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Estratgia Competitiva os

conceitos centrais
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva:
criando e sustentando um desempenho
superior. 4a. ed. Rio de Janeiro : Campus,
1992.
A escolha
Estratgia competitiva
a busca de uma posio competitiva favorvel
em uma indstria
onde ocorre a concorrncia
visa estabelecer uma posio lucrativa e
sustentvel
contra as foras que determinam a concorrncia
Duas questes centrais baseiam a escolha:
Atratividade da indstria em termos de
rentabilidade de longo prazo
Posio competitiva relativa dentro de um setor
Origem da Vantagem
Competitiva
Surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de
fabricao pela empresa.
VALOR
aquilo que os compradores esto dispostos a pagar,
e o valor superior provm da oferta de preos mais
baixos do que os da concorrncia por benefcios
equivalentes ou do fornecimento de benefcios
singulares singulares que mais do que compensam
um preco mais alto.
TIPOS:
Custos e Diferenciao
A Anlise estrutural de
indstrias
Atratividade da indstria
primeiro determinante fundamental da
rentabilidade
A estratgia deve surgir da compreenso
sofisticada das regras da concorrncia no
setor.
A meta deve ser a de lidar e modificar estas
regras em favor da empresa
Foras Competitivas
Entradas
novos concorrentes que disputam o mercado
Substitutos
produtos que possam corroer a participao do
mercado por substituio
Poder de negociao
Compradores
Fornecedores
Rivalidade entre concorrentes
Significado
O vigor coletivo destas cinco foras
competitivas determina a habilidade de
empresas em um indstria para obter, em
mdia, taxas de retorno sobre o investimento
superiores ao custo do capital.
Nem todas as indstrias so semelhantes
em relao s cinco foras.
favorveis
concorrentes obtm retornos atrativos
presso intensa de uma ou mais foras
poucas empresas comandam retornos atrativos.
Influncia
As cinco foras determinam a rentabilidade
da indstria porque influenciam os preos e
o investimento necessrio das empresas em
uma indstria os elementos de retorno
sobre o investimento.
o vigor de cada uma das cinco foras uma
funo da estrutura industrial.
ENTRANTES POTENCIAIS
FORNECEDORES
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
RIVALIDADE INTERNA
As Cinco Foras Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indstria
PORTER, 1992, p. 4
Elementos da estrutura
industrial
Barreiras de entrada
economia de escala
diferenas de produtos patenteados
identidade de marca
custos de mudanas
exigncias de capital
acesso aos canais de distribuio
vantagem de custo absoluto
curva de aprendizagem
insumos
projetos de produtos de baixo custo
Poltica governamental
retaliao esperada
Elementos da estrutura
industrial
Poder do Fornecedor
Diferenciao de Insumos
Custos de mudana
substitutos
concentrao
volume
custo relativo a compras
impacto dos insumos sobre o custo ou
diferenciao
integrao para frente em relao integrao
para trs
Elementos da estrutura
industrial
Substitutos
Desempenho do preo relativo
custos de mudana
propenso do comprador a mudar
Elementos da estrutura
industrial
Rivalidade Interna
crescimento da indstria
custos fixos / valor adicionado
excesso de capacidade
diferena de produtos
identidade de marca
custos de mudana
concentrao e equilbrio
complexidade informacional
diversidade de concorrentes
interesses empresariais
barreiras de sada
Elementos da estrutura
industrial
Comprador
Alavancagem de Negociao
concentrao de compradores versus concentrao
de empresas
volume do comprador
custos de mudana
comprador versus empresa
informao do comprador
possiblidade de integrao para trs
produtos substitutos

Elementos da estrutura
industrial
Comprador
Sensibilidade ao Preo
preo / compras totais
diferena dos produtos
identidade da marca
impacto
qualidade / desempenho
lucros do comprador
Incentivos dos tomadores de deciso
Importante!
A estrutura das cinco foras pode variar de
uma indstria a outra.
Cada uma das foras pode variar numa
indstria em particular e pode ter fora
relativa no setor.
A estratgia adotada pode modificar a
estrutura industrial e, por este motivo, pode
ser uma faca de dois gumes:
uma indstria pode destruir a estrutura e a
rentabilidade de um setor to fcil quanto pode
melhor-la.
Ex.: telefonia = guerra de preos -> corri os lucros
do setor.
Estrutura Industrial e
Necessidades do Comprador
Atender s necessidades do comprador no
o suficiente para obter vantagem
competitiva.
mais importante saber se a empresa pode
captar o valor por elas criado para os
compradores, ou se este valor capitalizado por
outros.
a estrutura da indstria determinar quem
captar esse valor criado.
exemplos
novos entrantes podem forar preos ou
aumentar custos de produo valor passado
ao comprador na forma de preo mais baixo
poder do comprador determina at que ponto
eles retm o valor criado
substitutos determinam at que ponto algum
outro produto pode satisfazer a necessidade do
comprador
fornecedor pode determinar quem ir captar o
valor criado
rivalidade interna => guerra de preos pode
fazer com que os lucros do setor diminuam e o
valor criado passe ao comprador
Custo da
empresa
$ 30
Valor
criado
$ 70
Disposio
mxima do
consumidor
de pagar
$ 100
Excedente
do
consumidor
$45

Lucro da
empresa
$25
Custo da
empresa
$30
P
r
e

o

(
P
)

=

5
5

Dlares por 1000 latas
Este o preo mais alto que o comprador (exemplo,
um fabricante de refrigerantes) est disposto a pagar
antes de trocar por um produto substituto (exemplo,
latas de flandes)
C C-B B B-P P-
C C
a diferena entre a disposio
mxima de pagar do comprador e
o custo
Valor criado qualquer um dos dois
A soma do excedente do consumidor e do
lucro da empresa
Fonte: Besanko, 2006:369
Os componentes do valor
criado no mercado de latas de
alumnio
Estrutura Industrial e o
Equilbrio entre a Oferta e a
Procura
comum a afirmao de que a rentabilidade
industrial uma funo de equilbrio entre
oferta e procura.
se a procura for maior que a oferta -> alta
rentabilidade
contudo, esse equilbrio sofre influncia da estrutura
no longo prazo da mesma forma que o desequilbrio
entre a oferta e a procura para a rentabilidade
A ESTRUTURA INDUSTRIAL A BASE DA
RENTABILIDADE A LONGO PRAZO.
Estratgias Competitivas
Genricas
Segunda questo central na Estratgia
Competitiva
posio relativa de uma empresa dentro de sua
indstria.
O Posicionamento determina se a
rentabilidade de uma empresa est abaixo
ou acima da mdia dad insdstria.
a base a vantagem competitiva sustentvel
EMBORA PARA UMA EMPRESA EXISTAM
PONTOS FORTES E FRACOS QUANDO
COMPARADA COM SEUS CONCORRENTES
EXISTEM DOIS TIPOS DE VANTAGEM
COMPETITIVA QUE UMA EMPRESA PODE
POSSUIR:
de custos
de diferenciao
Trs Estratgias Genricas
1. Liderana de
Custo
2. Diferenciao
3A. Enfoque no
Custo
3B. Enfoque na
Diferenciao
Custo mais Baixo Diferenciao
Alvo Amplo
Alvo estreito
VANTAGEM COMPETITIVA
ESCOPO
COMPETITI
VO
A Escolha
A noo que fundamenta o conceito de
estratgias genricas que a vantagem
competitiva est no mago de qualquer
estratgia, e para obt-la preciso que uma
empresa faa uma escolha se uma
empresa deseja obter uma vantagem
competitiva, ele deve fazer uma escolha
sobre o tipo de vantagem competitiva que
busca obter sobre o escopo dentro do qual
ir alcana-la.
Liderana de Custo
Neste tipo de estratgia, uma empresa parte
para tornar-se o produtor de baixo custo em
sua indstria.
escopo amplo e atende a muitos segmentos
industriais
Fontes da Vantagem de Custo
economia de escala
patentes
acesso preferencial a matrias-primas
acesso preferencial a canais de distribuio, etc.
um produtor de baixo custo deve descobrir e
explorar todas as fontes de vantagem de custo.
Importante!
um lder de custo poder alcanar e
sustentar a liderana de puder comandar os
preos na mdia da indstria ou perto dela.
no pode, contudo, negligenciar a
diferenciao.
se o produto no for considerado comparvel ou
aceitvel , pelo comprador, ele ser forado
reduo de preos, e...
REDUO DE PREOS SIGNIFICA?
reduo de lucros (o valor criado est sendo captado
pelos concorrentes/compradores.
Paridade e Proximidade
Paridade com base na diferenciao permite
que um lder de custo traduza sua vantagem
em lucros mais altos do que os da
concorrncia
Proximadade com base na diferenciao
significa que o desconto de preo necessrio
para obter uma parcela do mercado aceitvel
no compensa a vantagem de custo de um
lder no custo e, portanto, este lder no custo
obtm retornos acima da mdia.
A EMPRESA PRECISA SER A LDER E
NO UMA DAS LDERES DE CUSTO.
Diferenciao
Neste tipo de estratgia uma empresa
procura ser a nica em sua indstria, ao
longo de algumas dimenses amplamente
valorizadas pelos compradores.
recompensada com um preo-prmio
Ser lder se o preo-prmio mais que cobrir
seus custos com a diferenciao.
Diferenciador no pode ignorar sua posio de
custo
visa a uma paridade ou proximidade de custos com
seus concorrentes, reduzindo custos em todas as
reas que no afetem a diferenciao.
Enfoque
diferentes das outras duas, porque est
baseada na escolha de um ambiente
competitivo estreito dentro de segmentos na
indstria e adapta sua estratgia para
atend-los, excluido outros.
duas variantes:
enfoque no custo
busca vantagem de custo em seu segmento-alvo
explora diferenas no comportamento de custos
enfoque na diferenciao
busca diferenciao em seu segmento-alvo
explora necessidades especiais dos compradores
empresas que se engajam em cada
estratgia genrica mas no alcana
nenhuma delas est no meio-termo
vai competir em desvantagem pois o lder em
custo, o diferenciador e o enfocador tero
maiores vantagens.
ser muito menos competitiva e lucrativa que
seus concorrentes que alcanaram alguma das
estratgias genricas citadas.
ficar no meio-termo geralmente resultado da
relutncia de uma empresa em fazer escolhas
sobre como competir.
O meio-termo
Prxima aula
CONTINUAO Cap. 1
Busca de mais uma Estratgia Genrica
Sustentabilidade
Estratgias Genricas e a Evoluo da Indstria
Estratgias Genricas e Estrutura
Organizacional
Estratgias Genricas e o Processo de
Planejamento Estratgico
PRINCPIOS DA VANTAGEM
COMPETITIVA.
Cadeia de Valores
Escopo competitivo e cadeia de valores
A cadeia de valores e a estrutura organizacional
Atividade de sala
Discuta com seus colegas de equipe a
importncia das cinco foras de Poter para a
definio da Estratgia Empresarial.
Analise o Caso da GOL e discuta, quais as
estratgias adotadas pela empresa?
Como voc percebe o mercado de
transportes areos, no Brasil, de acordo com
as cinco foras de Porter?
entregue as repostas do grupo em papel ao
final da aula.