ESTRATEGIA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

DIRECCIN ESTRATGICA
Es el proceso de formular, seleccionar,
implantar y evaluar estrategias para que una
empresa logre competitividad y rendimientos
superiores al promedio

MODELO INTEGRAL DE DIRECCIN ESTRATGICA

Anlisis
externo

Declaraciones
de
Visin y
Misin

Objetivos
a largo
plazo

Anlisis
Interno

Creacin,
Evaluacin
y seleccin
de estrategias

Implantacin:
Asuntos
relacionados
con la
gerencia

Implantacin:
Asuntos
Relacionados
Con:
mercadotecnia
Finanzas
Contabilidad
I&D
y Sistemas de
Informacin
de la gerencia

Medicin
y evaluacin
del
rendimiento

BENEFICIOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Permite a una empresa ser ms proactiva que reactiva al definir su propio futuro,
pues tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades del sector en que
compite.
Permite plantear mejores estrategias por medio de un abordaje ms sistemtico,
lgico y racional ( en la eleccin de la estrategia).

A travs de la participacin en el proceso, los gerentes y empleados se

comprometen a apoyar a la empresa.

Permite el otorgamiento de poder a los empleados, estimulado el sentido de

eficiencia en ellos, animndolos y recompensndolos por participar en la toma de
decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginacin.

Las empresas que emplean la Direccin Estratgica son ms rentables y exitosas.

Principios de Administracin Estratgica

1.

La estrategia de una empresa debe adaptarse para que se ajuste a las condiciones de
la industria y la situacin competitiva

2.

Una estrategia bien concebida est orientada al aprovechamiento de las mejores

oportunidades de crecimiento de una empresa y defenderla contra las amenazas
externas a su bienestar y desempeo futuro

3.

Las estrategias ganadoras aspiran a capitalizar fortalezas de recursos de la empresa y

neutralizar sus deficiencias de recursos

4.

Las ambiciones, las filosofas y los valores ticos de los administradores por lo comn
quedan impresos en las estrategias que crean

5.

Mientras mejor sea la correspondencia de la estrategia de una empresa con la

situacin interna y externa de sta, cree una ventaja competitiva sustentable y

perfeccione el desempeo de la empresa en mayor grado, se le calificar como una
empresa ganadora.

CURVA DE EXPERIENCIA
El supuesto bsico es que el costo total por unidad disminuir entre un 20% y 30%
cada vez que se duplique la produccin total

La curva de experiencia resulta de cuatro efectos bsicos:

1.

Efectos de aprendizaje: cuando los operadores, supervisores y personal de planta

se familiarizan con las tareas requeridas. Cuando se adquiere ms experiencia, la
planeacin, ejecucin, y coordinacin se vuelven ms eficaces.

2.

Economas de escala: stas se dan como resultado de la distribucin del costo fijo

total entre un nmero mayor de productos

3.

Sustitucin: el uso de materiales menos costosos ayuda a reducir los costos. Se

puede comprar, manejar y procesar el material ms econmicamente cuando
aumenta el volumen.

4.

Innovacin e ingeniera de utilidad: que se convierten en importantes fuentes de

ahorro como resultado de la mejoras de mtodos y procedimientos y nueva
tecnologa.

CREACIN DE UNA ESTRATEGIA

La Estrategia tiene que ver con cmo hacer realidad la visin estratgica de la
administracin de la empresa; representa el plan de accin para llevarla a una
posicin de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable.

La estrategia real suele ser similar a la estrategia planeada, a medida que se

aaden nuevas caractersticas y se eliminan otras en respuesta a la aparicin de
nuevas condiciones.

La Estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una empresa

diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias,
as como las acciones y enfoques utilizados para mejorar el desempeo del
grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.

ESTRATEGIAS
Estrategia a nivel corporativo: Intenta determinar en qu
negocios debe desenvolverse una corporacin

Estrategia a nivel de negocios: Intenta determinar cmo

debe competir una corporacin en cada uno de sus negocios

Unidad estratgica de negocios: Un solo negocio o una

coleccin de negocios de carcter independiente, para los
cuales se formula una estrategia propia.

Estrategia a nivel funcional: Intenta determinar la forma de

respaldar a la estrategia a nivel de negocios.

NIVELES DE ESTRATEGIA
Corporacin con
mltiples negocios

Nivel
corporativo
Nivel de
negocios
Nivel
funcional

Unidad estratgica
de negocios 1

Investigacin
y desarrollo

Manufactura

Unidad estratgica
de negocios 2

Marketing

Unidad estratgica
de negocios 3

Recursos
humanos

Finanzas

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Para definir la estrategia a nivel corporativo debe formularse la

siguiente pregunta:

En que negocio o negocios debemos participar?

MATRIZ BCG

MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA

Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Herramienta estratgica para guiar las decisiones sobre asignacin de recursos,
tomando como base la participacin de mercado y el crecimiento de las unidades
estratgicas de negocios.
1. Vacas lecheras (de efectivo): Negocios que muestran bajo crecimiento, pero
les corresponde una alta participacin de mercado
2. Estrellas: Negocios que muestran un alto crecimiento y les corresponde una
alta participacin de mercado
3. Interrogaciones: Negocios que poseen alto crecimiento y baja participacin de
mercado. Estos negocios son especulativos e implican altos riesgos. Estn en una
industria atractiva, pero les corresponde un pequeo porcentaje de participacin
de mercado.
4. Perros: Negocios de bajo crecimiento y baja participacin de mercado. Estos
negocios no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad;
no prometen ninguna mejora en su rendimiento.

MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN
(Boston Consulting Group)

Crecimiento de la demanda

Participacin relativa en el mercado

Beneficios: altos y estables, en
crecimiento
Cash flow: neutral
Estrategia: invertir para crecer

Beneficios: Bajos, inestables, en

crecimiento
Cash flow: negativo
Estrategia: Anlisis para
determinar si el negocio
puede convertirse en estrella o
degenerar en perro

Beneficios: altos y estables

Cash flow: alto y estable
Estrategia: ordear

Beneficios: bajos, inestables

Cash flow: neutral o negativo
Estrategia: desinvertir

Matriz FODA
Matriz FODA

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencialidades
Estrategias
[FO]
Ofensivas

Riesgos
Estrategias
[FA]
defensivas

Debilidades

Estrategias
Desafios de
reorientacin
[DO]

Estrategias
Limitaciones
de
supervivencia
[DA]

Grfico: Oportunidad y Amenazas

TIPOS DE ESTRATEGIA
1. De integracin

Hacia delante
Hacia atrs
Horizontal

2. Intensivas

Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto

3. De diversificacin

Diversificacin concntrica
Horizontal
De conglomerados

4. Defensivas

Recorte de gastos
Enajenacin
Liquidacin

5. Genricas de M. Porter

Liderazgo en costos
De diferenciacin
De enfoque o concentracin

Estrategia
de
integracin

INTEGRACIN HACIA DELANTE

Obtencin la propiedad o aumento del control sobre
distribuidores o vendedores a minoristas

Empresa
Intermediarios

Proveedores

Competidores

Pblico

Clientes

Estrategia de
integracin
Vertical
hacia
Adelante

Los distribuidores actuales son muy costosos, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribucin de la empresa

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est

muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva.

Cuando una empresa compite en una industria en

crecimiento y se espera que esta siga creciendo con rapidez

Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos

humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de
distribucin de sus propios productos

Cuando las ventajas de la produccin estable son en

particular altas.

Cuando los distribuidores o vendedores minoristas actuales

poseen altos mrgenes de rendimiento

Estrategia de
integracin
Vertical
hacia
Adelante

La empresa trata de extender sus

operaciones hacia la ejecucin de las
operaciones
que
realizaba
algn
intermediario.
Ejemplo: Una empresa dedicada a la
fabricacin de telas, que decide incursionar en
la confeccin de prendas.

Estrategia
de
integracin

INTEGRACIN HACIA ATRS

Bsqueda de la propiedad o del aumento del control
sobre proveedores

Empresa
Proveedores

Intermediarios

Competidores

Pblico

Clientes

Estrategia
de
integracin
Vertical
hacia atrs

Esta estrategia es eficaz cuando:

Los proveedores actuales son muy costosos, o poco confiables o

incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa

El nmero de proveedores es escaso y el de competidores es grande

La empresa compite en una industria que crece con rapidez.

La empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la

nueva empresa proveedora de sus propias materias primas

Al mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes

Las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento elevados

La empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez

Estrategia
de
integracin
vertical
hacia atrs

Extiende sus operaciones hacia las actividades que anteriormente

las realizaba algn proveedor o hacia otra empresa dedicada a la
elaboracin de un producto nuevo con mayor valor agregado pero
fabricado sobre la base del mismo insumo que usa la empresa.

Ejemplo: Una empresa que fabrica telas de algodn, decide ingresar

en la actividad agrcola y producir ella misma su materia prima.

Estrategia
de
integracin
Horizontal

Bsqueda de la propiedad o aumento del control

sobre competidores

Empresa
Intermediarios

Proveedores

Competidores

Pblico

Clientes

Estrategia
de
integracin
Horizontal

Esta estrategia es eficaz cuando:

La empresa adquiere caractersticas de monopolio en un

rea o regin especfica, sin que el gobierno cuestione su
tendencia a reducir la competencia.

La empresa compite en una industria en crecimiento

El incremento de las economas de escala proporciona

mayores ventajas competitivas

La empresa cuenta con el capital y el talento humano

necesarios para dirigir con xito una empresa ms grande

Los competidores titubean debido a la falta de habilidad

de la gerencia o a la necesidad de recursos particulares
que una empresa posee.

* No sera adecuada si el rendimiento de los competidores

fuera deficiente, porque en ese caso las ventas generales
de la industria declinaran

Estrategia
de
integracin
Horizontal

La empresa expande su lnea

productos hacia otros relacionados.

de

Ejemplo: Una fbrica de galletas, que decide

fabricar tambin chocolates.

MATRIZ PRODUCTO
MERCADO

Estrategias
Intensivas

PRODUCTO
TRADICIONAL

MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

Estrategia de
penetracin de
mercado
Bsqueda del aumento de la participacin en el mercado de
los productos o servicios actuales a travs de importantes
esfuerzos de mercadotecnia

PRODUCTO
TRADICIONAL
MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

Estrategia de
penetracin de
mercado

Esta estrategia sera muy eficaz cuando:

Los mercados presentes no estn saturados con un

producto o servicio en particular

La tasa de uso de los clientes actuales se podra

incrementar de manera significativa

La participacin en el mercado de los competidores

principales ha disminuido mientras que las ventas
totales de la industria ha aumentado

La correlacin entre las ventas y los gastos de

mercadotecnia ha sido alta por tradicin

Cuando el incremento de las economas de escala

ofrece mayores ventajas competitivas.

Estrategia de
penetracin de
mercado

- Desarrolla la estrategia en base al

producto que esta fabricando y al
mercado actual.
- Realza atributos del producto frente
a la competencia.
- Trata de captar mayor demanda del
mercado
PRODUCTO
TRADICIONAL
MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

Estrategia de
Desarrollo de
Mercado

Introduccin de los productos o servicios

tradicionales
en
las
nuevas
reas
geogrficas

PRODUCTO
TRADICIONAL

MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

Estrategia de
Desarrollo de
Mercado

Esta estrategia podra ser muy eficaz cuando:

Existen

nuevos

canales

de

distribucin

disponibles, confiables, baratos y de buena

calidad.

La empresa tiene mucho xito con lo que realiza

Existen nuevos mercados inexplorados o poco

saturados

La empresa cuenta con el capital y los recursos

humanos para dirigir operaciones de mayor
expansin

La empresa posee un exceso de capacidad de

produccin

La industria bsica de la empresa adquiere con

rapidez un alcance global

Estrategia de
Desarrollo de
Producto

Bsqueda del incremento de las ventas por

medio del mejoramiento de los productos o
servicios actuales, o del desarrollo de nuevos
productos
PRODUCTO
TRADICIONAL

MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

Estrategia de
Desarrollo de
Producto

Puede ser una estrategia muy buena a seguir cuando:

La empresa cuenta con productos exitosos que estn

en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
La idea es atraer a clientes satisfechos a que prueben
productos nuevos mejorados.

La empresa compite en una industria que se

caracteriza por avances tecnolgicos rpidos

Competidores importantes ofrecen productos de mejor

calidad a precios similares

La empresa compite en una industria de crecimiento

rpido

La empresa posee capacidades de investigacin y

desarrollo muy importantes

Estrategias de
Diversificacin

CONSISTE EN EL DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS POR PARTE DE LA EMPRESA, LOS
MISMOS QUE VAN A SER ORIENTADOS A NUEVOS
MERCADOS.

PRODUCTO
TRADICIONAL

MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

Estrategias de
Diversificacin

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Adicin de productos o servicios nuevos,
pero relacionados
PRODUCTO
TRADICIONAL

MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

Estrategias de
Diversificacin

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Puede ser una estrategia eficaz cuando:

La empresa compite en una industria sin

crecimiento o de crecimiento lento
La adicin de productos nuevos, pero
relacionados, mejorara las ventas de los productos
actuales en forma significativa
Los productos nuevos, pero relacionados, se
pudieran ofrecer a precios muy competitivos
Los productos nuevos, pero relacionados, tengan
niveles de ventas de temporada que sirvan de
contrapeso a los picos y valles existentes en una
empresa
Los productos se encuentran en la etapa de
declinacin del ciclo de vida del producto
Cuando una empresa posee un equipo de
gerentes slido

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL

Estrategias de
Diversificacin

Adicin de productos o servicios

nuevos pero no relacionados para
los clientes actuales

PRODUCTO
TRADICIONAL

MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL

Estrategias de
Diversificacin
Puede ser una estrategia muy eficaz cuando:

Los ingresos derivados de los productos o

servicios actuales aumentaran en forma muy
significativa por medio de la adicin de
productos no relacionados
La empresa compite en una industria muy
competitiva o sin crecimiento, segn indican los
rendimientos y los mrgenes de utilidades
bajos
Los canales de distribucin actuales se
pueden utilizar para vender los nuevos
productos a los clientes actuales
Los nuevos productos tienen patrones de
ventas contrarios a los ciclos de ventas de los
productos actuales de la empresa

DIVERSIFICACIN POR CONGLOMERADOS

Estrategias de
Diversificacin

Adicin de productos o servicios nuevos,

pero no relacionados para nuevos mercados

PRODUCTO
TRADICIONAL

MERCADO
TRADICIONAL

MERCADO
NUEVO

PRODUCTO
NUEVO

PENETRACION

DESARROLLO
DE
PRODUCTO

DESARROLLO
DE
MERCADO

DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACIN por CONGLOMERADOS

Estrategias de
Diversificacin

Esta estrategia puede ser muy eficaz cuando:

La
industria
bsica
experimenta
una
declinacin de las ventas y utilidades anuales
La empresa posee el capital y el talento de
direccin necesarios para competir con xito en
una nueva industria
La empresa tiene la oportunidad de adquirir
una empresa no relacionada que sea una
oportunidad de inversin atractiva
Cuando existe sinergia financiera entre la
empresa adquirida y la empresa compradora
Los mercados existentes para los productos
actuales estn saturados
La accin antimonopolio amenaza a la empresa
que se ha concentrado por tradicin en una sola
industria.

RECORTE DE GASTOS
Estrategias
Defensivas

Reagrupacin por medio de la reduccin

de costos y activos para revertir la
disminucin en las ventas y utilidades.

Estrategias
corporativas de
crecimiento

Estrategias
corporativas de
estabilidad

Estrategias
corporativas de
estabilidad

Estrategias de
supervivencia ( de
Contraccin)

RECORTE DE GASTOS
Estrategias
Defensivas

Es una estrategia muy eficaz a seguir cuando:

La empresa posee una capacidad distintiva definida, pero
no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con
el paso del tiempo
La empresa es uno de los competidores dbiles en una
industria
La empresa est plagada de ineficiencias, escasa
rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los
accionistas para mejorar el rendimiento
La empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades
y reducir al mnimo las amenazas externas, explotar las
fortalezas y superar las debilidades internas a travs del
tiempo; es decir cuando los gerentes estratgicos han
fracasado
La empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere
una reorganizacin interna importante

ENAJENACIN
Estrategias
Defensivas

Venta de una divisin o parte de la empresa

Estrategias
ofensivas (de
crecimiento)

Estrategias
defensivas ( de
estabilidad)

Estrategias de
reorientacin
(de estabilidad)

Estrategias de
supervivencia (de
Contraccin)

ENAJENACIN
Estrategias
Defensivas

Puede ser una estrategia muy eficaz cuando:

La empresa ha conseguido una estrategia de recorte de
gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios
Una divisin requiere mayores recursos para ser
competitiva que los recursos que la empresa puede
proporcionar
Una divisin es responsable del escaso rendimiento
general de la empresa
Una divisin no se adapta al resto de la empresa, lo que
conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores
o necesidades totalmente distintos
Se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no
es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes
La accin antimonopolio gubernamental amenaza la
empresa

LIQUIDACIN
Estrategias
Defensivas

Venta de los activos de una empresa, en

partes, por su valor tangible.

Estrategias
ofensivas (de
crecimiento)

Estrategias
defensivas ( de
estabilidad)

Estrategias de
Estrategias de
reorientacin (de superviviencia (de
estabilidad)
Contraccin)

LIQUIDACIN
Cuando:

Estrategias
Defensivas

La empresa ha seguido tanto una estrategia de

recorte de gastos como una de enajenacin y
ninguna ha sido exitosa
La nica alternativa de una empresa es la
bancarrota. La liquidacin representa un medio
ordenado y planeado para obtener la mayor
cantidad posible d efectivo de los activos de la
empresa.
La
empresa
puede
legalmente
declararse en bancarrota primero y despus
liquidar diversas divisiones para obtener el capital
necesario
Los accionistas de la empresa tienen la
oportunidad de reducir al mnimo sus prdidas por
medio de la venta de los activos de la empresa.

ESTRATEGIAS
GENRICAS

VENTAJA ESTRATEGICA
POR EXCLUSIVIDAD

MERCADO
TOTAL

PARTE DEL
MERCADO

DIFERENCIACION

VENTAJA ESTRATEGICA
POR COSTOS

LIDERAZGO EN COSTOS

SEGMENTACION

LIDERAZGO DE COSTOS
ESTRATEGIAS
GENRICAS

- BASA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN

LOS COSTOS QUE NO PUEDEN SER IGUALADOS
POR LA COMPETENCIA.
- Ejm: - Empleo de tecnologa de punta que incide
en menor costo de personal
- Panaderas
- Zapatillas, materia prima importada.

LIDERAZGO EN COSTOS
La razn principal para utilizar estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs
y horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque este se debe
seguir en general, junto con la diferenciacin
La idea esencial es mantener precios ms bajos que los competidores y as ganar
participacin en el mercado y ventas, eliminando por completo del mercado a
algunos competidores
Puede ser eficaz cuando:
el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles al precio
existen pocas maneras de lograr la diferenciacin de los productos
hay muchos compradores con un poder de negociacin significativos
Algunos riesgos son:
-

que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las

utilidades de la industria en general

- que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver a la estrategia

ineficaz
- que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas
de diferenciacin adems del precio

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
ESTRATEGIAS
GENRICAS

- BASA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN LA

EXCLUSIVIDAD QUE PERCIBE EL CLIENTE SOBRE EL
PRODUCTO, DONDE SOBRESALEN ATRIBUTOS
COMO, MARCA SERVICIO DISEO MATERIA
PRIMA, ETC.
- Ejm: - Chompa de alpaca
- Auto Mercedes Benz

DIFERENCIACIN
La diferenciacin no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos
estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible que los
competidores imiten los productos con rapidez
Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden a los competidores la

imitacin rpida son los mejores

Se debe aplicar solo despus de un estudio cuidadoso de las necesidades y
preferencias de los compradores para determinar la incorporacin de una o ms
caractersticas diferenciadoras en un producto nico
La diferenciacin exitosa permite cobrar a la empresa un precio mayor ms alto por su
producto, as como mantener la lealtad de los clientes
Un riesgo es que los cliente podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como
para justificar su precio elevado.
Otro riesgo es que los competidores podran copiar las caractersticas de diferenciacin
con rapidez

ENFOQUE
ESTRATEGIAS
GENRICAS

- LA EMPRESA ORIENTA SUS PRODUCTOS A UNA

PARTE Y NO A TODO EL MERCADO.
- SATISFACE NECESIDADES DE UN GRUPO
HOMOGENEO.
- Ejm: - Producto de tocador para nios, Jhonson &
Jhonson.
- Clnica dental para nios.

ENFOQUE
Depende de que un segmento de la industria an no tenga el tamao
suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el xito
de otros competidores ms grandes.
Las estrategias de penetracin en el mercado y el desarrollo del mismo
ofrecen importantes ventajas de enfoque
La empresas grandes y medianas pueden usar de manera eficaz el enfoque
solo en conjunto con estrategias de diferenciacin y de liderazgo en costos.
Es ms eficaz cuando:
- los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas
- las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento
de mercado
Riesgos tenemos: la imitacin o que los consumidores se desven hacia las
caractersticas del producto que desea el mercado en general.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La ESTRATEGIA INTERNACIONAL se refiere a la venta de productos en
mercados externos respecto al mercado nacional de la empresa.
Razones por la que se implanta una estrategia internacional
Los mercados internacionales ofrecen nuevas oportunidades potenciales.
Diversificacin internacional para ampliar el ciclo de vida del producto.
Asegurar los recursos claves: los abastecimientos clave de materia prima
y energa son importantes en algunas industrias.
Asegurar su acceso a factores de produccin de bajo costo: las industrias
textil, electrnica, relojera y muchas oreas han trasladado parte de sus
instalaciones de produccin de USA a otros pases donde los costos son
ms bajos.
Aumento de la presin de la integracin global de las operaciones, debido
sobretodo a la demanda ms generalizada de productos.
Impulso de la tecnologa a la globalizacin porque las economas de escala
para reducir costos requieren ms inversin que la necesaria para cubrir la
demanda local
Existencia de presin por reducir los costos al comprar a los proveedores
que ofrecen los precios ms bajos a nivel mundial.

LA ESTRATEGIA EN EL AMBIENTE GLOBAL

Presiones en costos

Altas

Estrategia Global:

Estrategia transnacional:

Se concentra en el incremento de la rentabilidad

al obtener las reducciones
en costos que provienen
de los efectos de la curva
de experiencia y de las
economas de localizacin

Explota economas en costos

con base en la curva de experiencia y economas de localizacin, transferir habilidades
distintivas dentro de la compaa, y prestar atencin a las
presiones para alcanzar aceptacin local

Estrategia internacional:
Crea valor al transferir productos y habilidades valiosas
a mercados extranjeros donde los competidores nativos
carecen de aquellas habilidades y productos.

Estrategia multidomstica
Se orienta a lograr la mxima
capacidad de aceptacin local,
transfiriendo habilidades y productos desarrollados a nivel domstico a los mercados estranjeros.

Bajas

Bajas

Presiones para el logro de la

capacidad de aceptacin local

Altas

MODOS DE INGRESO
Exportacin

Licenciamiento

MERCADO
EXTRANJERO

Franquicia

Joint ventures

Subsidiaria propia

EXPORTACIN
Opcin estratgica genrica mediante la cual una empresa
mantiene una base de produccin nacional

(en un pas) y

exporta los productos a los mercados extranjeros utilizando

canales de distribucin ya sea de su propiedad o controlados en
el extranjero.

LICENCIAMIENTO
Es un convenio en que una empresa licenciada extranjera compra los
derechos para fabricar los productos de una compaa en su pas por
una tarifa negociada(normalmente pago de regalas con base a la
cantidad de unidades vendidas).

La empresa licenciada aporta la mayor parte del capital necesario

para poner en marcha la operacin extranjera

FRANQUICIA
Estrategia

semejante

al

licenciamiento

empleada principalmente por las firmas de

servicios.

La empresa vende al concesionario derechos

limitados para usar su marca a cambio del pago
de una suma global y una participacin en las
utilidades. Puede generar rpidamente una
presencia global a bajo costo.

JOIN VENTURES: Ha sido por mucho tiempo un modo privilegiado para

ingresar en un mercado extranjero. La forma tpica es 50/50 de la propiedad
accionaria y el control operativo por un equipo gerencial de ambas firmas.
Algunas empresas buscan 51/49
SUBSIDIARIA PROPIA: Cuando la compaa matriz posee el 100% de las
acciones.