Outils Documentation

LES OUTILS DE LA QUALITE
Les outils - Matrise documentaire
Sommaire
1. Premire Liste
2. Remue-Mninges
3. Les 5 S
4. Diagramme Causes-Effet
5. Outils statistiques
Premire Liste
Remue-Mninges
Les 5S
Diagramme Causes-Effet
Outils statistiques
liste non exhaustive
Sommaire
1. Premire Liste
2. Remue-Mninges
3. Les 5 S
Quest-ce que cest ?
Le brainstorming est un moyen pour les groupes de

gnrer trs rapidement un maximum dides en mettant
profit la dynamique du groupe et la crativit des participants.
Cette mthode a t labore par A.F. OSBORNE dans les

annes 30.
Quand lutiliser ?
Le brainstorming est particulirement utile lorsque lon essaye

de gnrer des ides au sujet de problmes, de secteurs
susceptibles dtre amliors, de causes possibles, dautres
solutions et des rsistances au changement.
En dgageant de nombreuses ides originales en peu de
temps et en encourageant tous les membres du groupe
participer, cet outil utile donne des ides nouvelles aux
participants et leur permet dlargir leurs horizons.
Elle permet aux ides de se dvelopper en symbiose.
Comment lutiliser (1/4) ?

1re tape : prsentez le sujet
Ecrivez la question ou le point examiner par le brainstorming

sur un tableau-papier ou tout autre endroit qui pourra tre vu
de tout le monde.
Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet traiter.

2me tape : rappelez les rgles du jeu
Passez en revue les rgles du brainstorming

Ne dbattez pas dides lors du brainstorming.
Ne passez pas de jugement: il nest pas permis de critiquer les ides
dautres participants.
Toute ide est acceptable : librez-vous des carcans!
Dveloppez les ides dautrui.
La qualit des ides compte.

Mode structur ou non structur
Le brainstorming peut tre structur ou non structur.
Dans le deuxime cas, chaque personne exprime les ides qui lui
viennent lesprit.
Cette mthode donne de bons rsultats si les participants sont expansifs et
sont laise les uns avec les autres.
Lorsque le brainstorming est structur, chaque participant met une
ide tour de rle [une personne peut demander ce que lon passe la
suivante si elle na pas dide quand vient son tour].
Le brainstorming structur marche bien lorsque les gens ne se connaissent
pas bien ou ne sont pas bavards : chacun une occasion de parler.
Donnez aux gens le temps de rflchir quelques ides avant de commencer.

3me tape : droulez le remue-mninges
Ecrivez toutes les ides sur un tableau-papier.

Lorsque toutes les ides ont t formules (gnralement au bout de 30),
revenez sur chacune dentre elles pour quelles soient claires et associez
les ides connexes sur la liste.
Entendez-vous sur la manire dont les ides seront juges et utilisez la
collecte de donnes, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto
pour faire un choix entre les diverses options.
10
Derniers conseils
Attention !
Le brainstorming est une technique pour gnrer des ides,
mais chaque ide devra tre ensuite valide.
La discussion ou lvaluation dides pendant le brainstorming
ralentira le processus et entravera lapport dides originales.
Ne dbattre des ides qu la fin.
Au cas o quelques personnes domineraient le dbat, lanimateur
peut dcider de revenir un format de brainstorming structur .
11
Sommaire
1. Premire Liste
2. Remue-Mninges
3. Les 5 S
12
Les 5S
Sorganiser avec les 5S
13
Les Oprations
Traduction littrale
Action raliser
Seiri
Dbarras
Supprimer l'inutile
Seiton
Rangement
Situer les choses
Seiso
Nettoyage
Scintiller
Seiketsu
Ordre
Standardiser
Shitsuke
Rigueur
Suivre et voluer
14
Seiri - Supprimer l'inutile
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement ncessaire.
Se dbarrasser du reste.
Systme de classification du type ABC (voir Pareto)

A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime
Touche la fois aux objets matriels et immatriels qui

environnent ou conditionnent les mthodes de travail
(normes, rgles, documentation...).
Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste accumuler !
15
Seiton - Situer
Amnager au mieux les moyens ncessaires en rduisant

les gestes inutiles et les pertes de temps
Une place pour chaque chose, chaque chose sa place !
Exemples industriels
- grouper et reprer les indicateurs
(cadrans, jauges,manomtres...)
- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, .
16
Seiso - Scintiller
Inspecter lenvironnement et les outils.
Dtecter les anomalies au plus tt et les corriger.

Exemples
- Diviser latelier en zones avec un responsable pour chacune delles
- Identifier et si possible liminer les causes derreur
17
Seiketsu - Standardiser
Formaliser les rgles et dfinir des standards avec la

participation de chacun
Vaincre la rsistance au changement
Garantir lappropriation du projet
Faciliter l'adhsion au projet
Faire appliquer et respecter les rgles tablies
18
Shitsuke - Suivre
Surveiller rgulirement l'application des rgles
Corriger les drives
Raliser des autovaluations (indicateurs)
Promouvoir lesprit dquipe
Instituer des rgles de comportement
Mettre en place une bonne communication
Valoriser les rsultats obtenus
19
Conclusion
Les amliorations doivent conduire la mise jour du

standard et des rfrentiels de suivi.
Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA

(Plan-Do-Check-Act)
Le premier (grand) nettoyage sert tablir l'tat des lieux.

Cette phase concrte peut tre exploite pour planifier les
actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.
Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check).
On value alors l'cart entre ce que l'on constate et les
objectifs (re-Act).
On redfinit (Plan) de nouvelles actions, et on recommence.
20
Sommaire
1. Premire Liste
2. Remue-Mninges
3. Les 5 S
21
Objectif et Origine
Objectif
Reprsentation graphique simple des causes, des facteurs,
produisant un effet donn
Origine
Premiers diagrammes dvelopps par le professeur Kaoru Ishikawa
en t 1943, luniversit de Tokyo
Diagramme appel galement
Diagramme dIshikawa
Diagramme en artes de poisson (fishbone diagram)
22
Utilit
Comprendre un phnomne, un processus
Analyser un dfaut, une non-conformit
Reprsenter les causes dun problme
Servir de support de formation
Servir de guide de discussion
Spcifier une base de connaissances
23
Construction
-3-1Dcrire les facteurs principaux
Dfinir
qui peuvent tre cause de leffet
leffet
et tracer une flche en direction
analyser
de la flche principale
-5Et
ainsi
de
suite
effet
-4-2Dcrire sur chaque arte les
Tracer une large flche,
de dtaills qui peuvent
facteurs
gauche droite,
causer leffet
en direction de leffet
24
Mthodes (1/3)
Mthode analytique de recherche des causes
les 4 M
MATIERE
MATERIEL
MAIN-DUVRE
METHODES
ou 5 M avec
MILIEU
ou 7 M avec
MOYENS FINANCIERS
MANAGEMENT
25
Mthodes (2/3)
Utilisation du modle de processus
SORTIES, ENTREES
DESCRIPTION, EQUIPEMENT
METHODES, CRITERES
26
Mthodes (3/3)
Mthode libre
RECENSEMENT EXHAUSTIF
BRAINSTORMING
CHOIX DU REDACTEUR
27
Diagramme causes-effet
Temprature
eau
Exemple
MATERIEL
MATIERE
Eau calcaire
javellise
prsentation
Systme
drgl
dosage
marque
sucre
Mauvais
caf
Entretien de
la machine
Poussire
implantation
MAIN-DOEUVRE
MILIEU
Temprature
eau
rglage
METHODES
28
Les cinq pourquoi (1/3)

Objectif
Remonter jusquaux causes premires via la mthode
des CINQ POURQUOI, qui consiste poser la question

pourquoi aprs chaque rponse et ce cinq fois de
suite.
Utilisation
On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
nimporte quel diagrammes causes-effet.
29

Exemple
Question 1 : pourquoi a-t-on donn au patient un mdicament
ne convenant pas?
Rponse 1 : parce quil y avait une erreur dans lordonnance.
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans lordonnance?
Rponse 2 : parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision.
Question 3 : pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise dcision?

Rponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient
ntaient pas complets.
30

Exemple (suite et fin)
Question 4: pourquoi le dossier du patient ntait-il pas complet ?
Rponse 4: parce que lassistant du mdecin navait pas inscrit dans
le dossier les derniers rsultats du laboratoire.
Question 5: pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas inscrit les
derniers rsultats du laboratoire ?
Rponse 5: parce que le laborantin a tlphon les rsultats la
rceptionniste qui a oubli de les communiquer lassistant.
Action mener : mettre au point un systme pour suivre
les comptes rendus du laboratoire.
31
Sommaire
1. Premire Liste
2. Remue-Mninges
3. Les 5 S
32
Sommaire
1. Premire Liste
2. Remue-Mninges
3. Les 5 S
33
Typologie (1/2)
Plusieurs types doutils statistiques et de prsentation des donnes :
Les graphiques qui reprsentent des frquences :

Diagramme en btons
Diagrammes secteurs
Courbe de Pareto
Les graphiques qui reprsentent des tendances :
Graphiques de frquence-temps
Les graphiques qui reprsentent des distributions :
Histogrammes
Les graphiques qui reprsentent des associations :
Graphiques de dispersion
34
Typologie (2/2)
Il existe deux types de donnes :

Les donnes catgorielles :
Il sagit de donnes que lon peut compter ou de donnes
qui peuvent tre classes par catgories, par exemple
le nombre de rclamation, le pourcentage dune population
qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le
pourcentage qui veut du jaune.
Les donnes variables :

Il sagit de donnes de mesure, bases sur une chelle
continue, par exemple la dure, le temps, le cot.
35
Choix de loutil
Recommandations pour choisir loutil appropri
Pour montrer
Utiliser
Donnes ncessaires
La frquence de la manifestation :
pourcentages simples ou
comparaisons dordres de grandeur
Des tendances dans le temps
La distribution :
variation non lie au temps
Histogramme
Des donnes variables
Des liens :
recherche dune corrlation entre
deux choses
Graphique de dispersion
Des donnes variables des

deux lments qui nous
intressent
Diagramme en btons
Diagramme secteurs
Courbe de Pareto
Classement par catgorie
Des mesures prises par

Graphique frquence-temps ordre chronologique, des
donnes catgorielles ou
des donnes variables
36
Diagramme en btons (1/2)

Objet
Le diagramme en btons comparent au moyen de figures des
dimensions, des montants, des quantits ou des proportions

pour divers types dlments ou groupe dlments.
Quand lutiliser ?
Le diagramme facilite la comprhension par la synthse
effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.
Comment lutiliser ?
Choix entre trois types de diagrammes en btons :
Btons simples
Btons groups
Btons superposs
37
Diagramme en btons (2/2)

Reprsentation
Btons simples
Btons groups
Btons superposs
38
Diagramme secteurs (1/2)

Objet
Le diagramme secteurs est souvent connu sous le nom de
camembert : il reprend, comme le diagramme en btons,

des proportions pour divers types dlments.
Quand lutiliser ?
Le diagramme facilite la comprhension par la synthse
effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.
Comment lutiliser ?
Calculez la contribution en pourcentage de chaque catgorie
dment identifie.
39
Diagramme secteurs (2/2)

Reprsentation
40
Courbe de Pareto (1/2)

Objet
Une courbe de Pareto met en vidence des faits qui sont
ncessaires pour tablir des priorits (Loi des 80-20) .
Quand lutiliser ?
Une courbe de Pareto aide se concentrer sur les causes
dun problme.
En plaant les lments par ordre de frquence dcroissant,
il est facile de discerner les efforts fournir.
Comment lutiliser ?
Suivre la dmarche suivante :
Elaborez la liste des problmes, lments, causes comparer.
Dterminez une mesure standard pour comparer ces lments.
Choisissez une priode.
Recueillez les rsultats et tablissez les pourcentages.
41
Courbe de Pareto (2/2)

Reprsentation
42
Graphique de frquence-temps (1/2)

Objet
Le graphique de frquence-temps illustre la variation dun
certain processus dans le temps et il aide dtecter les

causes de cette variation.
Quand lutiliser ?
Le graphique permet de prendre en considration le facteur
temps et vite ainsi de passer ct de problmes quune

vision gnrale risque de masquer.
Comment lutiliser ?
Effectuez les mesures permettant de dterminer une srie
de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la

moyenne.
43
Graphique de frquence-temps (2/2)
Reprsentation
44
Histogramme (1/2)
Objet
Lhistogramme est un graphique qui indique la frquence
quon peut attendre dun certain vnement en illustrant le

profil de la variation des donnes.
Quand lutiliser ?
Toutes les donnes prsentent une variation : lhistogramme
sert interprter cette variation en clarifiant les profils de

variation.
Comment lutiliser ?
A partir des donnes, dterminez les valeurs les plus
leves, les plus faibles et dterminez lamplitude.

Fixez le nombre de barres utiliser dans lhistogramme.
45
Histogramme (2/2)
Reprsentation
46
Graphique de dispersion (1/2)

Objet
Un graphique de dispersion fournit une reprsentation
schmatique dune association entre deux variables.

Il peut indiquer une relation causale, mais nen apporte
pas ncessairement la preuve.
Quand lutiliser ?
Pour tablir une relation de cause effet.
Comment lutiliser ?
Suivre la dmarche suivante :
Recueillez un nombre significatif de mesures.
Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonne.
Portez les points
Interprtez (voir reprsentations page suivante).
47
Graphique de dispersion (2/2)

Reprsentations
48
Conclusion
De limportance de loutillage
49
Matrise documentaire
Qualit et documentation
50
Sommaire
1. Sensibilisation
2. La matrise documentaire
51
Sommaire
1. Sensibilisation
52
Dfinition : documentation
Ensemble de documents relatifs un projet - notice - mode

demploi action de slectionner, classer, utiliser ou diffuser
des documents.
Discipline se rapportant au traitement de documents ou de
donnes destines linformation des acteurs.
Document : ensemble dinformations saisies sur un support qui peut
prendre la forme de papier, de disques, de cassettes, .
La documentation ou lart de rendre visible les actions

menes.
53
Les 6 caractristiques dune gestion

documentaire
La fiabilit
La slectivit
La prennit
La traabilit
La disponibilit
Lexhaustivit
Une information de qualit est une information comprise, disponible et exploitable.
54
La documentation Qualit
MQ
Processus
Procdures
Modes opratoires
Enregistrements
55
Les composants
Le manuel Qualit
Document nonant la politique Qualit de lentreprise et dcrivant les
dispositions gnrales prises pour obtenir la qualit de ses produits
ou services.
Procdure
Document qui dcrit de faon formalise les tches accomplir pour
mettre en uvre le processus : cest le mode demploi oprationnel.
Enregistrement
Document qui fournit des preuves tangibles des activits effectues
ou des rsultats obtenus.
56
Sommaire
1. Sensibilisation
57
Au programme
Concepts
Fonctions et responsabilits
Cycle de vie dun document
58
Concepts (1/4)
Deux niveaux sont mettre en place :

1. La dfinition dun guide de nommage qui dfinit de manire univoque une
seule forme canonique de nommage des documents.
2. La mise en place dun rfrentiel documentaire visant fournir tout un
chacun le document gnrique dcliner dans le cadre dune activit
dment cible.
59
Concepts (2/4)
Lensemble des instances (occurrences) ainsi dclines partir du rfrentiel

documentaire constituent le fonds documentaire.
Nous aboutissons en final la dfinition et la mise en place dune banque
documentaire.
La banque documentaire est constitue du rfrentiel documentaire et du
fonds documentaire, le tout respectant les rgles de dnomination dictes par
le guide de nommage.
60
Concepts (3/4)
Banque documentaire =
Rfrentiel documentaire +
Fonds documentaire
avec lassistance du Guide
de nommage
61
Concepts (4/4)
La matrise documentaire doit assurer que :
Les ditions pertinentes des documents appropris sont

disponibles tous les endroits o des oprations essentielles
au fonctionnement efficace sont effectues ;
Les documents non valables et/ou prims sont aussitt
retirs de tous les points de diffusion ou dutilisation ou sinon
quils ne peuvent pas tre utiliss de faon non intentionnelle ;
Tout document prim conserv des fins lgale ou de
conservation des connaissances est convenablement identifi.
62
Fonctions et responsabilits (1/2)
Les fonctions des personnes intervenant dans le cadre de

la gestion de la documentation doivent tre identifies.
Par exemple, les membres dun projet ou les personnes
dun service peuvent tre nanties des fonctions suivantes :
Responsable de la documentation
Responsable de la bonne mise en uvre (ou de ladaptation)

et du respect des exigences concernant la matrise de la
documentation. Il convient que la direction lui donne lautorit
pour faire appliquer la procdure.
Producteur dun document
Personne charge dlaborer le document, elle peut tre

lauteur principal ou lintgrateur du document.
63
Fonctions et responsabilits (2/2)
Lecteurs / vrificateurs
Aprs laboration ou mise jour dune version, mais avant

enregistrement et diffusion, un document peut tre soumis
un cycle de relecture pour commentaires, modifications et
enrichissements ventuels.
Responsables de validation ou dapprobation
Pour chaque catgorie de document mis, une ou plusieurs

personnes dsignes peuvent dcider du statut final du
document selon des modalits dapprobation formelle.
64
Le cycle de vie dun document
Identification
Gestion des versions
Vrification - Validation
Diffusion - Circulation
Classement
Archivage - Destruction
65
IDENTIFICATION (1/3)
Il est indispensable de prvoir un mcanisme formalis

didentification des documents pour assurer lefficacit
du contrle de la documentation.
Un cartouche , figurant sur chaque document,
contribue garantir le respect dun format identique.
66
Pour chaque document, il a lieu de prciser les

lments suivants :
le titre du document,
la rfrence du document,
la rfrence au contrat,
ltat du document (li au cycle de vie),
la date de la publication (prvisionnelle pour un document de
travail) et la rvision,
le nom de lauteur,
les personnes habilites approuver ce document,
lorganisme dorigine,
les destinataires (pour sa diffusion),
le nombre de pages,
la version.
67
En complment, il est recommand de dfinir :
les rgles de classement,

les rgles darchivage,
la confidentialit,
les droits dauteur,
les rgles de prsentation (forme, mise en page, )
68
GESTION DES VERSIONS
La gestion de version permet de caractriser la nature

des volutions dun document et leur impact.
Les dispositions prendre pour assurer la matrise des

volutions des documents sont les suivantes :
les modalits dapprobation des volutions,

linformation sur les origines des volutions et des justificatifs des
mises jour proposes,
linformation aux dtenteurs et utilisateurs de documents en cours
dvolution,
La notification des dcisions de cessation dapplicabilit des
documents tous les dtenteurs.
69
VERIFICATION - VALIDATION
Dans le cadre dun projet, il y a lieu didentifier les

documents qui doivent tre soumis validation en
assurant que :
les validations sont formalises,

les traces de vrification sont conserves et leur traabilit avec
les documents est assure,
les traces de vrification prcisent les aspects qui ont t vrifis.
70
DIFFUSION - CIRCULATION
Il sagit des dispositions ncessaires pour assurer

que tous les acteurs concerns :
soient informs de lexistence du document et de ses modalits

daccs,
disposent directement de linformation qui leur est ncessaire
pour mener bien leurs tches et que cette information est mise
jour en cohrence avec leurs besoins.
Ces mcanismes de diffusion et de circulation sont ainsi

dfinis pour garantir lutilisation dune mme version de
document par tous les membres du projet donn.
71
CLASSEMENT
Afin dassurer lefficacit de la production et de

lutilisation de la documentation, il faut dfinir :
les modalits de classement (mise jour du rfrentiel, du

catalogue, ),
les oprations dexploitation courante (recherche sur
demande de documents ou de fichiers, ),
la logistique ncessaire lensemble de ces actions (outils
bureautiques, facilits et services dimpression, ).
72
Conclusion
Documenter pour rendre visible

73

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Analyser un dfaut, une non-conformit

Reprsenter les causes dun problme