MARCO TERICO

CPC EDIXSON GUEVARA PEA

La empresa en nuestro pas, es un unidad

econmica constituida por una persona natural o
jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o
gestin empresarial.
La empresa es una entidad que tiene por
finalidad de realizar la actividad econmica y para
ello se debe constituir legalmente como una
entidad individual o colectiva.

La empresa es una entidad econmica,

constituida legalmente con la finalidad de llevar a
cabo negocios, proyectos de gran importancia o
una actividad econmica de cualquier ndole.

La empresa es el mecanismo a travs del cual se

ofrecen los productos o servicios al mercado.

INCREMENTA
LOS
INTERESES DE
LOS
ACCIONISTAS

AUMENTAR EL
VALOR DE LA
EMPRESA

FIN DE UNA EMPRESA

TIPOS DE
EMPRESAS

INDIVIDUALES

SOCIETARIAS

EMPRESAS
INDIVIDUALES

Unipersonal

Individual de
Responsabilidad
Limita (E.I.R.L)

Es una empresa cuyo

propietario es una persona
natural y que para su
funcionamiento,
no
requiere estar inscrito en
los Registros Pblicos.

Es una persona jurdica de

derecho
privado,
constituida por voluntad
unipersonal con patrimonio
propio distinto al de su
titular

Son aquellas que estn constituidas de

acuerdo a la Ley General de
Sociedades. Ley N 26887.

LA
SOCIEDAD

Quienes constituyen la sociedad

convienen en aportar bienes o
servicios para el ejercicio en
comn de actividades econmicas.

SOCIEDADES
ANNIMA

COLECTICA

EN
COMANDITA

COMERCIAL DE
RESPONSABILI
DAD LIMITADA

CIVILES

IRREGULARES

TRADICIONAL

SIMPLE

ORDINARIA

ABIERTA

CERRADA

POR ACCIONES

DE
RESPONABILID
AD LIMITADA

Segn la Ley General de Sociedades, considera lo

siguiente:

ART. 14

NOMBRAMIENTOS, PODERES
E INSCRIPCIONES
El nombramiento de administradores, liquidadores o de
cualquier representante de la sociedad as como el
mejoramiento de poderes por sta surten efecto desde su
aceptacin expresa o desde que las referidas personas
desempean la funcin o ejercen tales poderes.

La inscripcin se realiza ene l Registro del lugar de

domicilio de la sociedad por el mrito d copia certificada de
la parte pertinente del acta donde conste el cuerdo
vlidamente adoptado por el rgano social competente.

ART.
185

ART.
186

DESIGNACIN

DURACIN DEL CARGO

La sociedad cuenta con uno o ms

gerentes designados por el directorio, salvo
que el estatuto reserve esa facultad a la
junta general.

La duracin del cargo de gerente es por

tiempo indefinido, salvo disposicin en
contrario del estatuto o que la designacin
se haga por un plazo determinado.

ART
.
187

REMOCIN

El gerente puede ser

removido en cualquier
momento
por
el
directorio o por la junta
general.

ART.
188

Las atribuciones del gerente se establecern en el

estatuto, al ser nombrado o por acto posterior.

Celebrar y ejecutar los actos y contratos ordinarios correspondientes, al objeto social.

Representar a la sociedad, con las facultades generales y especiales.
Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del directorio.
Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones de la junta general.
Expedir constancias y certificaciones respecto al contenido de los libros y registros de la sociedad.

Actuar como secretario n las juntas de accionistas y del directorio.

ART
.
190

La veracidad de las informaciones que proporcione el

directorio y la junta general.
El ocultamiento de las irregularidades que observe en
las actividades de la sociedad.
La conservacin de los fondos sociales a nombre de la
sociedad.
El empleo de los recursos sociales en negocios distintos
del objeto de la sociedad.
El cumplimiento de la Ley, el estatuto y los acuerdos de
la junta general del directorio.

Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de

la gestin operativa y la gestin estratgica.

Gestin
Operativa

Trata de que la
empresa
sobreviva,
siga existiendo, al da
siguiente.

Gestin
Estratgica

Trata de asegurar que

la
empresa
siga
existiendo
en
un
futuro ms lejano.

NIVELES DE LA
ACTIVIDAD GERENCIAL

corporativo

Este nivel existe

nicamente en el
caso de que la
compaa
est
diversificada,
opere en varios
negocios.

negocio

funcional

En este nivel, la
empresa no est
diversificada.

Cada rea de la
empresa,
marketing,
finanzas,
operaciones, etc.,
debe pensar y
decidir
sus
propios objetivos
y estrategias.

La gerencia utiliza la contabilidad

gerencial para:

Planear

Evaluar

Controlar

Para lograr una

comprensin de
las transacciones
comerciales
esperadas
y
otros
hechos
econmicos y su
impacto en la
organizacin.

Juzgar
las
implicaciones de
diversos hechos
pasados y / o
futuros.

Garantizar
la
integridad de la
informacin
financiera
relacionada con
las
actividades
de
una
organizacin
o
sus recursos.

Asegurar la
contabilidad
Implementar
el
sistema
de
informacin
lo
ms
cercano
posible
de
acuerdo con las
responsabilidade
s
de
la
organizacin
y
que contribuya a
la
medicin
efectiva
del
desempeo
gerencial.

Informar
Para
la
presentacin de
informacin
oportuna para la
toma
de
decisiones.

Es el proceso de identificacin, valuacin,

acumulacin,
anlisis,
pr4eparacin,
interpretacin y comunicacin de informacin
(financiera y operativa) que utiliza la gerencia
para el planeamiento, evaluacin y control de
una organizacin, as como para asegurar el uso
y la responsabilidad de los recursos de las
mismas.

CONTABILIDAD
GERENCIAL
CONCEPTO
MODERNO

Actividad que est

relacionada

CON EL
PROCESO
GERENCIAL DE
TODA LA
EMPRESA

La Contabilidad gerencial se centra en la ecuacin

USO DE RECURSOS

GENERACIN DE VALOR

Suministrar informacin requerida para las

operaciones de planeacin, evaluacin y
control, salvaguardar los activos de la
organizacin y comunicarse con las partes
interesadas y ajenas a la empresa.

Participar
en
la
toma
de
decisiones
estratgicas,
tcticas
y
operacionales,
asimismo, ayudar a coordinar los efectos en
toda la organizacin.

Salvaguardar los activos de la empresa.

Comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la
empresa.
Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y
operacionales.
Ayudar a coordinar los efectos de la toma de decisiones en
toda la organizacin.

CONTABILIDAD GERENCIAL

PARTICIPAN EN EL
PROCESO GERENCIAL

SUMINISTRAR
INFORMACIN

RESPONSABILIDADES
Planeacin

Evaluacin

Control

Garantizar la
contabilidad

Informes
externos

PRINCIPALES ACTIVIDADES
Elaboracin
de informes

Interpretacin

Gerencia
de
recursos

Desarrollo de
sistema de
informacin

Implementacin
tecnolgica

Verificacin

Administracin

PROCESOS
Identificacin

Medicin

Acumulacin

Anlisis

Preparacin e
interpretacin

Comunicacin

ENTORNO COMPETITIVO Y DE RPIDOS

CAMBIOS

INFORMACIN

CONOCIMIENT
O

RECURS
OS
BSICOS

PARA

XITO Y
SUPERVIVENC
IA DE LA
EMPRESA

El proceso gerencial puede dividirse en varias formas.

El presente pronunciamiento lo divide en partes
componentes, cada una con un enfoque de:
Establecimiento del direccionamiento organizacional.
Estructura miento organizacional
Uso de los recursos organizacionales.
Compromiso organizacional.
Cambio organizacional.
Control organizacional.

CONTABILIDAD

GERENCIAL

Parte
del
Proceso
Gerencial que enfoca el
uso de los recursos
organizacionales.

PLANEACIN

PRONSTIC
O

ORGANIZACI
N

CONTROL

Funciones bsicas de la gerencia

TOMA DE
DECISIONES

contabilidad
financiera

Se
ocupa,
principalmente, de los
estados
financieros
para uso externo de
quienes
proveen
fondos a la entidad y
de otras personas que
puedan tener intereses
creados
en
las
operaciones financieras
de la empresa.

contabilidad
gerencial

Se
encarga,
principalmente, de la
acumulacin
y
el
anlisis
de
la
informacin relevante
para uso interno de los
gerentes
en
la
planeacin, control y la
toma de decisiones.

CONCEPTOS

CONTABILIDAD
GERENCIAL

CONTABILIDAD
FINANCIERA

Usuarios primarios Gerentes de la firma

Agentes externos ms
gerentes de la firma

Restriccin en su
elaboracin

Ninguna con excepcin al

costo-beneficio que se
genera por la toma de las
mejores decisiones
gerenciales

Existen. Se rigen solo por

los principios generalmente
aceptados de la
contabilidad

Implicancias

Existe influencia de las

medidas en el habitual
comportamiento de la
gerencia

Solo mide y comunica los

fenmenos de tipo
econmico

Enfoque temporal

Orientados hacia el futuro

Orientados hacia el pasado

Reportes

Detallados por producto,

centro de costo u otros

Resumidos. Se preocupa de
la entidad como un todo

Intervalo

Flexible. Puede ir desde una Usualmente 6 meses o un

semana a cinco aos
ao

Definicin de
actividades

Poco definido. Se puede

hacer uso de la economa y
la administracin

Muy definido. Se cie solo

a las practicas contables

Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin:

las dos parten del mismo banco de datos.

Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los

recursos puestos en manos de los gerentes.

Ambas se basan en la informacin que reportan los Estados

Financieros elaborados segn las NIIFs y NIIF PYMES

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por

medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aun por medio
de gestos convencionales.

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son:

Programacin, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes
orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la
programacin efectuada y las decisiones tomadas sean las
necesarias para cumplir los objetivos, y estn reflejadas
monetariamente en los presupuestos y, por otro lado, que la
contabilidad gerencial refleje los parmetros necesarios para
comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de
sacar las conclusiones que permitan corregir las desviaciones que se
presenten y optimizar el desempeo del capital humano, fsico y
financiero de la empresa.

PROGRAMACIN
En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los principales programas en los cuales se ha de participar durante el
prximo perodo. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una
decisin, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o
lneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigacin) que no pueden relacionarse con productos
especficos. Los planes tienen relacin con el monto y carcter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada
programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la informacin contable utilizada como base para tales
planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por reas de responsabilidad.

PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, comnmente en dinero. Cubre un determinado perodo de tiempo
que es, por lo general, de un ao. Los presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o para cualquier subunidad. El
presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organizacin: Ventas, Produccin, Distribucin, Finanzas,
etc. Por eso es as que podemos sealar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo y
los planes de apoyo. En el proceso de presupuestacin, el programa se confecciona en los trminos que corresponden a la
responsabilidad de aquellos que estn encargados de ejecutarlo.

CONTABILIDAD
Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados.
Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) estn estructurados de modo que los costos se recogen
tanto por producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos, en la primera clasificacin, se emplean como base
para la programacin futura, y los de la ltima clasificacin se usan para medir el desempeo de los jefes de los centros de
responsabilidad.

CONCEPTO DE COSTO

Es la inversin o suma de
erogaciones que se incurre para
fabricar un producto, adquirir un
bien o un servicio, con la finalidad
de que genere beneficios en el
futuro.

COSTO
INDUSTRIA

COMERCIO

Materia prima
S/.100

Compra
S/.300

Mano de obra
S/.200
Costos indirectos

Supervisin

Fletes
S/.150

50

Depreciacin 70
Costo
S/.120

Costo
S/.450
S/.

420

del

bien

SERVICIO
Cargos y erogaciones
asociados
con
la
prestacin de servicios.
- tiles
S/50
- Luz,
40
Costo
S/.90

de

escritorio

telfono,

etc.

 Adquisicin.

Controlar eficientemente las

operaciones de

Explotacin

Produccin y
Distribucin

Adquisicin
Explotacin

Conocimiento de costos
unitarios de

Produccin

Distribucin
Adicin y
Ventas

Confeccin frecuente de
estados financieros

Determinar que artculos son

de

Para analizarlos auditarlos,

compararlos, aprobarlos y
servir de base en la toma de
decisiones

Costo
elevado
(suprimirlos).

para

Costo
reducido
(fomentarlos).

para

Valuacin de la produccin en proceso y de la produccin terminada

Contribuir a determinar el precio de venta de los artculos o servicios

Contribuir a la planeacin de utilidades de la empresa

Contribuyen a la formulacin de Presupuestos en la etapas de: planeacin y
control
Contribuyen a la eleccin de alternativas y toma de decisiones, etc.

CONTABILIDAD DE
COSTOS
Registra nicamente las
operaciones necesarias para
determinar lo que cuesta
adquirir, explotar, producir y
vender
un
artculo
o
suministrar un servicio.
Determina
unitarios.

los

CONTABILIDAD GENERAL

Determina el costo como

medio para determinar la
utilidad o prdida sobre
ventas de una empresa.

costos Determina
globales.

los

costos

FACTORES DE
PRODUCCIN

DIRECTOS

INDIRECTOS

Se pueden precisar su
ubicacin dentro de los
bienes y/o servicios.
Ejm. Materia prima

Los que no se puede

precisar su ubicacin

POR LA VARIEDAD DEL VOLUMEN DE

PRODUCCIN EN EL TIEMPO

FIJOS

SEMI
VARIABLE

Son aquellos
que
permanecen
en el ejercicio
independient
e
del
volumen de
produccin

Son aquellos
que
cada
cierto tiempo
varan
con
los cambios
de
condiciones
del sistema

VARIABLES
Son
proporcionale
s al volumen
de
produccin

POR LA DINMICA DE LA
PRODUCCIN

COSTO MEDIO
Es
el
resultado de
dividir
el
costo
total
entre
el
nmero
de
unidades
producidas

COSTO
DIFERENCIAL

Es aquel que
varan con el
volumen de
produccin

COSTO
MARGINAL

Es aquel que
se
calcula
por la adicin
de una unidad
en
forma
progresiva.

POR LOS PARMETROS

DE COMPARACIN

Costos predeterminados

Costos histricos o reales

DE ACUERDO A LA
FUNCIN ADMINISTRATIVA

Costos de
produccin

Costos comerciales
o de distribucin

Costos
administrativos

La toma de decisiones, a corto o

largo plazo, es el proceso de
seleccin entre uno o ms cursos
alternativos de accin. En la mayor
parte
de
las
empresas
con
accionistas o propietarios ausentes, a
la gerencia se le delega la
responsabilidad de tomar todas las
decisiones econmicas e importantes
referidas a la produccin, mercadeo y
financieras, las cuales generarn
eventualmente ganancias o prdidas
para la compaa.
La toma de decisiones gerenciales es
un complejo proceso de solucin de
problemas; este consiste en una serie
definitiva de etapas sucesivas. La
toma de decisiones gerenciales
comienza con una etapa de
detencin del problema y pasa por
todas estas hasta llegar a la etapa
final de evaluacin despus de la
decisin. Estas etapas deben
adherirse lo ms estrechamente
posible si la gerencia espera
cualquier xito que se derive del

Detencin e identificacin del problema.

Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo modelo para

el problema.

Definicin general de alternativas, a la luz de un problema y un modelo escogidos.

Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y anlisis
de aquellos datos relativos a las alternativas.

Seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la
gerencia.

Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre a la gerencia, un

medio para determinar la efectividad del curso de accin escogido en la solucin del problema.

En el proceso de toma de decisiones gerenciales,

el contador gerencial juega un papel decisivo, el
contador gerencial es responsable de suministrar la
informacin necesaria en cada una de las etapas
del proceso para la solucin de problemas.

En la
etapa 1

El contador gerencial debe

disear y luego poner en
funcionamiento un sistema
de informacin y control
que sea capaz de detectar
e identificar los problemas.

En la
etapa 2
En la
etapa 3
En la
etapa 4

El contador gerencial que se ha familiarizado con las

caractersticas del problema, debe determinar si adopta el
modelo existente en la empresa o uno nuevo como: De hacer
comprar o uno de orden especial, es apropiado. De no ser
as, l debe desarrollar y probar un nuevo modelo. Este debe
adaptarse a la naturaleza especfica del problema y
desafortunadamente puede no ser reutilizable en el futuro.

El contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de

todas las alternativas viables. Cada una ser finalmente
integrada al modelo escogido y sometido a prueba para ver
su factibilidad. Por tanto, la ausencia de una sola opcin
podra llevar fcilmente a una toma de decisiones inferior a lo
ideal.

El contador gerencial enfrenta probablemente su tarea ms

importante. La calidad de la informacin obtenida del proceso
de toma de decisiones est en funcin de la calidad de la
informacin entregada (es decir, datos relevantes) dentro del
modelo. La inclusin de un concepto irrelevante o la omisin
de uno relevante pueden llevar a una decisin errnea y
tambin costosa.

En la
etapa
5

En la
etapa
6

El contador gerencial prepara un informe donde la informacin

de las cuatro etapas anteriores se rene y se resume para la
gerencia. En este reporte se intenta facilitar la seleccin de la
gerencia y la implementacin de una solucin ptima. Debe
seleccionarse un formato de manera que el informe comunique a
la gerencia al nivel en el cual esta puede comprender los datos
cualitativos y cuantitativos relevantes para cada una de las
alternativas del modelo escogido para resolver el problema
detectado. Si el reporte no es comprensible, el proceso de
solucin de problemas ser un fracaso y el contador gerencial
ser el responsable.

El contador gerencial debe proveer un proceso de evaluacin

posterior a la decisin. Tres elementos de informacin son
necesarios en este tipo de evaluacin de la efectividad de una
decisin. Primero, antes de poner en prctica la decisin, debe
desarrollarse un conjunto de estndares para poder comparar el
desempeo real. Segundo, los datos sobre desempeo real
deben estar disponibles sobre una base peridica, de manera
que pueda hacerse una comparacin progresiva con los
estndares. Tercero, suponiendo que no se alcancen las metas
de la gerencia, una revisin o terminacin puede ser
conveniente si los beneficios proyectados de hacerlo as
superan sus costos proyectados.

La informacin contable gerencial, creada y utilizada

principalmente por personas que toman decisiones
dentro de la empresa, tiene como fin primordial las
decisiones de planificacin y control. Debido a que la
meta de crear y utilizar informacin contable gerencial
difiere de las razones para producir informacin
financiera reportada externamente, sus caractersticas
diferentes y son:

Importancia de la oportunidad
Identidad de una autoridad en la toma de
decisiones
Orientado hacia el futuro

Medidas de eficiencia y efectividad

Informacin contable gerencial

Dentro del mbito tcnico de la contabilidad, el contador

es quien proporciona los datos e informacin detallada y
alternativas para la toma de decisiones. No obstante los
que deciden pueden ser: el director, el gerente,
administrador o contador administrativo quienes
desempean las siguientes actividades:
a. Solucionar problemas: hacer anlisis comparativo para
la toma de decisiones. En esta funcin el administrador
se pregunta: de las diversas opciones disponibles cul
es la mejor?

b. Registrar resultados: acumular informacin y

presentar resultados confiables a todos los
niveles de la administracin. En esta actividad,
se pregunta: Cmo lo estoy haciendo?

Las condiciones en las que se toman las decisiones

pueden clasificarse en trminos generales como
certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura
siguiente, estas condiciones aparecen como un
continuo.

La certidumbre es la condicin en que los individuos son

plenamente informados sobre un problema, las soluciones
alternativas son obvias y son claros los posibles resultados
de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente
puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y
sus resultados. Esta condicin significa el debido
conocimiento y clara definicin, tanto del problema como de
las soluciones alternativas.

La toma de decisiones, en condiciones de incertidumbre, es

la excepcin para la mayora de los administradores y otros
profesionales. Sin embargo, los administradores de primera
lnea toman decisiones diariamente en condiciones de
certidumbre, o casi.

El riesgo es la condicin en la que se pueden

definir un problema, especificar la probabilidad
de ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y enunciar la probabilidad de que
cada solucin d los resultados deseados.

El riesgo suele significar que el problema y las

soluciones alternativas ocupan algn punto
intermedio entre los extremos representados
por la plena informacin y definicin, el
carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es
el porcentaje de veces en las que ocurrira un
resultado especfico si el responsable tomara
muchas veces una misma decisin.

Probabilidad objetiva
La posibilidad de que
ocurra
un
resultado
especfico con base en
hechos consumados y
nmeros concretos, se
conoce como probabilidad
objetiva. En ocasiones, un
individuo
puede
determinar el resultado
probable de una decisin
examinando expedientes
anteriores.

Probabilidad subjetiva
A la apreciacin basada
en juicios y opiniones
personales de que ocurra
un resultado especfico se
conoce como probabilidad
subjetiva. Tales juicios
varan de un individuo a
otro, dependiendo de su
intuicin,
experiencia
previa
en
situaciones
similares, conocimientos y
rasgos personales (como
preferencia
por
la
asuncin o por la elusin

La incertidumbre es la condicin en que el

responsable no dispone de la informacin
necesaria para asignar probabilidades a los
resultados de las soluciones alternativas. De
hecho, quiz el responsable est imposibilitado
incluso para definir el problema, y mucho ms para
identificar soluciones alternativas y posibles
resultados. La incertidumbre suele indicar que el
problema
y las
soluciones es
alternativas
sonfacetas
tanto
Enfrentar la
incertidumbre
una de las
ambiguos,
como extremadamente
inusuales.
ms importantes
de las labores
de los
administradores y otros profesionales, como
ingenieros investigadores y de desarrollo,
investigadores de mercado y planificadores
estratgicos. Las organizaciones se enfrentan a la
incertidumbre cuando se introducen en nuevos
mercados o lanzan productos significativamente
diferentes para los que se requiere el uso de
tecnologas novedosas.

 Los

administradores y otros empleados deben tomar

decisiones en una extensa variedad de situaciones, y ningn
mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas por s
solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar una
decisin debe comenzar por definir con toda precisin el
problema que se le presenta, proceder despus a evaluar las
soluciones alternativas y tomar finalmente una decisin. Las
condiciones en que se toman las decisiones certidumbre,
riesgos e incertidumbresirven de base a un muy completo
marco de referencia para la toma de decisiones. Las
decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o
innovadoras. Estas categoras son reflejo del tipo de problema
que se enfrenta y del tipo de soluciones consideradas. En la
siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de
tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje
horizontal) que resultan en las tres categoras de toma de
decisiones.
Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e
incertidumbre aparecen en la lnea diagonal que va del

Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas

en respuesta a problemas y soluciones alternativas
relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que
los empleados encuentren una solucin en las reglas
establecidas o en los procedimientos operativos
estndar o, lo que ocurre cada vez ms a menudo, en
software
de
cmputo,
como
los
sistemas
computarizados de reservaciones de lneas areas. La
limpieza
de
edificios,
el
procesamiento
de
comprobantes de nmina, el empacamiento y
embarque de pedidos de clientes y la realizacin de
trmites de viaje son solo unos cuantos ejemplos de las
tareas para las que se requiere de decisiones
rutinarias.

Las decisiones adaptativas son disposiciones

tomadas en respuesta a una combinacin de
problemas moderadamente inusuales y solo
parcialmente conocidos y sus alternativas de
solucin.
Las decisiones adaptativas implican, por lo
general, la modificacin y perfeccionamiento de
anteriores decisiones y prcticas rutinarias. De
hecho, el concepto de mejora continua es una de
las claves de la administracin de calidad total.

Las decisiones innovadoras son elecciones basadas

en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de
problemas inusuales y ambiguos, y el desarrollo de
soluciones alternativas excepcionales o creativas.
Estas soluciones frecuentemente implican una serie
de pequeas decisiones relacionadas entre s,
tomadas en el curso de varios meses, e incluso aos.
En particular, las innovaciones ms vanguardistas
pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a
numerosos especialistas y equipos. Dado que las
decisiones innovadoras representan normalmente una
tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen

Modelo
racional
El modelo racional prescribe una serie de pasos que
deben seguir los encargados o equipos para incrementar
la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y
estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite
el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la
situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de
los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los
fines (es decir, las metas).

Prejuicios
psicolgicos

Ilusin de
control

Los efectos
de
perspectiva

Presiones
de tiempo

 La informacin contable gerencial tiene como fin

mximo, como lo hemos visto anteriormente, la

planificacin y control bajo los esquemas modernos
gerenciales, de esta premisa se desprende que la
planificacin y control se puede ver de dos
perspectivas, la tradicional y la actual o moderna, as
tenemos:

Generalmente, una orden especial podra

aceptarse si:
El ingreso incremental excede el costo
incremental de la orden especial.
Las instalaciones para utilizar en la orden
especial estn ociosas y no tienen otro uso
alternativo ms rentable.

La orden especial no altera el mercado de la

produccin regular de la firma.

Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra

ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de escoger
entre producir partes internamente o comprarlas a un
proveedor externo. Esta eleccin se conoce como la
decisin de hacer o comprar.

Con el fin de evaluar en forma apropiada una

decisin de hacer o comprar, tanto los estndares de
cantidad como de calidad del componente deben ser
iguales para ambas alternativas. Para determinar los
costos relevantes al comprar, debe considerarse el
costo total de elaborar el producto en la misma
condicin y en el mismo sitio como si se fabricara
internamente, y no solo el precio de compra.

Cuantitativamente, una lnea de producto

debe eliminarse si, al hacerlo, la reduccin o
los ahorros en los costos excede a los
ingresos perdidos. Los factores cualitativos
incluyen el impacto de descontinuar la lnea
de producto sobre los restantes de la empresa
y la habilidad de la gerencia para usar los
recursos liberados de una forma alternativa.

La eliminacin de una lnea de producto no

causa disminucin en las ventas de otras
lneas. Ambos elementos, cualitativos y
cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar
a una decisin de retirar una lnea de
producto.

Un problema de mezcla de productos

resulta cuando se fabrican productos
mltiples en una instalacin comn.

Es importante anotar que el problema de la

mezcla de productos no es exclusivo de los
fabricantes. Es una situacin que
continuamente enfrentan los comerciantes,
como tambin las organizaciones que
prestan servicios.

Los productos conjuntos son el

resultado de un proceso de produccin
nico que genera dos o ms productos
principales. Los productos conjuntos se
encuentran a menudo en industrias
que
procesan
materias
primas
comunes.
Los costos incurridos antes del punto
de separacin (es decir, costos
conjuntos) son irrelevantes en la
determinacin adicional de procesar o
no los productos.