Docente: Magister Franco Ortiz Pacheco

Ao 2011

SEMANA I
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
(Sesin 1)

LAS EMPRESAS: VISIN PANORMICA

Concepto y Caractersticas Generales: Peter Drucker plante

en los aos setenta, algunas propuestas sobre lo que era una
empresa, comenzando por una crtica a la concepcin que ve a la
empresa como una organizacin cuyo objetivo final es la
maximizacin de la ganancia, en base al motivo utilitario que se
supone est en el origen de toda actividad econmica. Esta
afirmacin no pretende negar la importancia de la ganancia, por
lo contrario, considera que esta y la rentabilidad son esenciales
para toda sociedad, bajo cualquier sistema econmico, pero
considera que la ganancia es la prueba de validez de las empresas,
y no la explicacin causal o justificacin racional del
comportamiento y de las decisiones empresariales. Drucker dice:
El Cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su
perduracin. Estos son sus postulados:

 Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa, hay

que partir de su propsito, que segn el, no es otro que crear un

cliente; y es este quien determina la naturaleza de la empresa, que
producir y como prosperar.
Lo que el cliente compra no es nunca un producto, es utilidad; lo
que ese producto o servicio le aporta, lo cual nunca es algo obvio.
Si el propsito esencial de una empresa es crear un cliente, esta
solamente tiene dos funciones bsicas: La Comercializacin y la
Innovacin.
Para cumplir el propsito de crear un cliente la empresa debe
utilizar recursos o factores de produccin creadores de riqueza, de
manera eficiente, lo cual es el objetivo final de la funcin de
administracin, cuya dimensin econmica se llama productividad.
La ganancia no es causa, si no resultado del desempeo empresarial
en la comercializacin. Es la nica prueba efectiva del buen
desempeo, y es tambin un premio frente al riesgo de la
incertidumbre.
En conclusin, administrar una empresa supone un desempeo con
orden propio, con normas y procedimientos; pero siempre
subordinado al objetivo de la creacin de un cliente mediante la
comercializacin y la innovacin, la misma que es una tarea mas
creativa que adaptativa.

En el contexto actual de las organizaciones empresariales,

podemos decir que es cada vez mas frecuente el uso de la palabra
CAOS, la cual se usa para aludir a ese mundo turbulento, de
causas complejas y poco visibles, de efectos impredecibles, que
plantea grandes dificultades en prever resultados por medio del
anlisis racional, lo cual genera un elevado nivel de
incertidumbre, y plantea la necesidad de ser mas adaptable,
flexibles y creativos.

Ante esta situacin, hoy planificar es ms bien analizar los

diversos escenarios alternativos que pueden llegar a plantearse y
esbozar las respuestas estratgicas que ante cada uno de ellos
podramos dar.
Un intento de explicar nuestra actual situacin hace referencia a
la accin combinada de tres factores concurrentes: La Nueva
Tecnologa, La Globalizacin y Los Cambios en las expectativas
(acostumbramiento a la innovacin).

Tipologa:

Sector Primario: Empresas agrcolas, ganaderas, mineras,

madereras, etc.
Sector Secundario: Empresas industriales o de transformacin
(alimentarias, metal-mecnicas).
Sector Terciario: Empresas de servicios (comerciales, financieras,
seguros, salud, etc.).

Cuando se habla de pequeas, medianas y grandes empresas,

hay quienes utilizan el criterio de la cantidad de personal, otros
el criterio usual de facturacin anual. Pero Drucker propone
una regla sencilla: En una empresa pequea el director general
conoce bien y personalmente a todos los empleados
importantes; en una mediana debe reunirse al concejo de
direccin para lograrlo y en una grande debe de apelar a niveles
jerrquicos inferiores para hacerlo.
Desde el punto de vista de origen de los insumos y del destino
de sus productos, podemos hablar de empresas: Domsticas,
Exportadoras, Internacional o Multinacionales y Empresas
Globales.

 Participacin en el PBI. Efectos en la Economa:

La contribucin del sector privado a la formacin del PBI vara segn

los pases entre 60 y 80 % aprox. En las ltimas dcadas se ha
producido en todo el mundo, una marcada tendencia hacia la
reduccin del porcentaje en que aportan al PBI el sector primario o
extractivo, una cierta reduccin relativa del sector secundario o
industrial, y un gran incremento terciario o de los servicios.
Debido a lo antes mencionado, el trabajo se ha precarizado mediante la
prctica difundida de contratos temporarios y de fcil trmite para el
despido; pero por otro lado las exigencias de preparacin previa para
poder ocupar los nuevos puestos altamente tecnificados y la exigencia
de capacitacin permanente hacen indeseable un alto nivel de rotacin
de personal.
De todos modos el balance final de puestos de trabajo perdidos y
ganados en el mundo es negativo.
Con respecto a la estructura del sistema Globalizado de empresas, la
tendencia dominante es pasar de empresa domstica a empresa global,
e intervenir en procesos de fusin, alianza, integracin, hasta
configurar complejos empresariales de enorme tamao y complejidad,
con un enorme poder econmico, muy superior al de muchos estados
nacionales. Estos procesos acarrean casi inevitablemente en la
reduccin de las planillas de empleados.

EVOLUCIN HISTRICA DE LA INDUSTRIA Y LOS

SERVICIOS
Los Orgenes. La Artesana y los Servicios Personales:
El origen remoto de la industria moderna se encuentra en los
talleres artesanales de la antigedad y la edad media. El Artesano
era un maestro, conocedor pleno de su oficio, el cual reciba
encargos directos de quien requera sus servicios.
En un esquema de muy lenta innovacin tecnolgica y con escasos
pedidos, funcionaba perfectamente, excepto por la cantidad de
bienes producidos y de la eficiencia con que eran producidos, es
decir, el tiempo de trabajo que demandaban.
La industria moderna conservo de la tradicin artesanal, el sentido
de la organizacin racional de los procesos, operaciones y
distribucin del taller, teniendo una predisposicin a los desarrollos
metdicos y analticos de la organizacin del trabajo.
Los servicios en cambio descienden de las prestaciones ofrecidas a
las poblaciones antiguas por los mdicos, barberos, dentistas, etc.

 Breve Historia del Desarrollo Industrial y de los Servicios:

La revolucin industrial del siglo XVIII rompi el sistema que
hemos intentado describir y aporto varias novedades, como el uso
de nuevas fuentes de energa, el desarrollo de nuevas maquinas y
herramientas de mayor complejidad, y sobre todo una nueva
organizacin del trabajo.
De esta manera se resolvi el problema de la cantidad a producir,
pero esto plante un serio problema de calidad, cumplimiento de
las especificaciones tcnicas y de satisfaccin a los requerimientos
de los clientes. Esto no fue atendido, mas bien, eran los clientes
quienes se adaptaron a las nuevas caractersticas de los productos.
En cuanto al cumplimiento de las especificaciones tcnicas, si fue
atendido, por medio de dos figuras que hicieron su aparicin en este
nuevo modo de produccin: El capataz, encargado del
encuadramiento disciplinario del grupo de trabajo y del control
cuantitativo de su produccin, y El Inspector, encargado del
control cualitativa de la misma.
Una de las principales fuentes de ineficiencia de este sistema fue el
rechazo de algunos productos por el inspector, lo cual acarreo en
perdida total del valor de la pieza, o retrabajados, es decir que haba
que agregar costo extra para volverlos aprovechables.

 Evolucin y Dinmica Actual de la Industria y de los

servicios:

Una empresa vive del entorno que la rodea y al cual sirve. En la

medida en que mejor lo sirva, mejor vivir. Ese es el famoso sentido

de fondo del principio de la Calidad Total: Cumplir los requisitos y
expectativas de los clientes. Esa es una parte muy importante del
contacto con el entorno. La vinculacin con el mercado, pero no es
la nica, hay otros elementos con los que se debe de interactuar: La
Competencia.
El entorno actual esta signado por el llamado proceso de
Globalizacin, que en trminos generales alude al proceso de
creciente interdependencia de las economas nacionales,
incremento del comercio internacional, y endurecimiento de la
competencia, en el marco de una verdadera revolucin cientfica y
tecnolgica con profundas implicaciones sociales. Algunas
positivas, como el mejor uso de los recursos y la expansin de los
servicios; y otras negativas, como la distribucin regresiva del
ingreso, la marginacin de sectores sociales y el desempeo
estructural.
El empuje creciente de las grandes empresas daba o no lugar o
posibilidad a la existencia de empresas pequeas. Se habla de las
Economas de Escala, diciendo que por sus dimensiones, las
grandes empresas resultan beneficiadas por costos mas bajos, que
pueden trasladar a sus precios para competir con ventaja.

 Se dice que las grandes empresas disponen de ms recursos de

Marketing, lo que las coloca en ventaja y ello es cierto, pero

tambin es cierto que hay algunos factores como la creciente
segmentacin de los mercados que reducen mucho esa ventaja, al
poder las pequeas empresas enfocarse en nichos especficos.
Tambin se ha esgrimido la posibilidad de mayores recursos
financieros, y sobre todo de la mayor facilidad para obtener
crditos, pero tambin es cierto que la relativa escasez de esos
recursos pueden compensarse con una slida cartera de clientes
satisfechos y fidelizados a la propia empresa, lo que se logra mas
fcilmente en una empresa pequea.
Se mencionan las mayores habilidades de gestin, las grandes
empresas pueden contratar al mejor capital humano y poner en
marcha sofisticados sistemas de gestin, pero muchos modelos
tericos de gestin fracasaron en la prctica y muchos ejecutivos
brillantes no dieron los resultados esperados. En las actuales
condiciones tiene mucho valor el pensamiento estratgico flexible,
y la intuicin fundada en conocimientos personalizados y esto juega
mas a favor de las pequeas empresas.

 Se ha planteado tambin el rol dinamizador de la investigacin y

desarrollo; las grandes empresas pueden disponer de ms recursos

para estos fines y desarrollar nuevos productos, lo cual sera una
ventaja competitiva considerable, pero la experiencia muestra que
muchas de las grandes innovaciones surgieron de pequeas
empresas altamente motivadas para conquistar nichos de mercado.
Lo concreto es que pese a los pronsticos sobre la pronta
desaparicin de las pequeas empresas, o su absorcin por las
grandes organizaciones, estas no se han extinguido y han sabido
encontrar oportunidades de desarrollo y crecer.

EL SISTEMA DE PRODUCCIN
(Sesin 2)
Para lograr una adecuada descripcin del sistema de produccin
hemos optado por un enfoque de sistemas y adoptamos la
definicin de Domnguez Machuca cuando concibe a la empresa
como Un sistema complejo y abierto, en el que los distintos sub
sistemas y elementos estn convenientemente interrelacionados
y organizados, formando un todo unitario, y desarrollando una
serie de funciones que pretenden la consecucin de los objetivos
globales de la firma.
Este enfoque sistmico funcional, plantea que los distintos
elementos de agrupan en subsistemas homogneos. Por ahora
consideraremos la existencia de los siguientes subsistemas,
dentro del sistema empresa:

 Subsistemas referidos a las funciones bsicas:

Subsistema Comercial; el cual diferencia a la empresa de otros

tipos de organizaciones.
Subsistema de Produccin; o de Operaciones, que obtiene los
bienes y servicios para satisfacer la demanda.
Subsistema de Inversin/Financiacin; administra los
recursos de capital para la inversin en activos y circulante.
Subsistema de Direccin y Gestin: que se interioriza en los
anteriores a nivel estratgico, tctico y operativo.
Subsistema de Recursos Humanos: que proporciona el personal
necesario y debidamente sensibilizado y capacitado a todo el
sistema de la empresa.
Subsistema de Informacin: es como una red neural, que
entrelaza a todas las reas entre s y con el entorno.

 La Produccin Como un Sistema: La configuracin del subsistema

produccin comienza con la definicin de objetivos a largo plazo,

alineados a los objetivos estratgicos de la empresa, y el diseo de
estrategias acorde a ellos. De acuerdo a estos objetivos y estrategias,
debe disearse el subsistema de produccin.
Partes y Funciones del Subsistema de Operaciones: Podemos
identificar dos niveles, uno estratgico para la definicin de objetivos a
largo plazo; y otro tctico y operativo, vinculado con el mediano y corto
plazo. Se debe contar con los organismos y funciones que lo permitan
realizar:
La Planificacin de la produccin y la capacidad (mediano Plazo).
La programacin de la Produccin y la capacidad (corto plazo).
La ejecucin de la produccin (corto Plazo).
Esto implica otra tarea fundamental:
La planificacin y control de inventarios, tanto de materia prima,
materiales de proveedores, elementos en curso de fabricacin y de
productos terminados.

 El Sistema de Control: Si no hay un buen sistema de planificacin, no

puede haber un sistema de control, cuya tarea principal, no es como a veces

se supone, castigar los errores o encontrar culpables, sino detectar y
corregir lo antes posible las desviaciones respecto de los objetivos
estratgicos, realimentando el sistema con informacin que lo mantenga
en el rumbo previsto.
Para esto es fundamental la articulacin con el subsistema de informacin
que capta los datos necesarios y los transforma en informacin utilizable
por los distintos niveles de la organizacin. Segn Firmin y Linn, el
funcionamiento del subsistema de informacin puede resumirse as:
Percepcin y recoleccin de datos internos y externos.
Registro y almacenamiento de los datos.
Recuperacin de los datos almacenados.
Procesamiento o transformacin de los mismos en informacin
adecuada a los requerimientos.
Transformacin de los flujos de informacin dentro de la empresa y
hacia el exterior.
Presentacin de la informacin requerida.

 El Campo de la Administracin de la Produccin:

La

administracin de la produccin tambin llamada

administracin o gerencia de operaciones, puede ser definida
como El diseo, la operacin y el mejoramiento de los
sistemas de produccin que crean los bienes o servicios
primarios de la organizacin.
Es un rea funcional de la empresa, con responsabilidades y
funciones gerenciales de lnea, similar a otras reas
funcionales como Marketing o Finanzas.
Ese
papel distintivo, propio de la administracin de
operaciones se expresa en el tipo de decisiones estratgicas
(largo plazo), tcticas (mediano plazo) y operativas (corto
plazo) que se toman.
El mercado es quien da la pauta al equipo estratgico, para la
configuracin de la estrategia o estrategias corporativas, que a
su vez encuadra a las estrategias financiera, de marketing, y a
la de operaciones.

 Los temas estratgicos de la administracin de la produccin

son muy amplios. Qu fabricaremos?, Cmo?, Con qu

nivel tecnolgico?, Dnde?, Lo hacemos o lo compramos?,
etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios
aos. Los temas tcticos se refieren se refieren sobre todo a la
eficiente programacin de los materiales y de la mano de
obra, en el marco de las decisiones estratgicas ya tomadas y
frente a las fluctuaciones de la situacin real. Las decisiones
operativas se refieren a las tareas a realizar hoy, la asignacin
de responsabilidades concretas a personas o grupos, las
prioridades, la atencin de las emergencias, etc. Esta es la
razn para la existencia de los planes operativos, los mismos
que son de corto plazo.

CRITERIOS PARA LA ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES
Qu ES LA Administracin de Operaciones?

Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de actividades que

crean valor en forma de bienes y servicios, al transformar los insumos en
productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se
realizan en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura las
actividades de produccin que crean bienes son usualmente evidentes, en
ellas podemos ver la creacin de un producto tangible.
En una organizacin que no crea un bien tangible, la funcin de
produccin puede ser menos evidente. A menudo estas actividades suelen
ser llamadas servicios, pueden estar escondidos para el pblico, incluso el
cliente. El producto puede tomar formas como la transferencia de fondos
de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hgado, la
ocupacin de un asiento vacio en una aerolnea, o la educacin de un
estudiante.
Sin importar que el producto final sea un bien o un servicio. Las
actividades de produccin que ocurren en la organizacin se conocen
comnmente como operaciones o Administracin de Operaciones.

 Organizacin para Producir Bienes y Servicios:

Para crear bienes y servicios todas las organizaciones desarrollan

tres funciones. Estas son los ingredientes necesarios no solo para
la produccin, sino tambin para la supervivencia de la empresa,
y estas son:
Marketing; la que genera la demanda, o al menos toma el
pedido de un producto o servicio.
Produccin y Operaciones; crean el producto.
Finanzas y Contabilidad; hacen el seguimiento de cmo una
organizacin funciona, paga facturas y recauda dinero.
Universidades, iglesias y diversos negocios desempean estas
funciones, incluso grupos de voluntariados como los Bomberos,
estn organizados para desempear estas tres funciones bsicas.

 Por qu estudiar Administracin de Operaciones?

La administracin de operaciones es una de las funciones principales de
cualquier organizacin, y se relaciona integralmente con el resto de las
funciones empresariales. Todas las organizaciones comercializan (venden),
financian (contabilizan) y producen (operan), y es importante saber como
funciona la actividad de Administracin de Operaciones. Por lo tanto ,
estudiamos como se organizan las personas para efectuar la tarea productiva.
Estudiamos Administracin de Operaciones por que queremos saber como se
producen los bienes y servicios. La funcin de produccin es el segmento de
nuestra sociedad que crea los productos y servicios que usamos.
Estudiamos administracin de operaciones, para comprender lo que hacen
los administradores de operaciones. Si logran entender lo que hacen, podrn
desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de ellos. Esto
ayudar a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo que
existen en la carrera de la Administracin de Operaciones.
Estudiamos administracin de operaciones porque es una parte muy costosa
de una organizacin. Un gran porcentaje del ingreso de las compaas se
gasta en esta funcin. De hecho proporciona una gran oportunidad para que
la organizacin mejore su rentabilidad y eleve su servicio a la sociedad.

 Qu hacen los Administradores de Operaciones?

Todos los buenos administradores realizan las funciones bsicas del

proceso de administracin. El proceso de administracin consiste en
planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los
administradores de operaciones aplican este proceso de administracin a
las decisiones que toman en funcin de la administracin de operaciones.
La aplicacin exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeacin,
organizacin, asignacin de personal, direccin y control.
Diez decisiones crticas de la Administracin de Operaciones:
Diseo de bienes y servicios; Qu bien o servicio debemos ofrecer?,
Cmo debemos disear estos productos?
Administracin de la calidad; Cmo definimos la calidad?, Quin es
responsable de la calidad?
Diseo del proceso y de la capacidad; Qu procesos y capacidad
requerirn estos productos?, Qu equipo y tecnologas se requerirn
para efectuar estos procesos?
Estrategia de localizacin; Dnde debemos ubicar las instalaciones?,
En qu criterio debemos basar nuestra decisin de localizacin?

 Estrategia de distribucin de instalaciones; Cmo debemos hacer

la distribucin de nuestras instalaciones?, Qu tan grande debe ser

la instalacin para cumplir con nuestro plan?
Recursos Humanos y diseo del trabajo; Cmo proporcionaremos
un ambiente de trabajo razonable?, Cunto debemos esperar que
produzcan nuestros empleados?
Administracin de la cadena de suministro; Debemos hacer o
comprar este componente?, Quines son nuestros proveedores y
quines pueden integrarse a nuestro programa de comercio
electrnico?
Inventario, planeacin de requerimientos de material y entregas
Justo a tiempo (Just in Time); Cunto inventario debemos e tener
de cada artculo?, Cundo debemos reordenar?
Programacin a mediano y corto plazos; Estaremos mejor si
mantenemos a la gente en la nmina durante periodos bajos?, Qu
trabajo debemos realizar enseguida?
Mantenimiento; Quin es el responsable del mantenimiento?,
Cundo debemos realizar el mantenimiento?

EL SECTOR SERVICIOS
Operaciones en el Sector Servicios:
Los fabricantes producen artculos tangibles, mientras

que los productos de servicio a menudo son intangibles;

aunque existen algunos que son una combinacin de
bien y servicio, lo cual complica definir lo que es
servicio.
Pese a lo anteriormente mencionado, los servicios se
definen como: Aquello que abarca reparacin y
mantenimiento, gobierno, alimentacin y hospedaje,
transporte, comercio, seguros, finanzas, bienes races,
educacin,
servicios
legales,
mdicos,
de
entretenimiento y otras ocupaciones profesionales.

 Diferencia entre Bienes y Servicios:

Por lo general los servicios son intangibles, mientras que los bienes

son tangibles.
Los servicios a menudo se producen y consumen de manera
simultanea: No se almacenan en inventario como los bienes.
Con frecuencia los servicios son nicos. Podemos mencionar por
ejemplo el corte de cabello, es nico.
Los servicios tienen una gran interaccin con el cliente, al contrario
de un bien. Los servicios son difciles de estandarizar, automatizar o
hacerlos tan eficientes como se deseara; esto debido a la interaccin
con el cliente que requiere unicidad.
Los servicios tienen una definicin de producto inconsistente.
Podemos mencionar una pliza de seguro de automvil, en el
momento que se vende el vehculo esta se vence.
A menudo los servicios se basan en el conocimiento, por lo tanto
son difciles de automatizar.
Con frecuencia los servicios estn dispersos, debido a que estos se
llevan comnmente al cliente mediante una oficina local, una
tienda que vende al menudeo, o incluso una llamada telefnica
hecha desde el hogar.

 Crecimiento de los Servicios:

En la actualidad en las sociedades postindustriales, los servicios

constituyen el sector econmico mas grande.

En la mayora de pases desarrollados el sector servicios representa
el 50% o ms del PNB (producto nacional bruto).
Mientras el nmero de personas empleadas en la manufactura se
han mantenido estables desde la dcada de los cincuenta, cada
persona est produciendo ahora 20 veces ms que en 1950.
Los servicios llegaron a ser la fuente de empleo ms importante a
principios de 1920, y el empleo en el sector manufacturero tuvo un
pico del 32% en los 50.
Los enormes incrementos en la productividad de la agricultura y
manufactura han hecho posible que ms de nuestros recursos
econmicos se dediquen a los servicios.
En la actualidad, una buena parte del mundo, por lo anteriormente
expuesto, puede disfrutar ahora de los beneficios de la educacin, la
salud, el entretenimiento y muchas cosas mas que llamamos
servicios.