impact on company image with customers 4
Impact on company image with our industry 0
Totals 39

Weighted Factor Scoring Model
Se utilizan pesos numricos para representar la
importancia relativa de cada factor individual. Remedia
la desventaja de los modelos anteriores ya que
reconoce que los criterios o factores no son igualmente
importantes. Se utiliza la siguiente expresin:

Si = sij wj
Donde:
Si - Representa la calificacin total del proyecto (i).
sij - Representa la calificacin del proyecto (i) en el
factor o criterio (j).
wj Es el peso del criterio o factor (j).
Weighted Factor Scoring Model
Los pesos pueden ser generados mediante el
uso de varias tcnicas. La ms efectiva y
utilizada es la Tcnica Delphi, pero tambin
estn el mtodo de Comparaciones Sucesivas
y el Proceso Analtico Jerrquico.

Los pesos tienen que ser mayores de cero y
menores de uno. La suma de los pesos tiene
que sumar a uno. Por lo general se eliminan
aquellos factores cuyos pesos sean menores
de .02 .03.

Weighted Factor Scoring Model
Ejemplo
Suponga que deseamos decidir que vehculo
de motor compraremos entre varias
alternativas. Primero debemos determinar que
criterios o factores utilizaremos para hacer la
seleccin.

Luego le asignaremos a cada criterio un peso
que represente su importancia relativa. La
asignacin de los pesos es un proceso
subjetivo que depende de la percepcin que
tenemos de la importancia de cada factor.
Criterios y Pesos
Criterio Peso (1-10) Proporcin
Apariencia 4 .10
Frenos 3 .07
Comodidad 7 .17
Costo de Operar 5 .12
Costo Original 10 .24
Manejo 7 .17
Confiabilidad 5 .12
Total 41 .99
Medidas de Desempeo
Para cada criterio o factor necesitamos
desarrollar una medida del desempeo
estimado de cada alternativa. El propsito es
tener una medida del grado en que cada
alternativa satisface cada criterio.

Es necesario definir cada criterio y especificar
la fuente de informacin que ser utilizada.
Medidas de Desempeo
Criterio Definicin y Fuente
Apariencia Juicio subjetivo, personal
Frenos Distancia en pies, 60-0 mph, revista
Comodidad Juicio personal, prueba de 30 minutos
Costo de Operar Costo anual de seguro y combustible
Costo Original Precio de venta
Manejo Velocidad promedio, revista
Confiabilidad Frecuencia de reparacin, Cons. Rep.
Evaluacin de las Alternativas
Luego utilizando las medidas de desempeo se
evaluarn todas las alternativas bajo cada uno de los
criterios o factores. Utilizando una escala se le
asignar un valor que adecuadamente represente el
grado de cumplimiento con el criterio.

Finalmente se multiplican los valores que obtuvo la
alternativa en cada criterio por el correspondiente peso
del criterio. Se suman los productos y el resultado
representa la evaluacin general de la alternativa.
Escala de Evaluacin
Criterio 1 2 3 4 5
Apariencia Ugh Pobre Adec. Bien Wow
Frenos >165 165-150 150-140 140-130 <130
Comodidad Malo Pobre Adec. Bien Exc.
Costo Oper. > $2.5 $2.1-2.5 $1.9-2.1 $1.6-1.9 <$1.6
Costo Orig. > $32.5 $26-32.5 $21-26 <$17
Manejo < 45 45-49.5 49.5-55 >59
Confiab. Peor Pobre Adec. Bien Exc.
Problema de Prctica
Primera Parte
Lo ms conveniente es que hagamos una tabla
en la que se presenten ao por ao todos los
ingresos y gastos.

En la tabla podemos aadir una columna en la
que se calcularn los ingresos netos.
Tabla de Informacin
Ao Gastos Ingresos Ingresos Neto
1 $250,000.00 -$250,000.00
1 $28,000.00 $28,000.00
2 $32,000.00 $32,000.00
3 $15,000.00 $45,000.00 $30,000.00
4 $78,000.00 $78,000.00
5 $15,000.00 $100,000.00 $85,000.00
6 $83,000.00 $83,000.00
7 $15,000.00 $56,000.00 $41,000.00
7 $25,000.00 $25,000.00
Payback Period
La inversin inicial es de $250,000. Como se
puede observar de esta cantidad, $168,000
sern recuperados en los primeros 4 aos. Los
$82,000 dlares restantes sern recuperados
con parte de los ingresos del ao 5. Por lo
tanto el payback period se obtiene de la
siguiente forma:

PB = 4 + ($82,000 / $85,000) = 4.9647 aos
Average Rate of Return
Primero tenemos que calcular el ingreso neto
anual promedio. Esto se hace sumando la
columna de los ingresos netos (sin incluir la
inversin inicial) y lo dividimos entre los siete
aos de vida del proyecto. Los $25,000 dlares
por concepto de la venta del equipo no deben
ser incluidos ya que no son ingresos como tal.

Ingreso neto anual promedio = $377,000 / 7 =
$53,857.14
Average Rate of Return
Luego esta cantidad la dividimos entre los
$250,000 de inversin inicial para obtener la
tasa promedio de rendimiento del proyecto.

ARR = $53,857.14 / $250,000 = .2154

Este valor se compara con la tasa de
rendimiento requerido por la organizacin para
decidir si el proyecto es aceptable o no.
Discounted Cash Flow
Net Present Value

Cuando combinamos la tasa de rendimiento requerida
con la tasa de inflacin estimada tenemos un costo de
capital de 16%. Como los cash flows futuros son
variables obtenemos los factores necesarios de la tabla
A-2. Para calcular el valor presente de los cash flows,
los multiplicamos por los factores de la tabla A-2
correspondientes.

Recuerde que como la inversin inicial de $250,000
ocurre a principios del ao 1 su valor presente es la
misma cantidad.
Discounted Cash Flow
Net Present Value
Ao Neto Factores Valor Presente
1 -$250,000.00 1.000 -$250,000.00
1 $28,000.00 .862 $24,136.00
2 $32,000.00 .743 $23,776.00
3 $30,000.00 .641 $19,230.00
4 $78,000.00 .552 $43,056.00
5 $85,000.00 .476 $40,460.00
6 $83,000.00 .410 $34,030.00
7 $41,000.00 .354 $14,514.00
7 $25,000.00 .354 $8,850.00
Discounted Cash Flow
Net Present Value
El valor neto presente de esta alternativa de
inversin es -$41,948.00.

Como este valor presente neto es negativo no
conviene hacer la inversin en este proyecto.
Profitability Index
El valor presente de todos los cash flows
futuros esperados del proyecto es $208,052.00.
El profitability index entonces se calcula de la
siguiente forma:]

PI = 208,052.00 / 250,000.00 = .8322

Debido a que el profitability index es menor de
1.00 no es conveniente invertir en este
proyecto.
Problema de Prctica
Segunda Parte
Payback Period

PB = $250,000 / $50,000) = 5 aos

Average Rate of Return

ARR = $50,000 / $250,000 = .20
Discounted Cash Flow
Net Present Value
Como en este caso los cash flows futuros son
iguales se usa la tabla A-4.

NPV = ($50,000 * 4.039) - $250,000 =
-$48,050.00

Como este valor presente neto es negativo no
conviene hacer la inversin.
Profitability Index
El valor presente de todos los cash flows
futuros esperados del proyecto es $201,950.00.
El profitability index entonces se calcula de la
siguiente forma:

PI = 201,950.00 / 250,000.00 = .8078

Debido a que el profitability index es menor de
1.00 no es conveniente invertir en este
proyecto.