Cultura Organizacional

Daly Valle
Julio Figueroa

Institunalizacin:
Precursora de la Cultura
Cuando

una organizacin se
institucionaliza, adquiere vida propia,
aparte de sus fundadores o sus miembros.
Es apreciada por s misma, no
simplemente por los bienes o servicios
que produce; adquiere inmortalidad. Si
sus metas originales ya no son
adecuadas, no se sale del negocio. Al
contrario, se redefine a s misma.

Institunalizacin:
Precursora de la Cultura
La

institucionalizacin tiene el efecto de

producir un conocimiento comn entre los
miembros acerca de lo que es un
comportamiento apropiado y,
fundamentalmente, con significado. Por
tanto, cuando una organizacin asume
una permanencia institucionalizada, los
modos de conducta adecuados se
manifiestan por s mismos a los
integrantes.

Qu es la cultura organizacional?
Sistema

de significados compartidos por

los miembros de una organizacin, que la
distinguen de otras.

Qu es la cultura organizacional?

De las investigaciones se desprende que hay siete

caractersticas bsicas que, en conjunto, captan la
esencia de la cultura de una organizacin:
1. Innovacin y correr riesgos. El grado hasta el cual
se alienta a los empleados a ser innovadores y
asumir riesgos.
2. Minuciosidad. El grado hasta donde se espera que
los empleados demuestren precisin, anlisis y
atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde l
a administracin se enfoca en los resultados o
consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos
utilizados para alcanzarlos.

Qu es la cultura organizacional?
4.

5.

6.
7.

Orientacin hacia las personas. El grado hasta

donde las decisiones administrativas toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas dentro de la organizacin.
Orientacin al equipo. El grado hasta donde las
actividades del trabajo estn organizadas en torno a
equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los
individuos.
Agresividad. El grado hasta donde la gente es
enrgica y competitiva, en lugar de calmada.
Estabilidad. El grado en el que las actividades
organizacionales mantienen el estado de las cosas,
en lugar de crecer.

El trmino cultura es descriptivo

La

cultura organizacional se ocupa de la

forma como los empleados perciben sus
caractersticas no si les gusta o no. Es
decir, es un trmino descriptivo. Esto es
importante porque as se distingue esta
idea del concepto de satisfaccin laboral
que trata de medir respuestas.

Tienen las organizaciones una

cultura uniforme?
La

cultura organizacional representa una

percepcin comn de los miembros de la
organizacin. Esto se vuelve explicito
cuando definimos a la cultura como un
sistema de significado compartido. Por lo
tanto, esperaramos que individuos de
diferentes orgenes o niveles distintos de
la organizacin la describieran con
palabras semejantes.

Tienen las organizaciones una

cultura uniforme?
Sin

embargo, el reconocimiento de que la

cultura organizacional tiene propiedades
comunes no significa que no puede haber
subculturas dentro de una cultura
determinada.
Una cultura dominante expresa los
valores centrales que comparten la
mayora de los miembros de la
organizacin.

Tienen las organizaciones una

cultura uniforme?

En las organizaciones grandes parecen

subculturas que generalmente se definen por
las designaciones de departamentos y por la
separacin geogrfica. Por ejemplo, el
departamento de compras puede tener una
subcultura que comparten de manera exclusiva
los miembros de ese departamento. Incluir los
valores centrales de la cultura dominante, ms
valores adicionales especficos de los miembros
del departamento de compras.

Culturas Fuertes y Culturas Dbiles

Culturas

en que los valores centrales son

sostenidos con intensidad y son
ampliamente compartidos.
Las culturas fuertes tienen un mayor
impacto sobre el comportamiento de los
empleados y estn relacionadas ms
directamente con una menor rotacin de
personal.

Cultura o formalizacin
Una

cultura organizacional fuerte aumenta

la congruencia de las conductas.
Cuanto ms fuerte es la cultura de una
organizacin, menos necesita la
administracin preocuparse por establecer
reglas y normas que orienten el
comportamiento de los empleados, los
cuales internalizan estas guas cuando
aceptan la cultura de la organizacin.

Cultura Organizacional y Cultura

Nacional
La

cultura nacional tiene mayor impacto

sobre los empleados que la cultura de su
organizacin. Esto significa que, a pesar
de lo influyente que es la cultura
organizacional para el conocimiento del
comportamiento de la gente en el trabajo,
la cultura nacional es todava ms
influyente.

Funciones de la Cultura
En

primer lugar define lmites; es decir,

crea diferencias entre una organizacin y
las dems. En segundo lugar, transmite
una sensacin de identidad para los
miembros de la organizacin. En tercer
lugar, la cultura facilita la aceptacin del
compromiso con algo que supera los
intereses personales. En cuarto lugar,
mejora la estabilidad del sistema social.

Cultura como inconveniente

La cultura fomenta el compromiso con la

organizacin y aumenta la coherencia del
comportamiento de los trabajadores, lo que sin
duda son beneficios para una compaa.

Barrera del Cambio

La cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no van de acuerdo con los que
harn progresar la eficacia de la organizacin.

Cultura como inconveniente

Barrera a la diversidad
Las organizaciones buscan y contratan
empleados de orgenes diversos por el
nuevo vigor que aportan. Las culturas fuetes
pueden ser un inconveniente cuando, en la
prctica, eliminan las ventajas nicas que
traen a la organizacin personas de
diversos orgenes.

Cultura como inconveniente

Barrera a adquisiciones y fusiones
Anteriormente lo que importaba al momento
de dediciones de compra o fusiones se
relacionaba con las ventajas econmicas o
sinergias de grupos. En los ltimos aos la
compatibilidad cultural se ha vuelto la
principal preocupacin.

Crear y sostener una cultura

Cmo empieza una cultura?
Surge de tres maneras:
1. Los fundadores contratan y retienen slo a los
empleados que piensan y sienten como ellos.
2. Los adoctrinan y socializan en su forma de
vestir y de pensar.
3. El comportamiento de los fundadores es un
modelo de papeles que alienta a los
empleados para que se identifiquen con ellos y
por ende internalicen sus convicciones y
valores.

Crear y sostener una cultura

Cuando

la organizacin triunfa, la visin

de los fundadores aparece como una
razn fundamental de xito. Es este
punto, la personalidad entera de los
fundadores queda asimilada en la cultura
de la organizacin.

Crear y sostener una cultura

Mantener con vida una cultura
Tres fuerzas tienen un papel importante en
el mantenimiento de una cultura: las
prcticas de seleccin, las acciones de la
administracin superior y los mtodos de
socializacin.

Mantener con vida una cultura

Seleccin
La meta explcita del proceso de seleccin es identificar
y contratar individuos que tienen los conocimientos,
habilidades y capacidades para desempear con xito
los puestos dentro de la organizacin. Pero suele
suceder que se identifique a ms de un candidato que
satisface los requisitos de un puesto dado. Cuando se
llega a ese punto, seria ingenuo pasar por alto el hecho
de que la decisin final acerca de quin de entre ellos se
contrata se ver afectada significativamente por el juicio
que formule el tomador de decisiones sobre lo bien que
se integrarn los candidatos a la organizacin.

Mantener con vida una cultura

Direccin
Las acciones de la administracin superior tambin
tienen un gran impacto sobre la cultura organizacional.
Los ejecutivos superiores, con lo que dicen y con su
comportamiento, establecen normas que se filtran hacia
abajo en la organizacin.

Mantener con vida una cultura

Socializacin
Independientemente de lo bueno que sea el trabajo
de reclutamiento y seleccin que ponga en marcha
la organizacin, los nuevos empleados no estn
plenamente adoctrinados en la cultura de la
organizacin. Tal vez sea de mayor importancia
que, al no estar familiarizados con la cultura
organizacional, los nuevos empleados podran
perturbar las creencias y costumbres que se han
desarrollado. Por tanto, la organizacin desear
ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su
cultura.

Mantener con vida una cultura

Socializacin
Cabe pensar en la socializacin como un proceso de
tres etapas: previa a la llegada, encuentro y
metamorfosis. La primera etapa abarca todo el
aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro
se una a la organizacin. En la segunda, el nuevo
empleado ve cmo es realmente la organizacin y
enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la
realidad puedan ser diferentes. En la tercera etapa
tienen lugar cambios de una duracin relativamente
larga. El nuevo empleado domina las habilidades
necesarias para su puesto, se desempea con xito en
sus nuevos papeles y hace los ajustes a los valores y
normas de su grupo de trabajo.

Cmo los empleados asimilan la

cultura?
La cultura se transmite a los empleados
principalmente por:
Historia.
Ritos.
Smbolos materiales.
Lenguaje.

 Historias

Son narraciones de acontecimientos acerca de

los fundadores de la empresa, reglas que se
rompen, fortunas amasadas desde cero etc.
Ritos

Son secuencias repetidas de actividades que

expresan y refuerzan los valores centrales de la
organizacin, qu metas son las ms
importantes, qu personas son importantes y
cules esta de mas.

 Smbolos

materiales

Estos smbolos materiales revelan a los

empleados quin es importante, el grado
de igualdad que desea la administracin
superior y la clase de comportamiento que
son apropiados.
Lenguaje

Es la terminologa nica de cada

organizacin.

Creacin de una cultura

organizacional tica
La

cultura organizacional que imprime

normas ticas altas es aquella con una
gran tolerancia a los riesgos, poca o
moderada agresividad y que se centra
tanto en los medios como en los
resultados.
Una cultura organizacional fuerte ejerce
mas influencia en los empleados que una
dbil.

Qu pueden hacer los directores

para crear una cultura mas tica?
Sea

un ejemplo visible.
Comunique expectativas ticas (Difundir
un cdigo tico).
Imparta de la capacitacin tica.
Premie pblicamente los actos ticos y
castigue los inmorales.
Instituya mecanismos de defensa.

Creacin de una cultura orientada

al cliente.
En

la actualidad casi todas las

organizaciones se empean en crear una
cultura sensible a los clientes porque
reconocen que es el camino hacia la
lealtad y rentabilidad a largo plazo.
Las culturas que han creado tales culturas
han incrementado sus ingresos y su
desempeo econmico.

Variables fundamentales en la conformacin

de culturas orientadas al cliente
El

tipo en s de los empleados.

Poca formalizacin.
Facultamiento generalizado.
Capacidad de escuchar.
Claridad de las funciones.
Empleados que exhiben un
comportamiento ciudadano organizacional.

Acciones administrativas.
Seleccin.

Capacitacin

y socializacin.
Diseo estructural.
Facultamiento.
Liderazgo.
Evaluacin del desempeo.
Sistema de recompensas.

Espiritualidad y cultura
organizacional.
Espiritualidad

en el trabajo
Reconocimiento que las personas tienen
una vida interna que nutre y es nutrida por
un trabajo significativo que se realiza en el
contexto de la comunidad.

Caractersticas de una
organizacin espiritual.
Fuerte

sentido de propsito.
Enfoque en el desarrollo individual.
Confianza y franqueza.
Facultamiento de los empleados.
Tolerancia a la expresin de los dems.

Criticas a la espiritualidad
La

cuestin de la legitimidad.
Tienen las organizaciones el derecho de
imponer valores espirituales en sus
empleados?
El tema econmico.
Son compatibles la espiritualidad y las
utilidades?

Conclusiones
La

cultura organizacional procede del

pensamiento y actuar del fundador.
La direccin es la que fija el conjunto de
pautas de comportamiento aceptable a
seguir dentro de la organizacin.

Gracias por su atencin.