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Logstica no Brasil e no Mundo!

Quais os tipos de alianas que agregam


valor?
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Abril 2.002

Agenda
Evoluo do Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento
Iniciativas e Prticas de Integrao

Desempenho de Pesquisas e Estudos de Caso


O Futuro das Integraes na Cadeia de
Abastecimento

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Abril 2.002

Evoluo do Gerenciamento da Cadeia


de Abastecimento

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Abril 2.002

Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento


apresenta vrios desafios:
Empresas devem gerenciar alm de suas prprias
fronteiras
Existem vrias modos de gerenciar empresas de
forma a obter sucesso
Transformar a Cadeia de Abastecimento
freqentemente um dos mais complexos desafios

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Abril 2.002

O novo foco externo do Gerenciamento da Cadeia de


Abastecimento est direcionado para o consumidor
Custo do Processo nico
Margem Bruta
Foco Interno

1980

1985

Capacidade Execuo
Relao entre Empresas
Estratgia de Alinhamento

1990

1995

HOJE

Realinhamento do Reengenharia
Custo Operacional da Negociao

Gerenciamento da
Gerenciamento
Cadeia de Abastecimento da Cadeia de Valor

Focado internamente
Custo funcional reduz
iniciativas
Fornecedores com baixo
custo
Produto lucrativo
Economia de escala
Direcionado para
indstria

Focado externamente
Integrao entre planejamento
de abastecimento e demanda
Consolidao de fornecedores
Reabastecimento em tempos
programados
Distribuio de valor adicional
Alianas e parcerias
Planejamento da Tecnologia

Reestruturao da negociao
Avaliao de desempenho
Ciclos de qualidade
Contratao externa de
servios
Medidas de Desempenho
Programa de qualidade
Excelente operao
Anlise de valor adicional

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Alinhamento estratgico da cadeia


de abastecimento
Foco na rentabilidade e atratividade do
consumidor
Segmentao de servio especializado
Planejamento de integrao
Reabastecimento baseado na demanda
Desenvolvimento do produto
integrado
Identificao do destino do
negcio logisticamente

Abril 2.002

Esforos na integrao do Gerenciamento da Cadeia de


Abastecimento tm feito melhoras significativas no desempenho
dos custos
Mudanas dos Custos Logsticos Total Anual
na Amrica do Norte em Porcentagem

Despesas Logsticas incluem:


$/CWT

% nas Vendas

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Transporte do produto final


Armazenagem
Entrada de pedido/ Servio ao
consumidor
Administrao
Custo de estocagem e
carregamento - 18%
Abril 2.002

Ainda existem muitas oportunidades para melhorar o


desempenho em vrios segmentos importantes da indstria
Percentual do Custo Logstico Total Anual das Vendas
na Amrica do Norte

Diferena em
Bilhes

Automobilstica
Eletrnicos
Qumica
Computadores
Mercadorias Embaladas
Farmacutica
Semicondutores

Telecomunicao
Desempenho Mdio
Melhor na classe

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Abril 2.002

Integrao da Cadeia de Abastecimento uma estratgia


usada para aumentar o desempenho operacional das empresas.

Estrutura do Processo

Cadeia de Abastecimento
Sincronizada

Entrada pela Rede

Planejamento e otimizao
das atividades da Cadeia de
Abastecimento por toda a
cadeia

Cadeia de Abastecimento
Integrada

Exemplos de Integrao na cadeia


de abastecimento:
Vendas/ Compartilhamento de
Informaes de Estoque
Logstica e Planejamento de
Demanda

Compartilhamento de dados
sem que as informaes
otimizem a cadeia de
abastecimento

Fabricao e Gerenciamento de
Distribuio de Recursos
Design do Produto

Participantes
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Abril 2.002

Relaes na Cadeia de Abastecimento envolvem


parceiros de comercializao atravs da cadeia de valor
Fornecedores de Servios
Modelos de dados padronizados
Objetivos padronizados
Possibilidade de Software

CD Varejo/ Atacadista
Previso
Retirada de mercadorias
Estoque/ Pedido
Carregamento
Armazenamento/ Reclamao

Fabricante
Informaes do produto
Promoo/Marketing e
Planos de advertncia
Mercadoria encomendada
Liquidao/ Reclamao
Nveis de servio

Outro Setor (ex. IRI, Nielsen)


Comportamento de compra
Demogrfico
Psicogrfico
Pesquisa

Transportadoras
Informaes de transporte
Avaliao de Rota
Viabilidade de cargas

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Loja Varejo
Previso
Movimentao
Estoque/ Pedido

Abril 2.002

Plano
Estratgico
Plano
Operacional

Relao baseada em Modelos

Relao baseada em Frmulas

Fuso a mdio e longo prazo de


planejamento de recursos estratgicos,
tais como, lanamentos de novos
produtos, capacidade de expanso,
investimento de capital,
gerencia mento de canal

Troca automatizada de dados crticos de


planejamento e transao, e resoluo
baseada em frmulas adequadas
Relao Simples

Execuo
Diria

Nveis de Negociao

Modelos de operaes das relaes da Cadeia de Abastecimento


possui nveis progressivos de complexidade e sofisticao

Troca de dados de previso, estoque


e pedido entre fabricante ou
distribuidor e outro.
Freqentemente, a troca informal
com baixa tecnologia

Modelo Dois Parceiros

Modelo Multi Parceiros

Modelo Extra Parceiros

Escopo das Relaes


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Abril 2.002

Barreiras tm historicamente impedido Indstrias e


Varejistas/ Atacadistas de implementarem e realizarem
os benefcios da integrao
Falta de dados dos varejistas em tempos oportunos
Falta de aptido para falar das necessidades de ambos
Sistema de medio entre oferta e demanda desalinhado
Incapacidade de troca de dados
Solues desarticuladas entre varejistas/atacadistas e indstrias
Processos so excessivamente complexos e demorados

Intermedirios fornecem freqentemente informaes incompletas

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Abril 2.002

Sndrome da Cadeia de Abastecimento que tem afligido


os fabricantes por dcadas, tem como resultado...
Alto custo de manuteno e introduo de produtos
Longo perodo de formao de carga
Excessiva obsolescncia, ociosidade e pequena movimentao no
registro de mercadoria
No atendimento de oscilaes na demanda
Insuficiente comunicao entre fornecedor - cliente
Ineficincia em lanamentos de novos produtos e promoes
Pequenos participantes continuam sendo negligenciados

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Abril 2.002

Iniciativas e Prticas de Integrao

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Abril 2.002

Ligao clara entre as reas tem um


impacto positivo na integrao
Oportunidades de integrao resultam do amplo
domnio da Cadeia de Abastecimento
Esforos nas integraes tm importante papel no
suporte de negcios e operaes estratgicas
Iniciativas nas integraes promovem melhoria no
ramo dos negcios

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Abril 2.002

Integrao ocorre atravs da Cadeia de Abastecimento


Enfoque Estratgico

Diminuio do Ciclo do Pedido


Conjunto

Aumento de Vendas &


Planejamento Operacional

Planejamento Simultneo do
Produto

Investimentos de Recursos
Conjuntos

Gerenciamento de Recursos
Conjuntos

Exigncias do Consumidor
Fornecedores/
Vendedores

Consumidores

Fornecimento/
Fontes

Processamento/
Produo

Atacado/
Distribuio

Venda/ Varejo

Conseqncias das Exigncias do Consumidor

Enfoque Operacional
Paletes Compartilhados
EDI/EFT

Informaes POS
Compartilhadas

Gerenciamento
Dados do Produto
Criar
Postponement

Previso de Vendas Conjunta

VMI

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Utilizao de Transportadores
Conjuntos

Abril 2.002

Prticas de integrao acontecem em trs diferentes


nveis de negcio
Gerenciamento de Recursos Conjuntos
Desenvolvimento Simultneo do Produto
Estratgia de
Negcios

Quarteirizao dos Servios Logsticos


Previso de Vendas Conjunta

Estratgia
Operacional

Execuo de
Decises

Vendor Managed Inventories (VMI)


Aumento de Vendas & Planejamento
Operacional

Gerenciamento Dados do Produto


Anlise dos Custos de Transporte
Paletes Compartilhados
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Abril 2.002

Desempenho de Pesquisas e
Estudos de Caso

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Abril 2.002

As integraes apresentadas tm como fonte um


estudo rigoroso conduzido pela Stanford University
Detalhes da Pesquisa
220 entrevistas telefnicas foram conduzidas envolvendo:

100 entrevistas com fabricantes de alimentos e bens de consumo


100 entrevistas com varejistas de alimentos e bens de consumo
20 entrevistas com atacadistas/ distribuidores
Entrevistados que participaram 30 - 45 minutos incluem:
Presidentes, CEOs, COOs e CIOs
VPs de Logstica, Diretores de Logstica, VPs de Operaes da
Cadeia de Abastecimento

Diretores de Marketing, VPs de Marketing e VPs de Vendas


A pesquisa foi realizada nos EUA entre Julho e Agosto de 1998
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Abril 2.002

As interaes esto ocorrendo em trs grandes reas da Cadeia de


Abastecimento: atividades de logstica e gerenciamento de recursos,
projeto do produto, e atividades de previso e planejamento de demanda

Compartilhar
Informaes

Previso e
Planejamento de
Demanda

Logstica e
Gerenciamento de
Recursos

Sincronizao da
Cadeia de
Abastecimento

Compartilhar
Informaes

Projeto do Produto

Compartilhar
Informaes

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Abril 2.002

Esforos na rea de logstica e gerenciamento de recursos


esto sendo considerados como forma de melhorar a
sincronizao da Cadeia de Abastecimento

Logstica e Gerenciamento
de Recursos

As empresas mais
lucrativas esto
integradas
Grandes empresas
integram-se mais que
seus concorrentes
menores
Empresas Lucrativas
diminuem propriedades
de ativos
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Abril 2.002

Indstrias lucrativas obtm benefcios recordes com


iniciativas de integrao de transporte como EDI
Aproximadamente 33% das empresas
pesquisadas iniciaram relaes de transporte
para melhorar o gerenciamento de materiais.
Dessas empresas, 50% tem acesso aos

Empresas mais lucrativas tm


usado o sistema EDI mais
freqentemente que empresas
menos lucrativas para obteno de
dados de transporte

% iniciativas de
relaes de transporte

40%
32%
30%
20%
10%
0

35%

% tem acesso a dados de


transporte atravs EDI

dados de transporte atravs do EDI

40%
32%

30%
20%
11%

13%

17%

20%

10%

0
Indstrias
Varejistas

23%

Baixa
Mdia
lucratividade lucratividade

Alta
lucratividade

Indstrias
Varejistas

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Abril 2.002

Especialmente entre os varejistas, empresas mais lucrativas


tm maior probabilidade de utilizar sistemas logsticos
reversos que empresas menos lucrativas

Varejistas que utilizam


logstica reversa

30%

28%

20%
26%
10%

22%

0
Baixa
Mdia
Alta
lucratividade lucratividade lucratividade

% Varejistas que usam


logstica reversa

% Indstrias que
usam logstica
reversa

Indstrias que utilizam


logstica reversa

Lucratividade

30%
26%
20%
21%
10%
6%
0
Baixa
Mdia
Alta
lucratividade lucratividade lucratividade

Lucratividade

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Abril 2.002

Grandes empresas tm participado mais de


atividades de integrao que empresas menores
Paletes padronizados

Sistema verde de logstica

% empresas utilizam
paletes padronizados

% empresas que utilizam


sistema verde de logstica

70%
55%

47%

43%

40%
30%

60%
% empresas

% empresas

60%
50%

70%

66%

28%
25%

20%
10%

50%
30%

< 200 milhes

201-999
milhes

28%
23%

18%

20%
10%

38%

40%

8%

0
> 1 bilho

< 200 milhes

Vendas (US$)
Indstrias
Varejistas

5%
201-999
milhes

> 1 bilho

Vendas (US$)
Indstrias
Varejistas

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Abril 2.002

Empresas mais lucrativas possuem menos bens


de produo que empresas menos lucrativas

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0

82%

...as indstrias com menor


quantidade de bens de
produo tm maior lucro.

37%
8%
Percentual
55% ativos prprios

11%
7%

Bens de Produo

> 85%
50-85%
< 50%

% bens de produo
prprios

% empresas com ativos prprios

Enquanto o maior foco de


realocao de ativos tem estado
em distribuio...

88%
84%

87%

80%
76%

79%

72%

75%

68%
Baixa
Mdia
Alta
lucratividade lucratividade lucratividade

Lucratividade

Bens de Distribuio

Quanto antes as empresas reconhecerem as vantagens competitivas da contratao


de servios externos, mais rapidamente elas deixaro de utilizar bens de produo
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Abril 2.002

Colgate-Palmolive perceberam que a relao via rede o


caminho para compartilhar dados da Cadeia de Abastecimento e
integrao o sistema logstico
Situao do Negcio

Abordagens de
Integrao

Sistemas fragmentados
Nvel de servio deteriorado
Fornecedores ausentes de planejamento e dados de previso e compra
Aumento do estoque de pouca movimentao
Os dados certos no estavam sendo coletados e analisados pela cadeia de abastecimento
Implementao de sistema de negociao entre as empresas
Projetos de reengenharia na cadeia de abastecimento conduzido pelo ERP
Fornecedores e clientes chaves tm acesso a dados operacionais via rede
Relao com o cliente, planejamento avanado e programao de pedido
integrados com os dados do depsito atravs da rede e ERP
Dados em tempo-real fornece novas possibilidades

Resultados Finais

Tempos do ciclo pedido foram reduzidos em 50% ou mais


Estoque disponvel reduzido drasticamente
Nvel de servio planejado para atender o canal de vendas

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Abril 2.002

Calyx e Corolla so pioneiras na resposta rpida ao mercado


de produtos florais, e fizeram isso sem adquirir qualquer bem
significativo
Situao do Negcio
Mercado de entrega de flores estava fragmentado com pequenas barreiras de entrada
Ambiente extremamente competitivo gerando baixas margens
Operao floral tinha a mesma estrutura da cadeia de suprimentos
Floristas entregam seu produto por toda a cadeia atravs de vans
Tipo de produto e nvel de servio no setor era quase sempre indiferente
Abordagens de
Integrao
Quando uma ordem recebida aparece no computador do produtor e da FedEX
Especificaes do pedido eram colocadas nos pacotes para FedEX
Flores so entregues diretamente ao consumidor pela FedEX
Empacotamento/ distribuio so organizadas utilizando troca eletrnica de dados
entre os trs parceiros

Resultados Finais

Flores compradas pela C&C duram 7 -10 dias mais que a mdia do mercado
C&C cobra at 60% mais pela dzia de rosas que a mdia do mercado
C&C oferece 150 SKUs, sem estoque, juntamente com 25 fornecedores e poucos bens
Crescimento do faturamento tem sido relevante durante trs anos

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Abril 2.002

Previso e Planejamento de Demanda preparam melhor os


participantes da Cadeia de Abastecimento para variaes no
hbito de compra dos consumidores
Varejistas consideram
extremamente importante
previses na integrao

Previso e
Planejamento de
Demanda

Empresas lucrativas tm
uma viso dos nveis de
estoque melhor que
empresas menos lucrativas
Nveis e faltas de estoques
tm reduzido com a
formao de integraes

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Abril 2.002

Os varejistas mais lucrativos reconhecem o importncia de


compartilhar previso de vendas e CPFAR (Collaborative
Planning Forecast and Automatic Replenishment)
Porcentagem de varejistas que
classificam compartilhar
previso de vendas com valor
9 ou 10

Porcentagem varejistas que


consideram CPFAR com
valor 9 ou 10
40%

40%

31%
30%

30%

30%
22%

19%

20%

20%

7%
10%

10%
0

Baixa
Mdia
lucratividade lucratividade

Alta
lucratividade

Lucratividade

0%
Baixa
Mdia
lucratividade lucratividade

Alta
lucratividade

Lucratividade

Estas tabelas ilustram a porcentagem de varejistas que classificam o valor das


atividades 9 ou 10 numa escala 1-10

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Abril 2.002

Indstrias esto beneficiando-se com os dados de estoque e


vendas que esto sendo compartilhados pela Cadeia de
Abastecimento
Porcentagem de empresas
envolvidas com o compartilhamento
de dados de estoque
44%
41%

80

% indstrias que
dividem informaes

Nvel estoque lojas

56%

Nvel depsito varejo

33%
44%
41%
51%
32%
45%
28%
57%
35%

Nvel depsito atacado


Dados de venda
Atribuio do valor
Previso de Vendas

Indstrias lucrativas dividem


uma enorme quantidade de
informaes de previso de
estoque e demanda
70
60
50

40
30

25%

50%

75%

Baixa
Mdia
lucratividade lucratividade

Alta
lucratividade

Lucratividade

Indstrias
Varejistas

Nvel estoque lojas


Nvel depsito varejo
Nvel depsito atacado

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Dados de venda
Previso de Vendas

Abril 2.002

Indstrias e varejistas tm percebido que o sistema VMI ir


reduzir estoque sem que a Cadeia de Abastecimento...
Redues de Estoques

% de empresas que notaram


reduo de estoque

Nvel de reduo de estoques entre as empresas


100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0

23%
14%
5%
9%

13%

Nvel de reduo de estoque


17%
9%
6%
3%
6%

> 15%
10 - 15%
5 - 10%
1 - 5%
< 1%
Sem reduo
nvel de estoque

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Indstrias
Varejistas

Abril 2.002

...enquanto simultaneamente reduz o nmero


de falta de produtos
Redues de Falta de Produtos

% de empresas que notaram


reduo na falta de produtos

Nvel de reduo de falta de produtos entre as empresas


100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0

33%

Nvel de reduo de falta de produtos


15%

9%
7%
9%

7%
5%
3%

10%

9%

> 15%
10 - 15%
5 - 10%
1 - 5%
< 1%
Sem reduo
Aumento nvel

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Indstrias
Varejistas

Abril 2.002

VMI vem reduzindo nveis de estoques das


indstrias
Valores Encontrados

% de indstrias com altos lucros

Em 35% das indstrias lucrativas, 15% da reduo do


nvel de estoques devido ao VMI
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0

Reduo nvel de estoque

37%

11%
11%
11%

> 15%

10 - 15%
5 - 10%
1 - 5%
< 1%
Sem reduo
Aumento nvel

indstrias com
altos lucros

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Abril 2.002

Nabisco e Wegmans decidiram ter um produto em comum


(Planters Nuts) e extrair juntos o mximo de benefcios
desta categoria
Situao do Negcio
A categoria de salgado estava com baixo crescimento
Estavam ocorrendo em algumas regies vendas negativas
Impacto de falta de produtos nas vendas era muito importante para ser dispensado
Disponibilidade dos produtos Nabisco no era confivel
Abordagens de
Integrao

Resultados Finais

Atividades incluam planejamento conjunto dos negcios, gerenciamento de pedidos e


entrega
Wegmans e Nabisco desenvolveram juntos previso de venda
Previso de vendas converteram-se em previso de pedidos
Carregamento de pedidos baseava-se nas necessidades
Vendas na categoria de snack nut aumentaram 11% enquanto nas outras
diminuram 9%
Venda marca Planter aumentou 40% e a Marca Wegmans 20%
Nvel servio do depsito aumentou 93% para 97%
Freqncia de entrega caiu 18%

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Abril 2.002

Heineken foi a pioneira na integrao de previses e na


melhora do nvel de gerenciamento do canal de servio e
viabilidade de produtos
Situao do Negcio
Longo perodo de entrega de pedidos, afetavam o frescor do produto
Relaes com distribuidores instveis
Vendas estavam caindo
Insuficiente disponibilidade dos produtos no varejo
Concorrncia aumentava a oferta de produtos
Abordagens de
Integrao

Resultados Finais

Previso criada para cada distribuidor baseada em nveis de estoque, calendrio


promocional e histrico de vendas
O distribuidor passou a utilizar Browser para fazer previses
Uma vez isto comprometido, a previso interagiu-se no sistema de planejamento
da Heineken e as ordens passaram a ser direcionadas automaticamente para a
fabricao na Holanda
Lead time caiu de 10-12 semanas para 3-4 semanas
Cerveja vendida fresca
Cargo de venda de responsabilidade administrativa
Retorno do investimento foi em menos de 1 ano

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Abril 2.002

Projeto do Produto, criado atravs de marketing e das


preferncias dos consumidores, beneficia os participantes
da Cadeia de Abastecimento
Empresas lucrativas
participam constantemente na
criao de um produto
Empresas que integram-se
para criar novos produtos tm
aumentado suas vendas
Projeto do Produto

Varejistas que costumam


trocar informaes sobre as
preferncias dos consumidores
sobre um determinado
produto, obtm mais lucro

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Abril 2.002

Projeto do produto requer discusso freqente


entre os participantes

% empresas integram-se para


elaborar o projeto do produto

Resumo da atividade do Projeto


do produto
100%
75%
26%
50%

26%
25%
0

35%

23%

21%

14%
Indstrias Varejistas
Vezes que se renem por ano
5 ou mais
3 ou 4
1 ou 2

Aproximadamente 3 a cada 4
indstrias e varejistas pelo menos uma
vez por ano renem-se para
desenvolver novos produtos e servios
para o consumidor
52% das indstrias renem-se com
varejistas 3 vezes ou mais por ano
58% dos varejistas renem-se com
indstrias 3 vezes ou mais por ano

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Abril 2.002

As empresas mais lucrativas costumam compartilhar


informaes do projeto do produto com pelos menos 30% de
seus parceiros de compra/venda
Atividade Atual

Valor Agregado

Porcentagem de empresas que


participam da atividade integrao

Porcentagem significativa de
vendas/compras geradas para vendedores
que compartilham informaes

Cdigo de
barras
Pesquisa ao
consumidor
Demanda para
novos servios
Demanda para
novos produtos

64%
45%
63%
47%

Demanda para
novos servios
Demanda para
novos produtos

54%
34%
52%
40%
25%

50%

Cdigo de
barras
Pesquisa ao
consumidor

75%

47%
28%

44%
41%
37%
37%
37%
27%
10% 20% 30% 40% 50%

Indstrias
Varejistas

Indstrias mais lucrativas


Varejistas mais lucrativos

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Abril 2.002

Os varejistas mais lucrativos tm tendncia para dividir


informaes sobre novos produtos e servios

70
60
50
40
30
20
10
0

46%
33%
19%

Baixa
Mdia
lucratividade lucratividade

Porcentagem de todos varejistas que


compartilham informaes sobre o
projeto do produto
% de varejistas

% de varejistas

Porcentagem de varejistas que trocam


informaes sobre desenvolvimento de
produto ou servio com os fabricantes

Alta
lucratividade

70
60
50
40
30
20
10
0

Baixa
Mdia
lucratividade lucratividade

Alta
lucratividade

Lucratividade

Lucratividade

Cdigo de barras
Pesquisa ao consumidor
Demanda para novos servios
Demanda para novos produtos

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Abril 2.002

Fabricantes apresentam diversos benefcios do


compartilhamento do projeto de um novo produto
Mdia percentual do crescimento de
vendas dos fabricantes devido a
integrao com os varejistas

Outros benefcios das indstrias

30%

Mdia % crescimento venda


dos fabricantes

Aumento de vendas
Produtos melhores

25

21%

20
15
10

9%

Melhores relacionamentos

20%

Informaes mais atualizadas

11%

5
0
Baixa
Mdia
lucratividade lucratividade

28%

Alta
lucratividade

15%

Reduo de custo

11%

Resposta rpida

11%
0

Lucratividade

10%

20%

30%

Porcentagem correspondente
de indstrias

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Abril 2.002

Cisco Systems criou uma empresa para gerenciar melhor as


escolhas e complexidades da configurao do produto,
dentro da Cadeia de Abastecimento
Situao do Negcio
Ciclo de vida do produto era curto
Consumidores demandam maiores opes de custo e configurao
Competio estava aumentando, diminuindo as margens de lucro dos produtos
Gerenciar o crescimento do nmero de escolhas de configurao de sistema estava difcil
Abordagens de
Integrao
Cisco criou uma empresa ligando consumidor - fornecedor
Era possvel a movimentao de encomenda dos participantes em tempo real na empresa
Dados do pedido do consumidor esto disponveis nas fbricas contratadas e da Cisco
Resultados Finais
Satisfao do cliente aumentou de 25% para 84%
Receita aumentou em mais de $ 100 milhes no perodo de um ano
Tempo entrega caiu de 6-8 semanas para 1-3 semanas

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Abril 2.002

Monorail - a 14 maior montadora computadores pessoais desenvolveu este produto baseado na Cadeia de Abastecimento,
com foco no processo de simplificao e eliminao
Situao do Negcio

Abordagens de
Integrao

Margem foi encolhida no mercado de PC


Alguns segmentos do produto tinham alcanado nvel de commodity
Capacitao na cadeia de abastecimento apareceram para ser uma vantagem estratgica
Dificuldade em lidar com imprevises de demanda e desenvolvimento rpido das
caractersticas dos produtos
Contratos com indstrias automaticamente recebe pedidos e requisies do consumidor
Processo de gerenciamento fornece recursos para parceiros chaves
Processo na cadeia de abastecimento automtico e eletrnico
Encomenda recebida via Internet ou atravs da participao do varejista
Instituies financeiras coordenam a agenda de pagamento dentro a cadeia de
abastecimento
FedEX entrega o produto final no prprio consumidor

Resultados Finais
Nenhum estoque transportado
Lucro Monorail permaneceu em 50% maior que a margem mdia do segmento

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Abril 2.002

O Futuro das Integraes na Cadeia de


Abastecimento

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Abril 2.002

A integrao na Cadeia de Abastecimento


continuar alcanando grandes metas
A Internet ajudar, atravs de novos esforos, a
transformar a Cadeia de Abastecimento
Alianas atravs de dados eletrnicos desafiaro o
atual processo operacional
Organizao, tecnologia e estratgia das empresas
devem estar alinhadas de forma a obter sucesso com
a integrao na Cadeia de Abastecimento

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Abril 2.002

O papel da integrao na Cadeia de Abastecimento,


especialmente atravs da Internet, tornar-se- a nova onda
de valor no planejamento e estrutura da cadeia
Certamente a Internet um meio poderoso de
comunicao. Porm mais importante, o meio
profissional, lugar no qual realmente o trabalho
acontece, as vantagens competitivas so
alcanadas e o crescimento real produzido.

Se voc pratica aes pobres , a


Internet poder ajudar a fazer
coisas pobres exponencialmente
mais rpido. A escolha sua.

Lou Gerstner, Chairman and CEO, IBM

Mais mudanas ocorrero no


supply chain n os prximos 5
anos, do que j ocorreram nos
15 passados.
Michael Hammer, President
Hammer and Company,Inc

Kevin Sullivan, Vice President


Digital Commerce, LTD

A Internet tem estimulado as


mais intensas competies no
ciclo e desenvolvimento da
histria da indstria de
computadores. Estar
conectado agora o centro da
experincia em computadores
das pessoas.
Andy Grove, Chairman Intel

Slide - 44/52

O extraordinrio canal est aqui,


est expandindo, e est presente
novas oportunidades lucrativas
com esta mudana. Sozinha a
tecnologia no gera nada. No
lado da capacidade, correr riscos
imprescindvel, no entanto, isto
torna-se uma fora dinmica para
mudar tudo.
Jane C. Linder, D.B.A, Forrester
Research, Inc

Abril 2.002

A integrao eletrnica ir trazer perspectivas convencionais para a

Cadeia de Abastecimento, porm tambm um impacto dramtico


NCLEOS DO
PROCESSO

SITUAO ATUAL

FUTURO DA INTEGRAO

Contratao
Externa de
Servios

Viso incompleta de medidas de


estratgias e ao para tomada de
decises

Viso completa de medidas de estratgias


e ao para tomada de decises

Estratgia de
Servio ao
Consumidor

Servio oferecido est relativamente


esttico, desenvolvido sem contato
com o consumidor

Diversificao do servio oferecido ao


consumidor, direcionado para preencher
suas necessidades

Gerenciamento
da Produo

Recursos e tarefas industriais fixas,


inflexveis, e incapazes de mudana

Indstria capaz de rpida contratao


externa de servios altamente adaptados,
podendo ser modulados em toda cadeia

Desenvolvimento
do Produto

Esforos desenvolvidos esto


fragmentados, com dificuldade de
integrao, no incluindo critrios da
estruturao do supply chain

Esforos de desenvolvimento esto


integrados, com ferramentas de suporte de
decises sofisticadas, at mesmo do outro
lado do continente

Planejamento de
materiais

Controle de materiais e capacidade


de alocao requerido por causa da
inflexibilidade dos recursos

Alocao de materiais excepcional;


planejamento da capacidade baseado na
demanda de tempo real

Gerenciamento
do Abastecimento

Relaes de suprimentos tm uma


quantidade significante de tempos e
recursos para se estabilizar e
solidificar

Relaes de suprimentos podem ser


estabelecidas pela transmisso de pedidopor-quota em redes especializadas de
comercializao

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Abril 2.002

Ncleos do
Processo

Situao
Atual

Futuro da
Integrao

Viso
incompleta de
medidas de
estratgias e
ao para
tomada de
decises

Viso
completa de
medidas de
estratgias e
ao para
tomada de
decises

Contratao
Externa de
Servios
Estratgia de
Servio ao
Consumidor
Gerenciamento
da Produo
Desenvolvimento
do Produto
Planejamento de
materiais
Gerenciamento
do Abastecimento

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Ncleos do
Processo

Situao
Atual

Futuro da
Integrao

Servio
oferecido est
relativamente
esttico,
desenvolvido
sem contato
com o
consumidor

Diversificao
do servio
oferecido ao
consumidor,
direcionado
para
preencher
suas
necessidades

Contratao
Externa de
Servios
Estratgia de
Servio ao
Consumidor
Gerenciamento
da Produo
Desenvolvimento
do Produto
Planejamento de
materiais
Gerenciamento
do Abastecimento

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Ncleos do
Processo

Situao
Atual

Contratao
Externa de
Servios
Estratgia de
Servio ao
Consumidor
Gerenciamento
da Produo
Desenvolvimento
do Produto
Planejamento de
materiais

Recursos e
tarefas
industriais
fixas,
inflexveis, e
incapazes de
mudana

Gerenciamento
do Abastecimento

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Futuro da
Integrao
Indstria capaz
de rpida
contratao
externa de
servios
altamente
adaptados,
podendo ser
modulados em
toda cadeia
Abril 2.002

Ncleos do
Processo
Contratao
Externa de
Servios
Estratgia de
Servio ao
Consumidor
Gerenciamento
da Produo
Desenvolvimento
do Produto
Planejamento de
materiais
Gerenciamento
do Abastecimento

Situao
Atual

Futuro da
Integrao

Esforos
desenvolvidos
esto
fragmentados,
com dificuldade
de integrao,
no incluindo
critrios de
estruturao na
Cadeia de
Abastecimento

Esforos de
desenvolvimento
esto integrados,
com ferramentas
de suporte de
decises
sofisticadas, at
mesmo do outro
lado do
continente

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Abril 2.002

Ncleos do
Processo

Situao
Atual

Futuro da
Integrao

Controle de
materiais e
capacidade
de alocao
requerido por
causa da
inflexibilidade
dos recursos

Alocao de
materiais
excepcional;
planejamento
da
capacidade
baseado na
demanda de
tempo real

Contratao
Externa de
Servios
Estratgia de
Servio ao
Consumidor
Gerenciamento
da Produo
Desenvolvimento
do Produto
Planejamento de
materiais
Gerenciamento
do Abastecimento

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Abril 2.002

Ncleos do
Processo

Situao
Atual

Contratao
Externa de
Servios
Estratgia de
Servio ao
Consumidor
Gerenciamento
da Produo
Desenvolvimento
do Produto
Planejamento de
materiais

Relaes de
suprimentos tm
uma quantidade
significante de
tempos e
recursos para se
estabilizar e
solidificar

Gerenciamento
do Abastecimento

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Futuro da
Integrao

Relaes de
suprimentos
podem ser
estabelecidas
pela transmisso
de pedido-porquota em redes e
especializadas de
comercializao

Abril 2.002

Apesar desses avanos no processo, existem trs fatores crticos, os


quais habilitam e sustentam altos nveis de integrao na Cadeia de
Abastecimento
Trs fatores crticos da Cadeia de Abastecimento:
Estrutura Organizacional
Unidades de negcio estruturadas e recompensa pessoal focando toda a cadeia de
abastecimento, no simplesmente medidas internas

Capacidade Tecnolgica
Evoluir e adquirir novas tecnologias na cadeia de abastecimento para facilitar
nveis sofisticados de integrao e planejamento

Alinhamento Estratgico
Para atingir o alinhamento necessrio entender a estrutura da cadeia de
abastecimento e as implicaes ao escolher uma estratgia de nvel comercial

Disponibilizar estes fatores a nica forma de atingir sincronizao


para formar organizaes competitivas e lucrativas
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Abril 2.002

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