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Planejamento e Controle da

Produo
Captulo 2
Planejamento Estratgico da Produo

Captulo 2
Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, Dr. Eng.
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Planejamento Estratgico
da Produo
O planejamento estratgico busca maximizar os
resultados das operaes e minimizar os riscos nas
tomadas de decises das empresas.
O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a
natureza e as caractersticas das empresas no sentido de
garantir o atendimento de sua misso.
Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve
entender os limites de suas foras e habilidades no
relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar
vantagens competitivas em relao concorrncia,
aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem
ganhos.
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Planejamento Estratgico
da Produo
Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas Marketing Produo
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produo
Tticas
Operaes Financeiras Operaes de Marketing Operaes de Produo
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Planejamento Estratgico
da Produo
Marketing Finanas
Produo
Sistema de Produo
Posiciona os
produtos no
mercado
Monitora e
Controla os
Recursos
financeiros
Produz servios e
bens
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Planejamento Estratgico
da Produo
Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Plano Financeiro
Plano de Produo
Plano de Marketing
Estratgia geral
Adotada pela matriz
Aborda mercados a
que serve e produtos
que fornece
Desenvolvida para
apoiar a Estr.
Competitiva
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Misso Corporativa
A misso corporativa a base de uma empresa, a
razo de sua existncia.
Fazem parte desta questo a definio clara de qual o seu
negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como a
filosofia gerencial da empresa para administr-lo.
Normalmente ao se definir a misso corporativa, algumas
questes devem ser levantadas, entre elas:
Qual o escopo do negcio: industrial, comercial ou de prestao
de servios?
Qual a essncia do negcio?
Qual o sentido e intensidade do crescimento que est se
buscando?
Como nos propomos a atender as necessidades dos clientes?
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Ttico
Estratgico
Planejamento
Operacional e
Controle
(POC)
Tipo de Planejamento Durao
Questes Tpicas
Longo Prazo T amanho da planta,
localizao,
tipo de
processo
Mdio Prazo
Tamanho da fora de
trabalho, exigncias de
materiais
Curto Prazo
Sequenciamento dirio
de trabalhadores,
Funes e equipamentos
Categorias de Estratgia da produo
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Produo
Estratgia
da Empresa
Apoio Desenvolve Objetivos e polticas apropriadas
aos recursos que administra
Implementa Transforma decises estratgicas em realidade
operacional
Impulsiona Fornece os meios para obteno da
Vantagem competitiva
Estratgia da produo
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Vantagem competitiva
a razo pela qual um cliente prefere uma
empresa, produto ou servio.
Vantagem competitiva se d pela melhora na
forma de lidar com clientes, fornecedores,
produtos substitutos e novos entrantes.
a capacidade da empresa formular e implementar
estratgias concorrenciais que lhe permite ampliar
ou conservar, de forma duradoura, uma posio
sustentvel de mercado.
(Ferraz,J.C. at al. Made in Brazil, ed. Campus)
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Estratgia Corporativa
A estratgia corporativa define as reas de negcios
em que a empresa dever atuar, e como a mesma
dever adquirir e priorizar os recursos corporativos no
sentido de atender as reivindicaes de cada unidade
de negcios.
a estratgia corporativa que faz com que os diversos
negcios da empresa tenham um sentido comum, e
obtenham resultados superiores a mera soma dos resultados
individuais.
Dever especificar em que condies a diversificao de
negcios contribuir para o crescimento sustentvel da
corporaco como um todo.

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Estratgia Corporativa
A Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia
Competitiva
A
Estratgia
Competitiva
B
Estratgia
Competitiva
C
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Estratgia Competitiva
A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de
negcios, propem a base na qual os diferentes
negcios da empresa iro competir no mercado, suas
metas de desempenho, e as estratgias que sero
formuladas para as vrias reas funcionais do
negcio, no sentido de suportar a competio e
buscar tais metas.
Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em dado
instante, a escolha por uma determinada posio
competitiva.
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Estratgia Competitiva
Estratgia
Competitiva
Benefcios
para Clientes
Custos
para Empresa
Margem de Lucro
Volume de Vendas
A escolha por uma determinada estratgia
competitiva define a alocao de recursos e as
habilidades organizacionais necessrias para a
produo dos bens e/ou servios oferecidos ao
mercado.
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Estratgia Competitiva
Definem-se trs estratgias genricas de
margem/volume que podem ser empregadas pelas
empresas na competio pelo mercado:
Na liderana de custos a empresa dever buscar a produo
ao menor custo possvel, podendo com isto praticar os
menores preos do mercado e aumentar o volume de
vendas.
Na estratgia de diferenciao se busca a exclusividade em
alguma caracterstica do produto que seja mais valorizada
pelos clientes.
A estratgia de focalizao aquela que a empresa dever
buscar caso no consiga liderana de custos ou
diferenciao da concorrncia.
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Anlise Estrutural
Poder dos
Fornecedores
Entrantes
potenciais
Concorrentes
na indstria
Produtos
Substitutos
Poder dos
Compradores
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Anlise Estrutural
A essncia da formulao da estratgia competitiva
correlacionar uma companhia ao seu meio
ambiente (PORTER, M. 1997);
Constitui-se em um diagnstico da concorrncia
industrial;
A concorrncia age no sentido de reduzir a taxa de
retorno sobre o capital;
Todas as cinco foras em conjunto determinam a
intensidade da concorrncia na indstria.
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Estratgia Competitiva
O equacionamento destas estratgias de competio
deve ser feito luz do posicionamento dos
concorrentes diretos e indiretos que atuam no
mercado, conhecidos como as cinco foras
competitivas de Porter:
A rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de
barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaa de
novos entrantes potenciais, e a ameaa de produtos
substitutos.
A escolha da melhor estratgia competitiva inclui a avaliao
destas foras e o seu impacto sobre o desempenho das
alternativas de custo/volume disponveis empresa.
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Estratgia Competitiva
Ameaa de entrada: empresas entram para uma
indstria e trazem nova capacidade, o desejo de
ganhar nova parcela de mercado e frequentemente
recursos substanciais (PORTER,M. 1997);
Depende das barreiras de entrada que serviro de
retaliao dos concorrentes j existentes.
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Barreiras de Entrada
Economias de escala: detm a entrada forando a
empresa entrante a ingressar em larga escala e
arriscar-se a uma forte reao das empresas
existentes ou a ingressar em pequena escala e
sujeitar-se a uma desvantagem de custos, ambas
opes indesejveis;
Diferenciao do produto: as empresas
estabelecidas tm a sua marca identificada e
desenvolvem um sentimento de lealdade em seus
clientes, com origem em esforos passados;
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Barreiras de Entrada
Necessidade de capital: a necessidade de grandes
investimentos cria uma barreira;
Custos de mudana: so custos com que se
defronta o comprador quando muda de um
fornecedor de um produto para outro;
Acesso aos canais de distribuio: os canais de
distribuio lgicos j so atendidos pelas empresas
constitudas;
Desvantagens de custos independentes de
escala: so custos impossveis de serem igualados
como know-how, acesso a matrias-primas etc.
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Barreiras de Entrada
Poltica governamental: o governo pode limitar ou
impedir a entrada em indstrias com controles como
licenas da funcionamento e limites ao acesso a
matrias-primas.
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Rivalidade entre os
Concorrentes Existentes
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
Crescimento lento da indstria;
Custos fixos ou de armazenamento altos;
Ausncia de diferenciao ou custo de mudana;
Capacidade aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes divergentes;
Grandes interesses estratgicos;
Barreiras de sada elevadas;
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Presso por Produtos
Substitutos
Os produtos substitutos reduzem os retornos
potenciais de uma indstria, colocando um teto nos
preos que as empresas podem fixar com lucro.
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Poder de Negociao dos
Compradores
Os compradores competem com as indstrias
forando os preos para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais servios e jogando os
concorrentes uns contra os outros.
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Poder de Negociao dos
Fornecedores
Os fornecedores podem exercer o seu poder de
negociao sobre os participantes de uma indstria
ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos
bens e servios fornecidos, sugando a rentabilidade
de uma indstria incapaz de repassar os aumentos
nos custos.
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Estratgia Competitiva
Definida a posio competitiva da empresa, pode-se
ento passar ao detalhamento das estratgias
funcionais adequadas ao atendimento desta questo.
Estratgia
Funcional
Marketing
Estratgia
Funcional
Produo
Estratgia
Funcional
Finanas
Estratgia Competitiva
Unidade de Negcio A
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Estratgia de Produo
Consiste na definio de um conjunto de polticas, no
mbito da funo de produo, que d sustento
posio competitiva da unidade de negcios da
empresa.
A estratgia produtiva deve especificar como a produo ir
suportar uma vantagem competitiva, e como ela ir
complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.
Prioridades dos
Critrios de
Desempenho
reas
de Decises
Polticas
da
Produo
Estratgia
de
Produo
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Critrios Estratgicos da
Produo
O objetivo da estratgia de produo fornecer
empresa um conjunto de caractersticas produtivas
que dem suporte obteno de vantagens
competitivas de longo prazo.
O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais
critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes
para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas
aos mesmos. Estes critrios devero refletir as necessidades
dos clientes que se buscam atingir para um determinado
produto de maneira a mant-los fieis empresa.

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Critrios Estratgicos da
Produo
Principais Critrios:
Custo = Produzir bens/servios a um custo mais baixo do
que a concorrncia.
Qualidade = Produzir bens/servios com desempenho de
qualidade melhor que a concorrncia.
Desempenho de Entrega = Ter confiabilidade e velocidade
nos prazos de entrega dos bens/servios melhores que a
concorrncia
Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rpida a
eventos repentinos e inesperados.
Outros: Inovatividade e no agresso ao meio
ambiente.
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reas de Deciso na
Produo
As polticas definidas para cada rea do sistema de
produo orientam a operao e evoluo deste
sistema.
Instalaes = Qual a localizao geogrfica, tamanho,
volume e mix de produo, que grau de especializao,
arranjo fsico e forma de manuteno.
Capacidade de Produo = Que nvel, como obt-la e como
increment-la.
Tecnologia = Quais equipamentos e sistemas, com que grau
de automao e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-
la.
Integrao Vertical = O que a empresa ir produzir
internamente, o que ir comprar de terceiros, e qual poltica
implementar com fornecedores.
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reas de Deciso na
Produo
Organizao = Qual a estrutura organizacional, nvel de
centralizao, formas de comunicao e controles das
atividades.
Recursos Humanos = Como recrutar, selecionar, contratar,
desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra.
Qualidade = Atribuio de responsabilidades, que controles,
normas e ferramentas de decises empregar, quais os
padres e formas de comparao.
Planejamento e Controle da Produo = Que sistema de
PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que
nvel de informatizao das informaes, que ritmo de
produo manter e formas de controles.
Novos Produtos = Com que freqncia lanar, como
desenvolver e qual a relao entre produtos e processos.
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Dinmica da Estratgia de
Produo
As decises estratgicas devem ser entendidas como um
processo dinmico, sofrendo alteraes conforme o mercado e a
concorrncia forem se posicionando.
Posio Competitiva
Prioridades entre os critrios
de desempenho e polticas
de produo desejveis
Estratgia de Produo atual
Alternativas de
Posies Competitivas
F
u
t
u
r
o
E
v
o
l
u

o
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A filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer as necessidades do cliente
Eliminar desperdcios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organizao e visibilidade
JIT TQC
Produo focalizada;
Produo puxada;
Nivelamento da produo;
Reduo de leadtimes;
Fabricao de pequenos lotes;
Reduo de setups;
Manuteno preventiva;
Polivalncia;
Integrao interna e externa;
etc.
Produo orientada pelo cliente;
Lucro pelo domnio da qualidade;
Priorizar as aes;
Agir com base em fatos;
Controle do processo;
Responsabilidade na fonte;
Controle a montante;
Operaes a prova de falha;
Padronizao;
etc.
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O sistema CIM
Controle da
produo
Controle das
mquinas
Controle do
transporte
Controle dos
estoques
Controle da
montagem
Controle da
manuteno
Garantia da
qualidade
Coleta de dados
operacionais
Controle de
quantidades
tempos e custos
Controle da
expedio
Liberao das
ordens
Ajuste da
capacidade
Gerenciamento
de materiais
Plano mestre
de produo
Estimativas de
custo
Controle dos
pedidos
Planejamento
de capacidade
Pr-projeto
Projeto
Planejamento
do processo
Programao
CNC
P
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j
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C
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da
P
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o
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o
CAE
CAD
CAPP
CAM
Funes Organizacionais
de
Planejamento e Logstica
Funes Tcnicas
de
Engenharia e Fabricao
B
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o
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Plano de Produo
Como resultado das decises estratgicas no mbito
da produo, elaborado um plano de longo prazo
que tm por meta direcionar os recursos produtivos
no sentido das estratgias escolhidas.
Este plano servir de base para equacionar os nveis de
produo, estoques, recursos humanos, mquinas e
instalaes necessrios para atender a demanda prevista de
bens e servios.
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Plano de Produo
O plano de produo trabalha com informaes
agregadas de vendas e produo, normalmente com
o agrupamento de produtos em famlias afins.
Os produtos so medidos em valores financeiros;
Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres,
abrangendo um, ou mais anos, para frente;
Ao nvel ttico, o plano de produo servir de base para
desenvolver o planejamento mestre da produo, onde as
informaes sero desmembradas;
H necessidade de desenvolver uma dinmica de
replanejamento que seja empregada sempre que uma
varivel importante do plano se alterar substancialmente
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Entradas para o Plano de
Produo
H uma srie de informaes necessrias para a
elaborao de um plano:

Recursos = Esquipamentos, instalaes, fora de trabalho,
taxa de produo.
Previso da demanda = Demanda prevista para as famlias
de itens.
Polticas alternativas = Sub-contrataes, turno extras,
postergar a produo, estoques, etc.
Dados de custos = Produo normal, armazenagem, sub-
contrataes, turno extra, etc.
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Entradas para o Plano de
Produo
Ao traarmos os rumos estratgicos da produo,
decidindo em cima das variveis que influenciam na
taxa de demanda e de produo, ns temos trs
grupos de alternativas bsicas que podero ser
seguidas:

1. Manter uma taxa de produo constante;
2. Manter uma taxa de produo casada com a demanda;
3. Variar a taxa de produo em patamares.
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Preparando o Plano de
Produo
Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na
elaborao de um plano de produo. Algumas delas
procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se
da experincia e do bom senso dos planejadores.

As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos
(programao linear, programao por objetivos, simulao,
algoritmos genticos, etc.) para buscar a melhor alternativa.

As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e
grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir
pela mais vivel.
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Preparando o Plano de
Produo
Os passos bsicos para gerar um plano de produo
so os seguintes:

1. Agrupar os produtos em famlias afins;
2. Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem
includos no plano;
3. Determinar a previso da demanda destas famlias para
os perodos, no horizonte de planejamento;
4. Determinar a capacidade de produo pretendida por
perodo, para cada alternativa disponvel (turno normal, turno
extra, sub-contrataes, etc.);
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Preparando o Plano de
Produo
5. Definir as polticas de produo e estoques que balizaro
o plano (por exemplo: manter um estoque de segurana de
10% da demanda, no atrasar entregas, ou buscar
estabilidade para a mo-de-obra para pelo menos 6 meses,
etc.);
6. Determinar os custos de cada alternativa de produo
disponvel;
7. Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os
custos decorrentes;
8. Analisar as restries de capacidade produtiva;
9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente.
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Exemplo
Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos,
para os prximos dois anos com perodos trimestrais. Os dados
de estoques, previso de demanda e custos so os seguintes:

Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Estoque inicial = 50
Custos:
Produtivos:
Turno normal = $4 por unid.
Turno extra = $6 por unid.
Subcontratao = $10 por unid.
De estocagem: $2 por unid. por trim. sobre o estoque mdio
De atraso na entrega: $20 por unid. por trim.
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43
Exemplo
Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor
que a estratgia adotada seja de manter a
capacidade produtiva constante de 250 unidades
(2000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os estoques
para absorver as variaes da demanda. Nesta
primeira alternativa de plano vamos admitir atrasos e
transferncias de entregas para os perodos
seguintes.

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Exemplo - Alternativa 1
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Produo:
Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2000
T. extra
Subcontr.
Prod - Dem 50 50 50 (50) (150) (50) 50 50 0
Estoques:
Inicial 50 100 150 200 150 0 0 0
Final 100 150 200 150 0 0 0 50
Mdio 75 125 175 175 75 0 0 25 650
Atrasos 0 0 0 0 0 50 0 0 50
Custos $
Produo:
Normal 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8000
T. extra
Subcontr.
Estoques 150 250 350 350 150 0 0 50 1300
Atrasos 0 0 0 0 0 1000 0 0 1000
Total $ 1150 1250 1350 1350 1150 2000 1000 1050 10300
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Exemplo
Na segunda alternativa, vamos admitir a introduo
de turnos extras de at 40 unidades por trimestre, um
ritmo de produo normal de 230 unidades e a
possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos
perodos seguintes.
Para uma terceira alternativa, vamos supor que o
ritmo de produo normal seja de 200 unidades por
trimestre, e que at 40 unidades por trimestre possa
ser obtida com turnos extras e o restante sub-
contratado de terceiros em lotes de 25 unidades. No
se aceitam atrasos na entrega.
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Exemplo - Alternativa 2
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Produo:
Normal 230 230 230 230 230 230 230 230 1840
T. extra 20 40 40 40 140
Subcontr.
Prod - Dem 30 30 50 (30) (130) (30) 30 30 (20)
Estoques:
Inicial 50 80 110 160 130 0 0 0
Final 80 110 160 130 0 0 0 30
Mdio 65 95 135 145 65 0 0 15 520
Atrasos 0 0 0 0 0 30 0 0 30
Custos $
Produo:
Normal 920 920 920 920 920 920 920 920 7360
T. extra 0 0 120 240 240 240 0 0 840
Subcontr.
Estoques 130 190 270 290 130 0 0 30 1040
Atrasos 0 0 0 0 0 600 0 0 600
Total $ 1050 1110 1310 1450 1290 1760 920 950 9840
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Exemplo - Alternativa 3
Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Produo:
Normal 200 200 200 200 200 200 200 200 1600
T. extra 0 0 0 40 40 40 0 0 120
Subcontr. 0 0 0 25 150 75 0 0 250
Prod - Dem 0 0 0 (35) (10) 15 0 0 (30)
Estoques:
Inicial 50 50 50 50 15 5 20 20
Final 50 50 50 15 5 20 20 20
Mdio 50 50 50 32,5 10 12,5 20 20 245
Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Custos $
Produo:
Normal 800 800 800 800 800 800 800 800 6400
T. extra 0 0 0 240 240 240 0 0 720
Subcontr. 0 0 0 250 1500 750 0 0 2500
Estoques 100 100 100 65 20 25 40 40 490
Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total $ 900 900 900 1355 2560 1815 840 840 10110
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48
Exemplo
Como forma de facilitar a comparao e visualizao das
alternativas pode-se empregar grficos com as principais
variveis, como demanda, estoques, produo ou custos.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1
Trim.
2
Trim.
3
Trim.
4
Trim.
5
Trim.
6
Trim.
7
Trim.
8
Trim.
U
n
i
d
a
d
e
s
Estoque Mdio Alter.1 Estoque Mdio Alter.2 Estoque Mdio Alter.3
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Anlise da Capacidade de
Produo
Um bom planejamento estratgico da produo deve
se preocupar em balancear os recursos produtivos de
forma a atender a demanda com uma carga
adequada para os recursos da empresa.
Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes,
mais recursos devero ser planejados, ou o plano reduzido.
Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a
demanda planejada no plano poder ser aumentada, ou os
recursos excessivos podero ser dispensados e
transformados em capital.
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50
Anlise da Capacidade de
Produo
Uma rotina que pode ser seguida para a anlise da
capacidade de produo apresentada a seguir:

1. Identificar os grupos de recursos a serem includos na
anlise;
2. Obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada
famlia includa no plano para cada grupo de recursos;
3. Multiplicar o padro de consumo de cada famlia para
cada grupo de recursos pela quantidade de produo prpria
prevista no plano para cada famlia;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada
grupo de recursos.
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51
Exemplo
Vamos admitir que uma unidade de negcios (ou uma fbrica
focalizada) trabalhe com quatro famlias de produtos e possua
uma linha de montagem e cinco clulas de fabricao na sua
estrutura produtiva. Os dados padres de consumo, em horas
por unidade, para cada famlia em cada grupo de recursos e o
plano de produo das quatro famlias so:

Montagem Clula 1 Clula 2 Clula 3 Clula 4 Clula 5
Famlia 1 0,3 0,5 0,4 0 0,2 0,5
Famlia 2 0,4 0,5 0 0,5 0,6 0,3
Famlia 3 0,5 0,3 0,2 0,6 0,4 0,5
Famlia 4 0,5 0,4 0,5 0 0 0,4
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Exemplo
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Famlia 1 230 230 250 270 270 270 230 230 1980
Famlia 2 450 450 450 450 450 450 450 450 3600
Famlia 3 400 400 400 420 420 400 400 400 3240
Famlia 4 200 200 200 200 200 200 200 200 1600
Total 1280 1280 1300 1340 1340 1320 1280 1280 10420
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Montagem 549 549 555 571 571 561 549 549 4.454
Clula 1 540 540 550 566 566 560 540 540 4.402
Clula 2 272 272 280 292 292 288 272 272 2.240
Clula 3 465 465 465 477 477 465 465 465 3.744
Clula 4 476 476 480 492 492 484 476 476 3.852
Clula 5 530 530 540 560 560 550 530 530 4.330
Total 2.832 2.832 2.870 2.958 2.958 2.908 2.832 2.832 23.022
Captulo 1Captulo 2
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Referncia bibliogrfica
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da
Produo. So Paulo: Atlas, 1997