+

Comportamiento
Organizacional y el
Factor Humano en
la Empresa

Clima y Cultura
Organizacional
MBA Alejandro Jimnez
Morales

+
Se puede soar con crear,
disear y construir el lugar ms
maravilloso del mundo.pero
para convertir este sueo en
realidad, se necesitan personas

Walt Disney

+
Gestionamos Personas
Tratamos con personas, con iniciativas
propias, intereses y problemas. Individuales
y de grupo.
Requerimos desarrollar una serie de
habilidades: liderar, comunicar, negociar,
delegar, motivar, asistir, ensear, desarrollar
equipo, resolver conflictos, evaluar, reclutar,
etc
+
Por qu es importante la gestin de las
personas en las Organizaciones?
Las personas siempre han sido fundamentales para las
organizaciones, pero su importancia estratgica es cada vez mayor
en el actual mundo, basado en el conocimiento.
El xito de una organizacin depende cada vez ms de el
conocimiento, las destrezas y las habilidades de sus empleados.
+
Marco general para la gestin de las
personas RRHH -
RETOS
COMPETITIVOS
Globalizacin
Tecnologa
Gestin del cambio
Capital humano
Contencin de costos
Sensibilidad
Mejora continua
Orientacin al cliente
Gestin de la Calidad
Recursos Humanos
Planificar
Reclutamiento
Diseo de puestos
Dotacin de personal
Entrenamiento
Evaluacin
Comunicaciones
Beneficios
Relaciones laborales
PREOCUPACIONES
DE LOS EMPLEADOS
Diversidad de
antecedentes
Distribucin por
edades
Cuestiones de gnero
Seguridad en el
empleo
Niveles educativos
Empleado derechos
Temas de privacidad
actitudes hacia el
trabajo
Preocupaciones de la
familia
+
Para alcanzar los resultados
Necesitamos:
1. Conocernos a nosotros mismos,
competencias
2. Conocer las motivaciones individuales y
grupales

Mejorar las habilidades individuales y
el comportamiento grupal
+
Algunas definiciones de
Comportamiento Organizacional
Investiga el impacto que individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de las
Organizaciones con la finalidad de mejorar la
eficacia de tales Organizaciones.
Estudia individuos, grupos y estructuras y su efecto
en la conducta para que las Organizaciones
funcionen mejor.
Comprende los temas de motivacin,
comportamiento y autoridad del lder, comunicacin,
procesos, aprendizaje, desarrollo y actitudes,
conflicto y estrs en el trabajo.
+
Competencias bsicas
para la efectividad
individual y gerencial
+
Qu es una competencia?
Conjunto interrelacionado de habilidades,
conductas actitudes y conocimiento que
necesita un individuo para ser eficaz en la
mayora de puestos profesionales y
gerenciales.
+
Qu es una competencia?

Es una caracterstica subyacente en un individuo que
est causalmente relacionada a un estndar de
efectividad en un trabajo o situacin (Spencer &
Spencer, 1993)

Son comportamientos observables en la realidad
cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin
(Levy-Levoyer, 1997)
+
Qu es una competencia?
Conjunto de atributos y conocimientos,
adquiridos o innatos, que definen sus
competencias para una cierta actividad.
Solo interesan aquellas caractersticas que
hagan eficaces a las personas dentro de la
empresa.
+
QU SON COMPETENCIAS?
Son caractersticas personales que
predicen el desempeo excelente.

Estas caractersticas estn asociadas a
conductas crticas que se observan:
Con frecuencia
En diversidad de situaciones
Con mejores resultados

Mc Ber Grupo HAY
COMPETENCIA
Desempeo eficaz y adecuado a la situacin
que lo demanda, que puede ser evidenciable y
transferible a otras situaciones
C
Conoci-
mientos
Capaci-
dades
Actitudes
Exterioridad
Tra ns vers a lida d
Relatividad
+
Competencias bsicas para
efectividad individual y gerencial
+
Competencia: El Manejo
Propio
+
El Manejo Propio
Habilidad global para:

Evaluar su propias fortalezas y debilidades
Establecer y buscar metas profesionales y
personales
Equilibrar el trabajo y la vida personal
Participar en el nuevo aprendizaje (habilidades,
conductas y actitudes nuevas o modificadas)
+
Habilidades Clave
Entender su propia personalidad y actitudes y de los otros
Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a s mismo,
a otros y al ambiente inmediato
Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones
relacionadas con el trabajo as las de otros.
Determinar y establecer metas propias de desarrollo,
personales y profesionales
Asumir la responsabilidad de su manejo propio y de su carrera
en el curso del tiempo y a travs de dificultades.
+
Importancia del Manejo Propio
Es la competencia central
Su logro crea atributos personales subyacentes que se
requieren para desarrollar las otras 6 competencias.
Incluye el concepto de inteligencia emocional: capacidad de
reconocer las emociones de uno mismo y de otros
+
Desarrollo de la Carrera
Carrera: secuencia de puesto relacionados con el trabajo que
ocupa una persona durante su vida laboral.
+
Competencia: Manejo de la
Comunicacin
+
El manejo de la Comunicacin
Incluye la habilidad global de usar todos los modos de
transmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y
sentimientos en formas verbal, de escucha, no verbal, escrita,
electrnica y otras semejantes para transferir e intercambiar
informacin y emociones
+
La Comunicacin
Es como el sistema circulatorio que
alimenta las otras competencias.
Las venas y arterias mueven sangre
en las personas.
La comunicacin permite el flujo de
informacin, pensamiento, ideas y
sentimientos.

+
Habilidades Clave
Transmitir informacin, ideas y emociones a otros y que estos
las reciban.
Retroalimentar de manera constructiva a otras personas
Escucha activa
Habilidad de interrogacin
Uso e interpretacin de comunicacin no verbal
+
Habilidades Clave
Habilidad de empatizar
Usar eficazmente comunicacin verbal
Uso eficaz de comunicacin escrita
Usar diversidad de recursos: computadora, correo electrnico,
Internet
+
Competencia: El Manejo de la
Diversidad
+
El Manejo de la Diversidad
Habilidad global para apreciar las caractersticas distintivas de
los individuos y de los grupos, adoptar tales caractersticas
como fuentes potenciales de fortaleza organizacional, y
apreciar la peculiaridad de cada individuo.
Habilidad de ayudar a la gente a trabajar junta, aun cuando sus
intereses y antecedentes son diversos.
+
Habilidades Clave
Impulsar un ambiente de inclusin con gente que posee
caractersticas diferentes
Aprender de los que tienen caractersticas, experiencias,
perspectivas y antecedentes distintos.
Aoptar y desarrollar tendencias personales como la apertura
intelectual y las actitudes que demuestran respecto por la
gente de otras culturas y razas
Comunicar y practicar personalmente el compromiso de
trabajar con individuos y miembros del equipo por sus talentos
y contribuciones, con independencia de atributos personales
+
Habilidades Clave
Constituirse en lder, hacer lo que se dice al enfrentar
prejuicios obvios
Aplicar disposiciones gubernamentales, asi como polticas y
regulaciones de la organizacin relacionadas con la diversidad.
+
Categoras de la Diversidad
Categoras
Primarias
Edad
Raza
Grupo tnico
Genero
Habilidades y
cualidades fsicas
Orientacin sexual y
afectiva
Categoras
secundarias
Educacin
Experiencia de trabajo
Ingreso
Estado civil
Creencias religiosas
Ubicacin geogrficas
Estado paternal
Estilo conductual
otras



Efectos en el
comportamiento
organizacional
+
Competencia: El Manejo de la
tica
+
El manejo de la tica
Habilidad global de incorporar valores y principios que
distinguen lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones
y en la eleccin de conductas.
La tica son los valores y principios que distingue lo correcto
de lo incorrecto
+
Habilidades Clave
Identificar y describir principios de la toma de decisiones y de
una conducta tica.
Evaluar la importancia de los aspectos ticos al considerar
cursos alternos de accin.
Aplicar disposiciones y regulaciones gubernamentales.
Demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de
trabajo.
Demostrar honestidad y apertura en la comunicacin.
+
Competencia: El Manejo
Transcultural
+
El Manejo Transcultural
Habilidad global de reconocer
y adoptar similitudes y
diferencias entre naciones y
culturas.
Luego enfocar temas
organizacionales y
estratgicos clave con una
mente abierta y curiosa.
+
La cultura
Es el patrn dominante de la vida, pensamientos y creencias
que se desarrolla y transmite por la gente generaciones
posteriores en forma consciente o inconsciente
+
La Cultura
Ser compartida por la vasta mayora
de los miembros de un grupo grande
o de toda la sociedad
Debe ser transmitida de generacin
en generacin
Modelar la conducta, decisiones y
percepciones del mundo
Para que una cultura exista debe:
+
Habilidades Clave
Entender, apreciar y usar las caractersticas que hacen peculiar a una
cultural particular
Reconocer que ello influye en una persona
Identificar y entender la forma en que los valores relacionados con el
trabajo, como individualismo y el colectivismo, influyen en las
decisiones.
Entender y motivar a empleados con diferentes valores y actitudes.
+
Habilidades Clave
Comunicarse en el lenguaje del pases con el cual el individuo tiene
relaciones de trabajo.
Enfrentarse a condiciones extremas (trabajo en extranjero).
Atender aspectos administrativos y otros mediante mentalidad global.
+
Influencia de valores culturales
relacionados con el trabajo
Conductas y
decisiones
de
empleados
Individualismo/
Colectivismo
Distancia del
poder
Evasin de
incertidumbre
Otros valores
+
Competencia: El Manejo de
Equipos
+
El Manejo de Equipos
Habilidad global de desarrollar,
apoyar, facilitar y dirigir grupos
para alcanzar metas
organizacionales.
+
Habilidades Clave
Determinar las circunstancias en que es apropiado un enfoque de
equipo.
Definir qu tipo de equipo se usar.
Participar o dirigir el procesos de establecer metas claras de
desempeo del equipo.
Participar o proporcionar el liderazgo para precisar las
responsabilidades y tareas de un equipo.
+
Habilidades Clave
Demostrar sentido de rendicin de cuentas mutua y personal para el
logro de metas de equipo.
Aplicar mtodos y tecnologas para la toma de decisiones adecuadas a
metas.
Solucionar conflictos personales y relacionados con tareas de
miembros del equipo.
Evaluar desempeo de las personas y del equipo.
+
Competencia: El Manejo del
Cambio
+
Manejo del Cambio
Habilidad global de reconocer e
implantar las adaptaciones
necesarias o transformaciones
totalmente nuevas en la gente,
tareas, estrategias, estructuras o
tecnologas en el rea de
responsabilidades de una persona.
+
Habilidades Clave
Aplicar las 6 competencias en el diagnostico, desarrollo y puesta en
practica de cambios requeridos.
Aportar liderazgo en el proceso de cambio planeado.
Diagnosticar la presin y la resistencia al cambio en situaciones
especficas.
Aplicar un modelo de sistemas y otros procesos para introducir y
realizar el cambio organizacional.
Buscar, ganar, compartir y aplicar nuevos conocimientos en la
bsqueda de mejoras constantes, creatividad y metas nuevos.
+
El Marco de Aprendizaje
+
Marco de Aprendizaje
Los individuos
en las
organizaciones
Para entender las diferencias
individuales
Las percepciones y
atribuciones
El aprendizaje y refuerzo
La motivacin en el trabajo
Motivacin para alto
desempeo
Manejo de estrs individual
Las conductas
de equipos y el
liderazgo
El manejo de equipos
Manejo de conflicto
interpersonal y negociacin
La direccin efectiva
La comunicacin
interpersonal
La organizacin
La toma de decisiones en las
organizaciones
Diseo de las
organizaciones
El cultivo de la cultura
organizacional
Gua para el cambios
organizacional
+
+
Personalidad y
Actitudes
Alejandro Jimnez Morales
+
La personalidad
Es la serie de caractersticas y rasgos relativamente
estables de una persona que son responsables de
su comportamiento en diversas situaciones.

Cada individuo es de alguna manera como otras
personas y de otra, nico.
+
Determinantes de la personalidad
Conducta: interaccin compleja de la persona y la situacin.
Los hechos en el ambiente influyen en la forma en que la gente se
conduce.
La personalidad de un individuo lo determinan rasgos o tendencias
heredadas y las experiencias en la vida.
Esas experiencias ocurren dentro del marco del ambiente biolgico,
fsico y social del individuo.
Este ambiente es modificado por la cultura, familia y otros grupos a
los que pertenece esta persona.
+
Fuentes de diferencias de la
personalidad
PERSONALIDA
D
HERENCIA
AMBIENTE

Cultura
Familia
Pertenencia de grupo
Experiencias de vida
+
El ambiente influye en la personalidad y
comportamiento organizacional
Google es un producto en conjunto. Sus oficinas son consumidas por
sus empleados.
Oficinas con comodidades y ldico es un gesto inequvoco de
seduccin. Y todo el mundo quiere ser seducido. Es una cuestin de
autoestima: sentirse seducido, es sentirse valorado
+
El paraso de las oficina Google
+
El paraso de las oficina Google
+
Los 5 Grandes de la Personalidad
La personalidad se puede describir mediante una serie de factores
conocimientos como los 5 Grandes.
Estos factores representan especficamente: el grado de ajuste,
sociabilidad, toma de conciencia, empata y apertura intelectual del
individuo.
+
Los 5 Grandes de la Personalidad
AJUSTE
SOCIABILIDAD
Estable, con confianza
en s mismo, afectivo
Nervioso, con dudas sobre
si mismo, malhumorado
Sociable, enrgico
asertivo
Tmido, no asertivo,
distante
Planeador, ordenado,
confiable
Impulsivo, descuidado,
irresponsable
Clido, discreto,
considerado
Independiente, fro, rudo
Imaginativo, curioso, original Aburrido, No imaginativo, literal
ESCRUPULOSIDAD
AMABILIDAD
APERTURA INTELECTUAL
+
Importancia de los 5 Grandes
Se estudia la personalidad individual por el vinculo existente entre la
personalidad y el comportamiento.
Estudios indican que empleados responsables, confiables, persistentes
y orientados a logros tienen un mejor desempeo que los carecen de
estas cualidades.
+
Dimensiones especficas de la
Personalidad
+
Autoestima
Es el resultado de la evaluacin continua que una persona hace de si
misma.
Las personas desarrollan, mantienen y cambian opiniones de sus
propios comportamientos y habilidades, apariencia y valor.
Estas evaluaciones reflejan respuestas a gente y situaciones, xitos y
fracasos y opiniones de los dems.
Las evaluaciones son estables por lo que es correcto considerarla
caracterstica de la personalidad
+
Autoestima
Es probable que forme parte del Factor Ajuste.
Las autoestima afecta el comportamiento en las organizaciones y en
otros medios sociales
Se relaciona con la eleccin vocacional.
Personas con alta autoestima asumen riesgos en la eleccin de
empleo, atradas por puesto de alto status, etc.
Las opiniones de otros trabajadores influyen mucho en personas con
baja autoestima.
+
Locus Control
Expresa el grado en que las personas se consideran capaces de
controlar los acontecimientos que las afectan
Personas con Locus Interno de Control creen que su
comportamiento y sus acciones afectan en gran medida pero no en
forma total los acontecimientos de sus vida.
Personas con Locus Externo de Control creen que la suerte, el
destino u otras personas determinan de manera sustancial tales
acontecimientos.
+
Locus Control
Por lo general es parte del Factor de Escrupulosidad.
Los internos controlan mejor sus propio comportamiento, son mas
activos en lo poltico y social.
Los internos tienden mas a logros, buscan influir en los dems, etc.
+
Orientacin a Metas
Una persona con una orientacin de meta de aprendizaje se
desarrolla adquiriendo continuamente nuevas competencias y dominar
nuevas situaciones.
Una persona con una orientacin de metas de desempeo demuestra
y valida sus competencias al buscar opinin favorable de otros y
evitar juicio negativos.
+
Orientacin a Metas
Orientacin de metas de desempeo : Evitan enfrentar problemas,
cuando fracasan quedan descontento y buscan retirarse
Orientacin de meta de aprendizaje: luchan por sobreponerse,
buscan dominar desafos
+
Introversin/extroversin
Introversin
Es la tendencia a orientar hacia el interior y tener una mayor afinidad
por las ideas abstractas y sensibilidad ante los sentimientos
personales.
Lo introvertidos son quietos, tmidos y reservados.
Extroversin
Es una orientacin hacia otras personas, acontecimientos y objetos.
El extrovertido es sociable, vivaz, impulsivo y emocionalmente
expresivo.

+
Introversin/extroversin
La extroversin e introversin son parte del grupo de caractersticas
que componen el Factor Sociabilidad.
Son una dimensin de la personalidad con un componente
genticamente determinado mas o menos alto.
+
Actitudes y Conductas
+
Las Actitudes
Son otro tipo de diferencias individuales que afectan el
comportamiento.
Son las tendencias de relativa duracin de sentimientos, creencias y
comportamientos dirigidas hacia personas, grupos, ideas temas u
objetos especficos.
Reflejan los antecedentes y las diversas experiencias del individuo.
La gente importante en la vida de una persona tiene gran influencia en
la formacin de actitudes.
En ocasiones, existen influencias genticas.
+
Componentes de las Actitudes
Los sentimientos, sensibilidades, disposicin
de nimo y emociones sobre alguna persona,
idea, acontecimiento u objeto.
Componente
Afectivo
Creencias, opiniones, conocimientos, o
informacin de la persona.
Componente
Cognitivo
Predisposicin a actuar segn la evaluacin
favorable o desfavorable de algo.
Componente
de Conducta
+
Vnculos con la Conducta
No suele existir un vinculo directo, simple.
Ejemplo:
Una persona con actitud negativa podr no comportarse
negativamente en una entrevista porque: 1) requiere el empleo, 2) las
normas de cortesa pesan mas, 3) la persona reconoce que tiene
informacin incompleta.
+
Actitudes en el Trabajo
Satisfaccin en el puesto
Es la actitud de mayor inters para los directivos pues una baja
satisfaccin puede generar una costosa rotacin, ausentismo, retrasos
y pobre salud mental.
Compromiso organizacional
Consiste en la intensidad de la participacin de un empleado y su
identificacin con la organizacin.
Va mas all de la lealtad y llega a la contribucin activa en el logro de
las metas de la organizacin

+
Las diferencias individuales y el
comportamiento tico
Las diferencias individuales como el locus de control y el desarrollo
de la moral cognoscitiva estn relacionadas con el comportamiento
tico.
La administracin inmoral, administracin moral y administracin
amoral designan diferencias ticas importantes entre los gerentes
+
+
Percepcin y
Atribuciones
Alejandro Jimnez Morales
+
El proceso de percepcin
Es el proceso por el cual la gente selecciona
organiza, interpreta y responde a la informacin
del mundo que la rodea .
+
El proceso de Percepcin
La informacin se rene mediante los 5 sentidos







Representa el proceso psicolgico por el que la gente rene
informacin del medio y le da sentido a su mundo.

+
El proceso de Percepcin
Seleccin
Organizaci
n
Percepcin
Es comn que
personas diferentes
perciban en forma
distinta una situacin
tanto en funcin de lo
que perciben en forma
selectiva como en la
manera en que
organizan e
interpretan lo percibido
+
Elementos Bsicos del Proceso
Perceptual
Estmulos del
ambiente
Observacin
Seleccin
Perceptual
Organizacin
Perceptual
Interpretacin
Respuesta
+
La seleccin perceptual
Es el proceso mediante el cual las personas eliminan la mayor
parte de los estmulos para atender solo los mas importantes.
Dependen de varios factores, algunos de ellos estn en el
ambiente externo y otros son internos.
+
La seleccin perceptual
Suena el telfono
Un perro ladra
La computadora suena
TV a todo volumen
Aroma de caf
Cuales son los estmulos que
rechazar Ud.?

Se puede predecir cual de estos
hechos atraern su atencin en un
momento particular?
+
Factores Externos
Cuanto mayor sea el objeto, mas
probable que se perciba
Tamao
Cuanto mas intenso sea un factor
externo mas fcil que se perciba
Intensidad
Es mas probable que se perciban
factores externos que resalten contra
el fondo o que no son los esperados.
Contraste
Caractersticas que influyen en la percepcin de los hechos
+
Factores Externos
Es mas factible percibir un factor en
movimiento que uno esttico.
Movimiento
Un factor repetido se percibir con
mayor facilidad que uno aislado.
Repeticin
De acuerdo a las circunstancias, un
factor familiar o uno nuevo son
capaces de atraer la atencin.
Novedad y
familiaridad
Caractersticas que influyen en la percepcin de los hechos
+
Factores internos
Ej. Una persona escrupulosa tiende a poner mas
atencin a los sntomas del ambiente que una
menos escrupulosa.
Personalidad
La seleccin de percepciones es afectada por el
aprendizaje
Aprendizaje
Las necesidades y deseos apremiantes de
alguien pueden influir en la percepcin en
cualquier momento especfico..
Motivacin
Aspectos del perceptor que influyen en la seleccin de lo percibido.
+
Test de Conjunto Perceptual
Qu ve en la figura?
Mujer joven y bella?
Mujer vieja y fea?
+
Diferentes significados
segn pases
Ven aqu en EEUU
Solo para llamar animales en Malasia
damas de noche en Indonesia y Australia
+
Diferentes significados
segn pases

EEUU: TODO EST BIEN
AUSTRALIA Y PAISES MUSULMANES: sea
de contenido sexual
+
Diferentes significados
segn pases

Varios paises: victoria o paz
Inglaterra: connotacin sexual
+
Diferentes significados
segn pases

Aliento de atletas de Universidad de Texas
Buena suerte en Brasil y Venezuela
Maldicin en Africa
Infidelidad en Italia
+
Percepcin de la Persona


Proceso mediante el cual alguien atribuye caractersticas o
cualidades a otros

Efecto de primaca
Quizs se conozcan otros aspectos de su personalidad,
pero es muy posible que las percepciones permanezcan
siempre muy afectadas por la primera impresin


+
Factores que influyen en la percepcin
de la persona
LO PERCIBIDO (Teoras implcitas de la personalidad: rel entre
fsico, cualidades de persona y conductas, voz con ritmo-joven-
bella)

EL PERCEPTOR (si alguien describe a otro, sabes las personalidad
de los 2)

LA SITUACION (con quien est acompaado)

+
MANEJO DE PERCEPCIONES
Esfuerzo del individuo para emplear o controlar
las impresiones que se forman acerca de l.

+
Tcticas para el manejo de
percepciones de uno mismo
La persona acopla su comportamiento con el del
instructor
Acoplamiento
conductual
La persona trata de presentarse a si misma bajo
la luz mas favorable posible
Autopromocin
Se ajusta a las normas d de conducta acordadas
en la organizacin
Conformacin de
normas
Halaga a otras. Funciona mejor cuando la
adulacin no es extrema
Adulacin
Las creencias y comportamientos son
consistentes
Ser consistente
+
Interpretacin: Errores perceptuales
Correccin del juicio (error similitud, contraste, importancia desm. De info negativa,
prejuicio raza, sexo, edad, error de 1impresion)
Defensa perceptual (se defiende del cambio)
Estereotipos
Efecto de Halo (evaluar en base a 1 caracteristica)
Proyeccin(propias caractersitca en otros)
Efectos de las expectativas

PROFECIA DE AUTOCUMPLIMIENTO (uno se comporta conforme a las exoectativas q
tienen de uno)
EFECTO PIGMALION: Altas exp. Mejora rendimiento de la otra

+
El proceso de atribucin

La atribucin se relaciona con las causas percibidas del
comportamiento
Las personas infieren causas para el comportamiento de los dems y
su percepcin de las razones por las que ocurren ciertas conductas
influye en sus respuestas conductuales y sentimientos subsecuentes.
+
Proceso de Atribucin
Informacin
Creencias
Motivacin
Causas percibidas del
comportamiento
(internas/externas)
Conducta
Sentimientos
Expectativas
Antecedentes: Factores internos
del perceptor
Atribuciones: hechas por el
perceptor
consecuencias: para el perceptor
+
Atribuciones
Las formas en que las personas llegan a comprender las
causas de la conducta de los dems y la suya
Las atribuciones afectan la opinin que se tenga de la
persona y por tanto como se acta.
Van a depender de:

La cantidad de informacin que se tenga
Creencias de perceptor
Motivacin


+
Causas internas y externas del comportamiento.
Consistencia
Distintividad
consenso

Error fundamental de la atribucin:
Subestimar la repercusin de causas situacionales y sobrestimar
causas personales

Atribuciones de xito o fracaso. 4 factores:
Capacidad
Esfuerzo
Dificultad de la tarea
Suerte


+
+
Motivacin y
Satisfaccin Laboral
Alejandro Jimnez Morales
+
La Motivacin
Motivacin = Movimiento, Mover
El movimiento puede estar dirigido hacia
actividades no placenteras (e.g., trabajo,
estudio) o placenteras
No es equivalente a emocin o energa
positiva

+
La Motivacin
Direccin de
Atencin
Intensidad
Persistencia
Hacia
dnde?
Cunto
esfuerzo?
Cunto
tiempo?
Deseo de ejecutar un
esfuerzo que determina ...
+
Proceso Motivacional
Consta de 6 pasos, los cuales se repiten una y otra vez.
Se ajustan a cada momento las estrategias, acciones y
comportamientos.
Este proceso de evaluacin continua hace que el ser humano:
Siempre est avanzando
Queriendo ms y
Plantendose nuevos objetivos
Es parte de la naturaleza humana
+
Proceso Motivacional
1. Se Identifica
la Necesidad
2. Se genera un
impulso motor
un deseo
3. Se desarrolla
curso de accin
para alcanzar el
deseo
4. Se realiza la
tarea
5. Se recibe
retroalimentaci
n
6. Se reevalan
necesidades y
objetivos
+
Aspectos Bsicos de la Motivacin en
el Trabajo
Necesidades
Humanas
Diseo del
puesto
Proceso
Motivacional
Equidad Expectativas
+
Problemas para entender el proceso
motivacional
Este proceso plantea
algunos problemas
para quien pretenda
analizarlo desde fuera
e inferir de alguna
manera en el mismo.
+
Problemas para entender el proceso
motivacional
Los motivos no se ven
Las necesidades son
dinmicas, tanto que
pueden llegar a estar en
conflicto entre ellas.
Distintas personas se
motivan con distintas
cosas
+
Problemas para entender el proceso
motivacional
Distintas personas dan
valores distintos a los
mismos motivos
Distintas personas aplican
distintos niveles de
esfuerzo para perseguir
sus objetivos
+
Teoras Motivacionales
Pretenden establecer un
vinculo entre los factores
intrnsecos y los
comportamientos
Exploran como los
factores personales
interactan y se
influencias mutuamente
para producir otros
comportamientos
Teoras de Contenido Teoras de Procesos
+
Teoras de Contenido
+
Teoras de Contenido
Consideran los factores internos a una persona que potencian, dirigen
o detienen un determinado comportamientos.
La principales son la de Jerarqua de MASLOW y la Teora de
higiene de Herzberg.
+
Teora Jerarqua de Necesidades
MASLOW
Es la mas antigua pero continua
vigente.
Plantea que las necesidades de los
seres humanos pueden dividirse en 5
categoras.

Autorrealizacin
Estima
Afiliacin
Seguridad
Necesidades
fisiolgicas
+
Teora Jerarqua de Necesidades
MASLOW
Auto Realizacin
Incluye la fuente de los impulsos para transformarse en el mximo de su potencial. No
es un punto sino un proceso de por vida
Estima
Incluye autoestima, autonoma logros personales, status.
Afiliacin
Incluye amistad, amor, aceptacin, sentimientos de pertenencia
Seguridad
Incluye seguridad, estabilidad, proteccin contra daos fsicos o emocionales
Necesidades Fisiolgicas
Incluye comida, bebida, abrigo, vivienda
+
Teora Jerarqua de Necesidades
MASLOW
La motivacin se origina en una necesidad insatisfecha.
Cuando una necesidad se satisface suficientemente, surge una nueva
necesidad en su lugar .
Por ello, las personas siempre estn luchando para satisfacer alguna
necesidad insatisfecha.
+
Teora Jerarqua de Necesidades
MASLOW
Las necesidades de bajo nivel debe ser satisfechas sustancialmente
antes de que se preste atencin a las necesidades de los niveles mas
altos.
Varias necesidades diferentes afectan el comportamiento en un
momento dado.
Las necesidades de niveles superiores pueden satisfacerse de mas
maneras que las de los niveles inferiores.
+
Teora de Higiene de HERZBERG
Hay factores que nos conducen a la satisfaccin, los
cuales son llamados como Factores Motivadores.
Otros factores simplemente previenen la insatisfaccin los
que son llamados Factores de Higiene.
+
Teora de Higiene de HERZBERG
Entre los distintos niveles de satisfaccin e insatisfaccin hay un
punto neutro el cual escala a medida que se progresa ya que las
personas aumentan sus demandas para mantenerse en el nivel de no
insatisfaccin.
Los Factores de Higiene se relacionan con el ambiente laboral y
solamente aplacan a la gente.
Los factores motivadores se relacionan con el trabajo en si mismo y
son capaces de aumentar el nivel de satisfaccin,
+
Fuentes de satisfaccin e insatisfaccin
en el puesto
Factores motivadores que afectan la
satisfaccin en el puesto
Factores de higiene que afectan la
insatisfaccin en el puesto
Logro Reglas y polticas organizacionales
Avance en la carrera Relaciones con los compaeros
Autonoma Relaciones con los supervisores
Retos Sueldo
Retroalimentacin Seguridad
Responsabilidad Condiciones de trabajo
Auto
realizacin
Estima
Pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas
Crecimiento
Relaciones
Existencia
Necesidad de
logro
Necesidad de
Poder
Necesidad de
Afiliacin
McClellands
Learned Needs
ERG
Theory
Jerarqua de
Necesidades
Maslow, 1954
Alderfer, 1969
McClelland, 1985
Clasificacin de Necesidades
+
Teoras de Procesos
+
Teoras de procesos
Estas teorias enfatizan el proceso de decisin que realizan los
individuos y que rol juegan las recompensas en los cambios de
comportamiento.
Las mas importantes: Teoria X-Y de McGregor y la de Expectacin
+
Teora X-Y
Los jefes ven a sus subordinados desde dos enfoques distintos.
En el enfoque X se dice que a la gente no le gusta trabajar y que
intentar evitar hacerlo, que carecen de ambiciones y que prefieren
que constantemente les digan que deben hacer.
Solo se motivan los niveles mas bajos de la teora de Maslow y se
preocupan solo por si mismos siendo indiferentes a las necesidades de
la organizacin y resistentes a los cambios.
La tragedia de esta teora es que es una profeca autogenerada.

+
Teora X-Y
Enfoque Y
Es el opuesto y presenta un enfoque mas humanista y colaborativo de
gestionar los RRHH.
Plantea que la mayora de la gente alcanza altos niveles de desempeo
si se los motivan apropiadamente y el ambiente est en concordancia.
Son creativos, imaginativos, ambiciosos y se comprometen con los
objetivos de la organizacin.
+
Teora X-Y
Enfoque Y
Son disciplinados, aceptan responsabilidades voluntariamente ya que
las desean.
Se motivan por los niveles mas altos de la jerarqua de MASLOW.
Las organizaciones con este enfoque tienden a presentar estructuras
menos rgidas y a imponer controles de supervisin limitados.
+
Teora de la Expectacin
Asume que las personas piensan cuidadosamente el nivel de esfuerzo
que dedicarn a una tarea antes de hacerla.
Plantea que se eligen los comportamientos que se cree conducirn a
determinadas recompensas y sugiere que la fuerza de una tendencia a
actuar de una determinada manera depende de:

1. La fuerza de la expectativa de que la accin va estar seguida del
resultado deseado
2. la expectativa de que el buen desempeo va a ser premiado
3. El atractivo que el premio tiene para el individuo
+
Modelo de equidad
Se centra en la percepcin que la persona
tiene de cun justo se le trata en comparacin
con otros en situaciones similares.
La persona compara sus aportes y sus
resultados con los de las otras personas.
Si existe equidad la persona no estar
motivada a actuar.

+
Consecuencias de la inequidad
Aumentar o disminuir sus aportes hasta que perciba equidad
Cambiar sus resultados para restaurar equidad (sindicatos)
Distorsionar sus aportes y resultados (en su mente)
Abandonar la organizacin
Cambiar a un nuevo grupo de referencia para reducir fuente de
inequidad
Puede distorsionar los aportes y resultados de otros.
+
La Motivacin y los Equipos de
Trabajo
+
Cmo motivar un equipo?
Lo mas motivador que se puede hacer por
otra persona es escucharla

Roy Moody
+
Cmo motivar un equipo?
Para establecer un ambiente motivador los lderes deben asegurarse
que los objetivos de los miembros del equipo son congruentes con los
objetivos de la organizacin.
Algunos factores:

Cultura Organizacional
Sistema de recompensas
Contenido del trabajo
Ambiente laboral
Nivel de Supervisin
Nivel de competencia
+
Con relacin a las tareas
Feedback directo
Relacionamiento con los clientes
Oportunidades de aprendizaje
Oportunidad de auto organizacin (dentro de los limites planteados
por la gerencia)
Permitir hacer lo que uno sabe
Tener control sobre los recursos
Autoridad para establecer comunicaciones directas
Responsabilidad personal por el trabajo
+
Con relacin a impulsos personales
Se deber crear un ambiente propicio para que se desarrollen factores
motivadores y eliminar las condiciones desmotivadoras
+
Desarrollar factores motivadores
Oportunidades de crecimiento intelectual y progreso
Sensacin de logros alcanzados
Variedad en las asignaciones
Comunidades abiertas y acceso a la informacin
Reconocimiento y recompensas (monetarios y de los otros)
+
Desarrollar factores motivadores
Estatus y flexibilidad laboral
Direccin y apoyo para alcanzar los objetivos del proyecto
Un lder entusiasta
Equipos armoniosos y cohesivos
Alto nivel de confianza y respeto
+
Eliminar factores desmotivadores
Falta de desafos en las tareas
Falta de valoracin de los logros personales
Trabajos rutinarios y aburridos
Poca informacin y no fcilmente accesible
Faltad e reconocimiento por buen desempeo

+
Eliminar factores desmotivadores
Polticas empresariales y administrativas restrictivas
Falta de poyo o de recursos
Actitud negativa del lder
Falta de espritu de equipo
Falta de confianza entre los miembros del equipo
+
Correlaciones de la Satisfaccin en el
Trabajo
Motivacin
Dedicacin al trabajo
Comportamiento de ciudadana organizacional
Compromiso organizacional
Ausentismo
Retardos
Rotacin de personal
Enfermedades cardiacas

+
Correlacin de la satisfaccin en el
Trabajo
Sindicalizacin
Rendimiento laboral
Satisfaccin en la vida personal
Salud mental
+
Con relacin al lder
Reconozca a las personas cuando realizan un
buen trabajo de manera apropiada
Elimine las amenazas y castigos innecesarios
Asigne algunas responsabilidades al personal
y que hgalos responsables de ellas
Fomente que los participantes establezcan sus
propias metas

+
Con relacin al lder
Reconozca a las personas cuando realizan un
buen trabajo de manera apropiada
Elimine las amenazas y castigos innecesarios
Asigne algunas responsabilidades al personal y
que hgalos responsables de ellas
Fomente que los participantes establezcan sus
propias metas

+
Con relacin al lder
No elimine la ansiedad completamente
No crea que las tareas que son lindas son las
mas motivantes
Individualice la supervisin
Provea retroalimentacin inmediata y relevante
Demuestre confianza en su equipo en el trabajo
Demuestre inters en cada miembro y en sus
conocimientos
+
Con relacin al lder
Establezca un clima de confianza y
comunicaciones abiertas
Minimice el uso de poder formal
Escuche y enfrente efectivamente las quejas de
los integrantes del equipo
Enfatice la necesidad en mejorar en el
desempeo, por mas pequeas que estas sean
Demuestre su propias motivacin a travs de su
comportamiento y sus actitudes
Critique el comportamiento pero no a las
personas
+
Con relacin al ambiente laboral
Se deben impulsar polticas que:
Aseguren que los logros se
reconocen adecuadamente
Den oportunidad de eleccin y
flexibilidad
Provean una mezcla adecuada de
recompensas extrnsecas y
satisfacciones intrnsecas
+
Con relacin al ambiente laboral
Diseen las tareas y el ambiente de
manera que sea consistente con las
necesidades de los empleados
Aseguren que el esfuerzo vale la
pena el resultado
Se preocupen tanto de la motivacin
a corto como a largo plazo
+
MOTIVACION
Qu motiva al
empleado a realizar un esfuerzo
sobrehumano?

Capacitacin
y compensacin
Expectativas
Positivas
U
n

L

d
e
r

+
Algunas Prcticas Gerenciales
para incremento de Motivacin ...

Metas
Establecimiento de metas individuales y de grupo
con base a las metas de la organizacin
Reconocimiento
Social
Proveer programas con recompensas pblicas
(i.e., el empleado del mes)
Planes de
Formacin
Programas dirigidos a contribuir con la
Formacin profesional del empleado
Planes de
Carrera
Programas dirigidos a planear el crecimiento
del empleado dentro de la jerarqua en la
Organizacin.
+
Algunas Prcticas Gerenciales
para incremento de Motivacin ...
Rotacin del
Empleado
Rediseo
del puesto
de trabajo
Promueve oportunidades de aprendizaje
y nuevos retos
Aumenta satisfaccin mediante el aumento
del contenido y/o de la autonoma del cargo
Compensacin con
base a mritos
Intenta alinear las metas del individuo con
las metas de la organizacin
+
Factores que influyen en el desempeo
MOTIVACION
Ambicin de carrera
Conflicto del
empleado
Frustracin
Justicia/satisfaccin
Metas/expectativas
Desinters del
empleado
AMBIENTE
Equipo/materiales
Diseo del puesto
Condiciones
econmicas
Sindicatos
Reglas y polticas
Apoyo de la
administracin
Leyes y regulaciones
CAPACIDAD
Habilidades tcnicas
Habilidades
interpersonales
Habilidades de
solucin de
problemas
Habilidades
analsticas
Habilidades
comunicacin
Limitaciones fsicas
+
+
Stress y Agresin en
el Trabajo
Alejandro Jimnez Morales
+
El estrs
El estrs en el trabajo se ha convertido en
un problema comn y costoso en las
organizaciones.
Es la emocin, el sentimiento de ansiedad o
tensin fsica que ocurre cuando se cree
que las exigencias impuestas sobre un
individuo exceden su habilidad para
manejarlas.
+
El estrs
Las exigencias fsicas o psicolgicas del
ambiente son los estresores o generadores
de estrs.
Adoptan formas diversas y tienen en
comn que crean estrs o el potencial de
tensin cuando alguien los percibe como
una exigencia o quiz exceda su propia
capacidad de respuesta.

+
Luchar-Huir del estrs
La respuesta biolgica general del cuerpo a los estresores prepara a la
persona a luchar o huir del mismo.
Pero estas conductas por lo general no son apropiadas en el lugar de
trabajo.
+
Relacin entre los factores
desencadenantes del estrs y el estrs
experimentado
Percepciones
Experiencias
Previas
Diferencias
Individuales
Apoyo Social
Estresores
del ambiente
Estrs
experimentado por
la persona
Influidos por los
aspectos personales de:
+
La Personalidad y el estrs
Una diversidad de diferencias de personalidad se relaciona con
diferencias en las formas en que los individuos afrontan el estrs.
El estrs se relaciona con muchos rasgos de personalidad, entre ellos,
la autoestima y el locus de control (grado en que las personas se
consideran capaces de controlar los acontecimientos que las afectan)
Un rasgos de la personalidad puede afectar la forma en que una
persona percibir y actuar ante una situacin o hecho como estresor.
+
La Personalidad y el estrs
Las personas con alta autoestima suelen tener mas confianza en su
habilidad de satisfacer las exigencias del puesto que los que tienen
pobre autoestima.
Los empleados con alto locus interno de control (se gobiernan a si
mismas) pueden tomar acciones mas efectivas, con mayor rapidez, al
enfrentarse a una emergencia repentina (estresor) que los que tienen
alto locus externo de control( creen en la suerte, el destino u otras
personas).
+
Fuentes de Estrs
El estrs proviene tanto del trabajo como de las vidas personales.
Es importante comprender estas fuentes y su posible interaccin.
Si un gerente las considera de forma aislada obtendr una imagen
incompleta del estrs que experimenta su empleado.
Estrs del
trabajo
Estrs de
la vida
+
Fuentes de estresores en el trabajo y
estrs experimentado
Condiciones del
puesto
Conflicto y
ambigedad de
funciones
Relaciones
interpersonales
Desarrollo de la
carrera profesional
Estrs
experimentado
por el empleado
Comportamiento
agresivo
Conflicto entre el
trabajo y otras
funciones
Carga de trabajo
Experiencia Anterior
Respaldo Social
Desarrollo de la
carrera profesional
Percepcin
Estresores en el trabajo Que estn influido por:
+
Estresores y el conflicto trabajo-
familia
Trabajo y
Familia
Estrs laboral y
familiar en el
empleado
Conflictos entre
trabajo y familia
Insatisfaccin
Frustracin
Depresin
Estresores Crea Conduce a
Dispara los posibles
Resultados de
+
Efectos del estrs
Fisiolgicos
Emocionales Conductuales
+
Efectos del Estrs
Alta presin arterial
Aceleracin de los latidos del
corazn
Sudor
Ataques de calor y frio
Dificultades respiratorias
Tensin muscular
Desordenes gastrointestinales

Ira
Depresin
Ansiedad
Baja autoestima
Funcionamiento intelectual deficiente
Nerviosismo
Irritabilidad
Resentimiento hacia la supervisin y
descontento en el trabajo

Efectos Fisiolgicos Efectos Emocionales
+
Efectos del Estrs
Menor desempeo
Ausentismo
Alta frecuencia de accidentes
Excesos en uso de alcohol y drogas
Comportamiento impulsivo
Dificultades de comunicacin
Efectos sobre conducta
+
Metodos organizacionales de manejo de
estrs

1) Identificar y luego modificar o eliminar los estresores en el trabajo
2)Ayudar a los empleados a modificar sus percepciones y comprender el
estrs en el trabajo
3) Auxiliar a los empleados a enfrentar en forma mas efectiva las
consecuencias del estrs
+
Metas de los programas
organizacionales de manejo de estrs
Estresores del trabajo
Conductas del
empleado/estrs
experimentados
Resultados del estrs
Metas de los Programas
organizacionales de
manejo de estrs
+
Reduccin de estresores en el trabajo
Mejoras en el ambiente de trabajo fsico
Rediseo de puestos
Cambios en las cargas de trabajo y las fechas lmite
Cambios en los programas de trabajo, horarios mas flexibles y
periodos sabticos
Mayores niveles de participacin del empleado, en particular en la
planeacin de los cambios que los afecten
+
Modificacin de Conductas
Creacin de equipos
Asesora de carrera y otros programas de ayuda al empleado
Talleres sobre administracin del tiempo
Seminarios sobre el desgaste en el trabajo que auxilien a los
empleados a comprender su naturaleza y sntomas
Capacitacin en tcnicas de relajacin
+
Resultados del estrs
Deben evaluarse para verificar si los programas de manejo
de estrs han dado resultado en provecho de los
individuos y de la organizacin


+
+
Comunicacin e
Influencia
Interpersonal
Alejandro Jimnez Morales
+
La Comunicacin interpersonal
Es la transmisin y recepcin de
pensamientos, hechos, creencias
(valores), actitudes y
sentimientos, mediante uno o mas
medios de difusin que generan
una respuesta.
+
Proceso de Comunicacin
Etapas entre la fuente y el receptor, que resultan en la
transferencia y comprensin de un significado
+
Canales de Comunicacin
Canales Formales
Canales de comunicacin establecidos por una organizacin a fin de
transmitir mensajes relacionados con las actividades profesionales de
los miembros

Canales No Formales
Vas de comunicacin que se crean en forma espontnea y emergen
como respuestas a las elecciones individuales
+
Elementos Bsicos de la comunicacin
Emisores
Destinatarios
Transmisores
Transmisores
Receptores
Canales
Ruido
Significado
Codificacin
Decodificacin
retroalimentacin
+
La direccin de la comunicacin
La comunicacin fluye vertical o lateralmente.
La dimensin vertical adems puede ser hacia arriba o hacia abajo
+
Comunicacin hacia abajo
Cuando la comunicacin fluye de un nivel de un grupo u organizacin
hacia otro novel inferior.
Lo usan lideres y gerente para asignar metas, dar instrucciones, etc.
No debe ser oral.
Los gerentes deben explicar por qu se tom una decisin para que
los empleados estn comprometidos.
+
Comunicacin hacia abajo
Despus que A&T adquiri Bellsouth y Cingular Wireless, el entonces
CEO de AT&T Ld. Whitacre utiliz la comunicacin hacia abajo para
informar a los empleados de las empresas compradas la estrategia de la
adquisicin.

Sostuvo reuniones para asegurar a los trabajadores que entenda que los
cambios producidos generaran inquietud y confusin en el corto plazo.
Fuente: The New York Times
+
Comunicacin hacia arriba
Fluye hacia un nivel superior del grupo u organizacin.
Se usa para dar retroalimentacin a los superiores, informar sobre
progresos y plantear problemas actuales.
Mantiene a los gerentes informados sobre la forma en que los
empleados se sienten hacia sus trabajos, de los colegas y la
organizacin en general.
+
Comunicacin Lateral
Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo
de trabajo, miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre
gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo
horizontal.
Son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin.
Es bueno porque permite la transferencia eficiente y exacta de
informacin.
Es mala cuando crean conflictos disfuncionales al pasar por alto los
canales formales.
+
Comunicacin Interpersonal
La comunicaciones interpersonal cara a
cara tiene el grado mas alto de riqueza
de informacin
Un medio rico en informacin es
especialmente valioso cuando se trata
de realizar tareas complejas y resolver
asuntos sociales y emocionales que
plantean incertidumbre y ambigedad
considerables.
+
Habilidades y conductas que fomentan
el dilogo
Apertura a la comunicacin
Retroalimentacin constructiva
Escucha activa
Auto revelacin apropiada
Comunicacin no verbal de apoyo
+
Habilidades y conductas que fomentan
el dilogo
Siempre se requiere que tanto emisor como destinatario desempeen
un papel dinmico en el proceso de comunicacin.
En la comunicacin abierta, emisor y destinatario pueden discutir,
estar en desacuerdo y buscar un entendimiento sin recurrir a ataques
personales o propsitos ocultos.
La retroalimentacin aporta motivacin para el aprendizaje y el
cambio.
Al ser un escucha activo, el destinatario oye sin interpretar o criticar.
+
Obstculos Interpersonales: Rasgos
individuales de la personalidad

Baja adaptacin (nerviosismo, inseguridad, volubilidad)
Baja sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento)
Baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad)
Baja afabilidad (independencia, frialdad, grosera)
Baja apertura intelectual (aridez, carencia de imaginacin, mente
literal)
+
Obstculos Interpersonales: Errores de
Percepcin

Defensa de la percepcin (protegerse uno mismo contra ideas,
objetos, o situaciones amenazadoras)
Creacin de estereotipos
Efecto de halo (evaluar a otra persona tomando como base la nica
impresin que se tiene de ella)
Proyeccin (tendencia a ver sus propios rasgos en otras personas)
Efecto de altas expectativas
+
Obstculos Interpersonales Directos

Cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se
intenta comunicar. Ej: radio mientras alguien
Ruido
Las palabras pueden tener varios significados para personas
distintas
Semntica
Los patrones de comunicacin verbal y no verbal que se han
convertido en hbitos pueden incomodar , ofender
Rutinas de
lenguaje
Ambos generan obstculos para una adecuada
comunicacin.
Mentira y
distorsin
+
Obstculos Culturales
Condiciones que rodean e influyen en la vida de una
persona, un grupo u organizacin.
Las diferencias de contextos culturales son
obstculos
Contexto
Cultural
Se debe evitar el uso de ademanes o posturas
groseras, inapropiadas.
Lenguaje
Corporal
La mayor barrera se presenta cuando alguien cree
que solo su cultura tiene sentido, expresa valores
correctos
Etnocentrismo
+
Las redes interpersonales
Una red de comunicacin interpersonal consiste en el patrn de flujos
de comunicacin, relaciones y entendimientos que se establece a los
largo del tiempo entre la gente.
Por conducto de muchas redes de comunicacin, los individuos
repiten el proceso de comunicacin interpersonal docenas de veces al
da.
+
Tipos de redes de comunicacin: Red
Estrella
Abdul
Mario Juan Martha
Pedro
+
Tipos de redes de comunicacin: Red
en Y
Abdul
Mario
Juan
Martha
Pedro
+
Tipos de redes de comunicacin: Red
en Cadena
Abdul
Mario
Juan
Martha
Pedro
+
Tipos de redes de comunicacin: Red
en circulo
Abdul
Mario
Juan
Martha
Pedro
+
Tipos de redes de comunicacin: Red
de todos los canales
Abdul
Mario
Juan
Martha
Pedro
+
Efectos de las 5 redes de
comunicacin
FACTOR Estrella Y Cadena Crculo Todos los
canales
Grado de
centralizacin
Muy alto Alto Moderado Bajo Muy bajo
Predictibilidad
de liderazgo
Muy alto Alto Moderado Bajo Muy bajo
Satisfaccin
promedia del
grupo
Bajo Bajo Moderado Moderado Alto
Clasificacin en
la satisfaccin
del miembro
individual
Alta Alto Moderada Baja Muy Baja
TIPO DE RED DE COMUNICACIN
+
Comunicacin No Verbal
Incluye repuestas humanas no relacionadas con el
lenguaje (por ejemplo, movimientos de cuerpo y
atributos personales fsicos) y efectos ambientales
(una oficina grande o pequea).
Las seales no verbales pueden contener mucho
mensajes ocultos e influir en el proceso y el
resultados de la comunicacin frente a frente.
+
Comunicacin No Verbal
Incluso una persona que
permanezca en silencio o inactiva
ante la presencia de otros puede
estar enviando un mensaje, ya sea o
no el que se propone.
+
Tipos bsicos de seales no verbales
Tipo de seal Explicacin y ejemplos
Movimiento del
cuerpo
Gestos, expresiones faciales, movimientos de ojos, contacto
fsico y cualquier otro movimiento del cuerpo o las
extremidades
Caractersticas
personales fsicas
Forma del cuerpo, complexin, postura, aliento, olor
corporal, peso, estatura, color de pelo y de la piel
Paralenguaje Calidad de la voz, volumen, velocidad del habla, tono, risa,
bostezos
Uso del espacio Formas en que la gente usa y percibe el espacio
Ambiente fsico Diseo del edificio y saln, mobiliario y otros objetos,
decoracin, limpieza, iluminacin
Tiempo Estar a tiempo o tarde, hacer esperar a otros
+
Comunicacin Contnua
y Observacin del Desempeo

El proceso ms informal pero quiz ms
importante para la gerencia del desempeo
Bacal, 1999
Observe de forma peridica sus subordinados
Otorgue retroalimentacin oportuna
Identifique situaciones exitosas
Identifique oportunidades de mejora

+
Problemas de la comunicacin con el
gerente
Gerentes no entienden la importancia del feedback on
time

No son naturales proporcionando feedback

No tienen destrezas para proveer feedback