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SEMINARIO DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
Campus Laguna
Dr. Raymundo Pea Snchez

2008
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CONCEPTO DE ADMI NI STRACI N
ESTRATEGI CA
Es una prctica y una actitud mental para escudriar un futuro
incierto, complejo y cambiante y a partir de ello, derivar
acciones apropiadas que la empresa debe emprender a fin de
responder satisfactoriamente dichas situaciones.

CONSIDERACIONES:
Globalizacin.
Productividad.
Calidad.
Satisfaccin del cliente.
Competencia.
Etc, etc...
3
El futuro existe primero
en la imaginacin,
despus en la voluntad,
luego en la realidad.

J. Galbraith
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En que consiste la Planeacin Estratgica ?
La esencia de este tipo de planeacin consiste en relacionar y ubicar a una
organizacin con su entorno, identificando las oportunidades y amenazas que
pueden surgir
en el futuro y contraponerlas con las fortalezas y debilidades de la empresa, con
el fin de contar con una base importante para tomar decisiones.
Esencia de la Planeacin Estratgica
Se entiende a la Planeacin Estratgica como el proceso de conducir a
una organizacin desde donde est y es en el presente, hasta donde
deber estar y ser en el futuro.
Responde a las preguntas: Dnde estamos y qu somos ? A donde
deberemos estar y que queremos ser?
Algunas Definiciones de Planeacin Estratgica
Es un instrumento que se emplea para adecuar las respuestas de la empresa
ante su medio ambiente.
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Cuando se
implementa
Quien la
efecta
Qu es ?
Como
se logra
Cuando se
planea ?
Steiner
Kotler
Stanton
Picazo
Se planea
para el
futuro
En el
presente
La Direccin
de
la empresa
El Departamento
de Mercadotecnia
de la empresa
Identificar peligros y
oportunidades de la
empresa. ( Anlisis
D.A.F.O.)
Combinando
otros datos
importantes
del entorno
Adaptar los recursos
de la organizacin a
sus oportunidades de
mercadotecnia
Analizando los
cambios en sus
oportunidades
de mercadotecnia
Es una prctica y
actitud mental para
descubrir un futuro
incierto
Localizando oportu-
nidades que se
conviertan en venta-
jas competitivas.
Desarrollar y mantener
una adecuacin estrat-
gica entre las metas y
capacidades de la
empresa
Analizando los
cambios en sus
oportunidades
de mercado
Concepto
Autor
6
Planes Estratgicos y Operativos
Los Planes estratgicos son diseados por los gerentes de niveles
altos y definen las metas generales de la organizacin

Los Planes operativos contienen los detalles para poner en prctica,
o implantar los planes estratgicos en las actividades diarias
Proceso para identificar y seleccionar un curso de accin
para resolver un problema especfico
Situacin que se presenta cuando el estado real de las
cosas no es igual al estado deseado de las cosas
Toma de Decisiones
Problema
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Metas
Caractersticas
Son los estados o resultados deseados del comportamiento a
donde queremos llegar
Es lo que se desea alcanzar en un tiempo especfico dentro del periodo
que abarca el plan, y estn expresados en Cantidades.
P.Ej. Vender 625 MDP, Tener un 50 % de incremento en los productos X.
Convenientes
Mesurable a
travs del tiempo
Factible
Aceptable
Flexible
Comprensible
Obligacin
Participacin de
las personas
Consistente
Objetivos
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Es la capacidad de ver ms all - en tiempo y espacio- y por
encima de los dems, lo que significa
visualizar ver con los ojos de la imaginacin en trminos del resultado
final que se pretende alcanzar.

Es una imagen mental viva que representa un estado deseable futuro
mientras ms claridad y
detalle contenga la visin, mejor podr traducirse en realidad

Una visin claramente definida permite que un gerente se
concentre en una imagen ntida y
hacia ella dirija su liderazgo, sus recursos y a su gente.
Visin
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Clara y
Detallada
Unificadora de
esfuerzos
Una
inspiracin
parte de
la cultura
organiza-
cional
Objetiva
Meta general de la organizacin fundamentada en las premisas de la planificacin, que justifica la
existencia de la organizacin, forma parte de la identidad de la misma y
puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de dicha organizacin.

Es un concepto enunciativo de la razn de ser de una empresa que comunica lo que es, y lo que
hace, y establece la relacin entre empresa - producto y el receptor o cliente.
Misin
Preguntas a las que debe responder la Misin empresarial

Razn para existir ?
Papel o propsito ?
Que necesidad satisfacemos ?
Cual es nuestro negocio?
El enunciado de misin, por lo general se formula en trminos del producto genrico y de su mercado
principal. Es importante definir el producto por lo que hace, no lo que es
destacando el beneficio y valor que recibe el cliente:
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La misin no debe sealar que la empresa hace
brocas sino que
proporciona los agujeros que el cliente necesita
Importancia de la Misin

Influye sobre los miembros de la empresa
Es la base para todos los anlisis posteriores
Elimina todas las actividades no relacionadas con la misin
Permite establecer objetivos claros y realistas
El enunciado de misin se esfumar en el aire si los valores sobre los cuales
se basa no estn
en armona con la cultura informal y los valores de la empresa.
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Una estrategia es el conjunto de acciones que debern ser
desarrolladas para lograr las metas y objetivos de la empresa;
implica definir y priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlas,
asignar recursos para llevarlas a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances.

Es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del
tiempo.

Consiste en el equilibrio entre los recursos y destrezas de una
organizacin, las oportunidades y riesgos ambientales que se le
presentan y los propsitos que desea cumplir



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Es la concepcin y eleccin de lo ms prioritario que debemos
hacer para cumplir la misin con efectividad y acercarnos todo lo
posible a la visin y de acuerdo con nuestros valores
Es captar con inteligencia y sensibilidad las grandes prioridades o
lneas de accin que debemos atender en la planificacin y
conduccin del desarrollo de la institucin
Es decidir cual ser el mejor camino para lograr el crecimiento de
nuestra institucin
Es captar y definir con claridad el camino que debemos seguir
para ser mejores


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Para desarrollar
una estrategia
se requiere
que
juego?
como se
juega ?
como
podemos
ganar ?
Podemos
ganar ?
en donde
se juega ?
Autor Concepto
Peter
Drucker
Determinacin de metas y objetivos a largo plazo , cursos de
accin a seguir, y los recursos necesarios para logralo
Kenneth
Andrews
Patrn de objetivos propsitos o metas y las polticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas para definir en
clase de negocio se desea estar o que clase de empresa es y
se quiere ser.
Igor
Ansoff
- Que es nuestro negocio ?
- Que debera ser ?
Ideas para la formulacin de estrategias

Logro de la unin entre:
- Ambiente externo (oportunidades y amenazas)
- Capacidad interna (fuerzas y debilidades)
- Existen un nmero limitado de estrategias genricas de las que es posible elegir:
Bajo costo, Diferenciacin, Nicho. De estas, se obtiene la Ventaja Competitiva
Sostenible
- Los cambios de estrategia dentro de la organizacin son graduales.
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Una vez que se tienen las definiciones bsicas, es necesario contar con una metodologa de
Implantacin:

Fijar objetivos, metas, estrategias y medidas de rendimiento
Difundirlos a toda la organizacin
Desarrollar planes detallados de implantacin
Revisar avance y rendimiento
Asegurar efectivas acciones correctivas sobre desviaciones para lograr avances
extraordinarios y romper barreras en la ejecucin
Una metodologa conducida por datos y soportada por documentacin
- Dentro de mi mbito laboral, que puedo yo hacer
para que las estrategias dictadas por mi nivel superior
cristalicen ?
Cuando el
nivel superior
establece . . .
. . entonces el colaborador
del siguiente nivel,
convierte esa directriz en . .
Estrategias
Mtodos de
Medicin
Objetivos
Metas
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La gente no solo compra cosas sino que tambin expectativas, esto es que un artculo que se compr produzca los beneficios
que el vendedor prometi.

No se puede vender nada a menos que el cliente encuentre valor en la mercanca. El problema no es tanto vender al pblico
un producto, sino vender el nuevo concepto
desarrollado, hay que ensearle al cliente a reconocer sus necesidades insatisfechas


Que adquiere un cliente ?

Un producto llega a tener un valor ms all de lo que aparenta: un cliente adquiere un producto por lo que hace no por lo que
es; significa que adquiere funciones, beneficios
y valor que le proporciona el producto y no el producto mismo:

- un lector no compra un libro, sino informacin y conocimientos
- no se compra un pantaln de mezclilla, sino estar a la onda
-un gerente no pide estados financieros o contables sino informacin adecuada para tomar
decisiones administrativas
- una familia no quiere una T.V. sino diversin en su hogar


Todo producto ofrecido tiene un valor especfico directo para
el cliente:

- un auto econmico tiene un valor directo de transporte funcional
-los zapatos deportivos tienen tienen un valor directo de comodidad
y durabilidad
- un libro tienen valor directo por su informacin
- un perfume tiene valor directo de encanto para una mujer


Producto
Genrico
Producto
Ofrecido
Valor que todos
proporcionan
Producto
Aumentado
Valor
Agregado
Producto
Diferenciado
Comunicacin
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Una buena definicin del producto, permite lograr:

- orientar a la empresa hacia el cliente, en lugar de hacia el proceso o producto
- precisar el segmento especfico del mercado en que se participa
- proporcionar orientacin para determinar las dimensiones e implicaciones del
tamao potencial del mercado
- identificar a la competencia real y presente as como la futura y potencial
- impulsar el posicionamiento del producto
- proporcionar el criterio para definir el concepto comunicativo de la empresa
- proporcionar los ingredientes para formular la misin de la empresa


Valor Simblico

Tras el valor directo, existe un valor simblico que algunas veces tiene mayor
peso para que el cliente elija un producto.
Este valor se refiere al significado mas profundo que conjuga ideas y
conceptos - las verdaderas necesidades, deseos y expectativas - muy
personales que el cliente liga con un determinado producto.
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Lo trascendental en la aplicacin de la planeacin estratgica no son nicamente los
planes, sino tambin lo es el desarrollo del pensamiento estratgico; esto nos lleva
a que no es suficiente con formular las estrategias de desempeo.

La creacin de ese futuro deseado, en donde puedan crearse ventajas competitivas
permanentes, requiere de una habilidad natural de los dirigentes de empresa: el
desarrollo del
pensamiento estratgico.
Este consiste en contar con un proceso mental, que estimule el crecimiento constante de la
empresa y el diseo e implementacin de acciones que promuevan el mantenimiento
de ventajas competitivas permanentes dentro de su negocio.

Se necesita comprender la dinmica actual de los negocios, identificar el rumbo hacia el cual debe
orientarse una empresa, as como su propsito y naturaleza. Esto es bsico, ya que
no importa lo fuerte que sea la posicin actual de una empresa, su estatus siempre deber
cuestionarse.
El Pensamiento Estratgico
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Se necesita comprender la dinmica actual de los negocios, identificar el rumbo
hacia el cual debe orientarse una empresa, as como su propsito y
naturaleza.
Esto es bsico, ya que no importa lo fuerte que sea la posicin actual de
una empresa, su estatus siempre deber cuestionarse.
En los negocios, el pensamiento estratgico pretende romper con el
limitado campo visual que algunos directivos tienen, asimismo debe estar
respaldado por el uso diario de
la imaginacin. Es necesario poseer una mete globalizadora.
Una mente globalizadora comprende:

- Pensar por conceptos de productos, es decir, no por lo que son sino por lo que
hacen y por el valor y beneficios que proporcionan a quienes los adquieren

- Pensar en factores competitivos, o sea considerar el efecto competitivo del
manejo de precios, la calidad del producto y la calidad del servicio

Habilidades necesarias para el Pensamiento Estratgico
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Una mente globalizadora comprende:

- Pensar en mercados especficos puesto que no hay productos
nicos para todos los pblicos y mercados, las empresas deben
precisar los segmentos especficos en que van
a participar

- Pensar a largo plazo a fin de desarrollar un negocio fuerte y flexible
que responda a los cambios que surjan en el futuro, adems de que es
la manera para conformar una imagen
corporativa favorable que tambin se traduzca en una ventaja
competitiva
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Analizar
problemas
Crear
productos
Comunicar
Ensear
Evaluar
procesos
Asuntos
Financieros
Dirigir

Medir
resultados
Innovar

Organizar
Planear
Administrar
Trabajo en
equipo
Sntesis

Graficar

Escribir
1. De las 16 caractersticas listadas, marcar con X las 8 que realiza mejor en su trabajo
2. Subrayar la que ms disgusta hacer
3. Encerrar en un crculo la que se disfruta ms
Amarillo
Rojo
Verde
Azul
Marcado
con X
La que mas
gusta hacer (+)
La que menos
gusta hacer (-)
Total
V = Creativo, Innovador
I = Equipo, Relacin
L = Procesos, Organizados
A = Metdico, Analtico
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Identificacin de los
actuales objetivos y
estrategias
Anlisis ambiental
Toma de decisiones
estratgicas:
- encontrar opciones,
- evaluar las opciones
- seleccionar opciones
Puesta en
prctica de
las
estrategias
Medicin y
control del
progreso.
Formulacin
de Metas
Anlisis de recursos
fortalezas y debilidades
de la organizacin
Identificacin de
las oportunidades
estratgicas y
amenazas
Anlisis de
brechas determinar
el grado de cambio
requerido en la
estrategia actual.
Valores
organizacionales
Responsabilidades
Sociales
Planear
Hacer Verificar Actuar
Asignar
Recursos
Valores
organizacionales
Responsabilidades
Sociales
El proceso para elaborar el Plan Estratgico tiene 4 bases principales: expectativas y supuestos,
escenarios futuros, oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades; las cuales al compararse e
integrarse marcan la existencia de problemas y las brechas existentes entre el desempeo actual
y el desempeo futuro
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En uno u otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia donde le conviene dirigir su desarrollo:

que nuevos productos, que nuevos mercados o que nuevos negocios vale la pena considerar.

aumentar las ventas del producto actual en el mercado actual

llevar este producto a nuevos mercados o,

atender al negocio actual

introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el mercado actual

crear o adquirir unidades paralelas

un paso ms all es entrar en negocios de clase distinta, en los que se puede aprovechar algn elemento de particular valor para impulsar el desarrollo de los nuevos negocios
u olvidar esa base para entrar a negocios enteramente distintos

con el tiempo el cambio de circunstancias, los errores o excesos cometidos, pueden hacer que en lugar de avanzar lo que convenga sea retroceder
Fase 1: Anlisis de la
situacin organizacional
Brinda los elementos
para identificar las
fuerzas y debilidades
de la empresa
Fase 2: anlisis de la situacin
externa de la organizacin
Arroja como resultado
la identificacin de
oportunidades y
amenazas del entorno
Fase 3: Anlisis DAFO
Se evala con el fin de
identificar los principales
problemas y alternativas
que pueden considerarse
para resolverlas
Fase 4: Elaboracin del
plan estratgico
Cada una de las reas organiza-
cionales contar con un sistema
que le brinde un plan funcional y
la forma ms eficaz de lograr los
resultados que se ha planteado.
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PROCESO DE ADMI NI STRACI N ESTRATEGI CA
ESTABLECIMIENTO o CONSIDERACIN
MARCO FILOSFICO DE LA ORGANIZACIN
MISIN
VISIN
VALORES
ANLISIS AMBIENTE
COMPETITIVO EXTERNO
ANLISIS AMBIENTE
OPERATIVO INTERNO
SELECCIN DE ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

EVALUACIN DEL PROCESO
OPORTUNIDADES y
AMENAZAS
MODELO 5 FUERZAS
FORTALEZAS y DEBILIDADES
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
AUDITORA OPERACIONAL
DE LITERATURA
COMBINADA
PROPIA
MKT
DO
RH y DO
CALIDAD, FINANZAS
DO
ESTRUCTURA
SISTEMAS
LIDERAZGO
RESULTADOS
INDICADORES
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MODELO GRFI CO
MISIN Y METAS
CORPORATIVAS
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN
Fortalezas y
debilidades
Oportunidades y
amenazas
Claras, medibles y alcanzables
FUNCIONAL:eficiencia,
Calidad, innovacin,
Satisfaccin del cliente.
NEGOCIOS: diferenciacin,
Costos, nicho de mercado.
CORPORATIVO:integracin,
Diversificacin, alianzas, fusiones
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MODELO TRADI CI ONAL DE
ADMI NI STRACI N ESTRATEGI CA
Caractersticas:

Modelo unificado, amplio e
integrado.
Planeacin racional.
Determinacin de metas y
objetivos bsicos.
Es de largo plazo.
Establece cursos de accin.
Distribucin de recursos.
Logro de objetivos
Crticas ms tpicas:

No siempre es producto de
planeacin racional.
Puede derivar sin ningn plan
formal.
Respuesta emergente a
circunstancias no previstas.
Ms all de lo planeado o
intentado.
En oposicin a lo que realmente
se hace.
Predomina la estrategia
emergente vs la planeada.
No he conocido mundo ms incogruente que l de las empresas
K. I shikawa
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RECOMENDACI ONES BSI CAS
Reflexin estratgica a todos los niveles.

Mtodo socrtico: Qu pasara si...? O de los 5 porqus:
qu, cmo, cuando, donde, porqu...? GENERAR ESCENARIOS.

Reconocer estrategia emergente y seguirla con visin.

Aprender a distinguir emergentes positivos y negativos (tiempos
muertos, desperdicios, reprocesos, problemas aejos,
robadores del tiempo).
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CR TI CAS A LOS SI STEMAS FORMALES
DE PLANEACI N
EQUILIBRIO EN LA PLANEACIN
El hecho de que todos posean la tcnica no garantiza nada, ni
representa ventaja competitiva.
Todos planean, Quin ejecuta?

PLANEACIN BAJO LA INCERTIDUMBRE
El futuro siempre es imprescindible, la nica constante es el
cambio.

PLANEACIN TIPO TORRE DE MARFIL
Exclusiva de la alta gerencia engaada y en
su nube azul.
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CR TI CAS...
INTENTO ESTRATGICO VS AJUSTE ESTRATGICO
Puede generar limitaciones en el accionar del personal.
Generar hbitos slo para aprovechar lo existente.

PELIGROS EN LA TOMA DE DECISIONES DEL LIDER

Predisposiciones del conocimiento: yo lo se todo...

Predisposicin a las hiptesis: yo no me puedo equivocar...
Intensificacin del compromiso: somos responsables, por lo
tanto...
Razonamiento simplista mediante analogas: Esto es as, dado
que..
Generalizar en la representatividad: ustedes siempre son
as...
Ilusin de control, subestimar.

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Peligros en la toma de decisiones estratgicas...
Pensamiento de grupo:

Grupos homogneos llevan al fracaso empresarial.
Grupos sin cuestionamiento crtico.
Fuerte ejercicio del poder por parte del superior.
Emocionalidad.
La presin de grupo.

TCNICAS para mejorar la toma de decisiones:

Grupos con al menos un miembro con el perfil de abogado del
diablo.
Establecimiento del estudio dialctico: tsis-anttesis; debate;
autocrtica.
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Describe el porqu de la existencia del negocio.

Consiste en definir el objetivo central de la empresa.

Cada organizacin tiene slo una misin a la vez.

Debe enfocarse a describir en forma muy general, los productos y /o servicios,
as como la tecnologa que utiliza para contribuir con sus clientes a que cumplan
sus propias metas.

Caractersticas:

Definicin del objetivo central.
Debe expresarse
Altamente diferenciada
Debe abrir puertas al futuro
Debe ser verdaderamente motivadora.
MI SI N (la razn de ser)
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DEFI NI CI N DEL NEGOCI O
Establecimiento de la misin
CUL ES NUESTRO NEGOCIO?

CUL SER NUESTRO NEGOCIO?

CUL DEBERA SER NUESTRO NEGOCIO?
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VI SI N (a donde se quiere llegar)
ES UNA FOTOGRAFA DE LA ORGANIZACIN A FUTURO, debe
contener los siguientes elementos:

CONCEPTO ENFOCADO.- que se relacione con la compaa.

PROPSITO POSITIVO.- referirse a algo que vale la pena hacer,
que crea valor, hace una contribucin y requiere el compromiso de
la gente.

OPORTUNIDAD DE XITO.- una idea que la gente puede creer
posible.
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ESTABLECI MI ENTO DE LA VI SI N
Siempre en tiempo presente
MAXIMIZACIN de la ganancia del accionista.

ENFATIZAR PROBLEMAS de corto plazo.

ESTABLECIMIENTO DE METAS SECUNDARIAS:
Participacin en el mercado.
Innovacin.
Productividad.
Recursos Humanos.
Recursos tecnolgicos y financieros.
Responsabilidad social.
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VALORES (los principios para operar...)
MARCO FILOSFICO (principios universalmente aceptados
como buenos) en donde descansar y se basar el desempo
de los miembros de la organizacin.

Deben ser congruentes con el proceder de los lderes formales
de la organizacin.

Expresarse por escrito y comunicarse ampliamente dentro de la
organizacin.Hacerlos OPERACIONABLES.

No deben ser tantos que sea difcil su vivencia real.(Un mximo
de 5 es ideal).


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CONSI DERACI N DE LOS GRUPOS DE
I NTERS Y LA TI CA

Metas de la gerencia vs. metas del accionista.
Status, poder, seguridad vs. ganancias.

Administracin vs. sindicato y trabajadores.
Dos idiomas distintos en convergencia.

Administracin vs. personal.

Organizacin vs. clientes.
Productividad y calidad vs. satisfaccin del cliente.

Organizacin vs. proveedores.
Negociaciones va precios.
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MECANI SMOS DE MANEJ O
ESTRATGI CO
Adecuado rol de la asamblea de accionistas.

Estricto control y seguimiento al desempeo de la junta
directiva.

Planes salariales basados en la adquisicin de acciones.

Coaccin para la adquisicin y los compradores corporativos.

Consideracin constante de los valores morales y ticos
universalmente aceptados como convenientes por la sociedad.
37
ANLI SI S EXTERNO DE LA ORGANI ZACI N
El modelo de 5 fuerzas
Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales
Rivalidad entre
empresas establecidas
Amenaza de productos
sustitutos
Poder de negociacin
de la empresa
Poder de negociacin
de los proveedores
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Solo podrn ser exitosas cuando otorguen una VCS sobre las estrategia perseguidas por los
competidores:
incluye bajar precio, mayor calidad, agregar atributos, proveer servicios. La rivalidad crece
cuando:
- el consumidor puede cambiar fcilmente de marca
- cuando las barreras de salida son altas
- cuando los competidores tienen diversas estrategias
- cuando las adquisiciones y uniones son continuas
Rivalidad entre los competidores
Entrada potencial de nuevos competidores

aunque haya muchas barreras de entrada, hay nuevas industrias con productos de mayor
calidad, precios ms bajos
y recursos mercadolgicos sustanciales
39
Desarrollo potencial de productos sustitutos

en muchos sectores, las empresas estn en competencia directa con los productores de
otras industrias: botellas de
plstico vs. botellas de vidrio
Poder de compra de los proveedores

afecta la intensidad de la competencia y se da cuando solo hay unos cuantos proveedores
buenos o cuando cambiar de
proveedores es caro. Se puede seguir una estrategia de integracin hacia atrs para ganar
control o propiedad de
dichos proveedores
Poder de compra de los clientes

cuando los consumidores compran por volumen o a gran escala, se forma una fuerza que
representa una enorme
competencia; los competidores ofrecen mayores garantas o servicios especiales para
ganar lealtad del consumidor
40
ANLI SI S FODA
OPORTUNI DADES y AMENAZAS
MERCADO
ECONOMA
MUNDIAL
COMPETENCIA
MACROECONOMA
SECTOR PRODUCTIVO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
41
MERCADO ACTUAL y POTENCI AL
IDENTIFICACIN
Actual
Potencial

NECESIDADES
Satisfechas
No satisfechas

UBICACIN

TASA DE CRECIMIENTO
Alta
Baja

TAMAO
Grande
Pequeo
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LA COMPETENCI A
Benchmarking
PROCESO DE IDENTIFICAR, COMPRENDER Y ADAPTAR LAS
PRCTICAS Y PROCESOS SOBRESALIENTES DE
ORGANIZACIONES EN TODO EL MUNDO PARA PODER AYUDAR
A LA EMPRESA A MEJORAR SU DESEMPEO.

ANLISIS COMPETITIVO, proporcionar parmetros contra los
que una organizacin puede comparar su propio desempeo.
Sin embargo, en este caso se descubre muy poco respecto a la
manera de alcanzar cierto nivel de desempeo.

BENCHMARKING RPIDO, aplicar mtodos que permitan
descubrir con mayor rapidez los descubrimientos bsicos
fundamentales.
43
SECTOR PRODUCTI VO de la
ORGANI ZACI N
TIPO DE SECTOR
Agrcola
Industrial
Servicios

INVERSIN
Tecnologa
Mano de obra

IMPORTACIONES

EXPORTACIONES

PERSONAL OCUPADO

TIPO DE TECNOLOGA

44
MACROECONOM A





FINANZAS PBLICAS
Ingresos y gasto pblicos
Endeudamiento interno y externo

INDICADORES
MACROECONMICOS
Tasa de inflacin
Tasa de inters
Tipo de cambio

PRODUCTO INTERNO BRUTO
Nacional
Sectorial
Por rama de actividad.

TASA DE EMPLEO
Empleo formal y desempleo
Nivel de sueldos y salarios.

BALANZA DE PAGOS
Importaciones y exportaciones
Entrada y salida de capitales.
45
ECONOM A y MERCADOS I NTERNACI ONALES
BARRERAS ARANCELARIAS
Proteccionismo
Gradualismo
Apertura nacional
VENTAJAS COMPARATIVAS
Certificacin ISO 9000
Competencias laborales
ESTABILIDAD INTERNACIONAL
Tasas de inters
Flujos de capital
Riesgo pas
Nivel de estabilidad
GLOBALIZACIN
Financiera
Comercial
Productiva
Ideolgica
MERCADO DE
MAYOR CRECIMIENTO
Cuenca del pacfico
Europa
Amrica del Norte
Los tigres asiaticos
China
Etc, etc
46
ANLI SI S FODA
FORTALEZAS y DEBI LI DADES
Organizacin
Recursos Humanos
Proceso productivo
Comercializacin
Finanzas
Tecnologa
Sistemas de informacin
Productos y servicios
47
ORGANI ZACI N
Estructura organizacional.-
Organigrama

Anlisis de puestos

Perfiles de puestos

Liderazgo vs poder
organizacional

Congruencia organizacional.

Comunicacin
organizacional.

Calidad de vida
48
RECURSOS HUMANOS
Competencia del personal

Sueldos, salarios y prestaciones

Evaluacin del desempeo

Capacitacin y Desarrollo
personal

Clima y cultura organizacional

Motivacin e incentivos
49
PROCESO PRODUCTI VO
MTODOS y PROCEDIMIENTOS
COSTOS DE
CALIDAD
PROGRAMACIN DE
LA PRODUCCIN
LOGSTICA DE
LA PRODUCCIN
INTEGRACIN
DE RECURSOS
ERGONOMA
ESPACIOS
INSTALACIONES
TECNOLOGA y
PERSONAL
50
COMERCI ALI ZACI N
Mercadotecnia: producto, precio, plaza, promocin.

Investigacin de mercados.

Puntos de venta.

Imagen corporativa.

Fuerza de ventas.

Satisfaccin de los clientes.
51
FI NANZAS
Ingresos.

Egresos.

Inversiones.

Rentabilidad.

Apalancamiento.

Liquidez.
52
TECNOLOG A
Maquinaria y equipo.

Investigacin de desarrollo de
nuevos productos.

Sistemas de computo aplicados.

Metodologa de trabajo.

Capacidad instalada y ociosa.

Mantenimiento preventivo y
correctivo.

Productividad: tiempos muertos y
demoras.

Reprocesos y desperdicios.


53
SI STEMAS DE I NFORMACI N
Bases de datos.

Grado de identificacin de las necesidades de
los usuarios.

Claridad en los conceptos metodolgicos.

Grado de apoyo a los procesos de toma de
decisiones.

Programacin de la produccin.

Grado de integracin entre sistemas y funciones.


54
PRODUCTOS y SERVI CI OS
Diseo

Desarrollo de nuevos productos y servicios. El 70 % de los
desarrollos nuevos fracasa.

Oportunidad en la entrega.

Durabilidad y resistencia.

Servicio post-venta.

Precio.
55
DI AGNSTI CO ORGANI ZACI ONAL
Ayudar a diagnosticar el estado actual de la organizacin en trminos de
suposiciones, valores, relaciones internas y externas, poder e influencia,
maneras de manejar el conflicto, distribucin de energa, actuacin, relaciones
de mercado, habilidad para el cambio.

Se busca procesar la informacin en una base organizacional (sistematizar la
masa potencial de confusin).

El profesional de DO puede escoger de ciertos modelos y teoras, as como de
mtodos para recabar datos:
Mtodos: cuestionarios, entrevistas, sondeos, encuestas, collages, dibujos,
representacin fsica de la organizacin.
Modelos: 6 casillas de Weisbord, Congruencia de Nadler-Tushman,
Pragmatico-emergente de Hornstein y Tichy, Contingencia de Lawrence y
Lorsch, Perfiles de Likert, Grid de Blake y Mouton, Enfoque histrico-clnico
de Levinson.

El objetivo es determinar : Qu? y Quin?,as como los procesos: Cmo?

56
MODELO DE LAS 6 CASILLAS DE WEISBORD (1978)
PROPSITOS:
En qu negocio estamos?
Misin, visin, valores
LIDERAZGO:
Alguien cuida de mantener
equilibradas las
casillas
RELACIONES:
Cmo tratamos los
Conflictos entre el personal?
ESTRUCTURA:
Cmo dividimos
el trabajo ?
Organigrama, diseo
de puestos
MECANISMOS
AUXILIARES:
Contamos con la
tecnologa adecuada?
Mtodos y procedimientos
RECOMPENSAS:
Cuentan con incentivos
todas las tareas?
MEDIO
AMBIENTE
57
UN EJEMPLO DE DIAGNSTICO
PROPSITOS

Hay un 30 % de conocimiento a nivel terico de la poltica de calidad, que
es el propsito fundamental del negocio, segn resultados de la encuesta
de ISO 9000.

Hay un 20 % de conocimiento a nivel terico de los valores
organizacionales del grupo, segn resultados de las entrevistas muestra
que se aplicaron individualmente.

Se denota poca importancia hacia el manejo y anlisis de informacin para
la toma de decisiones en bsqueda del cumplimiento de las metas de
acuerdo al nivel de logro de los principales indicadores del negocio (EVADE
y Bonos).

58
LIDERAZGO
El principal problema que se noto en las encuestas de clima laboral
fueron los problemas de comunicacin y lo cual puede inferir en
que no se esta ejerciendo un adecuado liderazgo entre los
responsables de rea.

Hay un sentir generalizado de que no estn permitidas las fallas, lo
cual nos puede hablar de un liderazgo autcrata.

RELACIONES

Las relaciones de trabajo aparentemente son cordiales, pero si es
muy visible el celo profesional y la sealizacin muy puntual de
fallas. Se busca dejar en evidencia.
59
ESTRUCTURA
El tiempo dedicado a las labores es altamente superior a lo normal
(ver nmero de festivos trabajados, respeto a los horarios de
entrada y salida, tiempo extra), lo que nos puede indicar dos
situaciones: falta organizacin en el trabajo o estn mal repartidas
las funciones. El personal expresa en las encuestas que hace falta
ms gente.

RECOMPENSAS

Sin cuestionar si esta correcta o no esta posicin, hay un sentir
generalizado de que se esta mal remunerado.

MECANISMOS AUXILIARES

Los sistemas de apoyo son ajenos al trabajo. No tengo tiempo
para ello es una respuesta comn.
60
AUDI TOR A FUNCI ONAL u
OPERACI ONAL
Revisin a detalle del cumplimiento a las actividades
determinadas de manera formal o informal en la estructura
organizacional de una empresa.

Slo revisa si se esta cumpliendo con el deber ser.

Determina reas para mejorar.

Aborda todas las reas de la empresa.
61
ESTABLECI MI ENTO DE LAS VENTAJ AS
COMPETI TI VAS
Determinar la imagen-objetivo de la organizacin a mediano y
largo plazo en trminos de los indicadores clave de la misma:

Productividad

Calidad

Rentabilidad

Crecimiento

Liderazgo estratgico.
62
ESTABLECI MI ENTO DE OBJ ETI VOS
ESTRATGI COS
Hacer operacionables las ventajas competitivas en trminos de
objetivos e indicadores claros, retadores, alcanzables y
medibles.

Es establecer a donde queremos llegar.

EJEMPLO:
El liderazgo en escuelas de su tipo al contar con el personal
docente y administrativo ms capacitado en su ramo
Indicador: 100 % de docentes con Maestra y 100 % de administrativos
certificados en procesos de servicio.
63
PROGRAMAS y PROYECTOS
El programa es la calendarizacin de cmo se llevarn a cabo
las acciones encaminadas a lograr los objetivos planteados en la
administracin estratgica.
Incluye responsables, fechas de avance, acciones u proyectos a
realizar, forma de evaluar, lmites de control, conexiones e
interrelaciones.

El proyecto es una accin especfica que es parte del programa
general de acciones estratgicas.
64
Una buena estrategia nos debe llevar a los siguientes resultados:

Incrementar la competitividad de la organizacin, aprovechando nuestras fortalezas y superando las debilidades
Aumentar la atractividad del entorno mediante el aprovechamiento de las oportunidades que nos ofrece y disminuyendo los
riesgos
Asegurar alta efectividad de la organizacin en el cumplimiento de la visin y los objetivos prioritarios
Al preguntar cual es nuestro negocio, la gerencia tambin necesita agregar - y cual ser - que cambios en el medio son ya
discernibles y que probablemente impactarn
sobre las caractersticas, misin y propsito de nuestra organizacin y como incorporo esas anticipaciones en nuestra teora de
negocios, en sus objetivos y asignaciones
de trabajo
Anlisis del negocio
1960 1970 1990 2000
tiempo
t
e
c
n
o
l
o
g

a

d
e

l
a

i
n
f
o
r
m
a
c
i

n

procesamiento
de datos
optimizacin
de recursos
crear
riqueza
conocimientos
procesamiento
de informacin
reducir
costos
65
Liderazgo en costos
Permiten a las organizaciones obtener Ventaja Competitiva por 3 medios diferentes :
Nombre de a estrategia Cuando usar
Cuando el mercado se compone de clientes
sensitivos al precio,
Cuando hay pocas formas de lograr la
diferenciacin del producto y cuando los
clientes no se interesan por dichas
diferencias.
Definicin
Hace hincapi en los productos
estandarizados a un bajo costo
por unidad para consumidores
sensitivos al precio
El liderazgo en costos es fcil
de imitar por los competidores;
el inters de los compradores
puede oscilar a otros atributos
de diferenciacin adems del
precio
Desventajas
Diferenciacin
Son productos considerados
como nicos en la industria
y se dirigen a consumidores
no sensitivos al precio
Ganar una mayor lealtad del
consumidor; se debe realizar
despus de haber estudiado
los gustos y preferencias de
los consumidores para poder
otorgar 1 o ms elementos
de diferenciacin
Un producto nico puede
llegar a no ser valorado por
los consumidores que
justifiquen un precio alto;
los competidores fcilmente
nos pueden alcanzar, por lo
que habr que buscar
atributos nicos, no
fcilmente copiables
Enfoque
Son productos y servicios
que satisfacen las nece-
sidades de pequeos
grupos de consumidores
Satisfacer requerimientos
de consumidores con
diferentes perspectivas o
requerimientos, y los
rivales no estn
interesados en
en el mismo mercado
meta
Que el competidor
reconozca el xito de
la estrategia y la copie,
es importante que el
tamao del segmento
tenga buen potencial de
crecimiento
66
Etapas para la formulacin de estrategias
Entrada
de
informacin
Construccin
estratgica
Decisin
Nombre de
la etapa
Herramientas
a usar
Para que sirve
esta etapa
- Evaluacin D.A.F.O.
- Matriz de Desempeo
Corporativo
- Matriz D.A.F.O.
- Matriz de Posicin
Estratgica y
Evaluacin de Acciones
- Matriz B.C.G.
- Matriz Interna-Externa
- Gran Matriz Estratgica
- Matriz Cuantitativa de
Planeacin Estratgica
Resume la informacin
bsica de entrada que
se necesita para formular
estrategias
Genera alternativas
estratgicas alineando
los factores externos
e internos de la empresa
Utiliza la informacin de
la etapa 1 para evaluar
las probables alternativas
identificadas en la etapa 2
67
Matriz de Desempeo Corporativo
Identifica a los mayores competidores de la empresa as como sus fortalezas
particulares y sus debilidades en relacin con la posicin estratgica de la empresa
Factores
Crticos
de Exito
Peso del
atributo
Competidor 1 Competidor 2
calificacin resultado
calificacin resultado
calidad
precio
clientes
mercados
0.20
0.20
0.20
0.40
1.00
1
2
3
4
0.20
0.40
0.60
1.6
2.8
4
4
1
1
0.80
0.80
0.20
0.40
2.2
1 = debilidad mayor
2 = debilidad menor
3 = fuerza menor
4 = fuerza mayor
68
Matriz D.A.F.O.
Fuerzas Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Usar fuerzas para
tomar ventaja de
las oportunidades
Convertir debilida-
des en fuerzas
para tomar
ventaja de las
oportunidades
Utilizar las
fortalezas
para evitar las
amenazas
Minimizar las
debilidades y evitar
las amenazas
69
Matriz D.A.F.O.
Factores internos Factores externos
Exceso de capacidad
productiva (fuerza)
20 % de crecimiento anual
en la industria (oportunidad)
Insuficiencia en
capacidad (debilidad)
Salida de 2 competidores
(oportunidad)
Experiencia en
mercadeo (fuerza)
Baja en el nmero de adultos
jvenes (amenaza)
Baja moral de los
empleados (debilidad)
Actividad sindical fuerte
(amenaza)
Adquirir una
empresa
Integracin vertical,
comprando activos del
competidor
Desarrollo de productos
para adultos grandes
Desarrollo de nuevo
paquete de beneficios
+ = Estrategia resultante
70
Fortalezas financieras:
- retorno en la inversin
- liquidez
- capital de trabajo
- flujo de efectivo
- facilidad para salir del mercado
- riesgos industriales
Ventaja Competitiva:
- participacin de mercado
- calidad del producto
- ciclo de vida del producto
- lealtad del consumidor
- capacidad utilizada
- know - how tecnolgico
- control sobre distribuidores
proveedores
Estabilidad del Ambiente:
- cambios tecnolgicos
- porcentaje inflacionario
- variabilidad de la demanda
- precio promedio de productos
de la competencia
- barreras de entrada a
la industria
- presiones competitivas
Fortaleza Industrial:
- potencial de crecimiento
- estabilidad financiera
- utilizacin de recursos
- capacidad de entrada al
mercado
- potencial de ganancias
- productividad, utilizacin
de la capacidad
conservador agresivo
defensivo competitivo
Matriz de Posicin Estratgica
y Evaluacin de Acciones
71
Implica que la empresa debe mantenerse en las competencias bsicas y no tomar riesgos excesivos
Estrategias a usar:
Penetracin de mercado, desarrollo de mercados y diversificacin concntrica
Conservador
Agresivo
La empresa posee excelente posicin, de tal forma que puede aprovechar sus fortalezas
Estrategias a usar:
penetracin de mercados, desarrollo de mercados,desarrollo de productos, integracin hacia adelante,integracin
hacia atrs o integracin horizontal, diversificacin conglomerada, concntrica o, diversificacin horizontal.
Defensivas
Sugiere que la empresa se enfoque en rectificar sus debilidades y evitar las amenazas
Estrategias a usar: Reorganizacin, liquidacin, re - enfoque diversificacin concntrica
Estrategias a usar:
Integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal; penetracin de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de productos, Joint Ventures (uniones)
Competitivo
Matriz de Posicin Estratgica
y Evaluacin de Acciones
72
Definir que factores influyen en la
variacin de la demanda para sobre
esta base disgregar el mercado.
La Segmentacin de Mercado
Al realizar un estudio
de mercado, se
identifica que los
requerimientos de
los compradores no
son uniformes
esto lleva
al tema de
La segmentacin
de mercado
Demogrficas
Socio y
psicogrficas
Geogrficas
Canal o punto
de venta
Forma ms popular de
segmentacin; los
productos son diseados
para grupos con
caractersticas especficas
La clase o grupo social, el
estilo de vida, la
personalidad y los hbitos
Permiten considerar reas
de distribucin e influencia
pueden servir para expresar
variaciones culturales,
econmicas, etc.
En ocasiones es interesante
visualizar a los compradores
de acuerdo a los medios que
se tienen para llegar a ellos
73
Uso de tipologas para la segmentacin
En muchos casos, resulta ms apropiado hacer una divisin directa del mercado
haciendo uso de tipologas:
Tipologa a partir del estilo de vida y nivel de recursos
Alto
Bajo
Nivel de
recursos
(ingreso,
educacin,
etc.)
Estilo de vida
Conservadores De status Funcionales
Hombre maduro:
Responsable
Bien educado
Familiar
Busca el confort
Seguridad
Hombre excelso:
Exitoso
gusta del lujo
vanguardista
en la moda
exclusividad
Hombre conocedor:
jvenes
alto consumo
nuevos productos
gusto por la vida
de accin
Hombre tradicional:
conservador
leal a la marca
casero
predecible
Hombre seguidor:
detallista
buscadores
en la moda
apariencia
esttica
Hombre prctico:
ahorradores
autosuficientes
buscan lo til y
lo durable
recreacin
74
Tipologa segn las actitudes del comprador
Baratero
De precio
Oportunista
De hbito
Impulsivo
Vanguardista
Excelso
Emocional
Funcional
Busca el precio ms bajo
Busca la mejor relacin precio - beneficio
Buscadores de ofertas
Difcil que cambie de marca o producto
Hace compras sin previo anlisis
Adquieren nuevos productos que suponen
beneficios sobre los tradicionales
No les importa precio sino estatus
Atrados por smbolos e imgenes
Valoran la utilidad y otras ventajas
Uso de tipologas para la segmentacin
Tipo de
comprador
Comportamiento
75
El mercado meta est representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el
que conviene dirigir la atencin de la empresa, decisin que se apoya en los siguientes
criterios:




Atractivo: de acuerdo al tamao, crecimiento y rentabilidad previsible del segmento

Accesibilidad: que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de
distribucin, promocin y ventas de que se dispone

Capacidad: que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir
apropiadamente ese espacio

Competitividad: que la posicin que se tenga frente las distintas fuerzas no sea
desfavorable
El Mercado Meta
76
Concentracin
Especializacin
selectiva
Especializacin
por producto
Especializacin
por segmento
Oferta no
diferenciada
Al definir un mercado meta sobre un matriz de producto - mercado se encuentran
las siguientes opciones (relacin de Tipos de producto - Segmentos)
El Mercado Meta
Servir a un segmento con un producto
especfico (plumas Mont Blanc)
Servir algunos segmentos con productos
especficos para cada caso:
VW sedn, Jetta, Combi, etc.
Desarrollo de adecuaciones o variantes de
un producto para servir a distintos segmentos:
nescaf, dolca, ristreto, decaf
Manejo del conjunto de productos que requiere
un segmento especfico:
Roberts: ropa y accesorios para ejecutivos
Manejo de un producto estndar con frecuencia de
bajo precio, para captar consumidores de distintos
segmentos )coca cola, encendedores chinos)
77
Precio
Valor del
producto
(para el
cliente)
alto
medio
bajo
alto medio bajo
Estrategia Precio - Valor
Artculo de
primera
seguidor
Estrategia
de ganga
Imitacin
Artculo
medio
Producto
mejorado
Pisa y
corre
Falsa
economa
Artculo
econmico
78
Fuerza del negocio
Alta
(ganancias
altas)
G
Baja
(ganancias pobres
o prdidas)
g
Atractivo del
mercado
Alto
(exige grandes
inversiones)
I
Bajo
(las inversiones
son limitadas)
i
Flujo de efectivo
modesto
G - I =
mas menos 0
Flujo de efectivo
negativo
g - I mayor a 0
Flujo de efectivo
positivo
G - i =
mayor a 0
Flujo de efectivo
modesto
g - i =
mas menos 0
Matriz
BCG
Matriz
GE
Matriz
del ciclo
de vida
Anlisis de portafolio
79
Ventas
embrionaria
crecimiento
madurez
declinacin
Foto
digital
Micro
ondas
Tornamesa
Video juegos
Auto
elctrico
Matriz basada en el ciclo de vida
80
Mantener
posicin o
buscar
nichos
Cosechar
o preparar
retiro
Impulsar
crecimiento
Aumentar
participacin
Mantener
posicin y
crecer con la
industria
Impulsar
crecimiento
Impulso
selectivo
Polticas de crecimiento sugeridas
Capacidad
fuerte
favorable
sostenible
dbil
embrionaria crecimiento madurez declinacin
Etapas de Desarrollo
cosechar
Aumentar
participacin
en forma
selectiva
Buscar un
nicho y
protegerlo
buscar un
nicho o
desinvertir
Preparar
retiro o
desinvertir
Entrar o
salir
Entrar
selectivo
o salir
Preparar
retiro o
desinvertir
desinvertir
Zona de
Crecimiento
Zona de
duda: quedar
o salir
Zona de
Retiro
Matriz basada en el ciclo de vida
81
Rpido
crecimiento
del mercado
Lento
crecimiento
del mercado
Dbil
posicin
competitiva
Fuerte
posicin
competitiva
Matriz
Gran
Estrategia
Gran Matriz Estratgica
Cuando la empresa posee muchos
recursos y el mercado crece
rpidamente
Estrategias a usar:
- desarrollo de mercado
- penetracin de mercado
- desarrollo de producto
- integracin hacia delante
- integracin hacia atrs
- integracin horizontal
Necesitan evaluar su participacin en el
mercado aunque el medio crece, la
posicin es dbil, por lo tanto, necesita
estrategias intensivas
Estrategias a usar:
- desarrollo de mercado
- penetracin de mercado
- desarrollo de productos
- integracin horizontal
- liquidacin
- reorganizacin
Necesitan cambios fuertes y rpidos para evitar
ms prdidas y la posible liquidacin, lo primero
es una reorganizacin y en su caso, despus una
liquidacin
Estrategias a usar:
- reorganizacin
- diversificacin concntrica
- diversificacin horizontal
- diversificacin conglomerada
- reorganizacin
- liquidar
La empresa tiene las fortalezas para
lanzar programas diversificados hacia
reas de mayor xito
Estrategias a usar:
- diversificacin concntrica
- diversificacin horizontal
- diversificacin conglomerada
- joint venture
82
ESTRATEGI AS FUNCI ONALES
Son aquellas que se refieren a la planeacin de acciones
encaminadas a mejorar el desempeo de un rea o
departamento funcional de una empresa determinada.

Se orientan hacia produccin, mantenimiento, ingeniera,
abastecimientos, calidad, almacenes, administracin, recursos
humanos.

La mayora de las estrategias globales de las empresas fracasan
porque las actividades operativas o funcionales no marchan
como debiera ser. POR ELLO, es tan importante, primero
optimizar la operacin departamental.
83
ESTRATEGI AS FUNCI ONALES
CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR:

El valor que una Ca. Crea se mide por la cantidad de compradores
dispuestos a pagar un producto o servicio.

Valor agregado son actividades directas e indirectas que permiten la
transformacin ptima de insumos en productos, haciendo llegar estos al
cliente en el menor tiempo posible.

Costo menor al de la competencia.

Cada actividad funcional y operativa agrega valor al producto

Actividades primarias: Produccin y mercadotecnia.

Actividades de apoyo: administracin, recursos humanos, investigacin
y desarrollo, almacenes y compras.

84
ESTRATEGI AS FUNCI ONALES
CADENA DE VALORIndicadores de medicin
Actividades primarias: Produccin

Volumen de produccin
Aceptacin del producto (interna y externa)
Rechazo del producto (interno y externo)
Costo de produccin: optimizar recursos
Personal: nmina, tiempo extra, prima dominical,
siniestralidad, rotacin, ausentismo
Materia prima y materiales: costos unitarios, rendimientos
Energa: costos unitarios, rendimientos

Actividades primarias: Mercadotecnia

% de participacin en el mercado
% de crecimiento en el mercado (estadsticas de ventas)
Mezcla de productos vendidos: productos de margen vs.
productos canbales.
Investigacin de mercados veraz y oportuna
Perfiles del consumidor
Segmentacin de mercados






85
ESTRATEGI AS FUNCI ONALES
CADENA DE VALOR Indicadores de medicin


Actividades de apoyo: administracin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, almacenes y compras.

# Personas de apoyo / # Personal total
# Personas de apoyo / # Personal produccin y mercadotecnia
% del costo y del gasto
% de mejoras $
Repercusin $ de proyectos implementados

86
En la cadena de valor hay que evitar el desperdicio
Ejemplos de desperdicio:
Sobreproduccin
Tiempo de espera: esperar materiales para trabajar, quedarse
sin material para trabajar
Transporte: transportar a medio flete, transportar piezas y
productos largas distancias
Mala programacin
Inventario: almacenaje temporal, acumulacin de inventarios
Movimiento: contar el nmero de piezas, ver como opera una
mquina, doble manejo de materiales, cargar piezas pesadas,
buscar herramientas, re-trabajos (tiempo extra, prima
dominical).
Productos defectuosos
87
En la cadena de valor hay que evitar el gasto sin
control y lograr la austeridad
Ejemplos de desperdicio en el gasto:

Mensajera
Telfono
Fletes urgentes
Fletes sin carga completa
Viticos
Gastos de venta sin respaldo
Asesores aviadores
Fotocopiado
Comidas de trabajo
Eventos sociales
Relaciones pblicas
Ejecutivos sin aportacin real
88
ELIMINACIN DEL DESPERDICIO
CONTROL ESTADSTICO
DEL PROCESO
SOLUCIN METODOLGICA
DEL PROCESO
ORGANIZACIN DEL REA DE TRABAJO
REDUCCIN DE TIEMPOS DE P y AS
MECANISMO A PRUEBA DE FALLAS
89
MEJORAS EN PISO
Organizacin: mantener herramientas y partes cerca de
su punto de uso.
Orden: designar lugares por direccin, lnea, cdigo,
color, etc.
Limpieza: mantener rea en la mejor condicin posible.
Seguridad: reas seguras y uso de equipo
Disciplina: reconocer prcticas correctas y hacer visible
las incorrectas.
Simplificacin: eliminar lo innecesario y simplificar el
ambiente de trabajo.
90
TI EMPO DE PREPARACI ONES Y
ARREGLOS
Tiempo utilizado en preparacin y arreglo del equipo para
tenerlo en condiciones de operacin despus de un cambio de
presentacin.
Es el tiempo que transcurre desde la ltima pieza buena del
producto A hasta producir la primer pieza buena del producto
B.
Cambios externos: aquellos que pueden hacerse cuando la
mquina esta operando.
Cambios internos: aquellos que deben hacerse cuando la
mquina est parada.
91
MECANI SMOS A PRUEBA DE FALLOS
(Poka-yoke)
Soluciones en corto plazo
Simples
Efectivas
Permanentes
Se emplean recursos internos
De baja inversin
Bajo documentacin.

LA CADENA DE VALOR SE
OPTIMIZA CON MUCHO
TRABAJO EN EQUIPO, UN BUEN
LIDERAZGO, COMUNICACIN,
MOTIVACIN Y CONSTANCIA
92
ESTRATEGI AS FUNCI ONALES DE
EFI CI ENCI A SUPERI OR
El costo de los insumos necesarios para generar un producto es
lo suficientemente eficiente para establecer una alta
productividad a un bajo costo en relacin a la competencia y
contra la misma organizacin.

Sus modalidades pueden ser:

1) ECONOMAS DE ESCALA.- menores costos por una amplia
escala de produccin. Se distribuyen los costos fijos sobre un gran
vlumen.

Disminucin de la curva de experiencia o dominio de los procesos.-
debido al efecto del aprendizaje de la mano de obra.
93
EFI CI ENCI A SUPERI OR...
2) FABRICACIN FLEXIBLE (Produccin reducida)

No considera la fabricacin en serie, sino que emplea una mejor
programacin de la produccin para elaborar slo lo indispensable
por el cliente.

Emplea el concepto de clulas de maquinado flexible.

El personal se emplea bajo el concepto de acorden o
tabuladores flexibles.
94
EFI CI ENCI A SUPERI OR...
3) MERCADOTECNIA y EFICIENCIA

Establecer relacin entre los ndices de desercin de clientes y los
costos unitarios.

Se basa en el establecimiento de relaciones comerciales de por
vida y de alto volumen.

Inclusive tener utilidades negativas en el corto plazo para atraer
nuevos clientes y atender despus a aquellos que sean redituables
para la Ca.

Promover lealtad mediante la satisfaccin plena de las necesidades
de los clientes (para lo cual los sistemas de informacin de MKT
deben ser dinmicos y oportunos.
95
EFI CI ENCI A SUPERI OR...
4) ADMINISTRACIN DE MATERIALES, JAT

MATERIALES: Adecuada administracin (precio, calidad y servicio)
y abasto (oportunidad en la disposicin para la operacin) de los
materiales de produccin.

JAT (Justo a tiempo): economizar en costos de mantenimiento de
inventarios al hacer que los materiales y los productos terminados
lleguen a su destino justo a tiempo.

El problema es que se requiere de disciplina, ortodoxia
administrativa, cultura de calidad, entre otros factores; situaciones
que evidentemente no estn muy presentes en la organizacin
mexicana.


96
EFI CI ENCI A SUPERI OR...
5) INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Disear productos fciles de fabricar en estrecha coordinacin y
comunicacin con produccin.

Innovaciones pioneras.- perfeccionamiento de la forma como
operan los procesos de produccin.
97
EFI CI ENCI A SUPERI OR...
6) RECURSOS HUMANOS

Programa formal y sistemtico de Desarrollo Organizacional (DO)

Productividad del trabajador

Capacitacin

Equipos autodirigidos

Pago por desempeo


98
ESTRATEGI AS FUNCI ONALES para
lograr LA I NNOVACI N SUPERI OR
Evitar el alto ndice de fracaso en la innovacin:
Mal manejo de la incertidumbre
Deficiente comercializacin
Compra de tecnologa para la cual no existe suficiente demanda.
Lentitud administrativa y operativa.

Generar habilidades en la innovacin:
Iniciar con investigacin bsica y aplicada.
Integrar en forma especial MKT e Investigacin y Desarrollo.
Intregrar I y D con produccin.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Aplicar la administracin por equipo en proyectos.
99
ESTRATEGI AS FUNCI ONALES para el LOGRO DE LA
CAPACI DAD SUPERI OR de SATI SFACER LAS
NECESI DADES DEL CLI ENTE
Concentracin en el cliente
Liderazgo participativo
Actitud propietario de los trabajadores
Llevar los clientes hacia la compaa

Satisfaccin de las necesidades del cliente
Personalizacin.
Tiempo de respuesta ptima.
MKT dinmico y eficiente.
Fabricacin y administracin de materiales como relojes.
Sistemas de informacin avanzados.

Calidad en productos y servicios
TQM, CEP
100
ESTRATEGI A DE SERVI CI O AL
CLI ENTE
SERVICIO = PERSONAL
LA CALIDAD
DEL SERVICIO
DEPENDE DE LA
CALIDAD DE LA
PERSONA
El SERVICIO es una actitud que genera valor agregado, perceptible
por el cliente y que va ms all de sus expectativas.

El VALOR AGREGADO es algo adicional que no esta en las
expectativas del cliente y que tu proporcionas como elemento
diferenciador
101
ESTRATEGI A DE SERVI CI O AL
CLIENTEMomentos de la verdad
Los momentos de la verdad es un episodio en el cual el cliente entra
en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y tiene una
impresin sobre la calidad de su servicio

Son todas las acciones por las cuales el cliente interno o externo juzgar
el servicio.

PIRAMIDE INVERTIDA
Mayor peso a personal de entrega, servicio tcnico, vendedores,
recepcin, conmutador.
Mejorar sus habilidades del razonamiento: recepcin y memoria,
bsqueda e interpretacin, relacin-conexin, expresin.
Trascender los niveles: inconscientemente incompetente,
conscientemente incompetente, conscientemente competente,
inconscientemente competente.
102
ESTRATEGI AS DE NEGOCI O
FUNDAMENTOS...
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
Las necesidades se pueden satisfacer mediante las caractersticas de un
producto o servicio.
La diferenciacin es el proceso de crear una ventaja competitiva, algo nico que
satisfaga de tal modo que otros no pueden.Exclusividad por calidad,
confiabilidad, atraccin, necesidades psicolgicas, prestigio o estatus.

GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIN DEL MERCADO
No reconocer grupos de distintas necesidades y manejar un cliente promedio.
Segmentar el mercado en diferentes grupos y desarrollar un producto para cada
uno.
Reconocer un solo segmento de mercado para concentrarse en l (nicho de
mercado).

DECISIN SOBRE LAS HABILIDADES DISTINTIVAS
Eficiencia
Calidad
Innovacin
Satisfaccin del cliente
103
ESTRATEGI AS DE NEGOCI O
GENRI CAS
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Costo menor para establecer precio menor a la competencia.

Implica eficientar al mximo la operacin de la empresa.

Se puede establecer la estrategia para productos de baja calidad a
un segmento de mercado especfico.
104
ESTRATEGI AS DE NEGOCI O GENRI CAS...
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Crear un producto percibido por los clientes por ser exclusivo de
una manera importante.
Calidad
Innovacin
Atractivo
Deseo psicolgico

Se debe diferenciar el producto de los competidores, resultando
complicado para estos imitar o acercarse a la imagen del mismo.

Es aplicable a productos que se enfocan generalmente a ciertos
nichos de mercado.
105
ESTRATEGI AS DE NEGOCI O GENRI CAS...
LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACIN

Tecnologas flexibles y estrategias de diferenciacin para disminuir
los costos de produccin.

Aprovechar economas de escala.

Concentrar la labor de MKT a segmentos o nichos de mercado.

Ofrece una alta rentabilidad.
106
ESTRATEGI AS DE NEGOCI O GENRI CAS...
ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN

Atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de
clientes. Ley 80-20.

Se puede definir por zona geogrfica, por tipo de cliente, segmento
de la lnea de productos, especializacin

Puede usar el enfoque hacia diferenciacin o al bajo costo.
107
ESTRATEGI AS DE NEGOCI O
DE ESTANCAMI ENTO
Decidir concientemente quedarse tal y como se encuentra la
Ca. actualmente.

El peligro puede ser:

Perder ventajas competitivas.

Perder rentabilidad

Disminucin de la imagen ya ganada de la Ca.

108
ESTRATEGI AS DE NEGOCI O DE
I NVERSI N
Establecer la cantidad y tipo de recursos (humanos y $) que
deben invertirse para lograr ventaja competitiva
Hay que evaluar de una manera muy aproximada el rendimiento
potencial futuro.
Considerar la etapa del ciclo de vida de los productos y/o
servicios que se estan manejando:
Estrategias embrionarias, para productos en ciernes.
Estrategias de crecimiento, para productos en desarrollo.
Estrategias de recesin, para productos en declive.
Estrategias de madurez para sostener y mantener productos.
Estrategias en decadencia, para productos dinosaurio.
109
BOSTON CONSULTI NG GROUP
Matriz crecimiento-participacin
Alta participacin y crecimiento
Posicin ventajosa
Requiere elevada inversin
Obtienen elevadas utilidades
Baja participacin y alto crecimiento
Requiere de grandes inversiones
Bajos ingresos y rentabilidad
Alta participacin y bajo crecimiento
Requiere poca inversin
Producen grandes flujos de efectivo y
utilidades
Baja participacin y bajo crecimiento
No requiere de grandes inversiones
Bajos flujos de efectivo y rentabilidad
PARTICIPACIN
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
110
Impulsar o
sostener
Impulsar o
desinvertir
Sostener o
cosechar
Cosechar enfocar
o desinvertir
Matriz BCG
Tasa de
crecimiento
de la
industria
Alta
Baja
Participacin relativa del mercado
Alta Baja
La poltica . . . . implica . . .
Impulsar Aumentar la participacin
Sostener Crecer al ritmo del mercado
Cosechar Invertir solo lo necesario para mantenerse
Enfocar
Orientar la atencin a los mejores productos y mercados
Desinvertir Venta o liquidacin
111
Evolucin posible de los negocios
Secuencia
ideal
Secuencias
catastrficas
Manejos equivocados del portafolio
Disparo a
muchas
interrogantes
Sobreinvertir
en vacas
Cartera
con escaso
futuro
Sostener
perros
112
Es invariablemente necesario eliminar los productos perro?
Productos
Perro
Callejero
Rabioso
Callejero
Fiel
Eliminar, desprestigia al resto de los productos
deteriora la imagen, genera prdidas son productos
obsoletos
Eliminar, esta a la mitad del camino entre fiel y
rabioso. Son productos de lento movimiento
Muy querido por el fundador porque fue el inicio. No
genera utilidades y se acerca al punto de equilibrio,
es de lento movimiento
De carrera
De Imgen
De pelea
Guardin
De raza
Si no tenemos vaca y queremos atacar al competidor
sin importar la rentabilidad, luego se introduce el
producto principal; son productos piloto (buscadores)
Sirve de custodia al producto vaca. Es una marca de
segunda lnea que protege al producto principal
Igual al de pelea se introduce para competir en una
carrera tecnolgica. La competencia, al poner barreras,
saca un producto sustituto y obsoletiza su vaca
No es rentable. Genera solo imagen: es un producto
exclusivo, diferenciado de alta calidad y precio, es de
lento movimiento, es necesario porque es un producto
gancho
113
ESTRATEGI AS GLOBALES o
CORPORATI VAS
FUNDAMENTOS...
Es la planeacin de acciones que van a involucrar a varios
negocios que conformen un corporativo y en donde se busca
acrecentar al grupo total en sus diversos aspectos.

Puede ser toda una extensa combinacin de estrategias
funcionales y de negocio debidamente coordinadas a una serie
de objetivos mayores de grupo.

MISION OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLAN PROYECTOS
VISION TRABAJO
VALORES
PROGRAMA
EVALUACIN
114
Estrategias de
crecimiento
Ampliacin del
negocio
Integracin
vertical
- Penetracin de mercado
- desarrollo de mercado
- desarrollo de producto
- integracin horizontal
- integracin hacia atrs
- integracin hacia adelante
Diversificacin
relacionada
relacionada
No relacionada
- relaciones de abasto
- relaciones de produccin
- relaciones de distribucin
- relaciones de mtodo y puntos de venta
- relaciones de mercado
- relaciones de tecnologa
conglomerados
Estrategias
de retirada
- contramarcha
- cosecha
- racionalizacin
- traslado
- liquidacin
115
Ampliar el negocio
Integracin
116
I NTEGRACI N HORI ZONTAL
Fusiones o compras de pequeas compaas relacionadas o del
mismo giro para crear una sola ms grande y fuerte.

La idea es crear pocas grandes empresas.

Aprovechar la economa de escalas.

Se busca asegurar un mercado.
117
I NTEGRACI N VERTI CAL
Una compaa adquiere otras compaas (que pueden ser de otro giro) que le
aseguren tener toda la cadena productiva de insumos necesarios para llegar al
producto final.
Puede ser una integracin completa (todos los insumos) o combinada (pocos
proveedores de ciertos insumos).
Busca crear barreras contra la competencia y tener el control absoluto de toda
la operacin para buscar ser ms eficiente.
Facilita adquisicin de activos especializados.
Puede incrementar el costo de produccin y burocratizar el proceso.
118
DI VERSI FI CACI N
Adquisicin y nuevas operaciones
Adquisicin de otras empresas relacionadas al giro del grupo
adquiriente (RELACIONADA).

Abordar una nueva rea de negocios muy diferente a las reas
actuales de desenvolvimiento (NO RELACIONADA).

Se busca la transferencia y adquisicin de nuevas experiencias,
habilidades, tecnologa, know-how, imagen.
119
ALI ANZAS ESTRATGI CAS
J oint Venture
Es la unin de dos o ms grupos de negocios a efectos de lograr
ciertos objetivos en comn.

Puede ser definitiva o temporal, con participacin accionaria o no, as
como en la toma de decisiones.

Lo que se busca es sinerga empresarial.

Se pretenden eliminar costos burocrticos e innecesarios.


120
ESTRATEGI A MULTI DOMSTI CA
Se orienta a lograr la mxima aceptacin local de los productos
y servicios de la empresa.

Se abordan todos los sectores del mercado actual y potencial.

Se invierte en instalaciones a lo largo del mercado nacional.

Se busca estar cerca de los mercados de mayor consumo.
121
ESTRATEGI A TRASNACI ONAL
Se busca abordar diversos mercados localizados en pases
diferentes.

Se pretende trasferir habilidades distintivas dentro de la Ca.
( que no precisamente residen slo en el pas local), y al mismo
tiempo prestar atencin a las presiones para alcanzar un nivel
de capacidad de aceptacin local.

Implicar un aprendizaje global e intercultural que concilie
exigencias contradictorias.

En los procesos de manufactura implicar utilizar muchos
componentes idnticos.
122
ESTRATEGI A basada en
EXPORTACI ONES
Iniciar con el proceso de exportaciones para despes cambiar a
otros modos diferentes de atender el mercado extranjero.

Evitar costos de establecimiento de operaciones en el
extranjero.

Implicar una operacin centralizada en focos estratgicos de
operacin y distribucin.

Las desventajas estriban en los costos de transportacin y en su
caso impuestos aduanales o arancelarios altos o tope.
123
ESTRATEGI A bajo LI CENCI AMI ENTOS
Una Ca extranjera compra los derechos para fabricar los
productos de otra Ca en su pas por una tarifa negociada.

Se reglamenta el pago de regalas.

La Ca de origen no arriesga mucho capital, slo su imagen.

Los riesgos es el hecho de no controlar de lleno el proceso de
manufactura y de comercializacin, as como el de poner al
descubierto el know-how de la Ca origen.
124
ESTRATEGI A DE FRANQUI CI AS
Es el licenciamiento de servicios. Se vende al concesionario
derechos limitados para utilizar su marca a cambio del pago.

Se deben cumplir reglas estrictas en el licenciamiento.

No hay riesgo en los costos de desarrollo y apertura. Hay
una presencia global a bajo costo.

Se limita el accionar estratgico global.
125
MODELOS ESTRATGI COS DE
SUPERVI VENCI A, Mercado
REFUERZO
REDESPLIEGUE
ACCIN
POLTICA
Segmentacin del mercado
Publicidad
Bsqueda de nuevos usos para el producto
Exportacin
Abastecimiento en el extranjero
Venta de servicios relacionados con el producto
Ventas de packages
Licencias, franquicias, fbricas llave en mano.
Campaas publicitarias Reglamentacin de precios
Ventas subsidiadas Proteccionismo
Alivios tributarios
Subsidios por no produccin
126
MODELOS ESTRATGI COS DE
SUPERVI VENCI A, Producto
REFUERZO
REDESPLIEGUE
ACCIN
POLTICA
Mejora del producto o servicio Bsqueda de nuevos canales distrib.
Anlisis de valor
Publicidad del producto
Ampliacin de la gama
Diferenciacin del producto
Subcontratacin
Investigacin y Desarrollo
Nuevos mercados
Diversificacin
Proteccionismo, monopolio
Licencias de importacin
Cuotas de importacin
Normas de seguridad
127
MODELOS ESTRATGI COS DE
SUPERVI VENCI A, Personal
REFUERZO
REDESPLIEGUE
ACCIN
POLTICA
Renegociacin del contrato colectivo
Frmulas de participacin
Jubilaciones anticipadas
Sistema de compensacin
Despido colectivo
Contratos temporales
Subcontratacin en el extranjero
Subsidios de empleo
128
MODELOS ESTRATGI COS DE
SUPERVI VENCI A, Capital
REFUERZO
REDESPLIEGUE
ACCIN
POLTICA
Emisin de acciones Disminucin de dividendos
Participar en sociedades inversin Prstamos
Aplazamiento de cuentas por pagar

Fusin

Venta
Prstamos garantizados
Solicitud a organismos de ayuda a las empresas en crisis
129
MODELOS ESTRATGI COS DE
SUPERVI VENCI A, Competencia
REFUERZO
REDESPLIEGUE
ACCIN
POLTICA
Control de costos Publicidad
Imitacin Adquisicin
Control de la distribucin Inversin en capacidad produccin
Diferencias del producto
Segmentacin del mercado
Especializacin
Acuerdos con la competencia (ley)
Produccin en el extranjero
Cuotas de importacin
Normas para frenar importaciones
Devoluciones
Subsidios diversos
130
MODELOS ESTRATGI COS DE
SUPERVI VENCI A, Tecnologa
REFUERZO
REDESPLIEGUE
ACCIN
POLTICA
Investigacin y desarrollo
Concesin de licencia
Fusin, sociedades en co-propiedad (joint-venture)
Investigacin y desarrollo de tecnologas conexas
Fabricacin bajo licencia
Subsidio de investigacin
Obligacin de contenido local
Licencias obligatorias
131
FACTORES PARA LA EJ ECUCI N
ESTRATGI CA
Estructura
Metas
subordinadas
Sistemas
Estilo de
liderazgo
Staff o
Personal
de apoyo
Habilidades
Valores
Estrategias
132
EL ROL DE LOS SI STEMAS DE
I NFORMACI N
Oportunidad.- en el momento justo

Precisin.- sin errores

Flexibilidad para su acomodo.- presentacin diversa.

Fcil lectura y accesibilidad.




TOMA DE DECISIONES GERENCIAL ! (AD)
133
POL TI CA, PODER Y CONFLI CTO
SE REQUIERE DE:LIDERAZGO DE SABER HACER, SABER
TENER Y SABER SER:
GENERAR CAMBIOS, USO Y MANEJO DE INFORMACIN,
ADMINISTRADOR DE TALENTOS, TECNOUSUARIO,
CREDIBILIDAD, MANEJO EMOCIONES, RELACIONES
PBLICAS, FORMA Y FONDO, CORAJE Y PASIN, VISIN
COMPARTIDA Y DINMICA.

RH, DO, AD
Los lderes
deben ser
directivos en
lo tocante a
la participacin
134
RESI STENCI A AL CAMBI O
FACTOR DE CULTURA ORGANIZACIONAL

FALTA DE RECURSOS

ROMPIMIENTO DE CRCULOS VICIOSOS

APOYO DE TODOS LOS SECTORES

DESARROLLO DE LAS MIPYMES

MANEJO DEL CAMBIO...


Si queremos que todos se sientan
parte activa del proceso de cambio,
habr que comunicarles la
informacin disponible
135
EVALUACI N DEL PROCESO
Qu, quin, cundo, dnde se evalua
MARCO FILOSFICO
Conceptos, campo de accin
Valor agregado y ventajas competitivas
Accionistas y Alta Direccin
2 o 3 aos
Reunin estratgica de alto nivel
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Imagen objetivo, factores clave de xito
Accionistas y Alta Direccin
Anual
Reunin estratgica de alto nivel
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Mercado, competencia, economa
Alta direccin y asesores
Semestral
Reuniones directivas

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Organizacin y recursos humanos
Directores y gerentes funcionales
Semestral
Reuniones de trabajo
ESTRATEGIAS
Posicin competitiva, direccionalidad,
actividades clave
Alta direccin, directores y gerentes
Semestral
Reuniones de trabajo
PROGRAMAS Y PROYECTOS
Soluciones, asignacin de responsabilidades
Toda la organizacin
Diario y mensual
Reuniones de trabajo
136
DE LAS ESTRATEGI AS A LOS
PROGRAMAS Y PROYECTOS...
Manejar ruta crtica, reporte de seguimiento, u otro mecanismo
de seguimiento a las acciones planteadas en programas y
proyectos de trabajo (pueden ser de formulacin y evaluacin
de proyectos de inversin).

Considerar:
Responsables
Tiempos de procesos y ejecucin
Acciones especficas a seguir
Indicadores de logro
Actividades secuenciales y enlazadas
Prioridades.
Controles y seguimiento.
137
TOMA DE DECI SI ONES A FUTURO
Definirse con claridad el dominio del negocio.

Establecer hiptesis lgicas que expliquen las causas y efectos de las
fuerzas en pugna en el mbito del negocio.

Seleccionada la estrategia, se deben desplegar con audacia, fuerza y
constancia el personal, la tecnologa y el dinero.

El desarrollo estratgico debe ser acorde a los recursos con los que se
cuenta, nunca extralimitar el alcance.

La direccin debe ser fiel a los supuestos bsicos de la estrategia y
virar si es necesario con inteligencia.
138
CONSI DERACI ONES PARA EL XI TO
ESTRATGI CO
EDISON: 1 % de inspiracin y 99 % de transpiracin. Aunque la
chispa de la idea es esencial.

RESTRICCIONES QUE DEBE PERCIBIR EL ESTRATEGA:

Realidad.- el anlisis de lo obvio requiere de una mente
excepcional.

Receptividad u oportunidad por parte del mercado.

Recursos asignados.
139
CONDI CI ONES PARA LA CREATI VI DAD
VISIN, ENFOQUE, FUERZA INTERNA.

CAPACIDAD DE SOPORTAR LA CRTICA Y LA ESTTICA (statu
quo).

EDUCACIN y ENTRENAMIENTO.
140
ALGUNOS PUNTOS EN QUE PENSAR...
Posiblemente la mayora de las personas que trabajen en un futuro no
muy lejano lo harn en industrias que ni siquiera existen hoy...

Cul enfoque es el mejor: mejorar lo que existe o bien crear lo que
todava no existe?

Soy reactivo o proactivo?

Los problemas importantes que afrontamos no pueden resolverse en el
mismo nivel en que los creamos. Einstein.

Para alcanzar el xito no slo debo cambiar mi funcionamiento, sino
tambin la manera de ver el pasado.
141
ANLI SI S PERSONAL como
ESTRATEGA...
Lo que no sabemos
que desconocemos
Lo que sabemos
que sabemos
Lo que sabemos
que no sabemos
142
CONCLUSI ONES
El xito estratgico no puede reducirse a simple frmula, ni
culaquier persona puede convertirse en pensador estratgico
con slo capacitarse.

De cualquier manera, las habilidades del pensamiento son
costumbres mentales y formas del pensamiento que pueden
adquirirse por medio de la experiencia enriquecedora.

Tambin, existen mecanismos que ayudan a liberar el poder
creador de nuestro subconsciente y a mejorar nuestras
probabilidades de producir conceptos estratgicos triunfadores.
Puede ser demasiado
para algunos, muy poco
para otros...
San Agustn
La Ciudad de Dios
143
FI N DE LA PRESENTACI N
ADMI NI STRACI N ESTRATGI CA
En la escala de lo csmico slo lo
fantstico tiene probabilidad de ser
verdad

Pierre Teilhard de Chardin
Naturista, gelogo, paleontlogo y sacerdote Jesuita