Os instrumentos de Governana

Corporativa
Mdulo 4

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Sumrio

Mecanismos para lidar com conflitos:

Hard X Soft Law;
Cdigo de Conduta
Autorregulao e Novo Mercado
Compliance e Governana de TI

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Governana: mecanismos para lidar com conflitos

Mecanismos internos

Governana
Corporativa

Reduo de
conflitos de
agncia

Mecanismos externos

Mecanismos variam de acordo com

institucional e sistema de governana
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ambiente

O ambiente regulatrio

Legislao
Adeso
obrigatria

hard law

Empresas fechadas
(no-listadas)
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Empresas abertas
(listadas)

O ambiente regulatrio

Adeso
voluntria
com vnculo
contratual

auto-regulao

Legislao
Adeso
obrigatria

hard law

Empresas fechadas
(no-listadas)
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Empresas abertas
(listadas)

O ambiente regulatrio

soft law

Adeso
voluntria

Adeso
voluntria
com vnculo
contratual

auto-regulao

Legislao
Adeso
obrigatria

hard law

Empresas fechadas
(no-listadas)
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Empresas abertas
(listadas)

Acordos de Scios: IBGC (soft law)

Devem estar disponveis

No vincular CA

No indicar Diretores

IBGC: Carta Diretriz n 1

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Acordos de Scios: LSA (hard law)

Disponibilidade

Vinculao do CA

no obrigatria

possvel (artigo 118 8 e 9)

esfera da responsabilidade ( 2)

Indicao de Diretores

possvel (no h vedao)

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Comits

So rgos acessrios e especializados

Estudam assuntos e preparam propostas ao CA
S CA toma decises
Deve ter seu prprio regimento interno
Formado preferencialmente por conselheiros independentes
Mnimo de 3 membros Coordenao deve ser de conselheiro
independente
Comits mais frequentes: Auditoria, Remunerao,
Indicao, Governana, Finanas, Estratgia,
Sustentabilidade

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Comit de Auditoria*

Qualificao

Membros devem ter conhecimento bsico de finanas e

contabilidade.
Um ao menos dever ter maior experincia na rea contbil,
de auditoria e de gesto financeira.

Responsabilidades

Garantir :
que a Diretoria desenvolva controles internos confiveis
que a auditoria interna desempenhe a contento o seu papel e
que os auditores independentes avaliem as prticas da Diretoria
e da auditoria interna.
zelar pelo cumprimento do cdigo de conduta da organizao,
quando no houver Comit de Conduta (ou de tica) designado
pelo Conselho de Administrao para essa finalidade.

*Anexo IV : Comit de Auditoria

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Comit de Recursos Humanos* (ou Indicao e

Remunerao)

Qualificao
Membros devem ter conhecimento bsico de sobre
questes de desenvolvimento de liderana, recursos
humanos e remunerao
Um ao menos com mais experincia.

Responsabilidades

Examinar a fundo:
sucesso, remunerao e desenvolvimento de pessoas
critrios para contratao e demisso de executivos
polticas existentes e os pacotes de remunerao.
se modelo de remunerao cria mecanismos de alinhamento da
propriedade e gesto.
mecanismos de remunerao dos conselheiros, propondo ao
conselho os valores para o exerccio.

*Anexo V: Comit de Recursos Humanos

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Processos do CA e Secretaria

Calendrio anual
Frequencia das reunies regulares

Pauta preparada pelo PCA e envolvimento do executivo

principal e conselheiros

Material e antecedncia
Dinmica
Ata: resumida ou completa ( registro de abstenes por
conflito de interesse e votos divergentes)
Acompanhamento das decises
Boa prtica: criar funo de secretaria para organizar
atividades e acompanhamento

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tica e Cdigos de Conduta

1. Estimular essa iniciativa entre empresas e organizaes

2. Difundir experincias de organizaes pioneiras

3. Reduzir o espao de ambiguidades e distores
4. Tornar os cdigos mais objetivos, simples e fceis de
aplicar

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No terreno dos conceitos

tica (sentido mais amplo): Princpios e valores que orientam a

conduta moral

tica (sentido mais restrito): conjunto de regras de conduta

aplicveis a certos grupos sociais ou profisses

Cdigo Coleo metdica e ordenada de leis ou de disposies

relativas a um assunto especial.
Ex.: Cdigo das Melhores Prticas, Cdigo Penal, Cdigo do
Trnsito etc.

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No terreno dos conceitos

Portanto:
TICA so princpios e valores universais, duradouros e
afirmativos (= virtudes)
CONDUTA so regras e obrigaes de fazer e de no fazer e
variam no tempo e no espao, por influncia das mudanas culturais.

e, como conseqncia:
A TICA est acima dos CDIGOS
Os CDIGOS se referem conduta
A TICA inspira os cdigos de conduta

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Objetivos de um Cdigo de Conduta

1.

Materializar os princpios e valores escolhidos, convertendo-os em

normas de fazer e no fazer

2.

Administrar conflitos de interesses

3.

Elevar o nvel de confiana existente nas relaes internas e externas

4.

Proteger o patrimnio fsico e intelectual da Empresa

5.

Preservar e elevar a IMAGEM (reputao) da Organizao

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O que Autorregulao

Conjunto de normas, condutas e procedimentos de

fiscalizao, criado por entidades privadas, as
chamadas Entidades Autorreguladoras, para fazer
cumprir as prticas equitativas de mercado e
manter padres ticos nas operaes de seu
pblico-alvo.

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Autorregulao , uma necessidade

As instituies que possuem suas atividades comerciais submetidas

autorregulao, acabam por pratic-las, em virtude de exigncias do mercado a
que esto inseridas.
A ttulo exemplificativo, vislumbra-se trs grupos de investidores, os quais
tornam necessria a prtica das normas de autorregulao pelas instituies:
1) Investidores que so grandes acionistas que investiram em empresas e, como
consequncia, tm uma maior possibilidade de exigir que essas sigam as normas
estipuladas pela entidade autorreguladora;
2) Investidores que tm percentual pequeno de aes das empresas e, como
resultado, no influenciam diretamente nas decises das mesmas, mas eles usam
a sua influncia no mercado, de forma a proporcionar incentivos para que as
empresas busquem obedecer as diretrizes da autorregulao.
3) Investidores que trabalham com empresas no listadas, mas que ajudam a
promover as boas prticas procura de maiores margens no futuro, como Private
equity funds.

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Autorregulao e a Governana Corporativa

As Entidades Autorreguladoras, quando da

constituio das diretrizes que nortearo o
setor, aplicam boas prticas de governana
corporativa como norma autorreguladora,
desse modo, fomentando as melhores
prticas da Governana Corporativa.

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Resultado Sarbanes-Oxley Act

A Lei Sarbanes-Oxley um bom comeo, mas insuficiente para a

soluo de todos os problemas
Novos padres de contabilidade
Resgatar a credibilidade do papel das atividades profissionais
como auditores independentes e analistas de investimentos
Maior responsabilidade do Conselho de Administrao e do
Comit de Auditoria
Maior participao dos acionistas nas decises sobre
remunerao dos executivos, especialmente na aprovao de
stock options
Comportamento tico e responsvel de acordo com
expectativas do mercado

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Resultado - Sarbanes-Oxley Act

Responsabilizao direta do CEO e CFO pelas divulgaes da

empresa;
Certificao das demonstraes contbeis pelo CEO e CFO;
Imposio de penalidades para administradores;
Especificao dos servios que no podem ser realizados pelas
empresas de auditoria;
Proibio de emprstimos pela empresa para conselheiros ou
diretores;
Imediata divulgao de transaes de administradores com
aes da companhia;
Aprovao de stock options pelos acionistas;
Criao do comit de auditoria.

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Exemplos de Governana

Brasil Nveis de Governana

BM&FBovespa

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Nveis de Governana Nvel 1

Manuteno em circulao de uma parcela mnima de

aes, representando 25% do capital;

Realizao de ofertas pblicas de colocao de aes por

meio de mecanismos que favoream a disperso do capital;

Melhoria nas informaes prestadas trimestralmente,

entre as quais a exigncia de consolidao, demonstrao
de fluxo de caixa e de reviso especial;

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Nveis de Governana Nvel 1

Divulgao de acordos de acionistas e programas de stock

options;

Disponibilizao de um calendrio anual de eventos

corporativos.

Reunio, pelo menos anual, com analistas e investidores

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Nveis de Governana Nvel 1

Divulgao dos termos de contratos com partes

relacionadas

Divulgao mensal de operaes com valores mobilirios e

derivativos de emisso da companhia

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Nveis de Governana Nvel 2

Mandato unificado de 2 ano para todo o Conselho de

Administrao que deve ter, no mnimo, 5 membros .

Disponibilizao de balano anual seguindo as normas do

US GAAP ou IAS;

O Conselho de Administrao deve ter 20% de seus

membros independentes

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Nveis de Governana Nvel 2

Extenso para todos os acionistas detentores de aes

ordinrias das mesmas condies obtidas pelos
controladores quando da venda do controle da
companhia e de, no mnimo, 80% deste valor para os
detentores de aes preferenciais;

Direito de voto s aes preferenciais em algumas

matrias, como transformao, incorporao, ciso e
fuso da companhia e aprovao de contratos entre a
companhia e empresas do mesmo grupo;

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Nveis de Governana Nvel 2

Obrigatoriedade de realizao de uma oferta de compra de

todas as aes em circulao, pelo valor econmico, nas
hipteses de fechamento do capital ou cancelamento do
registro de negociao neste Nvel;

Adeso Cmara de Arbitragem para resoluo de conflitos

societrios.

Direito de voto das aes preferenciais em algumas matrias,

como fuso, ciso, contratos com empresas do mesmo grupo,
etc.

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Nveis de Governana Novo Mercado

O investidor deseja obter maior retorno dos investimentos,

transparncia e mais garantias;

A empresa deseja obter menor custo de capital.

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Nveis de Governana Novo Mercado

Melhorar acesso ao capital e receptividade por parte dos

investidores

Diferenciar a empresa no mercado

Ser negociada com um prmio em relao s empresas

comparadas

As prticas de GC se transformam em diferencial

competitivo

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Nveis de Governana Novo Mercado

Objetivo fortalecer o mercado acionrio credibilidade e
confiabilidade;
Iniciativa privada, com enforcement garantido por relao
contratual com a BOVESPA;
Adeso voluntria;
Companhias comprometem-se com boas prticas de
governana corporativa;
Companhias adotam regras adicionais s exigidas na
legislao atual.

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Nveis de Governana Novo Mercado

Compromissos societrios
Somente aes ordinrias;
Conselho de Administrao unificado, mandato de 2 anos;
Oferta de aquisio de aes pelo valor econmico;
Tag along de 100% para aes de no-controladores;
Cmara de Arbitragem para resoluo de conflitos;
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Nveis de Governana Novo Mercado

Compromissos com mais transparncia
Demonstraes financeiras conforme IFRS ou US GAAP;
Informaes sobre potencial conflito de interesses;
Disclosure de contratos e transaes com partes relacionadas
Divulgao, em bases mensais, das negociaes de valores

Sabesp
e CCR
mobilirios e derivativos de emisso
da companhia;

Realizao de reunies com analistas e investidores, ao menos

uma vez no ano;

Disponibilizao de um calendrio anual de eventos corporativos.

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Nveis de Governana Novo Mercado

Compromissos com a disperso acionria
Free-float de 25%;
Adoo de mecanismos de disperso em ofertas

pblicas;

Sabesp e CCR

Permisso de somente aes ordinrias

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Nveis de Governana Empresa

Sabesp e CCR

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Governana de TI, Compliance e Gesto de

Riscos
1. Avaliao dos Riscos aos quais a empresa est exposta
(risco de mercado, regulatrio, de descasamento de
moedas, de imagem,...);
2.

A dessa avaliao, define-se o apetite e tolerncia ao risco

(perfil de risco, pg 30 do Cdigo), define-se uma poltica de
mitigao;

3. Definio e descrio detalhada dos processos da empresa,

focando naqueles em que h maior risco e/ou impacto.
Importante para a devida avaliao da compliance.
TI instrumento fundamental!

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