Administración Estratégica Udl

Contexto Industrial
Recursos,
Capacidades y
Estrategias.
Contexto Nacional
Desempeo
de la compaa
En la Administracin Estratgica, el concepto que tiene mayor importancia para la
organizacin es el de estrategia. El poder de la estrategia es muy grande; es la
que marca el rumbo de toda la empresa.
La Administracin naci como una ciencia dedicada al estudio de las mejores
prcticas en el manejo de empresas, siempre con el fin de lograr mayores niveles de
efectividad, eficiencia y productividad.
Durante muchos aos, con una demanda estable, la problemtica se centr hacia
adentro, es decir la Administracin se focaliz en el manejo de empresas en
contextos relativamente estables y de demanda suficiente para todos los oferentes.
Lleg el momento (dcada del 70) en el cual la demanda ya no alcanz para todas
las empresas, y stas debieron empezar a competir para lograr clientes. Comenz
as la era de la competencia, y las empresas debieron desarrollar know-how para
participar en esta lucha.
Es as que muchas de las tcnicas de competencia feroz entre empresas que hemos
visto desarrollarse en las ltimas dcadas provienen ni ms ni menos que del
mbito de la guerra.
As comenz a hablarse de tomar posiciones, aplastar a la competencia,
capturar al cliente, amenazas, fortalezas, debilidades, campo de batalla,
marketing de guerra, estrategia de ataque, entre otros trminos similares.
As naci y se desarroll la Administracin Estratgica. Ya no era suficiente con
mantenerse, ahora haba que competir, luchar contra otros .
La enfermedad de la guerra haba avanzado sobre el campo de las empresas... algo
estaba definitivamente MAL.
Aunque la competencia feroz poda parecer un buen camino para el ganador, pero
que de ninguna manera era una salida positiva para el sistema en general.
As empezaron a surgir ideas novedosas que comenzaron a romper con el paradigma
de la competencia y la depredacin, ideas tales como las de las alianzas, las de
acuerdos de cooperacin, las de las comunidades econmicas, las de los joint-
ventures, las del liderazgo participativo, las del desarrollo sostenible, las de la
ecologa, etc.
Recapitulando:
Administracin clsica: No hay cambio... principalmente se trata de
MANTENER.
Administracin estratgica: El cambio es CONTRA otros... y es para GANAR.
Supervivencia aislada
Hacia adentro
Orden
Control
Mantener
Estructura
Registro
Procedimientos
Competencia
Contra otros
Ganar
Ataca
Defenderse
Enemigos
Campo de batalla
Ser el primero
Tomar posiciones
Estrategia de ataque
Estrategia de defensa
Sper-tecnologa
Depredacin
Yuppies
Karl Von Klausewitz:
... la estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra
y la tctica es el uso de las fuerzas militares en el combate...
(De la Guerra, Libro III, Capitulo I)
Y agregaba:
... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas
que vemos en la tctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto...
La palabra estrategia (del francs stratgie y del italiano strategia) se deriva
indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejrcito), que no tiene la
connotacin de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra
estrategia probablemente se derive mejor de Strategike episteme (la visin del
general) o de strategon sophia (la sabidura del general).
El diccionario Websters dice que la estrategia es:
la ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y
militares de una nacin o de un grupo de naciones para darle el mximo soporte a las
polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra.
Sun Tzu, deca en su libro El Arte de la Guerra:
... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del
enemigo ...
Su visin previ las guerras del futuro:
.. los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin
combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin
operaciones prolongadas ....
Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia
ofensiva y entre los pasos que deca, aseguraban el camino a la victoria, estaban
estos:
Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el
ms mnimo peligro.
Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de
victoria o de derrota son iguales.
Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en
peligro en cada batalla.
Mintzberg ha definido la estrategia como un modelo en una corriente de decisiones
o acciones, es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente
no planeada).
La seleccin de la Misin y Metas Corporativas:
El Anlisis del Ambiente Competitivo Externo de la organizacin para identificar las
Oportunidades y Amenazas.
El Anlisis del Ambiente Operativo Interno de la organizacin para identificar las
Fortalezas y Debilidades.
Determinacin de objetivos.
La seleccin de Estrategias fundamentadas en las Fortalezas y que corrijan sus
Debilidades con el fin de tomar ventajas de Oportunidades externas y contrarrestar
las Amenazas externas, y
La implementacin y evaluacin de la Estrategia.
La definicin de la Misin Corporativa es el primer indicador clave de cmo una
organizacin visualiza las exigencias de sus grupos de inters. Su propsito consiste
en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones
estratgicas.
Todas las decisiones estratgicas surgen de la exposicin de la Misin. Por lo general,
la exposicin de la misin define el negocio de la organizacin, establece su Visin y
Metas, y articula sus principales valores filosficos.
El primer componente de la declaracin de una Misin es definir con claridad el
negocio de la organizacin. Definir su actividad involucra, esencialmente, responder
estas preguntas: Cul es nuestro negocio? Cul ser? Cul debera ser?. Las
respuestas varan, dependiendo de si la organizacin es una empresa especializada
o diversificada.
2.1 LA EMPRESA ESPECIALIZADA
Para responder la pregunta Cul es nuestro negocio?, Derek F. Abell sugiere que
una compaa debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones: A quin
se satisface?, Qu se satisface?. y, Cmo se satisfacen las necesidades?.
Para responder la pregunta Cul es nuestro negocio?, Derek F. Abell sugiere que
una compaa debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones: A quin
se satisface?, Qu se satisface?. y, Cmo se satisfacen las necesidades?.
MISIN
Al Marketing
A la produccin
Necesidad que
satisface de un grupo
de clientes.

En trminos de
producto y tecnologa.
2.2 COMPAA DIVERSIFICADA
Una compaa diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir
su negocio debido a que en realidad maneja varias actividades. En esencia, el
negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades.
2.2 COMPAA DIVERSIFICADA
La definicin del negocio corporativo debe concentrarse en la manera como el nivel
corporativo agrega valor a las actividades que constituyen la empresa. Es decir, la
declaracin de la Misin debe identificar la contribucin que el nivel corporativo
hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios.
La misin de Backus es: Producir y comercializar bienes y servicios de ptima
calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el
mercado local como de exportacin.
Buscar la satisfaccin de las necesidades reales de los consumidores.
Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas
modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial.
Contribuir al proceso de desarrollo del pas.
La explicacin detallada de su Visin y principales Metas Corporativas, consiste en una
declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripcin minuciosa de
estos elementos proporciona orientacin a la exposicin de la Misin Corporativa y
ayuda a guiar la formulacin de estrategias.
El concepto de intento estratgico, popularizado por Gary Hamel y C.K. Prahalad
sostiene que los Gerentes deben establecer Metas ambiciosas que amplen una
organizacin.
Con frecuencia, la Visin presentada en la declaracin de la Misin articula el intento
estratgico de una empresa.
La Meta predominante de la mayora de las organizaciones consiste en maximizar
el capital del Accionista, lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a
largo plazo por los Accionistas al poseer acciones en la empresa.
Drucker tambin sugiere, que las compaas adopten Metas secundarias adems
del RSI. Estas Metas deben disearse para equilibrar las consideraciones a corto y
largo plazo. La lista de Drucker incluye Metas secundarias relacionadas con estas
reas:
a) Participacin en el mercado.
b) Innovacin.
c) Productividad.
d) Recursos materiales y financieros.
e) Desarrollo y desempeo del Gerente.
f) Desempeo y actitud del trabajador, y
g) Responsabilidad Social.
El tercer componente de la declaracin de la Misin consiste en elaborar una
sntesis de la Filosofa Corporativa: Los principios, valores, aspiraciones y
prioridades filosficas fundamentales.
5.1 LOS GRUPOS DE INTERS Y LA DECLARACIN DE LA MISIN.
Recurdese que los grupos de inters son individuos o conjuntos de personas que
tienen algn derecho sobre la compaa. stos se dividen en grupos de inters
internos y externos.
5.2 ANLISIS DEL IMPACTO DE LOS GRUPOS DE INTERS.
Una compaa no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de
inters. Los derechos de diferentes conjuntos de individuos pueden generar
conflicto, y en la prctica pocas organizaciones cuentan con los recursos para
manejar a todos.

5.2 ANLISIS DEL IMPACTO DE LOS GRUPOS DE INTERS.
El anlisis de impacto del grupo de inters puede facilitar esta identificacin. Por lo
general, involucra los siguientes pasos:
a) Identificar los grupos de inters.
b) Establecer sus intereses e inquietudes.
c) Como resultado, determinar las probables exigencias para la organizacin.
d) Identificar los grupos de inters ms importantes desde la perspectiva de la
organizacin.
e) Identificar los desafos estratgicos generados.
La primera referencia directa que encontramos dentro de la Organizacin de
Empresas, que plantea la inherente existencia del entorno, necesaria para
comprender y estudiar la actividad que desarrolla la empresa, es la contenida en la
llamada Teora de Sistemas.
La Teora de Sistemas, con una concepcin integral de contenido interdisciplinar,
rompe con estos planteamientos tradicionales anteriores al introducir el concepto de
sistema abierto, concepto que explcitamente supone una necesaria interrelacin
entre el sistema estudiado y su entorno, de tal manera que se producen entre ellos
una serie de relaciones de interinfluencia e intercambio de elementos.
Que es el entorno de un sistema?, algunos autores, entre ellos Le Moigne, lo
definen como un conjunto de elementos que no pertenecen al sistema considerado,
pero que son capaces de afectarle y ser afectados por ste. Mintzberg apunta que se
trata de un significado impreciso, es un conjunto de condiciones o influencias
circundantes que comprende todo lo ajeno al sistema estudiado. Entorno es todo
aquello que no es sistema, todo lo externo al sistema, todo lo que est fuera de los
lmites del mismo. As pues, el entorno es el marco en el que el sistema se halla, se
desenvuelve y acta; actuacin que est condicionada por las caractersticas
ambientales del entorno.
La empresa es un sistema socio-tcnico abierto, inmerso en un entorno socio-
econmico determinado, con el que intercambia informacin y energa (en sus
diferentes formas), estructurndose para alcanzar ciertos objetivos. Aparece as la
empresa como una unidad econmica de produccin, como un elemento ms del
sistema econmico.
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Estrategia
Competitiva: Tcnicas para el anlisis de las industrias y competidores obra
que ha sido traducida a varios idiomas.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Proveedores
Competidores
Potenciales
Productos
Sustitutos
Clientes
Rivalidad
Competitiva
1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES:
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al
proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES:
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad.
5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
1. ECONOMAS DE ESCALA:
Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.
2. DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan
sta barrera.
3. INVERSIONES DE CAPITAL
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir
ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras
compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
4. DESVENTAJA EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas
podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin
geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos
por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento
de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante.
6. POLTICA GUBERNAMENTAL
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.
3.1 EL AMBIENTE MACROECONMICO
La condicin del ambiente macroeconmico determina la prosperidad y bienestar
general de la economa. Esto a su vez afecta la capacidad de la empresa para
obtener una adecuada tasa de rendimiento. Los cuatro indicadores
macroeconmicos ms importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de
la economa, las tasas de inters, las tasas de cambio monetario y las tasas de
inflacin.
3.2 EL AMBIENTE TECNOLGICO
Desde la Segunda Guerra Mundial se aceler la marcha del cambio tecnolgico, al
liberar un proceso conocido como constante vendaval de destruccin creativa. El
cambio tecnolgico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la
noche a la maana. Al mismo tiempo puede generar un sinnmero de nuevas
posibilidades para un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa
tanto una oportunidad como una amenaza.
3.3 EL AMBIENTE SOCIAL
Al igual que el cambio tecnolgico, el cambio social origina oportunidades y
amenazas. Uno de los mayores movimientos sociales de las ltimas dcadas fue la
tendencia hacia una mayor conciencia de obtener bienestar. Su impacto fue grande
y las compaas que reconocieron las oportunidades a tiempo, a menudo,
cosecharon significativos beneficios. Al mismo tiempo, esta tendencia cre una
amenaza para muchas industrias.
3.4 EL AMBIENTE DEMOGRFICO
La cambiante composicin de la poblacin es otro factor que puede generar
oportunidades y amenazas. Por ejemplo, as como la generacin de la dcada de los
60s, producto de la explosin demogrfica, se ha desplazado a travs de la
poblacin, ha creado muchas oportunidades y amenazas.
3.5 EL AMBIENTE POLTICO LEGAL
Los factores poltico legales tambin tienen un efecto importante en el nivel de
oportunidades y amenazas en el ambiente. Una de las tendencias ms significativas
en los ltimos aos fue el desplazamiento hacia la desregulacin. Al eliminar
muchas restricciones legales, la desregulacin disminuy las barreras de ingreso y
dio apertura a varias industrias para que se involucraran en intensa competencia.
El modelo de ciclo de vida industrial es una herramienta til para analizar los efectos de
la evolucin industrial sobre las fuerzas competitivas. El modelo es similar al del ciclo de
vida del producto, que se analiza en los tratados de Marketing. Mediante el modelo del
ciclo de vida industrial se pueden identificar cinco ambientes o fases de la industria,
cada uno vinculado a una etapa diferente en la evolucin de un mbito:
1) Ambiente de una industria embrionaria .
2) Ambiente de crecimiento industrial .
3) Ambiente de recesin industrial.
4) Ambiente de industria madura y
5) Ambiente de una industria en decadencia.
4.1 INDUSTRIA EMBRIONARIA
Es la que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento en esta etapa es lento debido
a factores como la no familiaridad de los compradores con el producto de este medio,
altos precios debido a la incapacidad de las compaas para aprovechar las significativas
economas de escala y canales de distribucin deficientemente desarrollados. Las
barreras de ingreso en esta etapa de la evolucin de una industria tienden a apoyarse
en el acceso a know how tecnolgico clave en vez de fundamentarse en las
economas de costo o en la lealtad a la marca.
4.2 INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO
En una industria en crecimiento, la demanda por primera vez se encuentra en
expansin rpida a medida que nuevos consumidores ingresan en el mercado. Por lo
regular, un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto,
cuando los precios caen debido a que se ha acumulado experiencia y se han obtenido
economas de escala, y cuando se desarrollan canales de distribucin.

4.3 RECESIN INDUSTRIAL
En la etapa de recesin, la demanda se acerca a niveles de saturacin. En un mercado
saturado, quedan pocos compradores potenciales de primera vez. Gran parte de la
demanda se limita al mercado de reposicin. Cuando una industria entra en la etapa de
recesin, se intensifica la rivalidad entre compaas.
4.4 INDUSTRIAS MADURAS
En una industria madura, el mercado est completamente saturado y la demanda se
limita al mercado. Durante esta etapa, el crecimiento es bajo o cero. El bajo crecimiento
existente proviene de la poblacin en expansin que trae nuevos consumidores hacia el
mercado. Cuando una industria entra en su madurez, aumentan las barreras de ingreso
y disminuye la amenaza de potenciales competidores. A medida que el crecimiento se
desacelera durante la recesin, las compaas ya no pueden mantener tasas histricas
de crecimiento slo mediante su participacin en el mercado.
4.5 INDUSTRIAS EN DECADENCIA
En la etapa de decadencia, el crecimiento se hace negativo por varias razones, que
incluyen sustitucin tecnolgica (por ejemplo, viajar en tren en vez de hacerlo en
avin), cambios sociales (una mayor conciencia del cuidado de la salud golpea las
ventas de tabaco), demogrficos (la declinante tasa de nacimientos perjudica el
mercado de productos para bebs y nios) y competitividad internacional. El principal
problema de una industria en decadencia es que la demanda en descenso genera el
surgimiento de una capacidad excedente. Al tratar de utilizar esta capacidad, las firmas
empiezan a reducir precios, provocando as una guerra de los mismos.
5.1 INTRODUCCIN
El trmino globalizacin ha adquirido una fuerte carga emotiva. Algunos consideran
que la globalizacin es un proceso beneficioso, una clave para el desarrollo econmico
en el mundo, a la vez que inevitable e irreversible. La globalizacin ofrece grandes
oportunidades de alcanzar un desarrollo verdaderamente mundial, pero no est
avanzando de manera uniforme. Algunos pases se estn integrando a la economa
mundial con mayor rapidez que otros. En los pases que han logrado integrarse, el
crecimiento econmico es ms rpido y la pobreza disminuye.
5.1 INTRODUCCIN
Como resultado de la aplicacin de polticas de apertura al exterior, la mayor parte de
los pases de Asia Oriental, que se contaban entre los ms pobres del mundo, se han
convertido en pases dinmicos y prsperos. Asimismo, a medida que mejoraron las
condiciones de vida fue posible avanzar en el proceso democrtico y, en el plano
econmico, lograr progresos en cuestiones tales como el medio ambiente y las
condiciones de trabajo.
5.2 .QU ES LA GLOBALIZACIN?
La globalizacin econmica es un proceso histrico, el resultado de la innovacin
humana y el progreso tecnolgico. Se refiere a la creciente integracin de las
economas de todo el mundo, especialmente a travs del comercio y los flujos
financieros. En algunos casos este trmino hace alusin al desplazamiento de personas
(mano de obra) y la transferencia de conocimientos (tecnologa) a travs de las
fronteras internacionales. La globalizacin abarca adems aspectos culturales, polticos
y ambientales mucho ms amplios.
5.2 .QU ES LA GLOBALIZACIN?
El uso de este trmino se utiliza comnmente desde los aos ochenta, es decir, desde
que los adelantos tecnolgicos han facilitado y acelerado las transacciones
internacionales comerciales y financieras. Se refiere a la prolongacin ms all de las
fronteras nacionales de las mismas fuerzas del mercado que durante siglos han
operado a todos los niveles de la actividad econmica humana: en los mercados
rurales, las industrias urbanas o los centros financieros.

ANLISIS DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
ACTUAL DE LA ORGANIZACIN.

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
FINANCIEROS Y COMERCIALES.

ANLISIS DE LOS RECURSOS
INTERNOS.

ANLISIS DE LA CADENA
DE VALOR.

EVALUACIN DE LA CARTERA DE.
PRODUCTOS Y MERCADOS

POSICIN COMPETITIVA
GENERAL.

1.1 ANLISIS FINANCIERO
La base informativa (cantidad, tipo y calidad de la informacin) debe conducir a
hacer nfasis en el saneamiento financiero de la empresa.
1.2 ANLISIS DE SITUACIN INTERNA
Puede hacerse indistintamente empleando el enfoque de recursos (comerciales,
tcnicos, gerenciales, financieros, humanos y estructurales) o la cadena de valor
(actividades bsicas en la generacin de valor como son: logstica de entrada y
calidad, las operaciones, marketing y ventas, servicio posventa actividades de
apoyo a la generacin de valor, a saber, infraestructura gerencial, sistema de
recursos humanos, desarrollo tecnolgico y abastecimiento).
1.3 ANLISIS DE CARTERA DE LOS PRODUCTOS MERCADOS
Este enfoque recibi gran atencin en los aos ochenta, con el desarrollo de los
enfoques matriciales del Boston Consulting Group (BCG, 1988), la Consultora
McKinsey y el Grupo de Consultara Tecnolgica Arthur D'Litle. Todos estos mtodos
buscan establecer con base en el ciclo de vida de los productos y la tecnologa, el
crecimiento de las ventas y los mercados, su potencial de rentabilidad y de
crecimiento, la fortaleza de negocios y productos respecto al atractivo del mercado.
1.4 ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA GENERAL
Busca una comparacin de la organizacin respecto a sus competidores en los
factores claves del xito en el sector, como la va ms idnea para desarrollar
ventajas competitivas defendibles.
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen Fortalezas y Debilidades.
Ninguna empresa tiene las mismas fortalezas o debilidades en todas sus reas.
Las ventajas competitivas siguen la Ley de Nmesis, que en sntesis significa que
cada ventaja alberga en si misma su propia destruccin. Si una empresa es lder en
rentabilidad en su industria, atraer a competidores que buscarn neutralizarla,
igualarla o sobrepasarla.
La tarea del estratega, nos es otra que, encontrar antes que sus rivales una
oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosin de las ventajas que
l tiene actualmente.
2.1 COMO CREAR Y MANTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Los Gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo original de las
estrategias competitivas genricas de Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan
de la creacin de una posicin defendible en costos o en diferenciacin. El otro, basa las
ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido
acumulando a lo largo de su existencia.
2.1 COMO CREAR Y MANTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Nuestra misin consistir entonces en colocarle obstculos a la competencia para
proteger nuestras ventajas actuales Estos son algunos ejemplos:
Invertimos en reforzar la imagen de marca.
Reconfiguramos en forma radical los procesos de produccin existentes.
Compramos empresas que estn amenazando nuestra posicin actual o las
compramos para reforzar esa posicin.
Invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms
diferenciados y ms complejos para evitar su rpida imitacin.
2.2 CUALES SON LAS FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS
2.2.1 VENTAJAS DE POSICIN
Las ventajas de posicin se definieron originalmente en trminos de costo bajo o de
diferenciacin. Los estudios ms recientes nos dicen que hoy las empresas lderes del
mercado utilizan las disciplinas del valor para definir su posicin competitiva. Las
disciplinas del valor, son aquellas que usan de manera consistente un esquema
orientado hacia el entorno externo de la empresa con el fin de darle sentido a las
estrategias genricas. Estas disciplinas son las siguientes:
a. Excelencia Operacional
b. Respuesta al cliente
c. Desempeo Superior

Disciplinas de Valor

a. Excelencia Operacional: Donde la empresa suministra una calidad consistente al
mejor precio. Esto lo logra mediante la estandarizacin de los sistemas de hacer
negocios de tal manera que minimiza el costo y las dificultades que enfrenta el
cliente para adquirir el producto.


b. Respuesta al cliente: Donde la empresa pone el nfasis en una cuidadosa
elaboracin y adaptacin de los productos y servicios a unas exigencias cada vez
mayores de sus clientes.

c. Desempeo Superior: Donde la empresa est continuamente innovando y
produciendo un flujo constante de productos lderes desde el punto de vista
tecnolgico o cuando se distingue por su capacidad de resaltar los usos o aplicaciones
que el cliente le da a sus productos.
2.2.2 VENTAJAS DE RECURSOS: ACTIVOS SUPERIORES Y CAPACIDADES DISTINTIVAS
Los Activos Superiores: Son aquellos recursos tangibles y de calidad que la compaa ha
ido acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se les
puede contar y dar un valor econmico. (ejemplos: instalaciones y utilizacin de la
capacidad instalada, tamao de la fuerza de ventas, cubrimiento territorial, costo de las
materias primas, capacidad financiera, etc.)
2.2.2 VENTAJAS DE RECURSOS: ACTIVOS SUPERIORES Y CAPACIDADES DISTINTIVAS
Las Capacidades Distintivas: Son toda una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha
obtenido en el ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a lo largo de la cadena
de valor. Estas capacidades no se pueden percibir, su componente principal es el conocimiento, est
disperso entre cuatro dimensiones:
Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado
Los sistemas gerenciales existentes para crear y controlar el conocimiento.
El conocimiento involucrado en los sistemas tcnicos, incluidos el software, las redes de bases de
datos y los procedimientos formales.
Los valores y las normas que establecen que informacin debe obtenerse, que tipo de informacin
es la ms importante y como la vamos a usar.
2.3 LA EVALUACIN DEL DESEMPEO COMPETITIVO
El xito de una estrategia competitiva se ha medido mediante el uso de dos
indicadores de gestin:
a) La participacin en el mercado (en ingls market share, MS) y
b) La rentabilidad (sobre el capital invertido, sobre el capital empleado, sobre el
activo neto, sobre las ventas, etc.).
a) La participacin en el mercado: Ha sido la manera de distinguir, en proporcin a su
volumen de ventas, a los jugadores exitosos de los perdedores. En alguna poca la
MS fue vista como la causa de las utilidades debido a las diferencias en las economas
de escala y en las curvas de experiencia. Existe otro punto de vista que considera que
son las utilidades las creadoras de MS. Toma como ejemplo aquellas empresas que
durante la etapa temprana del ciclo de vida del producto son exitosas y adquieren
una posicin fuerte y defendible.
b) La rentabilidad: Es la recompensa que recibimos de las ventajas competitivas del
pasado y que podemos utilizar para mantener o reforzar las ventajas competitivas
del futuro. Pero como la rentabilidad es el resultado de acciones que hemos
tomado a lo largo de diferentes perodos de tiempo, no puede considerarse como
el fiel reflejo de las ventajas actuales. A veces contemplamos empresas que
muestran utilidades por encima del promedio de su industria, a costa de cortar
las inversiones en las fuentes de ventajas futuras; o empresas que sacrifican
utilidades durante un perodo de tiempo, reduciendo precios para obtener mayor
participacin en el mercado.
2.4 LOS ENFOQUES GERENCIALES SOBRE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
2.4.1 LA EVALUACIN DE LA VENTAJA ENFOCADA HACIA LOS COMPETIDORES
Aqu la empresa se compara con unos pocos competidores previamente seleccionados.
Su lema es vencer al rival. Continuamente estn revisando su posicin relativa en
costos, detectando las maniobras de mercadeo de sus competidores y buscando una
ventaja tecnolgica sostenible. En todo momento estn monitoreando su MS y son muy
sensibles al tamao relativo de sus recursos, especialmente a su cobertura en
distribucin y ventas y en la utilizacin de su capacidad instalada.
2.4.2 LA EVALUACIN ENFOCADA HACIA LOS CLIENTES
Estas empresas se comparan basndose ms en la satisfaccin y en la lealtad de sus
clientes que en el MS. Elaboran anlisis detallados de los beneficios percibidos por el
cliente y en su satisfaccin relativa para lo cual investigan en los segmentos a los usuarios
finales. Estos hallazgos, ms que el juicio colectivo de sus gerentes, lo usan para identificar
las acciones que deben seguir para lograr nuevas ventajas competitivas.
2.4.3 LA EVALUACIN ENFOCADA HACIA SI MISMO
Estas compaas no se comparan directamente con otros competidores. Lo que hacen es
que cada ao miran el progreso de sus razones de operacin. Son empresas fuertemente
orientadas hacia el volumen de ventas, de tal manera que el crecimiento en las ventas es
el indicador por excelencia de su desempeo competitivo. Son empresas que podran
sobrevivir si no tienen competidores directos, debido a que tienen una tecnologa
dominante o una posicin de mercado muy bien protegida, o si todos sus competidores
se comportan de igual manera y coexisten pacficamente.
2.4.4 LA EVALUACIN ENFOCADA HACIA EL MERCADO
Estas organizaciones se evalan mediante un enfoque equilibrado de clientes
competidores y sin caer en el error de identificar sus ventajas o desventajas, basndose
solamente en sus capacidades y desempeos internos o solamente evalundose contra
el entorno.
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa
lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de
satisfaccin al cliente. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un recio
superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus
rivales. Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes
complementarias: recursos y capacidades.
Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y
organizacionales de la compaa. stos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos,
edificaciones, planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputacin patentes y
know-how de marketing o tecnolgico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de
una empresa deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra
compaa posee. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte
demanda de los productos de la organizacin.
La capacidad se refiere a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y
destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus
procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control
organizacional. stas especifican como y dnde se toman las decisiones en su interior, el
tipo de comportamientos que retribuye y sus normas y valores culturales.
4.1 INTRODUCCIN
La cadena de valor es un modelo propuesto por Porter , catedrtico de Harvard en los
aos 80, para analizar la cadena de suministro. Este modelo asume que las variadas
actividades individuales que se llevan a cabo en una compaa contribuyen todas al
valor de ella y proveen oportunidades para lograr una ventaja competitiva a travs de
la diferenciacin. La cadena de valor identifica cada una de las actividades singulares y
sus inter-relaciones.
4.2 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
La tcnica de la Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se
realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema
denominado sistema de valor, quien est conformado por:
Cadena de valor de los proveedores.
Cadena de valor de otras unidades del negocio.
Cadena de valor de los canales de distribucin.
Cadena de valor de los clientes.
Esta tcnica es de vital importancia porque permite:
Definir la historia de la institucin (procesos y actividades que realiza).
Determinar estrategias que permitan obtener una ventaja competitiva.
4.3 ESTRUCTURACIN DE LA CADENA DE VALOR
Para elaborar la cadena de valor de una institucin, se debe seguir los siguientes pasos:
4.3.1 Identificar las actividades primarias del negocio.
4.3.2 Identificar las actividades de soporte del negocio.
Las actividades de la cadena de valor, son los bloques bsicos con los que la institucin crea valor
para el comprador de sus productos y/o servicios.
4.3.1 IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DEL NEGOCIO
El criterio para identificar las actividades del negocio son:
4.3.1.1 Cada actividad tenga distinto fundamento econmico.
4.3.1.2 Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
4.3.1.3 Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin creciente
del monto total.
Las actividades primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
a) LOGSTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepcin,
almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos, devoluciones,
entre otros.

b) OPERACIONES. Conformada por la transformacin del producto final
(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificacin y operaciones de
instalacin.
c) LOGISTCA DE SALIDA. Est conformada por la distribucin del producto acabado
(almacenaje de mercancas acabadas, manejo de materiales, vehculos de
reparto, pedidos y programacin).
d) COMERCIALIZACIN Y VENTAS. Lo conforman las actividades involucradas en la
induccin y fcil adquisicin de los productos (publicidad, fuerza de ventas,
cuotas, seleccin de canales, relaciones canal, precios).
e) SERVICIO. Lo conforma aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el
valor del producto despus de la venta (Instalacin, reparacin entrenamiento,
suministro de repuestos y ajuste del producto).
4.3.2 IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE DEL NEGOCIOS
4.3.2.1 Compras, Conformadas por aquellas actividades involucradas en las
adquisiciones de materias primas, suministros y artculos consumibles as como
activos.
4.3.2.2 Desarrollo de la tecnologa. Conformada por aquellas actividades
involucradas en el conocimiento y capacitacin adquiridas, procedimientos y
entradas tecnolgicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
4.3.2.3 Direccin de recursos humanos, Conformada por aquellas actividades
involucradas en la seleccin, promocin y colocacin del personal de la institucin.
4.3.2.4 Infraestructura institucional, Conformada por aquellas actividades
involucradas en la direccin general, planificacin, sistemas de informacin,
finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y direccin de calidad.
5.1 BARRERAS PARA LA IMITACIN
Las barreras para la imitacin consisten en factores que dificultan a un rival copiar las
habilidades distintivas de una firma. Debido a que las habilidades distintivas permiten que
las organizaciones obtengan utilidades superiores, los competidores desean copiarlas.
Recursos para la imitacin. Las habilidades distintivas ms fciles de imitar por parte de potenciales
rivales tienden a ser aquellas fundamentadas en la posesin de recursos tangibles, nicos y valiosos,
como edificaciones, plantas y equipos. Tales recursos son visibles para los rivales y con frecuencia se
pueden comprar en el mercado abierto. Los recursos intangibles pueden ser ms difciles de imitar.
Esto es particularmente cierto con las marcas. stas son importantes debido a que simbolizan la
reputacin de una organizacin. Los clientes con frecuencia mostrarn preferencia por los productos
de tales empresas pues la marca es una garanta importante de excelente calidad.
Recursos para la imitacin. El marketing y el hnow-how tecnolgico tambin son recursos
intangibles importantes. Sin embargo, a diferencia de la marca, el hnov-how tecnolgico y el
marketing especfico de la compaa pueden ser relativamente fciles de imitar. En el caso del
know-how de marketing el desplazamiento entre compaas de personal calificado en esa rea
puede facilitar la difusin general del know-how. En forma general, las estrategias exitosas de
marketing son relativamente fciles de imitar debido a que son muy visibles para los
competidores.
Imitacin de capacidades. Reproducir las capacidades de una compaa tiende a ser
ms difcil que copiar sus recursos tangibles e intangibles, principalmente debido a que
sus capacidades con frecuencia son invisibles para agentes externos.
5.2 CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES
Segn la investigacin de Pankaj Ghemawat, un determinante importante de la capacidad de los
rivales para imitar en forma rpida la ventaja competitiva de una compaa radica en la naturaleza
de los compromisos estratgicos previos de los competidores. Se entiende por compromiso
estratgico, el acuerdo de una organizacin con una forma particular de hacer negocios, es decir, de
desarrollar un conjunto particular de recursos y capacidades. La perspectiva de Ghemawat consiste
en que una vez que la empresa tiene un compromiso estratgico encontrar difcil responder a una
nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere una ruptura con este acuerdo.
5.3 DINAMISMO DE LA INDUSTRIA
Un ambiente industrial dinmico es aquel que cambia en forma rpida. La mayora de las
industrias dinmicas tiende a ser aquellas con una tasa muy alta de innovacin de
productos; por ejemplo, el mbito de electrodomsticos y el de computadores
personales. En las industrias dinmicas, la rpida tasa de innovacin significa que los
ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser muy
transitoria. Una compaa que posea actualmente una ventaja competitiva maana
puede encontrar su posicin en el mercado rebasada por la innovacin de un rival.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas
de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria,
acciones que eran la respuesta a las Cinco Fuerzas Competitivas.
Hermida, Serra y Kastika, manifiestan que una vez definida la estrategia
competitiva, se debe elegir una de las cuatro estrategias genricas siguientes:
Liderazgo en
Costos
Liderazgo total
en
Diferenciacin
Liderazgo
enfocado en
Costos

Liderazgo
enfocado
en
Diferenciacin
Lder en costos Lder en Diferenciacin
Para todo
el mercado
Para un nicho o
segmento
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas.
Se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de
marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa est en condiciones de servir a
un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura.
5.1 RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS
Cambio tecnolgico que anule las experiencias o el aprendizaje pasado.
El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o
de alguno de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones
adecuadas.
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por
tener la atencin fija en el costo.
La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros mtodos para la diferenciacin.
5.2 RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa
diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad de
la marca.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir
cuando los compradores se vuelven sofisticados.
La imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el
sector industrial madura.
5.3 RIESGOS DE LA SEGMENTACIN SELECTIVA O ENFOQUE
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su
totalidad y la empresa enfocada se ampla, eliminando as las ventajas en costo de
servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a
travs de la concentracin en un segmento.
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo
estratgico.
Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico
y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.
Calidad Superior
Innovacin
Superior
Superior capacidad
de satisfaccin al
cliente
Eficiencia Superior
Diferenciacin
de bajo costo
Ventaja
Competitiva

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado
producto. Cuando ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los
insumos requeridos de crear cualquier producto. Una de las claves para lograr alta
eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma ms productiva posible. El
componente de la eficiencia ms importante para la mayora de las compaas es la
productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la
produccin por empleado.
9.2.1 ECONOMAS DE ESCALA
Las economas de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una
amplia escala de produccin. Una fuente de economas de escala es la habilidad para
distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de produccin. Los costos fijos son
aquellos en que se incurre para fabricar un producto cualquiera que sea el nivel de
produccin; stos incluyen los costos de compra de maquinaria, los costos por
instalacin de maquinaria para las jornadas de produccin individual y los costos de
publicidad e I&D.
9.2.2 EFECTOS DEL APRENDIZAJE
Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo.
Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repeticin
mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano de obra
aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos
aprenden la forma ms eficiente para realizar una tarea en particular.
9.2.3 LA CURVA DE EXPERIENCIA
La curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemticas de costos unitarios
observadas en la vida de un producto. Segn el concepto de la curva de experiencia,
los costos unitarios de fabricacin de un producto por lo general disminuyen en cierta
cantidad caracterstica cada vez que se duplica la produccin acumulada del producto
(la produccin acumulada es la produccin total de un bien desde su introduccin). El
resultado de este proceso es una relacin entre los costos unitarios de fabricacin y la
produccin acumulada.
C
o
s
t
o
s

U
n
i
t
a
r
i
o
s

Produccin Acumulada
9.2.4 FABRICACIN FLEXIBLE (PRODUCCIN REDUCIDA) Y EFICIENCIA
El trmino tecnologa de fabricacin flexible (o produccin reducida como se le
denomina usualmente) cubre una variedad de tecnologas de fabricacin diseadas
para 1) disminuir tiempos en la instalacin de equipos complejos, 2) aumentar el uso
de mquinas individuales mediante una mejor programacin, y 3) mejorar el control
de calidad en todas las etapas del proceso de fabricacin. Las tecnologas de
fabricacin flexible permiten que la empresa produzca una amplia variedad de
productos finales a un costo unitario que antes podan slo mediante la produccin en
serie de un bien estandarizado.
9.2.5 ESTRATEGIA DE MARKETING Y EFICIENCIA
La estrategia de marketing (la posicin que adopta una compaa con relacin a la
fijacin de precios, promocin, publicidad, diseo del producto y distribucin) puede
desempear un rol importante en el aumento de la eficiencia de una empresa.
Algunos de los pasos que conducen a una mayor eficiencia son muy obvios. Por
ejemplo, hay que analizar cmo bajar la curva de experiencia a fin de obtener una
posicin de bajo costo; esto puede facilitarse mediante una agresiva poltica de
precios, promociones y publicidad, elementos que constituyen la tarea de la funcin
de marketing.
9.2.6 ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT Y EFICIENCIA
La Administracin de Materiales incluye las actividades necesarias para hacer que stos lleguen a
las instalaciones de fabricacin mediante el proceso de produccin, y lleguen al usuario final a
travs de un sistema de distribucin. El potencial para reducir costos mediante una
administracin de materiales ms eficiente es enorme. El mejoramiento de la eficiencia en la
funcin de Administracin de Materiales requiere la adopcin de un sistema de inventario justo a
tiempo (JAT). La filosofa bsica del JAT consiste en economizar en costos de mantenimiento de
inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para
ingresar al proceso de produccin, y no antes.
9.2.7 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
La labor superior de investigacin y desarrollo al ayudar a que una compaa logre
mayor eficiencia es doble. En primer lugar, la funcin de I&D puede incrementar
considerablemente la eficiencia al disear productos fciles de fabricar. La segunda
manera como la funcin de I&D puede ayudar a que una empresa obtenga mayor
eficiencia es mediante innovaciones pioneras de procesos. La innovacin de un
proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de
produccin que produce mejoramiento en su eficiencia.
9.2.8 ESTRATEGIA Y EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
9.2.8.1 CAPACITACIN DEL EMPLEADO
Los individuos son un importante insumo dentro del proceso de produccin. Es
probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea ms
eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. La capacitacin
puede mejorar los niveles de habilidad del empleado, proporcionando a la firma
ganancias en eficiencia relacionadas con la productividad. Una de las principales
fuentes de la ventaja competitiva que muchas compaas japonesas tienen sobre sus
rivales europeas y estadounidenses es su compromiso con el mejoramiento del nivel
de habilidades de sus empleados mediante permanentes programas de capacitacin.
9.2.8.2 EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS
Estos equipos son un fenmeno relativamente reciente en la industria
norteamericana. Los miembros del equipo aprenden todas las tareas de ste y se
rotan cada una. El resultado es una fuerza de trabajo ms flexible. La gran
responsabilidad impuesta a los miembros del equipo y el empowerment que implica
se consideran motivaciones. (Empowerment es el proceso de dar poder a los
empleados de nivel inferior para tomar decisiones). Las bonificaciones por
desempeo unidas a la produccin en equipo y a los objetivos de calidad funcionan
como una motivacin adicional.
9.2.8.3 PAGO POR DESEMPEO
Las personas trabajan por dinero, por esta razn, cuesta sorprenderse con el hecho de
que vincular el pago con el desempeo pueda ayudar a incrementar la productividad
del empleado. Sin embargo, el asunto no es tan simple como slo introducir sistemas
de pago mediante incentivos; tambin es importante definir qu tipo de desempeo
se retribuir y cmo. Algunas de las compaas ms eficientes del mundo, atentas a la
necesidad de cooperacin entre empleados para obtener beneficios en productividad,
no vinculan el pago con el desempeo individual. Por el contrario, lo asocian con el
desempeo de grupo o equipo.
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que
desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.
Primero suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para
los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que
la empresa cobre un mayor precio a sus productos.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor
eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor
calidad del producto.
Impacto de la calidad en las Utilidades.
Confiabilidad
incrementada
Mayores precios
Productividad
incrementada
Menores costos
Mayores
utilidades
Calidad
incrementada
La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma
como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la
innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin,
sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por
una organizacin.
El impacto de la Eficiencia, Calidad, Capacidad de aceptacin del Cliente e Innovacin en los
Costos y Precios Unitarios
Menores
costos
unitarios
Mayores
precios
unitarios
Innovacin
Calidad
Capacidad de
aceptacin del
cliente
Eficiencia
A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una compaa debe proporcionarles
exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe
hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Alcanzar eficiencia, calidad
e innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptacin
por parte del cliente. Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado
creciente atencin en el tiempo de respuesta al cliente, es el lapso que se emplea en la entrega
de un bien o prestacin de un servicio. Para un banco, es el lapso para diligenciar un prstamo o
el tiempo que el cliente debe esperar en fila para utilizar un cajero libre; y para un supermercado,
consiste en el tiempo que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas.
La estrategia debe ser global, o sea, lanzada desde un lugar de base (llamado por M.
Porter home base ) hacia el mercado o los mercados geogrficos objetivos. Si la
empresa tiene una estrategia global, el home base puede ser un pas; en cambio, si la
empresa tiene una estrategia domstica, el home base ser una ciudad dentro del
pas.
La estrategia global debe tener en cuenta a los competidores globales (en su nica
dimensin) y a los competidores domsticos o locales. Existen cuatro (4) estrategias
bsicas que las compaas utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente
internacional:
1) Estrategia internacional,
2) Estrategia Multidomstica,
3) Estrategia Global y
4) Estrategia Transnacional.
Ventajas: Las compaas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor
al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los
competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. Una estrategia
internacional tiene sentido si una compaa posee una habilidad distintiva valiosa
que no tienen los competidores nativos en mercados extranjeros y si la empresa
enfrenta presiones relativamente dbiles para lograr capacidad de aceptacin local y
reducciones en costos.
Desventajas: Cuando las presiones para el logro de capacidad de aceptacin local son
altas, las compaas que siguen esta estrategia son derrotadas ante empresas que
hacen un gran nfasis en ajustar la oferta de productos y la estrategia de mercado a
las condiciones locales. Adems, debido a la duplicacin de las instalaciones de
fabricacin las compaas que siguen una estrategia internacional tienden a incurrir
en altos costos operativos. Por tanto, esta estrategia es inapropiada en industrias
donde las presiones en costos son elevadas.
Ventajas: Las compaas que siguen una estrategia multidomstica se orientan a
lograr la mxima capacidad de aceptacin local. Al igual que las compaas que
siguen una estrategia internacional tienden a transferir habilidades y productos
desarrollados a nivel domstico a los mercados extranjeros. Una estrategia
multidomstica tiene mayor sentido cuando existen altas presiones para el logro de
capacidad de aceptacin local y bajas presiones para alcanzar reducciones en costos.
Desventajas: La estructura de alto costo asociada a la duplicacin de instalaciones de
produccin hace inapropiada esta estrategia en industrias donde las presiones en
costos son intensas. Otra debilidad de esta estrategia se debe al hecho que muchas
compaas multidomsticas se han desarrollado en federaciones descentralizadas
donde cada subsidiaria nacional funciona en una forma ampliamente autnoma.
Como consecuencia, despus de un tiempo comienzan a perder la capacidad de
transferir las destrezas y productos, derivados de las habilidades distintivas, a sus
diversas subsidiarias nacionales en el mundo.
Ventajas: Las compaas que siguen una estrategia global se concentran en el
incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de
los efectos de la curva de experiencia y de las economas de localizacin. Es decir,
utilizan una estrategia de bajo costo. Las actividades de produccin marketing e I&D
de las compaas que emplean una estrategia global estn concentradas en unos
pocos sitios favorables.
Desventajas: Estas condiciones no se dan en muchos mercados de bienes de
consumo, donde las demandas de capacidad de aceptacin local permanecen altas
(como en los mercados de unidades de audio, automviles y alimentos procesados).
La estrategia es inapropiada cuando las exigencias de capacidad de aceptacin local
son elevadas.
Ventajas: Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal argumentan que en el ambiente actual, las
condiciones competitivas son tan intensas que para sobrevivir en el mercado global las
compaas deben explotar economas en costos con base en la curva de experiencia y sus
economas de localizacin, transferir habilidades distintivas dentro de la compaa, y al mismo
tiempo restar atencin a las presiones para alcanzar un nivel de capacidad de aceptacin local.
sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola
va, desde la compaa local hasta la subsidiaria extranjera por el contrario, el flujo tambin
debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al pas local y de una subsidiaria extranjera a
otra, proceso al que denominan aprendizaje global.
Desventajas: Es importante anotar que los problemas organizacionales asociados a
seguir esencialmente objetivos contrarios constituyen un gran impedimento para
implementar una estrategia transnacional. Las compaas que intentan seguir una
estrategia transnacional pueden empantanarse en un estado de confusin
organizacional que slo genera ineficiencias.
Al considerar el ingreso en un mercado extranjero se plantea la pregunta acerca de
la mejor forma de ingresar. Existen cuatro alternativas importantes:
1) Exportacin,
2) Licencia,
3) Franquicia,
4) Ingreso en una joint venture con una compaa de un pas anfitrin y
5) Establecimiento de una subsidiaria propia en el pas anfitrin.
6) Alianzas Estratgicas.
12.2.1 EXPORTACIN:
La mayora de las compaas fabricantes comienzan su expansin global como exportadores y
slo despus se cambian a un modo diferente de atender un mercado extranjero.
Ventajas
Evita los costos de establecer operaciones de fabricacin en el pas anfitrin, que a menudo
son considerables.
Puede ser consistente con la realizacin de economas en costos con base en la curva de
experiencia y de economas de localizacin.
12.2.1 EXPORTACIN
Desventajas
Exportar desde la sede de la compaa puede no ser apropiado si existen lugares de bajo
costo para la fabricacin del producto en el exterior (es decir, si la compaa puede realizar
economas de localizacin al desplazar la produccin a cualquier parte).
Otra desventaja consiste en que los elevados costos de transporte pueden hacer que la
exportacin no sea econmica, particularmente en el caso de los productos a granel. Una
forma de evitar este problema consiste en fabricar productos a granel en una base regional.
Finalmente, una prctica comn entre compaas que comienzan a exportar tambin genera
riesgos. Una empresa puede delegar actividades de mercadeo en cada pas donde realice los
negocios a un agente local, pero no existe garanta de que el agente acte en pro de los
intereses de la compaa.
12.2.2 LICENCIAS:
La Licencia internacional es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los
derechos para fabricar los productos de una compaa en su pas por una tarifa negociada
(normalmente, pagos de regalas con base en la cantidad de unidades vendidas).
Ventajas:
La compaa no tiene que afrontar los costos y riesgos de desarrollo asociados con la
apertura de un mercado extranjero.
Puede representar una alternativa atractiva para las compaas que no deseen comprometer
considerables recursos financieros en un mercado extranjero no familiar o polticamente
inestable donde los riesgos polticos son particularmente elevados.

12.2.2 LICENCIAS:
Desventajas:
No proporciona a una compaa estricto control sobre las funciones de fabricacin, marketing
y de estrategias en otros pases necesarios para alcanzar economas en costos con base en la
curva de experiencia y economas de localizacin (tal como tratan de hacerlo organizaciones
que siguen estrategias globales y transnacionales).
Competir en un mercado global puede hacer necesario que la compaa coordine
movimientos estratgicos en los pases de tal modo que las utilidades obtenidas en un pas
puedan utilizar para apoyar los ataques competitivos en otro.
Un tercer problema con esta alternativa lo constituye el riesgo asociado de autorizar
mediante licencia el hnow-how tecnolgico a compaas extranjeras.

12.2.3 FRANQUICIAS:
Es una estrategia empleada principalmente por las firmas de servicios. En el caso de la
franquicia, la compaa vende al franquiciado derechos limitados para utilizar su marca a
cambio del pago de una suma global y una participacin en sus utilidades.
Ventajas:
Las ventajas de la franquicia son similares a las de las Licencias; especficamente, el que la
otorga no tiene que asumir por su propia cuenta costos de desarrollo y riesgos de apertura en
un mercado extranjero, pues el titular se encarga de stos.
Una compaa de servicios al usar franquicias, rpidamente puede generar una presencia
global a un bajo costo.
12.2.3 FRANQUICIAS:
Desventajas:
Debido a que la franquicia esa una estrategia utilizada por compaas de servicios, quien la
otorga no debe considerar la necesidad de coordinar la fabricacin con el fin de lograr efectos
de la curva de experiencia y economas de localizacin. No obstante, la franquicia puede limitar
la capacidad de una compaa para lograr una coordinacin estratgica global.
Una desventaja ms significativa de la franquicia tiene que ver con el control de calidad. El
fundamento de los acuerdos de franquicia es la nocin que la marca de la compaa transmite
el mensaje a los consumidores acerca de la calidad de su producto.
12.2.4 JOINT VENTURES:
Es una reunin de fuerzas entre dos o ms empresas del mismo o de diferentes pases con la
finalidad de una operacin especfica (industrial, comercial, inversin, produccin o
comercializacin externa). En la actualidad existe una confusin del concepto entre Joint
Venture y las Alianzas Estratgicas, por lo general se cree que son lo mismo, para poder separar
los conceptos se considera ms apropiado desarrollar algunas caractersticas bsicas de los
Joint Ventures:
1. Carcter ad hoc, la cual se encuentra destinada bsicamente a un proyecto, sin por eso ser
de corta duracin, pero s de duracin limitada.
2. Contribuciones y comunidad de intereses de participantes.
3. Se busca una utilidad comn.
4. Contribucin en las prdidas.
5. Facultad recproca de representacin de la otra parte.
6. Control conjunto de la empresa.
LAS VENTAJAS DE LOS JOINT VENTURES
Aumento del proceso productivo y la respectiva generacin de empleo facilitando la
suscripcin a nuevas tecnologas, conocimiento, patentes y marcas con la consecuente mejora
en las formas y procesos de produccin, permitiendo as mejorar las capacidades de
administracin, gracias al acceso al know how de los socios.
Facilita el acceso al capital y al mercado internacional, produciendo un aumento de las
exportaciones permitiendo el ingreso de divisas, con efectos positivos sobre la balanza de
pagos.
La incorporacin de tecnologa al pas en el cual se desarrolla el Joint Venture, y
normalmente, se trata de tecnologa altamente competitiva y con vigencia en el largo plazo.
DESVENTAJAS DE UN JOINT VENTURE:
Se podra producir una prdida de autonoma de control. En los Joint Ventures hay
ms de un dueo, cada uno de los cuales quiere coordinar las actividades del Joint
Venture como las propias.
Necesidad de compartir los beneficios econmicos, lo cual equivale a pagar en
divisas las regalas y utilidades del negocio.
REQUISITOS PARA OBTENER UN JOINT VENTURE EXITOSO:
Existencia de dos o ms socios: Se trata de unir fuerzas, capacidades y/o recursos
que sean capaces de generar sinergia.
Existencia de un negocio atractivo: Lo importante que resulte atractivo para todos
los socios y que adems este inters se mantenga en el largo plazo.
Los Joint Venture se constituyen sobre la base de la confianza mutua y la claridad
en los objetivos y estrategias para alcanzar dichos objetivos.

12.2.5 SUBSIDIARIAS PROPIAS:
Una subsidiaria propia es aquella en que la compaa matriz posee el 100% de las
acciones. Para establecer una subsidiaria propia en un mercado extranjero, una
empresa puede establecer una operacin completamente nueva o adquirir una
firma establecida en ese pas y utilizarla para promover sus productos en el mercado
anfitrin.
Ventajas:
En primera instancia, cuando la ventaja competitiva de una compaa se fundamenta en el
control de su habilidad tecnolgica, una subsidiaria propia normalmente constituir el modo de
ingreso preferido, pues reduce el riesgo de la compaa de perder ese control.
Una subsidiaria propia le proporciona a la empresa el tipo de control rgido sobre las
operaciones en diferentes pases que necesite si se va a comprometer en una coordinacin
estratgica global (tomar las utilidades obtenidas en un pas con el fin de apoyar ataques
competitivos en otro).
Una subsidiaria propia puede ser la mejor seleccin si una compaa desea realizar
economas de localizacin y obtener efectos con base en la curva de experiencia.
Desventajas:
Establecer tal sistema de produccin global requiere un alto grado de control sobre las
operaciones de las filiales nacionales. Las diferentes operaciones nacionales deben estar
preparadas para aceptar decisiones determinadas a nivel central en cuanto a cmo deben
producir, cunto deben producir y como se debe determinar el precio de su produccin para la
transferencia entre operaciones.
establecer una subsidiaria propia generalmente es el mtodo ms costoso de atender un
mercado extranjero. La compaa matriz debe afrontar todos los costos y riesgos de establecer
operaciones en el exterior; en contraste con los joint ventures, donde los costos y riesgos son
compartidos, o la licencia, donde el licenciado asume la mayor parte de los costos y riesgos.
12.2.6 ALIANZAS ESTRATGICAS:
El mejor punto de arranque para comprender cmo se deben gestionar las alianzas, es el
examen de los factores que estimulan o impiden la adquisicin, la comunicacin y la creacin
de conocimiento dentro de una organizacin.
Estos factores no pueden integrarse limpiamente en una frmula y sus pesos relativos varan de
una situacin a otra. Entre ellos figuran:
Una idea clara de los objetivos del proyecto, incentivos para compartir y formar
conocimientos y pericias, los recursos bsicos y las capacidades adecuadas.
Un equipo piloto con un fuerte compromiso personal en la consecucin del xito.
Un espritu de equipo y de empresa comn ente los participantes de todos los niveles,
entusiasmo, aunque dentro de un orden, para experimentar, fallar y probar de nuevo y
finalmente,
Apoyo de la Direccin.
En las alianzas, el panorama puede ser incluso peor. Con el paso del tiempo, puede que los
socios lleguen a un desacuerdo sobre el propsito y los objetivos de la alianza, cosa que puede
suceder relativamente pronto en un mundo de fluctuantes ndices de cambio y de proliferacin
de conocimiento.
An en el caso de que los socios posean capacidades complementarias, puede que sean
reacios a compartirlas, sobre todo si las compaas son o pudieran ser competidores.
La confianza y el compromiso estn en peligro cuando organizaciones con diferentes culturas
deben comunicarse entre si y trabajar juntas.
Este problema es especialmente serio cuando los aliados han tenido una larga historia de
antagonismos.
Las alianzas que superan estos inconvenientes cumplen las siguientes condiciones bsicas:
LA PRIMERA CONDICIN
Es la de que los Gerentes que estn considerando establecer una alianza deben tener
una visin clara y estratgica de las capacidades actuales de sus respectivas compaas
y de aquellas otras que podrn necesitar en el futuro. Como resultado de esto, pueden
comprometer a su propia compaa en una alianza que tiene sentido desde el punto
de vista de acuerdo discreto coyuntural, pero que no dejar de causar un dao
estratgico.
LA SEGUNDA CONDICIN
Es la de que los Gerentes deben siempre considerar un amplio abanico de posibles
alianzas. Cuando los Gerentes consideran posibles alianzas, tienen que tomar tres
decisiones claves:
La seleccin de un socio.
Determinar que actividades llevara a cabo ese socio.
La forma de la asociacin.
LA TERCERA CONDICIN
Es la de que antes de embarcar a su compaa en una alianza, los Gerentes deben hacer un
escrutinio de los valores, grado de compromiso y capacidades de los futuros socios. En este
aspecto, he aqu algunas preguntas decisivas que los Gerentes se deben hacer:
De qu forma toma la compaa sus decisiones: centralizadas o descentralizadas?
Qu visin de futuro tienen sus lderes?
Cmo son sus Directivos, abiertos o reservados?
Cmo se tratan entre ellos?
Le da valor el futuro socio a la cooperacin interna?
Qu valores relativos le asignan a la tecnologa, al marketing, a la calidad de los productos y
a los resultados financieros?
Qu actitud hacia el riesgo evidencian sus anteriores acciones gestoras?
Qu opinin tienen de la compaa sus clientes, proveedores y competidores?
LA CUARTA CONDICIN
Es la de que los Gerentes deben ser conscientes de los peligros que entraan el oportunismo,
las fugas de conocimiento y la obsolescencia.
Los tratos entre las compaas que se encuentran empeadas en una intensa competencia de
conocimiento, no es probable que estn guiados solamente por la armona y la buena voluntad.
No es raro que los socios compitan entres s, al mismo tiempo que cooperan. De aqu que un
mtodo para valorar los riesgos de una asociacin sea el preguntarse cules seran las
consecuencias en el supuesto de que ocurriese lo peor.
Cuales son las posibilidades de que un socio acopie conocimiento clave y lo explote
rpidamente? Cunto dao causara esto?
LA QUINTA CONDICIN
Es la de evitar una dependencia excesiva de las alianzas:
Cuando las alianzas llevan aparejadas capacidades fundamentales ya sea directa o
indirectamente, los ejecutivos deben ponerse en guardia en contra de las
oscilaciones de la balanza de poder, de posibles maniobras de las otras partes y de la
expropiacin del conocimiento o capacidades vitales.
LA SEXTA CONDICIN
Es la de que las alianzas de una compaa deben ser estructuradas y administradas
como si fueran compaas aparte.
Los Directivos deben estructurar las alianzas como si estuvieran constituyendo una
compaa por separado. La alianza debe dejar bien sentado que clase de tecnologa
y know- how se aportar, y cuales sern los mecanismos administrativos que
resolvern las controversias.
LA SEPTIMA CONDICIN
Es la de que debe haber una confianza mutua entre los socios. Cuando a los
Gerentes se les pregunta que es lo que contribuye ms al xito de una asociacin,
suelen contestar plenamente convencidos que son elementos indispensables la
confianza y la comunicacin abierta. cuando las partes no confan entre si se suelen
crear unos complicados mtodos para llevar la empresa comn, controlarse
mutuamente y arbitrar las disputas. La burocracia resulta ser un sustituto muy
costoso de la falta de confianza.
LA OCTAVA CONDICIN
Es que los Gerentes deben cambiar sus operaciones bsicas y sus organizaciones
tradicionales de forma que estn preparados para aprender de las alianzas.
LA CONDICIN FINAL
Es que las alianzas, adems de ser administradas, deben ser dirigidas. An cuando se
hagan con brillantez, el diseo organizativo y la atencin a los detalles
administrativos, no bastan por si mismos para asegurar el xito de una alianza.
Por medio de palabras y acciones, altos Ejecutivos deben informar con toda claridad
el propsito, la importancia y la legitimidad de la alianza.
Con el fin de agregar valor, una estrategia corporativa debe permitir a una compaa,
o a una o ms de sus unidades de negocios, desempear una o ms funciones de
creacin de valor a un costo menor, o ejecutar una o ms funciones de creacin de
valor de tal forma que posibilita obtener diferenciacin y un precio superior. Por
tanto, la estrategia corporativa de una compaa debe ayudar en el proceso de
establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocio.
La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin
hacia atrs o ascendente) o dispone de su propia produccin (integracin hacia delante o
descendente). Una compaa de acero que satisface sus necesidades de mineral de hierro
mediante una empresa propia de minas de hierro, es el ejemplo de la integracin hacia
atrs (ascendente). Un fabricante que vende sus automviles a travs de agencias y
distribucin de su propia compaa ilustra la integracin hacia delante (descendente).
Fabricante
Intermedio
Ensamblaje
Distribucin
Materias
Primas
Usuario Final
Etapas en la Cadena Materia Prima - Consumidor
Descendente Ascendente
Integracin completa :Una compaa logra la integracin completa cuando produce
todos los insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando sale de toda su
produccin a travs de propias operaciones.
Proveedores Clientes A B C
La integracin combinada: Ocurre cuando una compaa compra a proveedores
independientes adems de contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale
de su produccin a travs de agencias independientes adems de contar con
distribuidores propios.
Proveedores Clientes A B C
14.2.1 CREACIN DE VALOR MEDIANTE LA INTEGRACIN VERTICAL
Existen cuatro argumentos importantes para utilizar una estrategia de integracin vertical.
La integracin vertical:
1) Permite que la compaa construya barreras para la nueva competencia,
2) Facilita inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia,
3) Protege la calidad del producto, y
4) Genera una programacin mejorada.
14.2.1.1 GENERAR BARRERAS PARA EL INGRESO
Al integrarse verticalmente hacia atrs con el fin de obtener control sobre la fuente de
insumos importantes o integrarse verticalmente hacia delante para ganar control sobre
los canales de distribucin, una compaa puede generar barreras para el nuevo ingreso a
su industria. Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la
industria de la compaa, permitiendo as que cargue un precio superior y obtenga
mayores utilidades que en otras circunstancias no podra llevar a cabo.
14.2.1.2 FACILITAR INVERSIONES EN ACTIVOS ESPECIALIZADOS
Un activo especializado es aquel que se disea para desarrollar una tarea especfica cuyo
valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. ste puede ser una pieza de
equipo para usos muy especializados, o puede ser el know-how o habilidades que un
individuo o compaa ha adquirido a travs del entrenamiento y la experiencia. Las
compaas (e individuos) invierten en activos especializados debido a que les permiten
disminuir los costos de creacin de valor y/o diferenciar mejor su oferta de productos de
aqulla de los competidores, facilitando de esta manera un precio superior.
14.2.1.3 PROTECCIN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Al proteger la calidad del producto, la integracin vertical permite que una compaa se
convierta en un participante diferente en su actividad principal.
14.2.1.4 PROGRAMACIN MEJORADA
La programacin ampliada que posibilita la integracin vertical tambin puede permitir
que una compaa responda mejor a intempestivos cambios en las condiciones de
demanda, o lance ms rpido su producto al mercado.
14.2.2 DESVENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical tiene desventajas. Entre las ms importantes se encuentran:
1) Las desventajas en costos,
2) Las desventajas que surgen cuando la tecnologa cambia en forma rpida,
3) Las desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible.
14.2.2.1 DESVENTAJAS EN COSTOS
Aunque a menudo se lleva a cabo para obtener una ventaja en costos de produccin, la
integracin vertical puede generar costos si una compaa se compromete en la compra
de insumos a compaas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de
suministro a bajo costo.
14.2.2.2 CAMBIO TECNOLGICO
Cuando la tecnologa cambia en forma rpida, la integracin vertical presenta el riesgo de
sujetar una compaa a una tecnologa obsoleta. Por consiguiente, la integracin vertical
puede inhibir la habilidad de una compaa de cambiar sus proveedores o sus sistemas
de distribucin con el fin de ajustarse a los requerimientos de la cambiante tecnologa.
14.2.2.3 INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA
La integracin vertical tambin puede ser riesgosa en condiciones de demanda no
estables o no predecibles. Cuando la demanda es estable, los altos grados de integracin
vertical se pueden manejar con relativa facilidad. La demanda estable permite mejor
programacin y coordinacin de los flujos de produccin entre las diferentes actividades.
Cuando las condiciones de demanda son inestables o impredecibles, lograr una estrecha
coordinacin entre las actividades verticalmente integradas puede ser difcil. Las
resultantes ineficiencias pueden dar cabida a significativos costos burocrticos.
14.2.2.4 COSTOS BUROCRTICOS Y LOS LMITES DE LA INTEGRACIN VERTICAL
Son los costos de hacer funcionar una organizacin. Incluyen los costos que provienen
de las ineficiencias burocrticas, como las analizadas. La existencia de costos
burocrticos establece un lmite en la cantidad de integracin vertical que puede ser
rentable seguir: para una compaa tiene sentido integrarse verticalmente slo si el
valor creado por tal estrategia excede los costos burocrticos asociados a la expansin
de los lmites de la organizacin para incorporar actividades adicionales ascendentes o
descendentes.

Los beneficios asociados a la integracin vertical, pueden captarse a travs de las
actividades de suministro externo para otras compaas?. La respuesta es un categrico
s. Bajo ciertas circunstancias, las empresas pueden obtener las ganancias vinculadas a la
integracin vertical, sin tener que afrontar los costos burocrticos, si establecen
relaciones de cooperacin a largo plazo con sus socios comerciales. Tales relaciones a
largo plazo se denominan tpicamente alianzas estratgicas. Sin embargo, las empresas
por lo general son incapaces de obtener las ganancias asociadas a la integracin vertical
si establecen contratos a corto plazo con sus socios comerciales
14.3.1 CONTRATOS A CORTO PLAZO Y COTIZACIN COMPETITIVA
Un contrato a corto plazo es aquel que dura un ao o menos. Muchas empresas utilizan
esta modalidad para estructurar la compra de insumos o la venta de su produccin. La
estrategia de contratacin a corto plazo cotizacin competitiva, puesto que seala una
falta de compromiso a largo plazo de la compaa con sus proveedores, har difcil que la
empresa obtenga las ganancias asociadas a la integracin vertical.
14.3.2 ALIANZAS ESTRATGICAS Y CONTRATACIN A LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperacin a largo trmino entre
dos empresas. Tales acuerdos con frecuencia se denominan en el argot popular alianzas
estratgicas. En estos acuerdos, una empresa se compromete a proveer a la otra parte, y
la otra organizacin a su vez se responsabiliza a continuar comprndole a este proveedor;
ambos convienen buscar en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la
cantidad de insumos dentro del proceso descendente de creacin de valor de la
empresa.
14.3.3 EDIFICAR RELACIONES DE COOPERACIN A LARGO PLAZO
Esta modalidad consiste en descubrir cmo una empresa puede lograr una alianza
estratgica estable a largo plazo con otra, dada la falta de confiabilidad y el temor de
retraso que surge cuando una empresa tiene que invertir en activos especializados con el
fin de comerciar con la otra parte. La empresa inversionista en activos especializados debe
exigir una garanta por parte de su socio. Otro aspecto consiste en establecer un contrato
asegurado de ambas partes con el fin de generar una relacin de confianza a largo plazo.
14.3.3.1 GARANTA DE MUTUA DEPENDENCIA
Esta constituye esencialmente un medio para garantizar que el socio mantenga su parte
en la negociacin.
14.3.3.2 CONTRATO ASEGURADO
Consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relacin a
largo plazo entre empresas.
14.3.3.3 MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO
Una empresa que establece una relacin a largo plazo tambin necesita tener sanciones aplicables al
socio si ste no cumple la parte de la negociacin. Este factor cuenta con dos recursos importantes:
En primer lugar, incluso los contratos a largo plazo se renegocian peridicamente, por lo general cada
cuatro o cinco aos. Por consiguiente, un socio sabe que si no cumple sus compromisos, la empresa
puede rehusarse a renovar el contrato.
En segunda instancia, algunas empresas comprometidas en relaciones a largo plazo con proveedores
utilizan una poltica de fuentes paralelas, es decir, establecen un contrato a largo plazo con dos
proveedores por la misma pieza.

1. La diversificacin relacionada: Se realiza en una nueva operacin de negocios
vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes de una empresa,
mediante relaciones comunes entre uno o ms componentes de la cadena de
valor de cada actividad. Normalmente, estos vnculos estn fundamentados en las
relaciones comunes de fabricacin, marketing o tecnolgicas.
2. La diversificacin no relacionada: Se presenta en una nueva rea de negocios que
no posee una conexin evidente con ninguna de las reas existentes de la
empresa.
14.4.1 CREACIN DE VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACIN
La compaa diversificada puede crear valor en tres formas importantes, mediante:
1) Adquisicin y reestructuracin de empresas que funcionan en forma deficiente,
2) Transferencia de habilidades entre negocios, y
3) Realizacin de economas de alcance.
14.4.1.1 ADQUISICIN Y REESTRUCTURACIN
Una estrategia de reestructuracin se fundamenta en la presuncin de que una
compaa manejada de forma eficiente puede crear valor al adquirir empresas
administradas en forma ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia. Este
enfoque puede considerarse diversificacin debido a que la organizacin adquirida
no tiene que estar en la misma industria de la compaa que la compr para que
funcione la estrategia.
14.4.1.2 TRANSFERENCIA DE HABILIDADES
Las compaas que fundamentan su estrategia de diversificacin en la transferencia
de habilidades seleccionan nuevos negocios relacionados con su existente negocio en
una o ms funciones de creacin de valor; por ejemplo, fabricacin, marketing,
administracin de materiales e I&D.
Pueden crear valor al fundamentarse en las habilidades distintivas existentes en una
o ms de sus funciones de creacin de valor con el fin de mejorar la posicin
competitiva del nuevo negocio.
14.4.1.3 ECONOMAS DE ALCANCE
Las economas de alcance surgen cuando dos o ms unidades de negocios comparten
recursos como instalaciones de fabricacin, canales de distribucin, campaas de
publicidad, costos de I&D y otros.
La estrategia se debe seguir slo cuando al compartir probablemente se genere una
ventaja competitiva significativa en una o ms de las unidades de negocios de la
compaa.
14.4.2 COSTOS BUROCRTICOS Y LOS LMITES DE LA DIVERSIFICACIN
El nivel de costos burocrticos en una organizacin diversificada est en funcin de dos
factores:
1) El nmero de negocios en el portafolio de una compaa, y
2) El grado de coordinacin requerido entre los diferentes negocios de la empresa con el fin de
obtener valor a partir de una estrategia de diversificacin.

14.4.2.1 CANTIDAD DE NEGOCIOS
Cuando mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una compaa, ms difcil ser
para la Gerencia Corporativa mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno de
ellos. La sobrecarga de informacin en compaas extensivamente diversificadas puede llevar a
la Gerencia de Nivel Corporativo a fundamentar las decisiones importantes sobre distribucin de
recursos slo en un anlisis muy superficial de la posicin competitiva en cada unidad de
negocios.
14.4.2.2 COORDINACIN ENTRE NEGOCIOS
La coordinacin requerida para obtener valor a partir de una estrategia de diversificacin
fundamentada en la transferencia de habilidades o economas de alcance tambin puede ser
una fuente de costos burocrticos. Dada la existencia de los costos burocrticos, para una
compaa tiene sentido diversificar slo siempre y cuando el valor creado por tal estrategia
exceda los costos burocrticos asociados a la expansin de los lmites de la organizacin que
incorporen actividades de negocios adicionales.
14.4.3 DIVERSIFICACIN QUE DISIPA EL VALOR
Otra razn por la cual la excesiva diversificacin deja de crear valor es que muchas compaas
diversifican por razones errneas. Como consecuencia, terminan disipando el valor en vez de
crearlo. Esto es particularmente cierto en la diversificacin para repartir riesgos o para alcanzar
mayor crecimiento, las cuales con frecuencia son presentadas por los gerentes de las compaas
como razones de diversificacin.
Considrese la diversificacin para repartir riesgos. Se dice que los beneficios de la reparticin
de riesgos provienen de la fusin de fuentes de ingreso correlacionadas imperfectamente para
crear una corriente de ingreso ms estable.
14.4.4 DIVERSIFICACIN RELACIONADA O NO RELACIONADA?
La respuesta a esta pregunta es muy sencilla. Los costos burocrticos surgen de: 1) el nmero de
negocios en el portafolio de una empresa, y 2) el grado de coordinacin requerido entre las
diferentes unidades de negocios con el fin de obtener valor a partir de una estrategia de
diversificacin. Una empresa no relacionada no tiene que alcanzar un nivel de coordinacin
entre las unidades de negocios y, por tanto, debe afrontar slo los costos burocrticos que
surgen de la cantidad de negocios en su portafolio. En contraste, una empresa diversificada
relacionada tiene que lograr coordinacin entre las unidades de negocios en su portafolio y de la
coordinacin entre las unidades.

La seleccin depende de una comparacin del valor agregado relativo y los costos burocrticos
asociados a cada estrategia. Al hacer esta comparacin, es importante anotar que las
oportunidades para crear valor a partir de la diversificacin relacionada estn en funcin del
grado de relaciones comunes entre las capacidades requeridas para competir en el negocio
principal de la empresa y las habilidades necesarias par competir en otras reas industriales y
comerciales. Las capacidades de algunas empresas estn tan especializadas que tienen pocas
aplicaciones fuera de las actividades principales. Cuando las empresas tienen capacidades
menos especializadas, pueden hallar muchas ms oportunidades de diversificacin relacionada
fuera del negocio principal.
Por tanto, le da resultado a una empresa concentrarse en la diversificacin relacionada cuando:
1) sus capacidades principales se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y
comerciales, y 2) los costos burocrticos de implementacin no exceden el valor que puede
crearse al compartir recursos o transferir habilidades. La segunda condicin es probable slo
para empresas moderadamente diversificadas. A altos niveles de diversificacin relacionada, los
costos burocrticos de la diversificacin adicional probablemente excedan el valor creado por
esa diversificacin, y la estrategia puede ser no rentable.
Por la misma lgica, a una empresa le puede dar resultado concentrarse en la diversificacin no
relacionada cuando: 1) Sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas y
tienen pocas aplicaciones fuera de su negocio principal; 2) La Alta Gerencia est capacitada para
la adquisicin y dar un vuelco total a los negocios de desempeo deficiente (y muchas no); y 3)
Los costos burocrticos de implementacin no exceden el valor que se puede crear al seguir una
estrategia de reestructuracin.
Llamada tambin la Matriz de Crecimiento Participacin. Durante la dcada de los
aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una
empresa diversificada y verla como un Portafolio de Negocios. Estas tcnicas
mejoradas en los 70s aportaban un marco de referencia para categorizar los
diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a
asignacin de recursos.
The Boston Consulting Group (BCG): la Matriz Crecimiento - Participacin.
La Matriz Crecimiento - Participacin se basa en dos dimensiones principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de
la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide
en alta y baja y se expresa en escala logartmica.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
caractersticas:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s,
al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la
compaa.
Tiene sus propios competidores.
La Unidad est a cargo de un Gerente responsable de su operacin y de sus resultados
econmicos, a quien la casa-matriz le asigna objetivos de planeacin estratgica y
recursos apropiados.
La Matriz Crecimiento - Participacin busca establecer dos aspectos:
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La Matriz Crecimiento Participacin, parte del principio que est operando la curva de
experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez
lder en costos totales bajos.
Estrellas:
Alta participacin relativa en el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
Utilidades significativas
Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema):
Baja participacin en el mercado
Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio
Vacas Lecheras:
Alta participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos
Perros:
Baja participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Robbins, respecto a esta Matriz, menciona que el Grupo Consultivo de Boston (BCG,
1988) introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organizacin
podran ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la
participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de
los mercados, tal como se muestra en la siguiente Figura:
En este caso se crean cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una
participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una
pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta
categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado.
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho
efectivo y su participacin es minoritaria.
La Matriz de Crecimiento - Participacin ofrece una herramienta conceptual simple para
definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos - mercados
puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso
o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede
apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy,
pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran
atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones
para seguir creciendo).
La Nueva Matriz BCG parte de tres supuestos:
1) Una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable;
2) El nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao
potencial de la ventaja varia entre industrias, y
3) Las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja.
Las caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al
considerar el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el
tamao de sta.
Segn H. Koontz y H. Weihrich, la Matriz BCG, se desarroll para grandes corporaciones
con varias divisiones a menudo organizadas en torno de UENs. Aunque se le us
ampliamente en la dcada de los 70s, el Anlisis de Portafolio ha sido objeto de
crticas a causa de su excesivo simplismo. Del mismo modo, se ha dicho que el criterio
de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluacin del atractivo de una
industria. La participacin del mercado a su vez, puede resultar inadecuada como
punto de referencia para la estimacin de la posicin competitiva.
Porter menciona las limitaciones siguientes:
Se ha definido adecuadamente el mercado para que d cuenta de la importante
experiencia compartida y de otras interdependencias con otros mercados. Este suele ser
un problema sutil que requiere una gran cantidad de anlisis.
La estructura del sector industrial y dentro de ste son tales que la participacin relativa
en el mercado es un buen sustituto de la posicin competitiva y los costos relativos. Esto a
menudo no es verdad.
Crecimiento del mercado es un buen reflejo de la inversin de efectivo requerida. Pero
las utilidades (y el flujo de efectivo) dependen de muchas otras cosas.
En los aos 60 se la conoci como la Matriz Tres por Tres (Matriz de McKinsey)
pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y
Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la
Matriz de Atractivo del Mercado - Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica
de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el
anlisis de la competencia.
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar
los factores que las conforman, como se ver a continuacin:
17.2.1 ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser
los siguientes:
Tamao del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico
17.2.2 POSICIN COMPETITIVA DE LA UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:
Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
17.2.3 TABLAS DE VALORACIN
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la
empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del
Mercado de la Industria son:
Tamao del mercado
Crecimiento del Mercado
Rentabilidad de la Industria
Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado
FACTORES

PESO

CALIFICACIN VALOR

Tamao 0.25 4 1.00
Crecimiento 0.50 5 2.50
Rentabilidad 0.25 3 0.75
1.00 4.25
Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de
Negocios. Supngase que los factores a considerar son:
Canales de distribucin
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Nivel tecnolgico
Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Posicin Competitiva
FACTORES

PESO

CALIFICACIN VALOR

Canales 0.20 4 0.80
Calidad 0.40 3 1.20
Imagen 0.30 3 0.90
Nivel Tecnolgico 0.10 4 0.40
1.00 3.30
17.2.4 CMO UBICAR LA UEN EN LA MATRIZ
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la
interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste
punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la
UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao
de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia
de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo
sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de
su industria.
17.2.4 CMO UBICAR LA UEN EN LA MATRIZ
Tanto la Matriz Crecimiento - Participacin, como la Matriz Atractivo-Posicin, se utilizan
para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis FODA o
DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a
proporcionar.
1) La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a
procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas
funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y
puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una
UEN dentro de la matriz.
2) La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos
mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de planificacin.
3) Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn
generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales
complementarios para otras UENs.
4) En general, los modelos utilizados en las Tcnicas de Anlisis de Portafolio no muestran
la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones
slo con base en estas herramientas es ms bien imprudente.
La Estrategia se implementa a travs del diseo organizacional. El diseo
organizacional involucra seleccionar la combinacin de estructura organizacional y
sistemas de control que permiten que una firma siga su estrategia en forma ms
efectiva. Esto le permite crear y sostener una ventaja competitiva.
El rol principal de la estructura y el control organizacionales es doble:
1) Coordinar las actividades de los empleados de manera que trabajen juntos
para implementar en forma ms efectiva una estrategia que incremente la
ventaja competitiva.
2) Motivar a los empleados y proporcionales los incentivos para lograr estratos
superiores en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer al
cliente.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los
Gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones para
explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. Por ejemplo, para seguir
una estrategia de liderazgo en costos, una Empresa debe disear una estructura que
facilite estrecha coordinacin entre las actividades de fabricacin e I&D para asegurar
que los productos innovativos puedan fabricarse en forma confiable y efectiva en
costos.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los
Gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones para
explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. Por ejemplo, para seguir una
estrategia de liderazgo en costos, una Empresa debe disear una estructura que facilite
estrecha coordinacin entre las actividades de fabricacin e I&D para asegurar que los
productos innovativos puedan fabricarse en forma confiable y efectiva en costos.
18.2.1 FORMACIN DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son:
La diferenciacin: Es la forma como una Empresa asigna el personal y los recursos a las
tareas organizacionales con el fin de crear valor.
En primer lugar, debe escoger cmo distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin para controlar mejor a las actividades de creacin de
valor; stas constituyen alternativas de diferenciacin vertical. Por ejemplo, la Alta
Gerencia debe decidir cunta autoridad delega a los Gerentes a nivel de Divisin de
funcin.
La diferenciacin:
En segundo lugar, debe escoger cmo distribuir las personas y tareas a las funciones
y divisiones para incrementar su habilidad de crear valor; stas constituyen alternativas
de diferenciacin horizontal. Por ejemplo, deben existir Departamentos de Ventas y
de Marketing por separado o deben combinarse? O cul es la mejor forma de
distribuir el personal de Ventas para maximizar su capacidad de atender las
necesidades de los clientes, por tipo de cliente o por regin donde estn localizados?
La integracin: Es el medio por el cual una Empresa busca coordinar las personas y las
funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
En resumen, la diferenciacin se refiere a la forma como una Empresa se divide en partes,
funciones y divisiones, y la integracin se refiere a la manera como se combinan las
partes. Unidos, los dos procesos determinan cmo operar una estructura organizacional
y en qu medida podrn los Gerentes exitosamente crear valor a travs de sus estrategias
seleccionadas.
18.2.2 DIFERENCIACIN, INTEGRACIN Y COSTOS BUROCRTICOS
Los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales se llaman costos
burocrticos. Cuanto ms compleja sea la estructura (es decir, cuanto mayor sea el nivel de
diferenciacin e integracin), mayores sern los costos burocrticos de manejarla. Cuanto ms
diferenciada sea la Empresa, habr Gerentes desempeando funciones especializadas y mayores
sern los recursos que cada uno necesite para desempear su labor en forma efectiva. Y cuanto ms
integrada sea la empresa, mayor tiempo administrativo se emplear en reuniones directas para
coordinar las actividades de trabajo.
Ahorro en los costos
burocrticos de la
estructura organizacional
Dirige hacia las ventajas
de diferenciacin y a
establecer un precio
superior
Buen diseo
Organizacional
Ampla las capacidades
de creacin de valor
Dirige a una ventaja de
bajo costo
La cual incrementa la
Productividad
El propsito de la diferenciacin vertical consiste en especificar las relaciones de
reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles
de una Empresa. Fundamentalmente, esto significa que la Gerencia escoge la
cantidad apropiada de niveles jerrquicos y la correcta rea de control para
implementar en forma ms efectiva la estrategia de una empresa.
El mbito de control se define como la cantidad de subordinados que maneja
directamente un Gerente. La seleccin bsica consiste en tender hacia una
estructura plana, con pocos niveles jerrquicos y por tanto un mbito de control
relativamente amplio, o una estructura alta, con muchos niveles y por consiguiente
un mbito de control relativamente estrecho.
1
2
3
4
5
6
7
8
ESTRUCTURA ALTA (OCHO NIVELES)
1
2
3
ESTRUCTURA PLANA (TRES NIVELES)
18.3.1 PROBLEMAS CON LAS JERARQUAS ALTAS
18.3.1.1 PROBLEMAS DE COORDINACIN
La existencia de excesivos niveles jerrquicos impide la comunicacin y coordinacin
entre los empleados y las funciones e incrementa los costos burocrticos. La
comunicacin entre las partes superior e inferior de la jerarqua es ms demorada a
medida que se prolonga la cadena de mando.
18.3.1.2 DISTORSIN DE LA INFORMACIN
Los problemas de informacin que acompaan su transmisin en los niveles superiores e
inferiores de la jerarqua. Descendiendo en la jerarqua, los Gerentes de los diferentes
niveles (por ejemplo, Gerentes de Divisin o Corporativos) pueden malinterpretar la
informacin, bien sea por la mutilacin accidental de mensajes o en forma intencional,
para ajustarlos a sus propios intereses. En cada caso, la informacin de la Alta Gerencia
puede no llegar intacta a su destino.
18.3.1.3 PROBLEMAS DE MOTIVACIN
A medida que aumenta el nmero de niveles en la jerarqua, disminuye la
autoridad de los Gerentes en cada nivel jerrquico. Por ejemplo, considrese la
situacin de dos organizaciones de igual tamao, una de las cuales posee tres
niveles en la jerarqua y la otra siete. Los Gerentes en la estructura plana tienen
mucha ms autoridad, y la mayor autoridad incrementa su motivacin para
desempearse en forma efectiva y asumir la responsabilidad del rendimiento de la
organizacin.
18.3.1.4 CANTIDAD DE GERENTES DEL NIVEL MEDIO
Otra desventaja de las estructuras altas consiste en que muchos niveles
jerrquicos implican la participacin de muchos Gerentes de nivel medio, y
emplearlos es costoso. Los salarios, prestaciones, oficinas y Secretarias
administrativas constituyen un gran gasto para una organizacin e Involucran altos
costos burocrticos.

18.3.2 CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN
La autoridad se considera centralizada cuando los Gerentes en los niveles
superiores de la jerarqua organizacional la retienen para tomar las decisiones ms
importantes. Cuando la autoridad es descentralizada, se delega a las divisiones,
departamentos y Gerentes en los niveles inferiores de la organizacin. Al delegarla
en esta forma, la Gerencia puede ahorrar costos burocrticos y evitar problemas
de comunicacin y coordinacin.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
En primer lugar, cuando los Gerentes estratgicos delegan la toma de
decisiones operativa a los Gerentes de nivel medio se reduce la sobrecarga de
informacin y los Gerentes estratgicos pueden emplear ms tiempo en la toma
de decisiones estratgica.

En segunda instancia, cuando los Gerentes en los estratos inferiores de la
organizacin se responsabilizan de adaptar la organizacin para que se ajuste a las
condiciones locales, aumenta su motivacin y responsabilidad. El resultado
consiste en que la descentralizacin promueve la flexibilidad organizacional y
reduce los costos burocrticos debido a que los Gerentes de nivel inferior estn
autorizados a tomar decisiones sobre la marcha.
La tercera ventaja de la descentralizacin consiste en que cuando los
empleados de nivel inferior asumen el derecho de tomar decisiones importantes,
necesitan pocos Gerentes que supervigilen sus actividades y les den instrucciones.
La existencia de pocos Gerentes significa menos costos burocrticos.
Diferenciacin horizontal se concentra en la divisin y agrupacin de tareas para lograr
los objetivos de los negocios Debido a que en un alto grado, las tareas de una
organizacin estn en funcin de su estrategia, la perspectiva predominante es que las
empresas escogen una forma de diferenciacin estructural u horizontal para ajustar su
estrategia organizacional.
Alfred D. Chandler. Despus de estudiar los problemas organizacionales
experimentados en grandes corporaciones estadounidenses como Du Pont y General
Motors a medida que crecieron y se diversificaron en las primeras dcadas del siglo
pasado, Chandler lleg a dos conclusiones:
1) Que en principio las estructura organizacional sigue a la estrategia de crecimiento
de una empresa, o, en otras palabras, el rango y variedad de tareas que escoge
seguir.
2) Que las empresas norteamericanas pasan por etapas de cambios estratgicos y
estructurales a medida que crecen y se diversifican. En otras palabras, la estructura
de una empresa cambia a medida que su estrategia se transforma en una forma
pronosticable.
19.1 ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple normalmente la utiliza la empresa pequea y empresarial
involucrada en generar uno o pocos productos relacionados para un segmento
especfico del mercado. Con frecuencia, en esta situacin una persona, el
empresario, asume la mayor parte de las tareas administrativas. No existen
disposiciones formales de la organizacin, y la diferencia horizontal es baja debido
a que los empleados desempean mltiples deberes.
19.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL
En primer lugar, se amplia la variedad de tareas por desempear. Por ejemplo, de
repente evidencia la necesidad de contratar los servicios de un Contador Profesional,
un Gerente de Produccin o un experto en Marketing con el fin de controlar las tareas
especializadas.
En segundo lugar, ninguna persona puede desempear en forma exitosa ms de
una tarea organizacional sin sobrecargarse. Por ejemplo, el Empresario ya no
puede fabricar y vender el producto en forma simultnea. Entonces, surge el
problema de qu grupos de actividades, o cul forma de diferenciacin horizontal,
pueden manejar de manera ms eficiente las necesidades de la empresa en
proceso de expansin a un menor costo.
La respuesta para la mayora de las empresas es una estructura funcional. Las
estructuras funcionales agrupan a las personas con base en su pericia y experiencia
comunes o debido a que utilizan los mismos recursos. Por ejemplo, los Ingenieros estn
agrupados en una funcin ya que desempean las mismas tareas y utilizan las mismas
habilidades o maquinarias.
19.2.1 VENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL
En primer lugar, si las personas que desempean tareas similares estn agrupadas,
pueden aprender entre s hacerse mejores (ms especializadas y productivas) en lo que
realizan.
En segunda instancia, pueden hacer monitoreo entre s y asegurarse de que todos se
encuentran desempeando sus tareas en forma efectiva y no estn evadiendo sus
responsabilidades.

19.2.1 VENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Otra ventaja de las estructuras funcionales consiste en que stas proporcionan a los
Gerentes mayor control a las actividades organizacionales. Ejemplo habr una jerarqua
en la fabricacin y otra en Contabilidad y Finanzas. Manejar negocios es ms fcil cuando
los distintos grupos se especializan en diferentes tareas organizacionales y son
manejados por separado.

19.2.2 PROBLEMAS CON UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Problemas de Comunicacin.
Problemas de Medicin
Problemas de Ubicacin
Problemas Estratgicos

19.3 ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
La estructura multidivisional posee dos importantes innovaciones sobre una estructura
funcional, lo cual permite que una empresa crezca y se diversifique mientras supera los
problemas de prdida de control. En primer lugar, cada lnea de productos o unidad de
negocios distinta se establece en su propia unidad o divisin autosuficiente, con todas
las funciones de apoyo.

En la estructura multidivisional, las operaciones diarias de una Divisin constituyen la
responsabilidad de la Gerencia de Divisin; es decir, el Gerente divisional tiene la
responsabilidad operativa. Sin embargo, el staff de la Direccin General Operativa, que
incluye los miembros de la Junta Directiva, as como altos Ejecutivos, es responsable de
supervigilar los planes a largo plazo y suministrar orientacin a los proyectos entre las
Divisiones. Este staff posee responsabilidad estratgica.
19.3.1 VENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
Cuando se manejan en forma efectiva los niveles corporativos y divisionales una
estructura multidivisional ofrece varias ventajas. En conjunto incrementar la
rentabilidad corporativa a un nuevo punto mximo, pues permiten que la organizacin
opere tipos ms complejos de estrategia a nivel corporativo.
19. 3 ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
19.3.2 DESVENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
Una estructura multidivisional tambin tiene sus desventajas. Una buena
administracin puede eliminar algunas de ellas, pero otras son inherentes a la forma
como opera la estructura y requieren constante atencin. En seguida se analizarn
estos obstculos:
Establecimiento de la Relacin de Autoridad Corporativa - Divisional
Distorsin de la Informacin
Competencia por los Recursos
Transferencia de Precios
Concentracin a Corto Plazo en Investigacin y Desarrollo
Costos Burocrticos
19.4 ESTRUCTURA MATRICIAL
En una estructura matricial la matriz se fundamenta en dos formas de diferenciacin
horizontal en vez de una, como se presenta en la estructura funcional. En el diseo
de matriz de productos, las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones,
de tal manera que existe una diferenciacin familiar de tareas en las funciones como
produccin, investigacin y desarrollo e ingeniera. Adems, superpuesto a este
modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado en la diferenciacin por
productos o proyectos. El resultado es una red compleja de relaciones de
dependencia entre los proyectos y las funciones.
19.4.1 VENTAJAS
Requiere un mnimo de control jerrquico Directo por parte de los Supervisores.
Los miembros del equipo controlan su propio comportamiento.
La participacin en equipos de proyectos les permite monitorear a otros
miembros de equipos y aprender entre s.
A medida que el proyecto pasa por sus diferentes fases, se necesitan diferentes
especialistas de diversas funciones.
19.4. ESTRUCTURA MATRICIAL
19.4.2 DESVENTAJAS
Los costos burocrticos de operar esta estructura son altos.
Los empleados tienden a ser altamente capacitados y, por consiguiente, los salarios y
los gastos generales son elevados.
El constante desplazamiento de empleados alrededor de la matriz significa gastar
tiempo y dinero en el establecimiento de nuevas relaciones de equipo y en el despegue
del proyecto.
Es difcil manejar el rol del Gerente de Subproyecto, a medida que los equilibra los
intereses del proyecto con la funcin.
19.4.2 DESVENTAJAS
Conflictos entre las funciones y proyectos con respecto a los recursos.
Que con el tiempo, sea posible que los Gerentes de Proyectos asuman el rol de lder
en la planeacin y establecimiento de metas.
Se pueden generar conflictos por el poder entre los Gerentes ocasionando
estancamiento y declinacin en vez de activar un incremento en la flexibilidad.
Cuanto mayor sea la organizacin ms difcil ser manejar una estructura matricial,
debido a que las relaciones de tareas y de roles se vuelven ms complejas.
19.5 ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR PRODUCTOS
sta posee ventajas similares a la estructura matricial pero es mucho ms fcil y tanto
menos costosa de manejar debido a la forma como las personas estn organizadas en
permanentes equipos interdisciplinarios. En la estructura de equipos por productos,
como en la estructura matricial, las actividades de tareas se dividen a lo largo de las
lneas de productos o proyectos con el fin de reducir los costos burocrticos e
incrementar la capacidad de la Gerencia para aplicar monitoreo y controlar el proceso
de fabricacin.
19.6 ESTRUCTURA GEOGRFICA
Cuando una empresa funciona como estructura geogrfica, las regiones geogrficas se
convierten en la base para la agrupacin de las actividades organizacionales. Por
ejemplo, una empresa puede dividir sus operaciones de fabricacin y establecer plantas
de manufactura en diferentes regiones del pas. Esto le permite responder a las
necesidades de los clientes regionales y reduce los costos de transporte.
19.6 ESTRUCTURA GEOGRFICA
En forma similar, las organizaciones de servicios como cadenas de almacenes o bancos
pueden organizar sus actividades de ventas y mercadeo a nivel regional, en vez de
nacional, con el fin de estar ms cerca de sus clientes. Una estructura geogrfica
suministra ms control que una estructura funcional porque existen varias jerarquas
regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua
centralizada.
La estructura asigna tareas y roles a las personas (diferenciacin) y precisa cmo se
coordinan (integracin). No obstante, por s misma no suministra el mecanismo
mediante el cual se pueda motivar al personal para hacer que funcione la
estructura. Por lo tanto, surge la necesidad del Control. En otras palabras, la
Administracin puede desarrollar en el papel una elegante estructura
organizacional con la correcta distribucin de responsabilidad de tareas y autoridad
para la toma de decisiones, pero slo los sistemas de control estratgico apropiados
harn que funcione esta estructura. Para entender por qu el control estratgico
constituye un aspecto esencial al implementar una estrategia, es necesario observar
la funcin del control estratgico.
La funcin bsica de los sistemas de control estratgico consiste en suministrar a la
Administracin la informacin que necesita para controlar su estrategia y su
estructura. Por ejemplo, si desea lograr un nivel superior de eficiencia, una empresa
que sigue una estrategia de bajo costo necesita informacin acerca del nivel de
costos con relacin al de sus competidores sobre lo que stos hacen, la forma como
han cambiado sus costos de produccin con el tiempo, el precio de sus insumos y
otros datos.
Una organizacin debe recoger informacin que le permita evaluar su desempeo y
aplicar las medidas correctivas. De igual manera, debe compilar informacin para
evaluar la manera como funciona su estructura.

Los sistemas de control estratgico constituyen los sistemas formales de
formulacin de objetivos, monitoreo, evaluacin y retroalimentacin que
proporcionan informacin a la Gerencia sobre si la estrategia y la estructura de la
organizacin satisfacen los objetivos de desempeo estratgico. Un sistema de
control efectivo debe tener tres caractersticas: debe ser suficientemente flexible
para permitir que los Gerentes respondan cuando sea necesario a sucesos
inesperados; debe suministrar informacin exacta, que proporcione la imagen real
del desempeo organizacional.
PASOS PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO

1. Establecer los estndares u objetivos con base en los cuales se evale el desempeo:
Los estndares u objetivos que seleccionan los Gerentes constituyen las formas
mediante las cules una empresa escoge evaluar su desempeo. Los estndares
generales de desempeo a menudo provienen de la meta de lograr niveles superiores
de eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer al cliente. Los objetivos
especficos de desempeo surgen de la estrategia que sigue la empresa. Por ejemplo, si
una empresa utiliza una estrategia de bajo costo, entonces reducir los costos en un 5%
anual podra constituir un objetivo.

2. Crear los sistemas de medicin y monitoreo que indiquen si se han logrado los
objetivos: La empresa establece procedimientos para evaluar si se han logrado las metas
de trabajo en todos los niveles de la organizacin. En muchos casos, la medicin del
desempeo es una tarea difcil cuando la organizacin est comprometida en muchas
actividades complejas.

3. Comparar el desempeo real frente al estndar establecido: Los Gerentes evalan si
el desempeo se desva de los estndares u objetivos establecidos en el Paso 1. Si el
desempeo es mayor, la Gerencia puede decidir que ha establecido estndares
demasiado bajos y puede incrementarlos para el siguiente perodo. Los japoneses son
clebres por la forma como utilizan los objetivos sobre la lnea de produccin para
controlar los costos. Constantemente tratan de fomentar el desempeo, y de igual forma
incrementan los estndares para suministrar una meta con el propsito de que los
Gerentes trabajen en pro de sta.

4. Iniciar la accin correctiva cuando se determine que el objetivo no se est logrando:
La etapa final en el proceso de control consiste en emprender la medida correctiva que
permita a la organizacin lograr sus metas. Tal correctivo puede implicar el cambio de
cualquier aspecto de la estrategia o estructura. Por ejemplo, los Gerentes pueden invertir
ms recursos en el mejoramiento de I&D, decidirse por la diversificacin o incluso
cambiar sus estructura organizacional. La meta consiste en incrementar continuamente la
ventaja competitiva de una organizacin.
Establecer
estndares y
objetivos
Crear sistemas de
medicin y monitoreo
Comparar el
desempeo frente a
los objetivos
establecidos
Evaluar el resultado e
introducir medidas
correctivas en caso
necesario
Usualmente, el desempeo se mide en cuatro niveles en la organizacin:
Corporativo, divisional, funcional e individual. Los Gerentes a nivel corporativo
estn, ms interesados en las mediciones generales y abstractas del desempeo
organizacional como utilidades, rendimiento sobre la inversin o rotacin total de la
fuerza laboral. El objetivo consiste en escoger estndares de desempeo que midan
ste a nivel corporativo. En forma similar, los Gerentes en los otros niveles se
encuentran ms interesados en el desarrollo de un conjunto de estndares para
evaluar el desempeo a nivel de negocios o a nivel funcional.
La teora de la agencia ofrece una forma til de entender los complejos problemas
de control que surgen cuando una organizacin asigna la responsabilidad de tareas
y autoridad a las personas y a las subunidades en los diferentes niveles de la
organizacin. Una relacin de agencia surge siempre que una parte delega
autoridad para la toma de decisiones o control sobre los recursos a otra parte. Por
ejemplo, en el nivel superior de la empresa, los accionistas delegan autoridad a la
Alta Gerencia de utilizar en forma efectiva recursos organizacionales para el
beneficio del accionista; as, los Gerentes se convierten en los agentes de los
accionistas.
NIVELES DE CONTROL ORGANIZACIONAL
Gerentes de nivel
corporativo (establecen
los controles que
suministran el contexto)
Gerentes a nivel de
divisin (establecen los
controles que suministran
el contexto)
Gerentes a nivel funcional
(establecen los controles
que suministran el
contexto)
Gerentes de primer nivel
Los Gerentes que controlan los recursos tienen la responsabilidad de utilizarlos para
sacar la mayor ventaja con el fin de beneficiar la organizacin. Por ejemplo, el
centro corporativo espera que las divisiones operativas utilicen sus recursos para
incrementar la ventaja competitiva de las divisiones, as como los accionistas
esperan que los altos Gerentes trabajen para incrementar el valor de sus
inversiones. Sin embargo, delegar autoridad a los Gerentes genera el problema de
determinar la responsabilidad para el uso de los recursos.
Algunas veces los Gerentes tienen el incentivo de seguir sus propias metas a
expensas de las del accionista. Por ejemplo, los altos Gerentes podran optar por
hacer crecer la empresa a expensas de la rentabilidad debido a que los salarios
estn estrechamente relacionados con el tamao de la empresa. Los Gerente en los
niveles inferiores tambin podran seguir sus propias metas, como conformar
amplios staffs, expandir sus cuentas de gastos o construir sus propios imperios en
vez de hacer el trabajo duro necesario para generar una ventaja competitiva. Una
de las funciones de los Gerentes corporativos consiste en impartir disciplina a los
Gerentes de Divisin con el fin de incrementar la eficiencia.
Cuando es difcil aplicar monitoreo y evaluar el desempeo de un subordinado y
ste tiene el incentivo de seguir metas y objetivos diferentes de los del superior,
existe un problema de agencia. Un ejemplo de tal problema es una situacin en la
que los Gerentes divisionales deliberadamente disfrazan el desempeo deficiente
de la divisin ante los Gerentes corporativos para favorecer sus propios interesas.
Por consiguiente, el reto de los accionistas y Gerentes en todos los niveles dentro
de la organizacin consiste en:
1) Superar su desventaja de informacin,
2) Configurar el comportamiento de aquellos que se encuentran en los niveles
inferiores de la organizacin de tal modo que sigan las metas establecidas por
los superiores.
En la teora de agencia, el asunto principal consiste en superar el problema de
agencia al desarrollar sistemas de control que alineen los intereses de los
accionistas y Gerentes en los diferentes niveles de tal manera que la estructura de
las relaciones de tareas en una organizacin funcione en forma efectiva. El
propsito de los sistemas de control consiste en proporcionar a los accionistas y
Gerentes la informacin que puedan utilizar para revisar el desempeo, identificar
problemas y distribuir los recursos con el fin de mejorar la ventaja competitiva de la
organizacin.
Los Gerentes necesitan desarrollar sistemas de control que les suministre la informacin
requerida con el fin de aplicar monitoreo y evaluar el desempeo de los subordinados. Sin
embargo, compilar esta informacin es tedioso y aumenta los costos burocrticos. Por
ejemplo, cada hora que emplea un Gerente aplicando monitoreo a un subordinado para
asegurarse de que se desempea en forma efectiva cuesta dinero. Debido a que el control
organizacional, como la estructura organizacional, son costosos, una empresa debe disear
sus sistemas de control de tal forma que pueda recoger la informacin necesaria para
controlar sus actividades de creacin de valor al menor costo posible.
Los tipos de sistemas de control que pueden utilizar las organizaciones para superar el
problema de agencia van desde aquellos que miden el rendimiento o resultado
organizacional hasta los que miden y controlan el comportamiento organizacional. En
general, el rendimiento es mucho ms fcil y econmico de medir que el
comportamiento debido a que el primero es relativamente tangible u objetivo. Por
consiguiente, para compilar informacin sobre el desempeo, las empresas en primer
lugar recurren a controles del rendimiento.
Luego para motivar a los Gerentes, es comn hacer que sus compensaciones dependan
del rendimiento o resultado de sus acciones, es decir, del nivel de desempeo. As, los
accionistas pueden controlar el desempeo de un CEO al proporcionarle alternativas
accionarias que estn relacionadas con el RSI de la Empresa, una forma de medir el
resultado. Los Gerentes corporativos, a su vez pueden retribuir a los Gerentes de
Divisin con base en el desempeo de sta.
Sin embargo, en muchas situaciones el rendimiento organizacional no se puede medir o
evaluar fcilmente. Por ejemplo, medir la innovacin organizacional o la capacidad de
satisfacer al cliente es mucha ms difcil que medir la eficiencia. Adems, cuando ms
complejas sean las actividades de creacin de valor, ms difcil ser utilizar el control de
rendimiento debido a que evaluar el trabajo de personas como cientficos de
investigacin y desarrollo o de planeadores estratgicos es difcil y costoso. En forma
similar, cuando mayor sea la interdependencia entre funciones o divisiones (por ejemplo,
cuando una Empresa busca obtener beneficios a partir de la sinergia), ms difcil ser
para la Empresa sealar las contribuciones individuales de las divisiones hacia el
desempeo.
En estas situaciones, los Accionistas y Gerentes usualmente desarrollan sistemas de
control burocrtico, los cuales configuran el comportamiento necesario para lograr
metas de produccin. Los controles burocrticos como reglamentos y
procedimientos constituyen la forma principal de configurar o estandarizar el
comportamiento. Otra manera de configurarlo y alinear los intereses entre las
partes para estimular un desempeo alto es mediante el desarrollo de una cultura
corporativa que vincule a los Gerentes y empleados a una organizacin al hacer
valiosa su pertenencia a sta. Por ejemplo, una cultura podra ofrecer beneficios a
largo plazo como hacer carrera dentro de la Empresa que retribuya a los empleados
que se especializan en una organizacin de tal manera que desarrollen capacidades
para incrementar sus habilidades distintivas.
La Tabla muestra los diversos tipos de sistemas de control que puede utilizar una
organizacin para aplicar monitoreo y coordinar sus actividades. Los problemas de agencia
no se superarn y la estructura organizacional no funcionar en forma efectiva a menos
que los Gerentes de Nivel Corporativo utilicen estos controles para aplicar monitoreo,
evaluar y retribuir a las Divisiones, funciones y empleados.
Control de
Mercado
Control de
Rendimiento
Control
Burocrtico
Cultura
Organizacional
Precio de las
acciones
RSI
Transferencia de
precios
Metas
divisionales
Metas
funcionales
Metas
individuales
Reglas y
Procedimientos.
Estandarizacin
Normas
Valores
Socializacin
20.4.1 CONTROL DE MERCADO:
El control de mercado es el tipo ms objetivo de control del rendimiento, ya que se
basa en mediciones financieras objetivas del desempeo. El desempeo de una
Empresa se compara con el de otra en trminos del precio del mercado de acciones o
del rendimiento sobre la inversin.
20.4.1.1 PRECIO DEL MERCADO DE ACCIONES
El precio de las acciones constituye una medicin til del desempeo de la empresa
bsicamente porque se encuentra determinado en forma competitiva por la cantidad de
compradores y vendedores en el mercado. Los movimientos en el precio de una accin
suministran a los Accionistas la retroalimentacin sobre el desempeo de la empresa. El
precio del mercado accionario acta como un poderoso medio de control pues la
retribucin de los altos Gerentes a menudo se encuentra ligada al precio de las acciones;
en consecuencia, tienden a ser sensibles a las cadas en los precios de los mercados
accionarios. Cuando su precio cae tambin puede provocar intranquilidad por parte del
accionista e intentos de adquisicin, y esto tambin sirve para controlar la accin
administrativa.
20. 4.1.2 RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN
El rendimiento sobre la inversin RSI, determinado al dividir el ingreso neto por el capital
invertido, constituye otra forma de control de mercado. A nivel corporativo, el desempeo
de toda la Empresa puede ser evaluado frente a otras Empresas, y en este sentido es que
el RSI puede utilizarse como control de mercado por parte de los Accionistas y la Alta
Gerencia. Por ejemplo, los Altos Gerentes pueden evaluar la forma como sus estrategias
han funcionado al comparar su desempeo frente al de empresas similares.
20. 4.1.3 ANLISIS DE LOS RESULTADOS A TRAVS DEL CONTROL DE MERCADO
El control de mercado es posible slo cuando existe una forma de sistema de comparacin.
En la confrontacin con otras empresas, los controles de mercado como el RSI o precio de
mercado de acciones funcionan bien. No obstante, que el control de mercado funcione a
nivel divisional depende de las capacidades de los Gerentes y su disponibilidad para lograr
soluciones equitativas sobre la transferencia de precios para los productos. Finalmente,
fracasar en el logro de objetivos de precios de acciones o RSI tambin indica que es
necesario tomar una medida correctiva.
20.4.2 CONTROL DEL RENDIMIENTO
Gerentes deben acudir a mtodos alternativos de control para configurar el
comportamiento de las divisiones, las funciones y el personal. El tipo ms fcil y
econmico de control disponible es el control del rendimiento. Para aplicarlo, una
empresa estima o pronostica objetivos apropiados para sus diversas divisiones. Para
aplicarlo, una Empresa estima o pronostica objetivos apropiados para sus diversas
Divisiones, Departamentos o Personal, y luego monitorea su desempeo con relacin a
aquellos objetivos.
20.4.2.1 METAS DIVISIONALES
Al crear metas divisionales, la Gerencia Corporativa establece los estndares para juzgar el
desempeo divisional. Tales estndares incluyen metas de ventas, productividad,
crecimiento y participacin en el mercado. Los Gerentes divisionales utilizan los estndares
como base para el diseo de la estructura organizacional con el fin de lograr los objetivos.
Generalmente, los Gerentes Corporativos tratan de incrementar estos estndares con el
paso del tiempo para forzar a las Divisiones a adoptar estrategias y estructuras ms
efectivas.
20.4.2.2 METAS FUNCIONALES
El control de rendimiento a nivel funcional se logra al establecer metas para cada funcin.
Como se analiz anteriormente, los cuatro bloques de formacin de la ventaja competitiva
son eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e innovacin. Estos cuatro
criterios pueden servir como metas frente a las cuales se puede evaluar el desempeo
funcional de tal modo que se pueda aplicar directamente el control del rendimiento para
incrementar la ventaja competitiva de una empresa. El Benchmarking competitivo puede
utilizarse para crear un sistema de controles del rendimiento que moldeen el
comportamiento de las funciones y motiven al personal funcional.
20.4.2.3 METAS INDIVIDUALES
El control del rendimiento a nivel individual tambin es comn. Ya se ha visto cmo la
remuneracin por ventas normalmente se basa en el desempeo individual. En general,
siempre que el desempeo del empleado pueda monitorearse y evaluarse en forma fcil,
los controles del rendimiento usualmente son apropiados. As, los sistemas de salario a
destajo, en los que los individuos son remunerados segn la cantidad exacta que
produzcan, son peculiares sistemas de control del rendimiento.
20.4.2.4 RESULTADOS CON EL CONTROL DEL RENDIMIENTO
La aplicacin inapropiada del control del rendimiento en cualquier nivel de la organizacin
puede llevar a consecuencias inesperadas e infortunadas. Por ejemplo, pueden utilizarse
metas erradas para evaluar las divisiones, funciones o individuos. Si las mediciones del
desempeo a corto plazo son confiables, como cantidad producida, pueden entrar en
conflicto con las metas de calidad. En un ejemplo clsico de consecuencia inesperada del
control de rendimiento, una Agencia de Empleo remuner a sus trabajadores con base en
la cantidad de personas que ubicaban semanalmente en nuevos empleos.
Los controles de mercado y de rendimiento requieren estndares relativamente objetivos y
medibles para monitorear y evaluar el desempeo. A menudo, los estndares medibles
son difciles o costosos de desarrollar, y cuando no son suficientes para cumplir los
objetivos corporativos, los Gerentes deben volver al control burocrtico. El control
burocrtico se ejerce a travs del establecimiento de un amplio sistema de reglas y
procedimientos para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e
individuos. Las reglas estandarizan el comportamiento y hacen pronosticables los
rendimientos. Si los empleados siguen las reglas, entonces las acciones se ejecutan y las
decisiones se manejan en la misma forma cada vez. El resultado es la pronosticabilidad y
exactitud, las cuales son las metas de todos los sistemas de control. Al utilizar el control
burocrtico, la intencin no es especificar las metas, sino estandarizar la forma de
lograrlas.
21.1 ESTANDARIZACIN:
La estandarizacin se refiere al nivel que una empresa especifica los procesos de toma de
decisiones y coordinacin de tal manera que el comportamiento del empleado sea
pronosticable. Esta reduce el problema de agencia debido a que especifica los
comportamientos requeridos de los diversos estamentos de la organizacin as como
tambin el de los empleados. En la prctica, existen tres aspectos que una organizacin
puede estandarizar:
20.5.1.1 ESTANDARIZACIN DE INSUMOS
20.5.1.2 ESTANDARIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE CONVERSIN
20.5.1.3 ESTANDARIZACIN DEL PRODUCTO
21.1.1 ESTANDARIZACIN DE INSUMOS
Una forma mediante la cual una organizacin puede controlar el comportamiento de las
personas y los recursos es mediante la normalizacin de los insumos en su interior. Esto
significa que la empresa proyecta insumos y permite que ingresen slo aquellos que
satisfagan los estndares especficos. Por ejemplo, si los empleados constituyen el insumo
en cuestin, entonces una forma de estandarizarlos consiste en reclutar y seleccionar slo
aquellas personas que cumplan con los requisitos mnimos fijados por la organizacin.
21.1.2 ESTANDARIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE CONVERSIN
El objetivo consiste en programar las actividades de trabajo de tal modo que se realicen en
la misma forma cada vez. La meta es pronosticable. Los controles burocrticos, como
reglas y procedimientos, se encuentran entre los principales medios con los cuales las
empresas pueden estandarizar sus actividades.
21.1.3 ESTANDARIZACIN DEL PRODUCTO
Su meta consiste en precisar qu caractersticas de desempeo del producto o servicio final
deben existir; por ejemplo, a qu dimensiones o tolerancias del producto debe amoldarse.
Con el fin de asegurar que sus productos sean estndares, las empresas aplican el control
de calidad y utilizan distintos criterios para medir esta estandarizacin.
21.2 RESULTADOS CON EL CONTROL BUROCRTICO
Como sucede con otros tipos de controles, el uso del control burocrtico est
acompaado de problemas que deben ser manejados si la organizacin desea evitar
problemas estratgicos. En primera instancia, la Alta Gerencia debe ser cuidadosa al
monitorear y evaluar la eficacia de los controles burocrticos con el paso del tiempo. Los
reglamentos restringen a las personas y generan un comportamiento estandarizado y
pronosticable. No obstante, a menudo es ms fcil establecerlos que evitarlos, y con el
tiempo tiende a incrementarse la cantidad de reglas que utiliza una organizacin.
El segundo gran problema es el costo de utilizar controles burocrticos. As como una
estructura es costosa, de igual manera sucede con el control burocrtico.
El control del rendimiento y el control burocrtico funcionan unidos y, por lo general, se
utilizan en conjunto. Por ejemplo, en una estructura multidivisional, los primeros controles
de mercado y los controles de rendimiento son establecidos por la Direccin General
Corporativa con el fin monitorear y evaluar el desempeo divisional.
Adems, con el propsito de evitar comportamientos de bsqueda de utilidades a corto
plazo, debido al nfasis exclusivo en el control del rendimiento, es necesario aplicar los
controles burocrticos para evaluar otros aspectos del desempeo de una divisin o de
una funcin. Por ejemplo, para prevenir a los Gerentes de las divisiones de reducir gastos
en investigacin y desarrollo que mejoren el desempeo de la lnea inferior, el Centro
Corporativo puede establecer reglas que especifiquen cuntos Gerentes divisionales son
necesarios en I&D.
De igual manera, es peligroso utilizar slo el control del rendimiento al evaluar el personal
de Ventas, debido a que esto puede motivar la venta forzada a expensas de la lealtad del
cliente a largo plazo. Por tanto, muchas empresas utilizan el control burocrtico e
igualmente tratan de desarrollar normas y valores comunes y formar una cultura
organizacional que promueva la capacidad de satisfacer al cliente.

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