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INDICADORES DE

GESTIN
UNIVERSIDAD DE CRDOBA.
Dr. EDWIN PRECIADO LORDUY

INDICADORES DE GESTIN
Definicin: Es todo proceso que tiene como
objetivo la evaluacin de un
producto o servicio con base en los
valores de compra acordado con el
cliente; definiendo con claridad el
comportamiento de este, mejorando las
expectativas del cliente (V.A), y
sirviendo como elemento para la toma
de decisiones

CLASIFICACIN DE INDICADORES
DE GESTIN

Indicadores Gerenciales o de Desempeo (Lagging


Indicators): Miden resultados de objetivos de
corto plazo. Ej: Indicadores Financieros.
Indicadores Impulsores o Motores de Desempeo
(Leading Indicators): Impulsan o lideran acciones
para generar resultados a largo plazo. Ej:
Desempeo de la organizacin frente al cliente;
mejoramiento en productividad; generacin de
conocimiento de la organizacin.

PRINCIPIOS BSICOS DE UN SISTEMA


DE MEDICIN

Medir lo que est bajo control de cada nivel.


Optimizacin de niveles de detalle frente a alcance en los
indicadores.
Facilitar el autocontrol.
Crear las condiciones para el empoderamiento
facultacin.
Anlisis de GAP & Benchmarking de desempeo.
Cultura cuantitativa.
Costeo de actividades (ABC).
Administracin por actividad (ABM).
Auditorias permanentes.
Compensacin basada en indicadores.

INDICADORES DE GESTIN
Elementos Determinantes de un IG:

Denominacin: Cantidad, Tasa, Proporcin, %, etc.


Patrn de Comparacin: Costo con Costo Promedio
en el mercado local.
Interpretacin: Lectura, Grficos, etc.
Periodicidad: Ser entregado o durante la ejecucin
del acuerdo.
Datos Requeridos: Fuentes de Informacin, quin la
genera y quin la procesa.

MODELO SIMEG
COMPONENTES DEL MODELO SIMEG
Objetivos estratgicos
Indicadores
Conjunto de variables
(Cuantitativas cualitativas)
Integrantes del SIMEG
Variable Sujeta a medicin
Tiempo
Costo
Comportamiento
Crecimiento
Cubrimiento
Productividad
Proveedores
Aprendizaje
Procesos
Otros

ndice

Parmetros - Meta

Unidades de medidas
del desempeo de las
variables que componen
el SIMEG

Unidades de medidas
del desempeo de las
variables que componen
el SIMEG

Logros Alcanzados
I = -----------------------Logros Planeados

Meta que ha de lograrse


Meta que hay que incrementar
><1
Benchmark
Mejoramiento Continuo

MODELO SIMEG
VISN INTEGRAL

Organizaciones

Recursos

Visin
Misin
Objetivos

Infraestructura

Competencias Bsicas
(Core Competences)

Producto

Innovacin y
Comercializacin
Desarrollo

E
S
T
R
A
T

Entorno
Legales

Polti- Socia- Seccio- TecnoOtros


cos
les
nales lgicos
Factores Claves de xito
Industria

Cliente Proveedores Competencias Globales

GAP
Ventaja
Competitiva

Financiera

Mercado y Cliente

Perspectivas

Innovacin y
Aprendizaje

Factores Claves
de xito

Internas

Otras

COMPETENCIAS BSICAS
Vs

FACTORES CLAVES DE EXITO


Organizaciones

Estrategia
Industria

Entorno

Objetivos Estratgicos
Recursos
Cliente

Social

Humanos Tangibles Intangibles


Gobierno
Capacidades
Organizacionales
Core Competences

Proveedores

Tecnologa

Competidores
Estructura de
Organizacin

Sistema de
Informacin
GAP

Natural

MODELO SIMEG
INFORMACIN

Dnde Obtener Datos?

Cmo Procesarlos?

Relacin Causa - Efecto

Cmo Interpretarlos?

MODELO SIMEG
MODELO EN CASCADA
Indicadores e
ndices
Corporativos
Indicadores e
ndices
Unidad Estratgica
De Negocios
Indicadores e
ndices
rea de Negocios
Indicadores e
ndices
Equipos
Indicadores e
ndices
Puesto de Trabajo

PERSPECTIVAS PARA EL MODELO


SIMEG
a)
b)
c)

d)
e)
f)
g)

Perspectiva Externa.
Perspectiva Competitiva (Modelo Porter).
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Mercado y del Cliente.
Perspectiva Interna.
Perspectiva del Capital Intelectual.
Perspectiva de la Responsabilidad Social.

a) Perspectiva Externa o del Entorno...

Incluye aquellas variables econmicas, polticas, sociales


o culturales que puedan afectar el desarrollo de la
empresa en el corto, mediano y el largo plazo:

Comportamiento del IPC.


Tasa de Inters.
ndice de Inflacin y Revaluacin
Tasa de desempleo.
ndice de crecimiento econmico del pas.
Tasa de inters comparativa niveles reales/ pesos/ dlares.
Comportamiento ndice impositivo.
Comportamiento poder adquisitivo. Otros.

PERSPECTIVAS PARA EL MODELO


SIMEG
a)
b)
c)

d)
e)
f)
g)

Perspectiva Externa.
Perspectiva Competitiva (Modelo Porter).
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Mercado y del Cliente.
Perspectiva Interna.
Perspectiva del Capital Intelectual.
Perspectiva de la Responsabilidad Social.

b) Perspectiva Competitiva

El modelo de Porter permite identificar las fuerzas


que determinan la competitividad de la empresa
en un mercado y en un momento dado, esta
fuerza incluye el estudio del comportamiento del
sector y de la industria, lo cual debera realizarse
por lo menos cada ao.
Se trabaja dentro de una matriz , la cual arrojar
el perfil de competitividad de cada empresa,
unidad estratgica o sector en un momento
determinado.

b) Perspectiva Competitiva
Anlisis Competitivo
Comportamiento de la Industria:
Indicadores:
Comportamiento del Sector:
Indicadores:
Calificacin
Factor
Barrera de Entrada: Capital, Legales, Polticas,
Tecnolgicas, Know How, TT/HH, otros.
Barreras de salidas: Inversin de capital, Legales,
Polticas, Tecnolgicas, otros
Poder de Negociacin.
Clientes: A, B, C, D, E ..
Poder de Negociacin de los Proveedores.
Proveedor: A, B, C, D, E ..
Agresividad de la competencia.
Competidor: A, B, C, D, E
Amenaza de Sustitutos.
Sustituto: A, B, C, D, E ..

Bajo
1

Medio
2

Medio
Bajo

Medio

Alto
Alto

PERSPECTIVAS PARA EL MODELO


SIMEG
a)
b)
c)

d)
e)
f)
g)

Perspectiva Externa.
Perspectiva Competitiva (Modelo Porter).
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Mercado y del Cliente.
Perspectiva Interna.
Perspectiva del Capital Intelectual.
Perspectiva de la Responsabilidad Social.

c) Perspectiva Financiera

Son el punto de partida de cualquier


evaluacin interna sobre el desempeo de
una organizacin. Ellos son el efecto final
donde se reflejan todas las causas.
Se analizan desde tres grandes dimensiones
estratgicas a saber:

1.

Rentabilidad para el crecimiento.


Reduccin de costos.
Utilizacin del capital.

2.
3.

c) Perspectiva Financiera
1.

Rentabilidad para el crecimiento.

Consiste en todas aquellas inversiones y an


gastos que hace una compaa para
expandirse en trminos de la mezcla de
productos, servicios, cubrimiento geogrfico
o tecnologa, buscando nuevos mercado con
el objetivo de generar mayor valor agregado
y asegurar la permanencia en el tiempo
(largo plazo).

c) Perspectiva Financiera
2.

Reduccin de costos.

Las estrategias de reduccin de costos


buscan, mejorar la rentabilidad de la
compaa mediante el logro de los objetivos
de la misma con la mejor utilizacin de los
recursos. Ej. Productividad entendida como:

Eficacia = Logro de objetivos con la mejor utilizacin de los recursos.


Eficiencia = Logro de objetivos.
Productividad = Eficiencia + Eficacia.

c) Perspectiva Financiera
3.

Utilizacin del capital.

Es la rentabilidad derivada no slo de la


inversin de capital, sino tambin del capital
de trabajo, o del acceso a lneas de crdito o
del uso del know how, o aporte del capital
intelectual que son medibles con ndices y
que aportan a la solidez de la compaa.

c) Perspectiva Financiera

Los tres conceptos estratgicos permiten obtener


ndices para medir la rentabilidad de una empresa,
tales como:

Rentabilidad / Ventas = Utilidad neta / Ventas.


Rotacin activos = Ventas / Activos totales.
Multiplicacin patrimonio = Activos totales / Patrimonio.
ndice Dupont = 1 x 2 x 3 = Utilidad neta / Patrimonio.
Margen Bruto de Utilidad = Utilidad bruta / Venta.
Razn de Endeudamiento = Total pasivo + Patrimonio.
Razn Pasivo a Patrimonio = Pasivo / Patrimonio.
Eva = Precio actual / Precio ptimo esperado > 1 TIR.

c) Perspectiva Financiera

Resumen de Indicadores Financieros.

EVA = Rentabilidad esperada / Inversin.

Ej: Para Rentabilidad:


Rentabilidad / Activos Totales = Utilidad neta / Activo total.
Rentabilidad / Capital ROI = Utilidad neta / Pasivo a largo plazo Pat.
Rentabilidad / Patrimonio ROE = Utilidad neta/ Patrimonio.
Margen de Utilidad = Utilidad bruta / Ventas

c) Perspectiva Financiera

Resumen de Indicadores Financieros.


Ej: Liquidez:
* Razn Cte = Act. Cts / Pas. Cts = Prueba Acida =
Act. Cte Act. Menor liquidez / Pas. Cte.
* Rotacin de KT = Ventas / KT.
Ej: Actividad:
* Rotacin Activos Fijos = Ventas / Activos fijos.
* Rotacin Activo Total = Ventas / Activos totales.
Ej: Endeudamiento:
* Razn de caudal = Pasivos / Total Activos + Patrimonio
* Pasivo a Patrimonio = Pasivo / Patrimonio.
* Razn Cobertura de Inters = Utilidad operacional / Intereses.

PERSPECTIVAS PARA EL MODELO


SIMEG
a)
b)
c)

d)
e)
f)
g)

Perspectiva Externa.
Perspectiva Competitiva (Modelo Porter).
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Mercado y del Cliente.
Perspectiva Interna.
Perspectiva del Capital Intelectual.
Perspectiva de la Responsabilidad Social.

d) Perspectiva del Mercado y del Cliente ...

Empresa que no conocen los valores de compra de sus


clientes y, por lo tanto, no miden su desempeo frente al
mercado y sus clientes, estn perdiendo una oportunidad
para asegurar competitividad en mercados cada vez ms
dinmicos y competidos, por lo que las compaas deben
mantener informacin permanente y confiable que les
permita responder anticipadamente al mercado y al
cliente en tres dimensiones fundamentales, a saber.
El Mercado.
El Cliente.
La Comercializacin.

d) Perspectiva del Mercado y del Cliente

ndices del Mercado.

Participacin Total en el Mercado:

PTM =

Ventas totales de la empresa en la categora / Ventas totales de la competencia y la


empresa en la categora.

Participacin en el Mercado por Segmento:


PMS = Ventas totales de la empresa en la categora por segmento / Ventas totales de la

competencia y la empresa en la categora por segmento.

Niveles de Penetracin de Marca:

PM = N de establecimientos con marcas / Total de establecimientos susceptibles.

Top of mind (Recordacin de maraca por el cliente):

Top of Mind = N de menciones de marca / Total de entrevistados.

d) Perspectiva del Mercado y del Cliente

ndices de Clientes.

Valor Agregado:

VA = Calidad del producto + Calidad de servicio / Precio competitivo +


Entrega completa oportuna + Posventa.

ndice de Retencin:

IRC = Total de clientes periodo I + 1 / Total clientes perodo I.

ndice de Lealtad:

IL = N de compras de producto en la empresa / N de compras a la


competencia.

d) Perspectiva del Mercado y del Cliente

ndices de Comercializacin.

Efectividad comercial:

E.C = Ventas ejecutadas / Ventas presupuestadas.

Productividad comercial:

P.C = Ventas netas / Ventas presupuestas.


Devoluciones = Total devoluciones / Total de ventas.

Eficiencia en Ventas Distribucin:

Eficiencia = Clientes en cartera / Total de clientes del mercado objetivo.

Eficacia en Ventas:

Eficacia = Clientes activos / clientes en cartera.

d) Perspectiva del Mercado y del Cliente

ndices de Satisfaccin > 100.

ndice de Retencin de Clientes:

IRC = Clientes totales Desertores / Clientes totales.

ndice de Incorporacin de Nuevos Clientes:

IINC = Clientes nuevos / Clientes totales.

ndice de Desercin:

ID = Clientes desertores / Clientes totales

ndice de Reincorporacin de Clientes:

IRcC = Clientes reincorporados / Clientes desertores.

ndice de Profundidad de Lnea:

IPL = Productos x Clientes / Total productos.

ndice de Participacin en el Mercado Volumen Pesos:

IPMVP =Mercado de la Empresa / Mercado total.

PERSPECTIVAS PARA EL MODELO SIMEG


a)
b)
c)

d)
e)
f)
g)

Perspectiva Externa.
Perspectiva Competitiva (Modelo Porter).
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Mercado y del Cliente.
Perspectiva Interna.
Perspectiva del Capital Intelectual.
Perspectiva de la Responsabilidad Social.

e) Perspectiva Interna

La perspectiva tiene relacin con la eficiencia y la eficacia


con que la organizacin maneja los proceso internos que
le genera valor agregado, tanto a los clientes internos
como a los externos; son de corto plazo y se dividen en dos
grandes categoras:
Procesos Gerenciales:
El direccionamiento estratgico.
La toma de decisiones.
La asignacin de recursos (presupuestacin).
La inversin del capital.
El control de gestin.
Sobre estos procesos deben de disearse indicadores, definirse indices y
establecer modelos de desempeo.

e) Perspectiva Interna

Procesos de Organizacin (Operativos):

El proceso Logstico, externo e interno.


El proceso produccin.
El proceso operativo.
El proceso de comercializacin.
La gestin de infraestructura.

e) Perspectiva Interna

ndice de Proceso Logstico:

ndice del Cumplimiento del Plan de Aprovisionamiento de


Materia Prima:

ICA = Entrega de proveedores / Pedidos realizados 1.

ndice de Cumplimiento de Aprovisionamiento de Producto


Terminado a Centro de Distribucin:

ICCD = Entrega plantas / Pedidos realizados plantas 1.

ndice de Cumplimiento de Despacho y Entregas Prometidas


Completas:

IDC = N de pedidos entregados a tiempo y completos / Total de Pedidos = 1.

ndice de Cumplimiento de Niveles de Existencia de Producto


Terminado:

NEPT = N de veces fuera de niveles de inventarios / N de mediciones de


inventarios.

e) Perspectiva Interna

ndice de Proceso de Produccin:

ndice Produccin:

IP = Total produccin realizada / Total produccin Planeada.

ndice Devolucin:

IDx = Total de unidades devueltas Y / Total unidades despachadas X.

ndice Desperdicio:

ID = Total desperdicio / Total de produccin.

ndice de Costo Beneficio:

ICB = Total costo de produccin / Total costo de produccin planeada.

e) Perspectiva Interna

ndice de Proceso de Actividades:

Control de Cronograma. Barras de Gantt:

N de comits realizados / Comits planeados.


N de sesiones realizadas / Sesiones planeadas.
N de eventos realizados / N de eventos planeados.

ndice de Proceso de Reclamos:

ndice de Reclamos:

IR = N de reclamos periodo actual / N de reclamos periodo anterior.

PERSPECTIVAS PARA EL MODELO


SIMEG
a)
b)
c)

d)
e)
f)
g)

Perspectiva Externa.
Perspectiva Competitiva (Modelo Porter).
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Mercado y del Cliente.
Perspectiva Interna.
Perspectiva del Capital Intelectual.
Perspectiva de la Responsabilidad Social.

f) Perspectiva del Capital Intelectual ......

Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones


hacia el futuro es comenzar a medir en trmino
cuantificables los resultados de los procesos de innovacin
y aprendizaje de la empresa. Las reas muy importantes
han venido siendo sujetas de medicin:
Los procesos de participacin de los colaboradores.
Medir y cuantificar los efectos de los programas de
participacin sugerencias.
Medir el costo beneficio de los programas de educacin y
desarrollo.
ndice de referenciamiento competitivo. Benchmarking

f) Perspectiva del Capital Intelectual ......


Indicadores Claves (CI).
CAPITAL
INTELECTUAL
RETENCIN
DEL
COLABORADOR

COMPETENCIA
DEL
PERSONAL

SATISFACCIN
DEL
COLABORADOR

INFRAESTRUCTURA
TECNOLGICA

PARTICIPACIN
E INNOVACIN DE
LOS EMPLEADOS

PRODUCTIVIDAD
DEL
COLABORADOR

CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL

CAPACIDADES
OPERACIONALES
DE LA
ORGANIZACIN

f) Perspectiva del Capital Intelectual ......

ndice de Participacin:

IP = Total de sugerencias recibidas / Total de empleados.

ndice de Creatividad:

ICr = Total de sugerencias aceptadas / Total de sugerencias recibidas.

ndice de Innovacin:

II = Total de ideas convertidas en productos o servicios / Total de ideas


aceptadas.

ndice de Contribucin Bruta de la Participacin:

CBP = Ingresos generados / Total de sugerencias implementadas.

ndice de Contribucin Neta de la Participacin:

CNP = Ingresos totales Gastos totales / Total de sugerencias.

ndice de Inversin en Programas de I & D:

IID = Total ejecutado / Total asignado en I & D.

f) Perspectiva del Capital Intelectual ......

ndice de Referenciamiento Competitivo:

IRC = Desempeo de empresa por indicador / Patrones de


desempeo de los mejores.

ndice de Referenciamiento Competitivo Global:

IRCG = Patrones de desempeo globales / Patrones frente a


los mejores.

ndice de Inversin en Programas de I & D:

IID = Total ejecutado / Total asignado en I & D.

PERSPECTIVAS PARA EL MODELO


SIMEG
a)
b)
c)

d)
e)
f)
g)

Perspectiva Externa.
Perspectiva Competitiva (Modelo Porter).
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Mercado y del Cliente.
Perspectiva Interna.
Perspectiva del Capital Intelectual.
Perspectiva de la Responsabilidad Social.

g) Perspectiva de la Responsabilidad
Social

La empresa tambin debe ser medida


frente a sus grupos de referencia
(Stakeholders) internos y externos. Hay que
saber cmo la institucin cumple sus
responsabilidades frente a sus grupos de
referencia. Ella tiene una responsabilidad
social, como ciudadano corporativo. Por lo
anterior se debe incluir ndices de
desempeo e indicadores sociales.

g) Perspectiva de la Responsabilidad
Social

Indicadores Sociales.
ndice de generacin de empleo directo.
ndice de contribucin a la generacin de empleo
indirecto.
Inversin en la conservacin del medio ambiente.
Inversin en el bienestar de la comunidad.
Inversin en el bienestar de sus empleados.
Contribucin al PIB.
ndice de contribucin al mejoramiento de la calidad de
vida de sus colaboradores.
ndice de contribucin de la calidad de vida de la
comunidad.
ndice de participacin en la comunidad.

MODELO SIMEG

CONTRIBUCIN DEL MODELO: La creacin de una


cultura orientada hacia los resultados ser la gran
contribucin del desarrollo disciplinado del modelo de
medicin de gestin aqu expuesto. Los ejecutivos tendrn
que aprender a gerenciarlo, a volverlo una herramienta
del da a da, con una proyeccin hacia el futuro, que es su
mira. Por ello el modelo se inspira en el plan estratgico.
La operacin del modelo contribuir, igualmente, a la
productividad, al mejoramiento operativo, al anlisis de la
competencia, al conocimiento del cliente y el mercado.
Esencialmente impulsar a la empresa a la consolidacin
de sus ventajas competitivas.

MODELO SIMEG
BALANCE DEL MODELO (The Balanced Scorecard)

Organizacin A
Cuadro control corporativo

Organizacin B
Cuadro control corporativo

Perspectiva

Peso

Perspectiva

Financiera

20%

Financiera

10%

Mercado y Cliente

30%

Mercado y Cliente

20%

Innovacin y Aprendizaje

10%

Innovacin y Aprendizaje

30%

Interna

10%

Interna

Peso

20%

Responsabilidad Social

15%

Responsabilidad Social

10%

Competitividad

15%

Competitividad

20%

Entorno

100%

Entorno

100%

The Balanced Scorecard


CUADRO DE MANDO GLOBAL
Indicadores Alineados con
Visin, Estrategias y Objetivos

VISIN
ESTRATEGIA
Primer grupo
al detal, orientado
Al mercado,
Generador de
lealtad y
confianza, calidad,
Tecnologa y
talento

Auditoria de Servicios
Aftermarketing
Calidad del TT/HH
Procesos eficientes (ABM)
Alta sistematizacin
Mejoramiento continuo
Compensacin por resultados
Micromercadeo
Portafolio de productos

F
i
n
a
n

Patr /Activos de riesgo


Rent. x oficina x cliente
Valor de la Accin
Evolucin de costo por actividad.
GAP Analysis

C
l
i
e
n

Tasa de retencin
Precios competitivos
Confianza del pblico
Tasa de adquisicin del cliente
Calidad del servicio. Satisfaccin

I
n
t
e
r
n

Tasa de retencin
ndice de satisfaccin de colaboradores
N de horas Invertidas en desarrollo
Tiempo de los procesos
Compensacin vs mercado
Productividad por empleado

A
p
r
e
n
d

% de procesos optimizados
N de sugerencias implementadas
N de nuevos productos
Mejora en tiempo de repuesta a los clien.

The Balanced Scorecard


ALINEACIN ESTRATGICA

ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
VISIN MISIN
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO

ESTRATGIAS
CORPORATIVAS
DE LOS
NEGOCIOS

UNIDADES
ESTRATGICAS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
DE LOS
NEGOCIOS

I
N
D
I
C
A
D
O
R

N
D
I
C
E

DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES


CASCADA DE INDICADORES

EQUIPO GERENCIAL
Indicador
Estratgico
Macro

GERENTES UEN
Indicador
Estratgico
UEN

DIRECTORES
Indicador
Estratgico
Operativo

COORDINADORES
Indicador
Operativo

OPERARIOS
Indicador
Operativo

PLAN DE ACCIN
PLAN DE ACCIN
PERSPECTIVAS:
OBJETIVOS GLOBALES:
ESTRATEGIAS:
Estrategias
Especficas

Indicadores

Estndares

ndice

Fechas

Responsable

Factores Claves
de xito

GRACIAS

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