4.

4 LOGSTICA DE LA TEORA
DE RESTRICCIONES

MEJORA CONTINUA
Las organizaciones se crean para generar dinero a travs de las ventas
(throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput,
entonces para qu existe la organizacin?.

La Mejora Continua es una filosofa de trabajo y de vida, que apunta al desafo
permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de
efectividad y excelencia que logren la satisfaccin y el deleite de los clientes,
mejores resultados para la organizacin, la comunidad y mejor calidad de vida
para los empleados.

EL PMC no es ms que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las
organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda
organizacin tiene al menos un nmero pequeo de limitaciones.

Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el
esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la produccin
de la empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y
trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superacin de
dicho personal.

PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
Si una organizacin requiere mejorar su rendimiento, tendr que emprender
un proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra de este trmino tiene un
mensaje especfico: proceso: indica una secuencia relacionada de acciones,
pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
Mejoramiento: significa que este conjunto de acciones incrementa los
resultados de rentabilidad de la empresa, partiendo de variables que son
apreciadas por el mercado (calidad, servicios, volumen, surtidos, plazos y
precios) y que dan una ventaja diferencial a la empresa en relacin con sus
competidores; y continuo: implica que todo medio de competencia en donde
los competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado,
la generacin de ventajas debe, ser constante.
Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una
amenaza a la seguridad. Por lo tanto, las empresas que buscan introducir un
cambio deben encontrar formas para sobreponerse a la resistencia
emocional natural que surge con todo aquello que parece amenazar la
seguridad personal.

La nica salida es cortar el lazo entre mejora, que es lo positivo, y cambio,
que se percibe como negativo.
Throughput, es la palabra mgica en el vocabulario del Dr. Goldratt, el cual lo
define en el trmino de pesos y centavos, es la tasa en que un sistema
genera dinero a travs de las ventas (un producto que es fabricado, pero no
vendido, no califica; solamente incrementa el inventario de producto
terminado).

Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier
organizacin debe emprenderse un PMC, que todos ellos de forma general
pretenden:

1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las causas evaluadas
y priorizarlas;
2. Analizar las causas y factores races que implican aquellas desviaciones y
priorizarlas segn su influencia;
3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las
deficiencias;
4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas,
modificarlas e intensificarlas segn se est logrando o no el resultado;
5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviacin;
6. Evaluar los resultados y la nueva situacin lograda;
7. Reconocer y premiar los logros alcanzados;
8. Iniciar un nuevo ciclo.

CALIDAD TOTAL: Un enfoque de mejora
continua.
En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT), tambin
tiene sus races en el mejoramiento continuo. Omachonu, 1995, define CT
como la integracin de todas las funciones y procesos de una organizacin,
con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y
servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfaccin del
cliente.

La CT se basa en varias ideas. Implica pensar en la calidad en trminos de
todas las funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin, donde
se integran las funciones relacionadas entre s en todos los niveles.

La creciente aceptacin y uso de la CT ha sido el fruto de tres tendencias:

1. Reaccin frente a la competencia interna y global cada da ms intensa.

El cliente exige calidad.
El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado,
consumidor ms exigente.
La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se caracterizan
por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado,
alcanzan notoriedad y prosperan.
La calidad total mejora la moral del personal.

REINGENIERA DE PROCESOS O MEJORA
CONTINUA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la
tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.

Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios
cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un
cambio de carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a travs de una
curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una
nueva curva.
BENCHMARKING UN ACERCAMIENTO
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las
organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener
informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo, se
denomina Benchmarking o estudios de desempeo comparativo.

El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las
mejores prcticas en un determinado proceso, las que se analizan y se
incorporan a la actividad de la empresa.

Fases del Benchmarking
Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario
realizar mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se indican y se
seleccionan las empresas u organizaciones ms competitivas en la actividad o
actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborndose un plan de
estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.
Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la
que se llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de los datos para
conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se
cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de
perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis.
Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina
un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un proceso interno que
permite la integracin de los objetivos, es importante una sensibilizacin del
personal a todos los niveles de la empresa.
Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo
del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin
de estos resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situacin de liderazgo deseado, integracin definitiva y
plena del Benchmarking en el proceso de Gestin Empresarial.
Habitualmente se crtica el Benchmarking al ser considerado una tcnica de
espionaje; especialmente en el caso de la prctica del Benchmarking
Competitivo. Unos autores lo consideran como una copia que reduce la
creatividad y que, a largo plazo, resulta perjudicial.

4.5 MLTIPLES
AMORTIGUADORES DE
TIEMPO
La amortiguacin se utiliza en la fabricacin para compensar las
variaciones en el proceso de produccin.

Los cambios en la oferta y la demanda seran un ejemplo de estas
variaciones. Piensa en la amortiguacin como un medio para
asegurar que las lneas de produccin continen funcionando sin
problemas a pesar de factores imprevistos, como averas de la
mquina, que entran en juego.
Para la Teora de Restricciones lo esencial es el amortiguador que
protege al sistema contra las posibles perturbaciones. Un amortiguador
puede ser de tiempo o de existencias dependiendo de la proteccin
que buscamos instituir en el sistema.
Definicin de amortiguacin

En la industria manufacturera, el concepto de amortiguacin se define
como el abastecimiento de suministros suficientes para mantener las
operaciones funcionando sin problemas. Estos suministros incluyen a
menudo las materias primas necesarias para la produccin, as como
los inventarios de productos terminados que esperan ser enviados.
Adicionalmente, en un sistema tenemos generalmente dos amortiguadores de
existencias para proteger al sistema.

El amortiguador de materias primas que nos protege ante las perturbaciones
en los procesos de abastecimiento que requerimos; y
El amortiguador de productos terminados que nos protegen contra las
variaciones y perturbaciones que puedan existir en el mercado y en el sistema
de distribucin.
La gestin de estos amortiguadores es crtica para atender el reabastecimiento.
Entonces, el inventario es solamente un amortiguador que se hace necesario
solamente cuando la tolerancia del cliente es menor a nuestro tiempo de
antelacin, o en el caso de los insumos, cuando el tiempo de antelacin del
proveedor no es tan gil para abastecernos de nuestras necesidades dentro
de nuestra propia tolerancia.
As, no podemos hablar de bajos o altos niveles de inventarios y ni siquiera
aventurarnos a comparar este aspecto con el esquema tradicional en el
concepto de los inventarios.