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Cervantes Rocha Sheila Marlenne

De la Cruz Posadas Nara


Maldonado Ibarra Rosa Mara
Nieto Anastasi Maril
Snchez Macas Diana

Objetivo. Desarrollar la habilidad de identificar


las estructuras subyacentes en la dinmica de
la organizacin.
a. Disciplinas de la organizacin inteligente.
b. Principios del pensamiento sistmico.

PETER SENGE
Naci en 1947 en Estados Unidos de Norteamerica.
Estudio Ingeniera en Stanford.
Realizo su Maestra de Modelado de los Sistemas Sociales en el

MIT .
Doctorado en Gestin.
Profesor en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts.
Presidente fundador de la Society for Organizational Learning
(Sol).
Autor del libro La Quinta Disciplina: El Arte y La Prctica de la
Organizacin Abierta al Aprendizaje(1990).
Coautor de La Quinta Disciplina de Campo: Estrategias y
Herramientas para la Creacin de una Organizacin Abierta al
Aprendizaje (1994), La Danza del Cambio: Los Retos para
Mantener el Impulso en la Organizacin Abierta al Aprendizaje
(1999), Las Escuelas que Aprenden (2000)

Dcada de los 50s. Guerra fra; carrera armamentista ;


embrin de la Comunidad Europea.
Dcada de los 60s . Revolucin cubana (1959); crisis de los
misiles; carrera espacial; construccin de la Comunidad
Europea.
Dcada de los 70s. Conflicto rabe. Israel; Guerra de
Vietnam; Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo;
Dictaduras militares en Amrica Latina; URSS empieza a
desintegrarse; Crisis energtica; Irn fundamentalistas
musulmanes toman el poder.

Dcada de los 80s. Modelo globalizador. El desarrollo de


pases del tercer mundo se encontraba en su mayora
subordinado al desarrollo de naciones de alto nivel
econmico, lo que provoc el estancamiento de la brecha
comercial. Se intensifica la importancia de las tecnologas de
la informacin.
Dcada de los 90s. 1993 nace la Comunidad Europea;
repunte de la Republica Popular de China; Guerra del Golfo,
Tratado de Libre Comercio Mxico- E.U. Mercosur; Internet.
2000-2009.
Cuestionamiento de los sistemas econmicos vigentes; crisis
econmica mundial; fuertes movimientos poblacionales;
tensin occidente- oriente.

Dadme una palanca y mover al


mundo
.

Pioneros:

Herbert Simon
James March
Olsen
Chris Argyris

No hubo trascendencia.
Los conceptos se quedan en Teora.
-Entorno predecible

Cautiva, trasciende.
Convierte la teora en prctica.

Peter
Seng
e
Entorno cambiante.
Globalizacin.
Competencia.
Tecnologa.
Clientes ms exigentes.
Internet.
cambios rpidos.

Reflexiones:
Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.

La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser


algo llamado organizacin inteligente" (Revista
Fortune)
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible" (Arie de Geus, jefe de
planificacin de Royal Dutch/Shell).

Desde temprana edad nos


ensean al ver al mundo
de manera fragmentada.

Las herramientas e ideas presentadas en el libro La


Quinta Disciplina estn destinadas a destruir la ilusin
de que el mundo est compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas.

1.Dominio
Personal

4.
Aprendizaj
e en
equipo

5.
Pensamient
o Sistmico

3.Visin
compartid
a

2.Modelos
Mentales

Para Senge, el significado ms


profundo del trmino "aprendizaje,
es METANOIA.
Metanoia.
Desplazamiento
mental o cambio de enfoque.
Para los griegos, viene literalmente
de meta (ms all) y noia (de la
mente): trascendencia,.
El catolicismo lo tradujo como
"arrepentimiento", para la tradicin
cristina
(los
gnsticos),
lo
conceban como el despertar de la
intuicin
compartida
y
del
conocimiento directo de lo ms
elevado, de Dios.

El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo


que significa ser humano.
A travs del aprendizaje:
Nos re-creamos a nosotros mismos.
Nos capacitamos para hacer algo que antes no
podamos.
Percibimos nuevamente al mundo y nuestra
relacin con l.
Ampliamos nuestra capacidad para crear, para
formar parte del proceso generativo de vida.

Barreras de aprendizaje
.

Nos ensean a ser leales con


nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra nuestra
identidad.
La mayora se ve dentro de un
sistema sobre el que no ejerce
ninguna influencia.
No se sienten responsables por
el resultado general. Si el resultado
no es satisfactorio, solo se supone
que alguien cometi una falla.

Siempre se encuentra

un agente externo
quien culpar.

Pero en general el
afuera y el adentro son
parte del mismo sistema.

Est de moda ser proactivo.


Los managers a veces actan de
forma proactiva al encarar los
problemas, en lugar de tener una
actitud reactiva .

La proactividad se transforma en
reactividad
disfrazadas:
soluciones
tipo bombero",
acciones agresivas contra el
enemigo externo.
La verdadera proactividad surge
de ver como resolver el problema,
implementar acciones preventivas.

4. La fijacin en los hechos

Estamos acostumbrados a ver la vida


como una serie de hechos y creemos que
para cada hecho hay una causa obvia.
La preocupacin por los hechos
puntuales domina las deliberaciones
empresariales.
La irona es que las amenazas no
vienen de hechos repentinos sino de
procesos lentos y graduales. (ejemplo:
la carrera armamentista, el deterioro
ecolgico, la erosin del sistema de
educacin
pblica,
etc.
Adems no puede existir el aprendizaje
generativo si estamos dominados por los
hechos inmediatos. Podemos optimizar,
pero no crear.

Si ponemos una rana en una olla de


agua
hirviente,
inmediatamente
intenta salir. Pero, si la ponemos a
temperatura ambiente no har nada.
A
medida
que
aumente
la
temperatura se ir aturdiendo y
finalmente no podr salir. Aunque
nada se lo impide la rana se queda
ah y hierve.
Su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia est
preparado para cambios repentinos
en el medio ambiente pero no para
cambios
lentos
y
graduales.

La moraleja es que estamos


acostumbrados a reaccionar a
cambios grandes y evidentes,
pero no a cambios pequeos.

La experiencia es un potente mtodo


para aprender y esto es vlido cuando
hablamos
de
actos
cuyas
consecuencias son inmediatas y nos
permiten ver los resultados en forma
instantnea
pero
qu
sucede
cuando
no
vemos
las
consecuencias de nuestros actos
porque son muy distantes? .
Las decisiones ms crticas de las
organizaciones tienen consecuencias en
todo el sistema, y se extienden por aos
o por dcadas. Se trata de decisiones
donde hay escaso margen para el
aprendizaje por ensao y error.
Los ciclos son muy difciles de ver, y por tanto es difcil aprender de
ellos, si duran ms de un ao o dos.

Se rene al equipo para discernir los


problemas complejos multifuncionales
que son cruciales para la organizacin.
Se les pone en situaciones alerta roja,
con el mito que el equipo podr
solucionarlo.

Lo que hara el equipo:


Desarrollarn
una
tctica
de
supervivencia, en vez de desarrollar
soluciones estructurales.
Buscarn defender sus puntos de vista.
Los seres humanos no somos capaces
de reconocer que no conocemos las
respuestas.
Rehuirn
de la indagacin
colectiva porque
Esta situacin
bloquea nuestra
comprensin, porque nos sentimos
amenaza
su posicin
de expertos.
amenazados.
Argirys
plantea la "incompetencia altamente calificada"
son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al
aprendizaje.

prisioneros del sistema o


prisioneros de nuestro propio
pensamiento?

Gerente de
Mayorista
marketing
Meta: Administrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias de la
fbrica
135
50 98
220
Minorista

48 36 24 12 0 -12 -24 -36 -

Inventario
del minorista

Inventario
del mayorista

Semana 24

Inventario
de la fbrica

1. La estructura influye sobre la conducta.


Personas pertenecientes a la misma
estructura tienden a producir resultados
similares. A menudo los sistemas causan
sus propias crisis, que no obedecen a
fuerzas externas ni a errores individuales.
La estructura sistmica alude a las interrelaciones clave
que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo.
(por ejemplo, poblacin, recursos naturales y la
produccin alimentaria de un pas en desarrollo)

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil

Tendemos a considerar una estructura


como algo externo al individuo, pero el
trmino alude a las interrelaciones bsicas
que controlan la conducta.

3. El punto de apalancamiento a menudo se


descubre mediante nuevos modos de pensar

En los sistemas humanos, la gente a


menudo goza de una influencia
potencial que no ejerce porque se
concentra slo en sus propias
decisiones e ignora cmo esas
decisiones afectan a los dems.

Se requiere ver cmo la posicin acta en el


sistema fundamental. (redefinir su esfera de
influencia).
Claves
Tener en cuenta
la cerveza que se
pidi pero a
causa de la
demora no ha
llegado an.

No ser presa del


pnico

Como ciertos actos convienen a su posicin, las personas no ven


cmo ellos afectan a las dems posiciones.
Cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s. Los
dems se transforman en el enemigo
Cuando se vuelven proactivos y efectan ms pedidos, empeoran
las cosas.
Como el exceso de pedido aumenta gradualmente, no reparan en la
gravedad de la situacin hasta que es demasiado tarde.
En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias
ms importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y
regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a
otros.
Los equipos que se ocupan las diversas posiciones se concentran en
culpar a los dems, arruinando la oportunidad de aprender de la
experiencia ajena.

Niveles mltiples de explicacin en toda situacin compleja.


Estructura sistmica (generativa)

Patrn de conducta (reflexivo)

Hechos (reactivo)

Qu causa la conducta?

Ver tendencias de largo plazo y


evaluar sus implicaciones

Le hicimos qu a quin

El aprendizaje generativo requiere de un marco conceptual


de pensamiento estructural o sistmico, la aptitud para
descubrir causas estructurales de conducta.

1.
2.
3.
4.

Los problemas de hoy derivan de las


soluciones de ayer.
Cunto ms se presiona, ms presiona el
sistema.
La conducta mejora antes de empeorar.
El camino fcil lleva al mismo lugar.

5.
6.
7.

Lo ms rpido es lo ms lento.
La cura puede ser peor que la enfermedad.
La causa y el efecto no estn prximos en el
tiempo y el espacio.

9.

Se pueden alcanzar dos metas


aparentemente contradictorias.

10.

Dividir un elefante por la mitad


no genera dos elefantes pequeos.

11.

No hay culpa.

Alto y bajo apalancamiento.

Situaciones complejas

Lenguaje de interrelaciones, constituido por


crculos, donde toda influencia es causa y
efecto.

Realimentacin reforzadora.
Motores de crecimiento y de la aceleracin de la

decadencia

Realimentacin compensadora.
Conducta orientada hacia las metas: objetivos

explcitos o implcitos.

Demoras.

Todo movimiento es amplificado,


produciendo ms movimiento en la misma
direccin .
A

Influencia

Influencia

B
D

Influencia
Influencia
C

Eventualmente se alcanza un lmite.

que puede desacelerar, detener e


inclusive cambiar el rumbo del crecimiento.

Siempre opera para reducir una brecha entre


lo deseado y lo existente, hasta alcanzar la
meta implcita.
A

Influencia

Influencia
Brecha

B
D

Influencia
Influencia
C

Las pautas entre nuestros actos y sus


consecuencias son las demoras, pasan
inadvertidas y conducen a la inestabilidad e
inclusive al colapso
A

Influencia

Influencia

Demora
B
D

Influencia
Influencia

Existen patrones estructurales recurrentes.

Al aprender a reconocerlos, podemos


trabajar con ellos y modificarlos.

Arquetipos sistmicos.

Un proceso reforzador se pone en marcha para


producir un resultado deseado. Crea una
espiral de xito pero tambin genera efectos
secundarios inadvertidos que eventualmente
atentan contra el xito.
Condicin limitada.

Accin decreciente.
Condicin
Accin creciente

La gente desplaza la carga


del problema a otras
soluciones, arreglos bien
intencionados y fciles
que parecen muy eficaces
Solucin del
sntoma.

Efecto lateral
Sntoma
problemtico.
Demora

Solucin
fundamental.

Las soluciones
fciles slo aplican
los sntomas y dejan
intacto el problema
subyacente.

El principio de la palanca
.

La mayora de la gente reacciona ante las


situaciones de lmites de crecimiento
presionando ms, en el mismo lugar.
Si no podemos poner fin a un mal hbito, y
como nos sentimos insatisfechos, incapaces
de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y
obtenemos ms de lo mismo, es decir los
mismos resultados.

Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona


solo por un momento, posteriormente a eso los
resultados logrados se pierden y al contrario la
situacin se empeora.
La clave del pensamiento sistmico es la palanca,
hallar el punto clave donde los actos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a
mejoras significativas y duraderas.

El arte de ver los rboles sin


dejar de ver el bosque.

Uno puede observar los rboles y estos le


obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto de
observacin y distanciarse, va a ver ms rboles que
quizs haga que solo vea eso.

Pensamiento sistmico no implica ignorar la


complejidad sino organizarla, organizar la
complejidad en una exposicin coherente que
ilumine las causas del problema y el modo de
remediarlos de forma duradera.

Se necesita distinguir lo importante de lo


irrelevante, las variables decisivas de las
secundarias, y se requiere hacerlo de tal forma que
ayude a los grupo o equipos a desarrollar una
comprensin compartida.

El dominio de arquetipos bsicos como el


del crecimiento y la subinversin es el
primer paso para desarrollar la aptitud de
ver los rboles y el bosque, para ver la
informacin en patrones amplios y
detallados. Slo viendo ambas cosas
podemos responder al desafo del
cambio y la complejidad.

Las organizaciones slo aprenden a travs de


individuos que aprenden.
Es la disciplina del crecimiento y el
aprendizaje personal.
Se basa en las competencias y las habilidades

La visin compartida es esencial para la organizacin


inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa
para el aprendizaje

Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la


organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre
todos los participantes.

Maslow deca "al estudiar los equipos excepcionales, la tarea


ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto estaba
identificado con esa tarea, ya no poda identificarse sin incluir
la tarea".

Modelos mentales
.

Qu son los modelos


mentales?
Imgenes internas acerca del
funcionamiento del mundo.
Los modelos mentales no slo
determinan el modo de
interpretar el mundo, sino el
modo de actuar.

La influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin


es importante en administracin de empresas.
Durante dcadas, los Tres
Grandes de Detroit creyeron que
la gente compraban automviles
por el diseo, no por la calidad ni
por el servicio.
Los fabricantes de coches tenan
razn. Las encuestas y los
hbitos de compra sugeran que
los consumidores americanos se
preocupaban por el diseo ms
que por la calidad.

Estas
preferencias
cambiaron
gradualmente, a medida que los
fabricantes alemanes y japoneses
ensearon a los consumidores los
beneficios de la calidad y el estilo,
e incrementaron su participacin
en el mercado americano desde
caso cero hasta 38 por ciento.

El problema de los modelos mentales no radica en que sean


atinados o errneos.
El problema surge cuando los modeles mentales son tcitos,
cuando existen por debajo del nivel de conciencia.
Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los
examinan.
Como no se examinan, los modelos permanecen intactos.

Al cambiar el mundo, se
ensencha la brecha entre
los modelos mentales y la
realidad, conduciendo a
actos cada vez ms
contraproducentes.

El reconocimiento de brincos de abstraccin. Reparar en


nuestros saltos de la observacin a la generalizacin.
Exponer la columna izquierda. Manifestar lo que normalmente
callamos.

Equilibrar la indagacin con la persuasin. Aptitudes para una


investigacin honesta.
Enfrentar la brecha entre las teoras expuestas (lo que decimos) y
las teoras en uso (la teora implcita de lo que hacemos).
Las aptitudes fueron propuestas por Argyris a mediados de los 70s.

Ejemplo:
La gente observa:
Laura tiene cietos
hbitos:
-Rara vez ofrece elogios
generosos
- Suele preguntar Cmo
dijo usted?
- Aveces interrumpe a los
dems
Realidad:
Laura tiene un problema de
sordera que no ha
comentado a nadie.

La gente realiza
afirmaciones sin
verificarlas:
-Laura no se interesa en la
gente

QUE PIENSO
Todos dicen que la presentacin fue un desastre.

QUE SE DICE
YO: Cmo anduvo la presentacin

Acaso no sabe cun mal le fue ?


O no est dispuesto a enfrentarlo ?

Bill: Bien, no s. Es demasiado pronto para decirlo.


Adems, aqu estamos ingresando en territorio
nuevo
YO: Bueno, qu crees que debemos hacer ? Yo
creo que tus planteos eran importante
Bill: No estoy seguro. Esperemos a ver que ocurre.

Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera ms


confianza, quizs pudiera aprender de una
situacin como sta.
No puedo creer que no advierta cun desastrosa
fue la presentacin para nuestros planes.
Tengo que hallar algn modo de despabilar a este
to

YO: Quizs tengas razn, pero puede ser que


necesitemos hacer algo ms que esperar

En muchas compaas, ser un


gerente eficaz equivale a
resolver problemas.
La mayora de los gerentes
estn adiestrados para hacer
planteos y defenderlos.
Los individuos logran el xito
por sus aptitudes para debatir e
influir sobre los dems.
las aptitudes para preguntar
no merecen reconocimiento
La capacidad
ni recompensa.

para la persuasin se vuelve


contraproducente; nos puede impedir el mutuo
aprendizaje. Se requiere unir la persuasin con la
indagacin para promover el aprendizaje
cooperativo.

El aprendizaje eventualmente se deriva en


cambios de accin, y no consiste slo en
absorber nueva informacin y formar nuevas
Es
deideas.
vital
importancia
Mientras no reconozca la
reconocer la brecha entre las
brecha entre mi teora expuesta
teoras que guan lo que
y mi conducta real, no puede
decimos y nuestras teoras en
haber aprendizaje.
uso (las teoras que justifican
nuestros actos).

ALINEAMIENT
O. Cuando un
grupo funciona
como una
totalidad
PRCTICA

CONFLICTO Y
RUTINAS
DEFENSIVAS.
Hbitos
arraigados
utilizados para
protegernos
cuando
exponemos
nuestro
Equipos
pensamiento.
inteligentes. Modo

DIMENSIONES CRTICAS
BASE
Pensar agudamente
Visin
sobre problemas
compartid
complejos.
a
Accin innovadora y
Dominio
coordinada.
personal
Papel de los miembros
APRENDIZAJE
EQUIPO
en EN
otros
equipos.
Proceso de alinearse y desarrollar
la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus
miembros desean
DILOGO

DISCUSIN
Se presentan y
defienden
distintos puntos
de vista

Existe exploracin libre y creativa


de asuntos complejos y sutiles.
OBJETIVO
CONDICIONES
Trascender la
Suspensin de los
comprensin de
supuestos
un solo individuo.
Verse como
Las personas
colegas
aprenden a ver sus
Un rbitro que
propios
conserve el

La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son


cruciales para el aprendizaje en equipo.

El principal defecto en el pensamiento contemporneo es la


fragmentacin.

El enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas es


sistmico, es preciso reconocerlas como creaciones conjuntas y
averiguar cmo contribuimos a crearlas y sostenerlas.

Como vemos el mundo en trminos obvios y simples, llegamos a creer


en soluciones obvias y simples.

Los arquetipos ofrecen una base para un lenguaje que permitir a los
equipos administrativos abordar productivamente la complejidad. Se
habla de estructura y las fuerzas sistmicas en juego, no de las
personalidades ni los estilos de liderazgo. El beneficio es que facilita el
anlisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos.