Herramientas para la Gestin

Estratgica de Negocios
Goran Ahumada Th.

EL CICLO DINMICO BSICO DE LA GESTION

ESTRATGICA
DIAGNOSTICO
Qu somos?Dnde estamos?Con qu
contamos?Qu podemos hacer?

OBJETIVOS

Qu pretendemos para la empresa?Cmo

deseamos que sea dentro de tres, cinco o
ms aos?Dnde queremos llegar?

ESTRATEGIAS

Qu debemos hacer para alcanzar el o los

objetivos?

IMPLANTACIN

Qu acciones especficas debemos ejecutar

para que la estrategia se convierta en una
realidad?

CONTROL

Qu est sucediendo en la realidad?La

estrategia nos est permitiendo alcanzar el o
los objetivos?
Dnde estamos ahora?

MEDIDAS
CORRECTORAS

Si nos estamos desviando del cumplimiento

del objetivo,qu debemos hacer al respecto?
Debemos modificar la estrategia?
Goran
Ahumada
Th. el o los objetivos?
Debemos
modificar

Planificacin
estratgica
Qu es planificacin estratgica?
es ..

El proceso continuo de evaluar

sistemticamente la naturaleza de la organizacin,
definiendo sus objetivos generales a largo plazo,
identificando las metas especficas cuantificables,
desarrollando estrategias para alcanzar esos objetivos
y metas, asignando recursos para llevar a cabo estas
estrategias
Goran Ahumada Th.

Planificacin
La planificacin estratgica comienza por dar
estratgica
Respuesta a estas tres interrogantes:
Dnde estamos?
A dnde vamos?
Cmo llegamos?

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PARA CONTAR CON UNA

ADECUADA PLANIFICACIN
ESTRATGICA, LA
ORGANIZACIN DEBE
REALIZAR UN BUEN
DIAGNSTICO

Goran Ahumada Th.

ETAPA DE
DIAGNOSTICO

Lo primero es conocer la situacin

actual de la organizacin.

Anlisis
Estratgico

Anlisis Estratgico
Direccin Estratgica
Anlisis Estratgico
Objetivo Estratgico
Estrategia
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Anlisis Estratgico
El Objetivo del anlisis estratgico
es identificar las Potencialidades,
desafos, Riesgos y limitaciones que
el negocio tiene dentro de la
industria en la que participa.

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Anlisis Estratgico
Anlisis Externo
Anlisis Interno
F.O.D.A
Matriz FODA

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AMBIENTE
EXTERNO

Anlisis Externo
Anlisis del Entorno
Objetivo:
Identificar y evaluar los factores del entorno
que influyen en el desempeo de la
industria.
Anlisis de la industria
Objetivo:
Conocer el atractivo que presenta la
industria en la que se encuentra la Unidad
Estratgica de Negocios.
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LA ORGANIZACIN
ENTORNO NACIONAL
E INTERNACIONAL
ECONMICA

ENTORNO NACIONAL
E INTERNACIONAL
POLIT.
LEGAL

TECNOLGICO

COMPETIDORES

PROVEEDORES

ORGANIZACIN

CLIENTES

ACCIONISTAS

SOCIAL

ECOLGICA

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Anlisis del Entorno

Economa
Psicografa
Tecnologa
Cultura
Ambiente financiero
Ambiente Poltico
Ambiente Legal

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Anlisis de la Industria
Entrada
de nuevos
Competidores

Poder de
Negociacin de
los proveedores

Rivalidad de
los
Competidores
Amenaza de
Productos
Sustitutos
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Poder de
Negociacin de
los compradores

Rivalidad de los
competidores

Estructura Competitiva
Fragmentada

Industria en que participan muchas firmas de

tamao medio o pequeo, ninguna de las cuales
tiene una participacin de mercado significativa

Consolidada
Industria que es dominada por uno o dos
competidores y que en conjunto tienen una
participacin sobre el 70% de la demanda (4
competidores, 80%)

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Rivalidad de los
competidores

Condiciones de la demanda

La creciente demanda modera la

competencia
La demanda aumenta cuando el mercado
en su totalidad crece mediante la adicin
de nuevos competidores

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Rivalidad de los
competidores

Condiciones de la demanda

La declinacin de la demanda genera

mayor competencia
La declinacin produce canibalismo

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Rivalidad de los
competidores
Barreras de Salidas

Inversin en planta sin usos alternativos

Elevados costos fijos de salidas
Vnculos emocionales con la industria
Relacin estratgica entre las UEN
Dependencia econmica en determinada
industria.

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Barreras de Entradas
Las barreras de entradas constituye una
administracin del riesgo de ingreso de
potenciales rivales que representan una
amenaza para la rentabilidad de las
empresas establecidas.
La solidez de la fuerza competitiva de
potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreras
impuestas al ingreso
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Barreras de Entradas
El concepto de barreras de ingreso implica
que existen costos significativos para
entrar a una industria.
Cuanto mayor sean los costos por asumir,
mayores sern las barreras de entradas
para los competidores potenciales.

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Barreras de Entradas
Difciles barreras de entradas
mantienen a potenciales rivales fuera
de la industria

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Fuentes de Barreras de
Entradas

Lealtad a la marca

Ventaja de costos absolutos

Economas de escalas

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Lealtad a la marca
Es la preferencia que tienen los
compradores por los productos de
compaas establecidas.
Una alta lealtad a la marca representa una
barrera para los nuevos competidores, si
stos desean aumentar su participacin de
mercado.

Goran Ahumada Th.

Lealtad a la marca
El costo de superar la lealtad a la
marca por las compaas establecidas
es en ocasiones demasiado alto para
los nuevos participantes.

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Ventaja de Costos
Absolutos

Surgen de tcnicas de produccin

superiores.
Estas tcnicas pueden proceder de:

prcticas adquiridas (Experiencia),

patentes,
procesos productivos secretos.
Manejos de insumos (just in time)
acceso a capitales menores
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Economas de Escalas
Son las ventajas de costos asociados a
compaas de gran magnitud.

Las fuentes de las economas de escala

incluyen reducciones de costos obtenidas a
travs de fabricacin en serie de productos
normalizados, descuentos por volumen, etc.

Goran Ahumada Th.

Economas de Escalas
Lograr estas economas implica una alta
inversin para el nuevo participante y por lo
tanto una alta barrera de entrada.

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El poder de Negociacin de los

clientes

Los compradores se pueden

considerar
una
amenaza
(bajo
atractivo de la industria) cuando
obligan a bajar el precio o cuando
demandan mayor calidad y/o mejor
servicio.

Goran Ahumada Th.

Poder de negociacin de los

clientes
Cuando la industria proveedora se
compone de muchas pequeas empresas y
los compradores son unos cuantos y de
poca magnitud.
Cuando los compradores adquieren
grandes cantidades.
Cuando la industria proveedora depende de
los compradores en un gran porcentaje de
sus pedidos totales.
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Poder de negociacin de los

clientes

Cuando los compradores pueden cambiar

pedidos entre empresas proveedoras a

menores costos, enfrentando a las
compaas entre si para obligarlas a bajar
sus precios.
Cuando es econmicamente factible que los
compradores adquieran el insumo de varias
firmas a la vez.
Cuando los compradores pueden usar la
amenaza para satisfacer sus propias
necesidades mediante la integracin vertical
como instrumento de reduccin de precio
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El Poder de Negociacin de los

proveedores

Los proveedores son una amenaza (Bajo

atractivo de la industria) cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una
compaa debe pagar por el insumo o de
reducir
la
calidad
de
los
bienes
suministrado,
disminuyendo
en
consecuencia la rentabilidad de sta.

Goran Ahumada Th.

El Poder de Negociacin de los

proveedores

Cuando el producto que vende tiene poco

sustitutos y es importante para la compaa.

Cuando la organizacin no es un cliente

importante para los proveedores.

Cuando los respectivos productos de los

proveedores se diferencian a tal grado que

para una firma es muy costoso cambiarse de
proveedor.
Goran Ahumada Th.

El Poder de Negociacin de los

proveedores

Cuando con el objeto de aumentar los

precios, los proveedores pueden usar la
amenaza de integrarse verticalmente hacia
adelante.

Cuando los compradores no pueden usar

la amenaza de integrarse verticalmente
hacia atrs con el objeto de reducir los
precios.
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Amenaza de Productos
Sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos de

otras industrias que satisfacer

similarmente necesidades del consumidor
como los del medio analizado.
La existencia de sustitutos muy cercanos,
representa una fuente amenaza
(disminucin del atractivo de la industria),
ya que limita el precio que una
organizacin puede cobrar y disminuye su
rentabilidad.
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AMBIENTE
INTERNO

Anlisis Interno

Anlisis Interno
Anlisis Funcional
Anlisis Ventaja Competitiva
Cadena del Valor

Anlisis Funcional
Evaluacin de las diferentes unidades
funcionales de una organizacin.
Anlisis en funcin de las fortalezas y
debilidades de cada lnea funcional
identificada en la organizacin.

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Identificacin de Unidades
funcionales

Las funciones bsicas de toda

organizacin, comprenden al menos las

siguientes:
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Produccin u Operaciones
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Marketing
Comprende todas aquellas actividades
que se desarrollan desde que el
producto se concibe como idea hasta
la completa satisfaccin del
consumidor. Entre estas tenemos:
Segmentacin Seleccionada
Diferenciacin aplicada
Administracin de los Canales de
Distribucin
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Marketing
Administracin del Producto
Administracin del Precio
Administracin de la Promocin
Administracin de las ventas

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Recursos Humanos
Comprende todas aquellas actividades

relacionadas con la incorporacin,

desarrollo y evaluacin de los RRHH. Entre
otras tenemos:
Anlisis de cargos
Seleccin de los Recursos Humanos
Evaluacin de tareas
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Recursos Humanos
Administracin de la Capacitacin y
desarrollo
Liderazgo ejercido
Desarrollo de equipos de trabajos
Evaluacin del desempeo
Auditoras de gestin

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Produccin u Operaciones
Comprende todas aquellas actividades que
transforman los insumos en el producto
principal de la organizacin. Entre otras
tenemos:
Administracin de los materiales
Equilibrio de los procesos productivos
Control de calidad
Planificacin de Produccin
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Finanzas
Comprende todas aquellas actividades
relacionadas con la captacin, administracin y
colocacin de los recursos financieros de la
empresa. Entre otras actividades, tenemos:
Administracin presupuestaria
Evaluacin de proyectos
Captacin y colocacin de recursos
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Ventaja
Competitiva

Ventaja Competitiva
Los propietario del capital de una
empresa cuenta con muchas razones
para sostener su UEN en una industria.

Alguna de esta razones pueden ser:

Relacin estratgica con otras UEN
Utilidad de la UEN

Goran Ahumada Th.

Relacin Estratgica de Las UEN

Una empresa diversificada siempre

buscar optimizar la rentabilidad global

del conjunto de UEN.

La permanencia de una determinada

UEN satisface la necesidad de

permanencia en una determinada
industria, independientemente de la
capacidad de generar rentabilidades
sobre la industria.
Goran Ahumada Th.

Relacin Estratgica de Las UEN

Las grandes tiendas buscan fortalecer su
negocio principal (financieras) generando
participacin en diferentes industrias,
independientemente de la existencia de
una ventaja competitiva en alguna de
esas industrias.

Goran Ahumada Th.

Utilidad
El concepto de utilidad se desprende
como el margen que se genera de los
ingresos recibidos respecto al costo
incurrido para generar esos ingresos.

Goran Ahumada Th.

Utilidad
Este concepto predomina en
instituciones con fines de lucro y la
rentabilidad es el indicador que la
identifica.

Goran Ahumada Th.

Ventaja competitiva
Reconoceremos la existencia de una
Ventaja Competitiva cuando el indicador
de rentabilidad resulta ser superior al
promedio de rentabilidad de su industria.

Goran Ahumada Th.

Ventaja Competitiva
La maximizacin de la rentabilidad se
puede obtener :

Un precio unitario superior al promedio,

manteniendo un costo unitario en el rango
promedio de la industria.

Goran Ahumada Th.

Ventaja Competitiva
La maximizacin de la rentabilidad se
puede obtener :

Un costo unitario inferior al promedio,

manteniendo un costo unitario en el rango
promedio de la industria.
Un precio unitario superior y costo unitario
inferior al promedio de la industria

Goran Ahumada Th.

Ventaja Competitiva
En resumen, para alcanzar una ventaja
competitiva se debe tener:

Costos inferiores al de los competidores.

Diferenciar sus productos de manera de exigir
precios superiores al de los competidores.

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Ventaja Competitiva
Ingresos

- Costos

= Utilidad

Precio
Costo

DIFERENCIACION

LIDERAZGO
EN COSTO

Maximizacin
de rentabilidad
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Ventajas Competitivas
Para exigir un precio superior se debe

agregar valor al producto en componentes

que sean percibidos y valorados por los
competidores.

Agregar valor requiere diferenciar sus

productos respecto al ofrecido por sus

competidores.
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Bloques genricos
Calidad
Superior

Ventaja Competitiva
Eficiencia
Superior

Diferenciacin
Liderazgo en costo

Innovacin
Superior

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Superior
Capacidad de
Satisfaccin
Al cliente

Eficiencia
La eficiencia se mide por el costo de los
insumos necesarios para generar
determinado producto.

Los insumos son los factores bsicos de

la produccin: Recursos humanos,
financieros, materiales, tecnolgicos, etc.

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Eficiencia
El componente de la eficiencia ms importante
para la mayora de las compaa es la
productividad del trabajador.
Productividad = Produccin mensual/HH
mensual

Goran Ahumada Th.

Eficiencia
Las economas de escalas y la curva de
la experiencia son indicadores que
permiten pronosticar el alcance de la
eficiencia en una determinada industria.
Hay sectores industriales que exigen para
la permanencia de sus integrantes, el
logro de la eficiencia.

Goran Ahumada Th.

Eficiencia
La eficiencia es caractersticas de
industrias que compiten por el liderazgo
en costo.
Sin embargo, cuando es significativa
puede constituir el arma esencial de una
estrategia de Diferenciacin

Goran Ahumada Th.

Calidad
El impacto de la alta calidad de un

producto sobre la ventaja competitiva

es doble:
1.- Genera una reputacin de marca y
permite cobrar un mejor precio.
2.-La calidad generalmente es un
derivado de la mayor eficiencia y por lo
tanto costos menores.
Goran Ahumada Th.

Calidad
Hoy la calidad constituye una
necesidad para el sostenimiento de una
UEN en el tiempo.
Tanto Proveedores como la UEN debe
procurar la permanente bsqueda de la
calidad.
Cada vez se ha incrementado la
necesidad de certificar la calidad
La calidad hoy es una exigencia.
Goran Ahumada Th.

Innovacin
Es reconocido como el bloque genrico
ms importante.

Es el componente que identifica

principalmente a la estrategia de
diferenciacin.

La innovacin se reconoce como la

existencia de nueva forma de satisfacer las

necesidades de los clientes de la industria.
Goran Ahumada Th.

Innovacin

Muchas industria sostienen la

permanencia de sus integrantes sobre
la base de la permanente bsqueda de
la innovacin.

La Industria del Software

La Industria del Hardware
La Industria del Contenido de Internet
La Industria Automovilstica
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Capacidad de Satisfaccin
al Cliente
El vnculo que completa el Circulo virtuoso
de la relacin entre el cliente y la empresa lo
constituya la capacidad que tiene el producto
de la empresa para lograr una plena
satisfaccin de la necesidad del cliente.

Si el cliente no queda satisfecho se

transformar en un simple comprador.
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Capacidad de Satisfaccin
al Cliente

Alcanzar la eficiencia, calidad e innovacin

superior en conjunto hacen parte del logro de una

gran capacidad de aceptacin por parte del cliente.

Otro factor lo constituye la necesidad de

personalizar los bienes y servicios acorde con las

demandas individuales (asientos de primera
clase).

Goran Ahumada Th.

Capacidad de Satisfaccin
al Cliente
El tiempo de respuesta al cliente tambin
ayuda al sostenimiento de este bloque
genrico.

Goran Ahumada Th.

Durabilidad de la ventaja
Competitiva
Barreras para la imitacin.
Capacidad de los competidores.
Dinamismo de la industria.

Goran Ahumada Th.

Mantenimiento de la
ventaja Competitiva
Concentracin en los bloques de formacin
de la ventaja competitiva.

Mejor desempeo industrial y benchmarking.

Superar la inercia.

Goran Ahumada Th.

CONCEPTOS CLAVES QUE CARACTERIZAN

UNA VENTAJA COMPETITIVA
1

PREFERENCIAS: la caracterstica diferenciadora de la empresa,

producto y/o servicio debe ser capaz de provocar la preferencia de
los consumidores, usuarios o clientes sobre las ofertas de los
competidores.

PERCEPCIN: la caracterstica diferenciadora de la empresa,

producto y/o servicio puede ser una diferencia real o imaginada;
basta con que sea percibida as por el mercado

UNICO: el factor diferencial debe ser percibido como propio de esa

nica empresa, producto o servicio.

DETERMINANTE: el factor diferencial debe constituir un elemento

que sea determinante en el proceso de decisin de compra de los
clientes, consumidores o usuarios

SOSTENIBLE: el factor diferencial debe tener su origen en una

fortaleza o punto fuerte de la empresa y poseer tales caractersticas
que sea difcil que la competencia la copie a corto plazo

Goran Ahumada Th.

FUENTES DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
1

Enfoque centrado en el entorno

Aspectos que se deben considerar

Tendencias de crecimiento del mercado.

Etapa en el ciclo de vida del producto o servicio.

Tendencias de evolucin del producto.

Segmentacin del mercado.

Nuevas tecnologas.

Tendencias de los clientes o consumidores.

Tendencias econmicas.

Nuevas reglamentaciones y normativas oficiales.

Y similares.

Goran Ahumada Th.

FUENTES DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
2

Enfoque centrado en los competidores

Aspectos que se deben considerar

Precio.

Ventajas en costos.

Participacin de mercado.

Barreras al ingreso de nuevos competidores.

Fortaleza de las marcas.

Capacidad de distribucin.

Diferenciacin de los productos o servicios de la empresa.

Niveles de calidad.

Niveles de satisfaccin de los clientes o consumidores.

Y similares.

Goran Ahumada Th.

La Matriz de la Ventaja
Competitiva

En 1981 la Boston Consulting Group

contribuyo al conocimiento difundiendo esta

matriz que describe una actividad competitiva
en trminos de dos dimensiones principales:

La importancia de la ventaja competitiva

defendible(ACD).

Nmero de fuentes potenciales de

diferenciacin susceptibles de conferir una

ACD
Goran Ahumada Th.

MATRIZ DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
FUENTES POTENCIALES
DE DIFERENCIACION

ALTA

ALTO

BAJA

INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS

BAJO

IMPASS
INDUSTRIAL

INDUSTRIAS
ESPECIALIZADAS

INDUSTRIAS
DE VOLUMEN

IMPORTANCIA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
DEFENDIBLE

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS GENERICAS PARA EL

SECTOR FRAGMENTADO
CARACTERISTICAS:
MUCHAS EMPRESAS.
FUENTES DE DIFERENCIACION MUCHAS.
AUSENCIA DE LIDER CON PODER DE DOMINIO DEL SECTOR.
EL TAMAO NO APORTA ECONOMAS SIGNIFICATIVAS Y UNA
CUOTA DE MERCADO ALTA NO SIGNIFICA EN COSTOS MAS BAJOS.
LAS OPORTUNIDADES DE LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
SON PEQUEAS
EJEMPLO: EMPRESAS DE SERVICIOS
LOS RESTAURANTES GRANDES O PEQUEOS PUEDEN
SER RENTABLES

Goran Ahumada Th.

SECTOR
ESPECIALIZADO
CARACTERISTICAS:

SITUACIONES DE COMPETENCIA MONOPOLISTICAS.

MUCHAS OPORTUNIDADES DE DIFERENCIACIN, Y CADA
DIFERENCIACIN PUEDE RESULTAR MUY
PROVECHOSAPRODUCTOS MUY DIFERENCIADOS.

ALTA RENTABILIDAD DE LOS PEQUEOS NEGOCIOS

EJEMPLO: EMPRESAS CONSULTORAS, EMPRESAS
QUE FABRICAN MAQUINARIA ESPECIALIZADA PARA
SEGMENTOS SELECTOS DEL MERCADO
CONCENTRACION DEL MERCADO

Goran Ahumada Th.

SECTOR DE VOLUMEN
CARACTERSTICAS:
LA CURVA DE EXPERIENCIA ES MUY ACUSADA.
EL CLIENTE ES MUY SENSIBLE AL PRECIO.
LA VENTAJA COMPETITIVA ES EL PRECIO.
LA RENTABILIDAD SE CORRELACIONA CON EL TAMAO DE LA
EMPRESA Y SU PARTICIPACIN DE MERCADO
EJEMPLO: PRODUCTOS QUMICOS
LIDERAZGO EN COSTOS

Goran Ahumada Th.

SECTOR ESTANCADO
CARACTERSTICAS:
MUCHAS EMPRESAS.
AUSENCIA DE LDERES CON PODER.
PRODUCTOS INDIFERENCIADOS.
CURVA DE EXPERIENCIA PLANA.
POCAS VENTAJAS COMPETITIVAS POTENCIALES Y TODAS
PEQUEAS
EJEMPLO : SECTOR DEL ACERO SECTOR TEXTIL,
HILADURA
MEZCLA DE LAS ANTERIORES O DISINVERSIN

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS MIXTAS
UNA EMPRESA PODRA LOGRAR TANTO EL LIDERAZGO EN

COSTOS COMO LA DIFERENCIACIN CUANDO SE DAN LAS

SIGUIENTES CONDICIONES:
LA ESTRUCTURA DEL SECTOR ES MUY FAVORABLE.
LOS COMPETIDORES ESTAN ATRAPADOS EN LA MITAD.
EL COSTO ESTA FUERTEMENTE INFLUENCIADO POR LA
PARTICIPACIN DE MERCADO O POR INTERRELACIONES
ENTRE SECTORES INDUSTRIALES.
AL INTRODUCIR UNA INNOVACIN TECNOLGICA.

Goran Ahumada Th.

PANORAMA
COMPETITIVO
EL PANORAMA
COMPETITIVO DE LA EMPRESA COMPRENDE
LOS SEGMENTOS DE LA INDUSTRIA EN QUE LA EMPRESA
COMPITE.

LOS SEGMENTOS EN QUE LA EMPRESA COMPITE SE

DETERMINAN EN FUNCIN DE:
LA(S) LINEA(S) DE PRODUCTO(S)
GRUPO DE CONSUMIDORES
MERCADOS GEOGRFICOS
GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL
SECTORES RELACIONADOS

Goran Ahumada Th.

CONCLUSIONES
EL ANALISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA PERMITE

IDENTIFICAR PORQUE UNA EMPRESA TIENE UNA

RENTABILIDAD SUPERIOR O INFERIOR AL PROMEDIO DEL
SECTOR INDUSTRIAL.

PARA QUE UNA EMPRESA TENGA UNA RENTABILIDAD

SUPERIOR AL PROMEDIO DEL SECTOR INDUSTRIAL DEBE

DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
FRENTE A LOS COMPETIDORES, YA SEA DE COSTOS O DE
DIFERENCIACIN.

LA ELECCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA UNIDO A LA

ELECCIN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO EN QUE SE

PRETENDE TENER LA VENTAJA COMPETITIVA , (PANORAMA
COMPETITIVO) DETERMINAN 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS
GENRICAS.

Goran Ahumada Th.

UNA METODOLOGIA QUE PERMITE

IDENTIFICAR LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS ES :

Cadena del
Valor

Concepto
Una compaa es rentable si el valor generado

excede el costo de desarrollar funciones para la

creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y
marketing.

Con el propsito de lograr ventajas competitivas,

una organizacin debe desarrollar funciones de

creacin de valor a un costo menor que el de sus
rivales o desarrollarlas de manera que genere
diferenciacin y un precio superior
Goran Ahumada Th.

Cadena del Valor

Es un buen mtodo para determinar
cuales actividades son relevantes para
comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciacin
existentes y potenciales

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Componentes
Actividades Primarias
Son aquellas que participan directamente
en la creacin fsica del producto

Actividades de apoyo
Son las tareas funcionales que permiten
llevar a cabo las actividades primarias de
fabricacin y marketing
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Actividades Primarias
Abastecimiento
Fabricacin
Marketing (Venta, Servicio Post venta,
etc.)
Distribucin

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Abastecimiento Interno
Actividades asociada con recibo,
almacenamiento y distribucin de
insumos del producto, como manejo de
materiales, control de inventarios,
retorno a los proveedores.

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Fabricacin
Operaciones relacionadas con la
transformacin de insumos en forma
final del producto.

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Distribucin
Asociada con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del
producto a los compradores.

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Marketing
Actividades asociadas con la fuerza de
venta, promocin, relaciones pblica,
seleccin del canal de distribucin y
relaciones del canal y precio.

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Servicios de Post Venta

Servicios como la instalacin,
reparacin, entrenamiento, repuestos y
ajustes del producto.

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Actividades de Apoyo
Infraestructura (Estructura y liderazgo)
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Administracin de materiales
Recursos Financieros

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Actividades de Apoyo
Sustentan a las actividades primarias y
se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa,
recursos humanos, y varias otras
funciones de toda la empresa.

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Compras
Funcin de comprar insumos utilizados en
la cadena de valor de la empresa.

Incluyen materias primas, provisiones y

otros artculos de consumo, as como los
activos, maquinarias, equipos de
laboratorios, equipos de oficinas y
edificios.
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I&D
Tecnologa dentro del equipo de
proceso, conocimiento (know how) y
procedimientos.

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Administracin de RRHH
Actividades implicadas con la
bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensacin del
personal.

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Infraestructura
Actividades de administracin general,
planeacin, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, gubernamentales y
administracin de la calidad.

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Cadena del Valor

Distribucin

Fabricacin

Abastecimiento
Interno

Marketing

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CAP.SAT.CLIENTE

INNOVACION

CALIDAD

EFICIENCIA

Infraestructura
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Administracin de Materiales
Servicios Financieros

MARGEN

Cadena del Valor y Ventaja

Competitiva
La ventaja no puede ser comprendida viendo a
una empresa como a un todo.

Radica en actividades discretas

estratgicamente relevantes.

Cada actividad puede contribuir a la ventaja en

costo o diferenciacin.

El nivel relevante para la cadena del valor es la

unidad de negocios.

Goran Ahumada Th.

Cadena del Valor y Ventaja

Competitiva

Las diferencias entre las cadenas de valor de

los competidores son fuentes clave de ventaja

competitiva.

El valor es la cantidad que los compradores

estn dispuesto a pagar.

NO es el costo ms el porcentaje de utilidad.

Goran Ahumada Th.

Enlaces en la cadena del

valor
Las actividades de la cadena del valor estn
relacionadas por enlaces.

Los enlaces proporcionan ventajas competitivas

de dos maneras:
Optimizacin
Coordinacin

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Enlaces
Hay enlaces entre actividades:
Primaria - Primaria
Produccin disponible para la venta
Apoyo - Apoyo
Recursos financieros para las compras
Apoyo - Primarias
Recursos humanos para fabricacin

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Causas Genricas
La misma funcin se puede hacer de distinta
maneras.

El desempeo en las actividades directas

mejora por refuerzos en actividades indirectas.

Actividades en la empresa pueden disminuir

actividades de campo.

La Garanta de calidad se obtiene de distintas

formas.

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Estructura Organizacional
La Estructura debe definirse tomando en
consideracin el estudio de la cadena de valor.

Estructura = Diferenciacin + Integracin.

La necesidad de integracin entre unidades
organizacionales es una manifestacin de los
enlaces en la cadena del valor
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Anlisis
F.O.D.A

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Anlisis de la situacin
Comprende la evaluacin de todas las
variables externas e internas analizadas
previamente.

La evaluacin debe provenir de variables

previamente analizadas.

Como resultado del anlisis debe obtenerse

una evaluacin de variables controlables e
incontrolables.
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Anlisis de las Variables

Incontrolable
Comprende la evaluacin de las variables
externas que inciden en el accionar de la
organizacin.

Por constituir Variables incontrolables es

necesario mantener un buen sistema de
informacin sobre el comportamiento de esta
variable.
Goran Ahumada Th.

Anlisis de las variables

Incontrolables
Como resultado de este anlisis se obtendrn:
Oportunidades: Son todas aquellas reas que

presentan una potencial rea de desarrollo de la

organizacin.

Amenazas: Son todas aquellas reas que ante

variaciones experimentadas pueden generar

dificultad en la administracin de la organizacin

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Anlisis de las variables

Controlables
Comprende una evaluacin de las variables
internas de la organizacin.

Por encontrarse al interior de la organizacin, y

segn el comportamiento que estas tengan,
estas variables pueden utilizarse como tcticas
o estratgicas.

Goran Ahumada Th.

Anlisis de las variables

Controlables
Del resultados de la evaluacin de estas
variables, se pueden obtener:

Fortalezas: Son aquellas reas o recursos que

presentan un mejor desarrollo al interior de la
organizacin.

Debilidades: Son aquellas reas o recursos

susceptibles de afectar el desarrollo de la
organizacin
Goran Ahumada Th.

Anlisis de las Variables

Cada variable obtenida debe necesariamente
provenir de los anlisis previos.

Cada variable debe ser identificada con la

combinacin de letra y Nmero:

F= Fortalezas
D= Debilidades
O= Oportunidades
A= Amenazas
Goran Ahumada Th.

Matriz F.O.D.A.
Potencialidades: Resultan del aprovechamiento de las
oportunidades con las fortalezas de la UEN.

Desafos: Son aquellas oportunidades de mercados que

slo pueden aprovecharse revirtiendo las debilidades de la

empresa.

Riesgos: Son aquellas fortalezas de la UEN que enfrentan

una gran amenaza del mercado.

Limitaciones: Son aquellas debilidades de la UEN que

enfrentan una gran amenaza del mercado
Goran Ahumada Th.

Matriz FODA
Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

POTENCIALIDADES

RIESGOS

Debilidades

DESAFIOS

LIMITACIONES

Goran Ahumada Th.

Matriz FODA
Los componentes de la matriz FODA deben
confeccionarse con los cdigos asignado a cada
variable.

Ejemplo de Potencialidades:
F1-O1= Incrementar la participacin en
nuevos nichos de mercado con recursos
propios
Goran Ahumada Th.

ESQUEMA DEL PROCESO DE APLICACIN DEL

ANLISIS FODA
OBJETIVO
Anlisis FODA
Paso 1

Qu factores obstaculizan
DEBILIDADES y AMENAZAS.

su

logro?:

Es posible neutralizar sus efectos?

Cmo
podemos
convertir
las
debilidades y amenazas en fortalezas y
oportunidades?
Paso 2

Qu factores favorecen su logro?: FORTALEZAS Y

OPORTUNIDADES.
Cmo podemos aprovechar mejor estos
factores positivos?

Paso 3

Es necesario modificar el objetivo para hacerlo ms

realista?

MANTENIMIENTO,MODIFICACION
O INVALIDACIN DEL OBJETIVO

Goran Ahumada Th.

LAS FASES DEL DIAGNOSTICO Y LOS INSTRUMENTOS

DE ANALISIS
Fase del diagnstico
Instrumentos
o conceptos
1. Identificacin y evaluacin de
los recursos de la empresa
Anlisis de las fortalezas y
2. Identificacin y evaluacin de
debilidades de la empresa
las potencialidades estratgicas
de la empresa
3. Comparacin de los recursos y
potencialidades con los
propsitos y objetivos definidos
en la empresa en funcin de la Ventaja competitiva
generacin de ventajas
competitivas sostenibles.
4. Identificacin de los vacos de
planificacin que existan entre Vacos de planificacin.
los recursos y potencialidades y Anlisis FODA
los propsitos y objetivos.
5. Determinacin de las
estrategias que deben seguir
para solucionar los vacos de
planificacin
6. Actualizacin constante de la
informacin, con el fin de
reponer, aumentar y mejorar
los recursos y potencialidades
de la empresa.

La estrategia bsica
Los factores clave para el
xito.

Sistema de informacin

Goran Ahumada Th.

MODELO UTILIZADO PARA LA EVALUACION DE LAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA
AREAS

Favorece
Obstaculiza
(el logro de los objetivos)

1. CAPACIDAD DE
DIRECCIN

10

10

3. CAPACIDAD DE
INNOVACION

10

4. MARKETING

10

5. PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS/SERVI 10
CIOS

6. FINANZAS.

2. SITUACIN DE LOS
FACTORES
DINAMICOS CLAVE

10

Comentarios especficos sobre

La situacin de la empresa:

Goran Ahumada Th.

ASPECTOS INDIVIDUALES QUE SE DEBEN CONSIDERAR

EN CADA AREA
1. En el rea de la CAPACIDAD DE DIRECCION

Calidad directiva de los niveles de direccin altos y medios (liderazgo,

delegacin)

Capacidad para adecuar la empresa a los factores clave para el xito.

Historial de xitos o fracasos de la empresa

Conocimiento que posee la direccin sobre el rea de negocios en el que opera

la empresa.

Sistema de planificacin utilizado.

Autoconfianza de los niveles de direccin.

Espritu emprendedor.

Lealtad del personal.

Sistemas utilizados para la toma de decisiones

Muestras de fatiga de la organizacin.

Habilidad para trabajar en grupo

Edad, formacin y tiempo en la empresa de los directivos.

Flexibilidad y capacidad de adaptacin de lo niveles de direccin.

Goran Ahumada Th.

ASPECTOS INDIVIDUALES QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN CADA

AREA
2. En el rea de los FACTORES DINMICOS

Cultura de la empresa.

Estrategias (estrategia bsica seguida).

Existencia y claridad de objetivos globales.

Recursos y potencialidades estratgicas.

Eficacia de los sistemas y procedimientos de operacin y control utilizados en la empresa.

Estructura de la empresa.

Personal.

Estilo de direccin.

3. En el rea de la CAPACIDAD DE INNOVACIN

Capacidad para modificar los procesos y procedimientos que se utilizan en la empresa.

Capacidad para generar nuevos productos o servicios que respondan a la necesidades y

expectativas de los consumidores o clientes (por ejemplo, en trminos de creatividad,
calidad, sencillez, fiabilidad.

Posesin de patentes, derechos exclusivos, etc.

Goran Ahumada Th.

ASPECTOS INDIVIDUALES QUE SE DEBEN CONSIDERAR

EN CADA AREA
4. En el rea del MARKETING

Equilibrio del portafolio de productos o servicios

Posicin de los productos o servicios en el ciclo de vida.

Base de consumidores, usuarios o clientes.

Imagen de calidad.

Diferenciacin de los productos o servicios respecto a los competidores.

Evaluacin de los activos de marketing.

Amplitud de la lnea de productos o servicios comercializados.

Orientacin al mercado de la organizacin.

Capacidad para segmentar con xito los mercados de la empresa.

Anlisis y evaluacin de la posicin competitiva comparada de la empresa.

Rentabilidad de los productos/servicios: individuales y global.

Distribucin.

Relaciones con la clientela.

Eficacia de las actividades de publicidad y promocin.

Goran Ahumada Th.

ASPECTOS INDIVIDUALES QUE SE DEBEN CONSIDERAR

EN CADA AREA
4. En el rea del MARKETING

Estructura y capacidad de penetracin de la red de ventas

Habilidades en el rea de la investigacin de marketing.

Historial de xito en el lanzamiento de nuevos productos/servicios.

5. En lo que respecta al PORTAFOLIO DE PRODUCCTOS/SERVICIOS

Equilibrio del portafolio.

Importancia relativa de los productos/servicios.

Aporte que realiza cada producto/servicio a las ventas y los beneficios.

Posicin de los productos/servicios respecto a la competencia.

Posicin de los productos/servicios en la matriz del anlisis ABC.

Posicin de los productos/servicios en la matriz BCG

Posicin de los productos/servicios en la matriz del ciclo de la vida.

Auditora integral y continuada del producto

Goran Ahumada Th.

ASPECTOS INDIVIDUALES QUE SE DEBEN CONSIDERAR

EN CADA AREA
6. En el rea FINANCIERA

Mrgenes de beneficios.

Capacidad de generacin de recursos internos

Capacidad de captacin de recursos externos

Estabilidad y solidez financiera (posicin en los ratios e ndices financieros

clave)

posicin de tesorera.

Habilidad administrativo y financiero que ha mostrado la empresa.

Estructura general de los costes y gastos de la empresa

Goran Ahumada Th.

MEMORANDUM
de marketing
Lista de verificacin para el anlisis de fuerzas y debilidades
DESEMPEO
MARKETING
1. Reputacin de la empresa
2. Participacin de mercado
3. Satisfaccin de clientes
4. Retencin de clientes
5. Calidad de producto
6. Calidad de servicio
7. Eficacia de fijacin de precios
8. Eficacia de distribucin
9. Eficacia de promocin
10. Eficacia de fuerza de ventas
11. Eficacia de innovacin
12. Cobertura geogrfica

FUERZA
IMPORTANTE

FUERZA
SECUNDARIA

NEUTRAL

DEBILIDAD
SECUNDARIA

DEBILIDAD
IMPORTANTTE

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_____

_____

FINANZAS
13. Costo o disponibilidad de
capital
14. Flujo de efectivo
15. Estabilidad financiera

FABRICACION
16. Instalaciones
17. Economas de escala
18. Capacidad
19. Fuerza de trabajo capaz y
dedicada
20. Capacidad para producir a
tiempo
21. Aptitud tcnica en fabricacin

ORGANIZACIN
22. Visionaria, liderazgo capaz
23. Empleados dedicados
24. Orientacin emprendedora
25. Flexible o con sensibilidad de
respuesta

Goran Ahumada Th.

Evaluacin de los Factores

Internos
Matriz EFI

Haga una lista de fortalezas y debilidades de la empresa en sus

reas administrativas. Deben ser especficos, numricos. (10 a

20 factores).
Asigne un peso relativo a cada factor (0,0 No es importante; 1.0
Muy Importante) La suma del peso de todos los factores debe
ser 1.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
calificando la respuesta de la estrategia actual de la empresa al
factor (1=Debilidad, 2Db.. Menor; 3= Fort..Menor;
4=Fortaleza).
Multiplique ambos factores.
Sume los resultados de las multiplicaciones.

Goran Ahumada Th.

Evaluacin de los Factores

Externos
Matriz EFE

Haga una lista de factores externos crticos o determinantes

para el xito (10 a 20 factores). Agrupar en oportunidades y

Amenazas.
Asigne un peso relativo a cada factor (0,0 No es importante;
1.0 Muy Importante) La suma del peso de todos los factores
debe ser 1.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
calificando la respuesta de la estrategia actual de la empresa
al factor (1=mala, 2=Bajo-media; 3=Sobre-media; 4=Superior).
Multiplique ambos factores.
Sume los resultados de las multiplicaciones.

Goran Ahumada Th.

La matriz del perfil competitivo (MPC)

Haga una lista de fortalezas y debilidades de la competencia,

as como de la empresa relativa a ella. Factores competitivos:

Precio, Part. Mercado, Calidad, etc. Deben ser amplios. (10 a 20
factores).
Asigne un peso relativo a cada factor (0,0 No es importante; 1.0
Muy Importante) La suma del peso de todos los factores debe
ser 1.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
calificando la respuesta de la estrategia actual de la empresa al
factor (1=Debilidad, 2Db.. Menor; 3=Fort. Menor; 4=Fortaleza).
Multiplique ambos factores.
Sume los resultados de las multiplicaciones.

Goran Ahumada Th.

Matriz Interna-Externa
Intensivas
Integracin

Intensivas
Integracin

Penetracin de
Mercado
Desarrollo de
Producto

Intensivas
Integracin

Penetracin de
Mercado
Desarrollo de
Producto

Cosechar
Desinvertir

Penetracin de
Mercado
Desarrollo de
Producto

Cosechar
Desinvertir

Cosechar
Desinvertir

1
4

3
2
Totales Ponderados del EFI
Goran Ahumada Th.

Totales ponderados del EFE

Objetivos Estratgicos
Son aquellos objetivos que:
Afectan a toda la Organizacin
Definidos en Trminos ms cualitativos
que cuantitativos
Definidos en trminos de largo Plazo.

Goran Ahumada Th.

Objetivos Estratgicos
Empricamente los objetivos
Estratgicos acostumbran a definirse en
alguna de las siguientes dimensiones:

Rentabilidad
Crecimiento
Supervivencia

Goran Ahumada Th.

Objetivos Estratgicos
Deben mantener una coherencia con la
identificacin de las potencialidades de
la Matriz FODA.

En ausencia de Potencialidades se
deben seleccionar los desafos

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS
DE

Aplicacin de la
planificacin estratgica

Misin del negocio

Anlisis del ambiente externo
Anlisis del ambiente interno
Formulacin de metas
Formulacin de estrategias
Formulacin de programas
Implementacin
Retroalimentacin y control
Goran Ahumada Th.

El enfoque de la
planificacin estratgica

Caractersticas:
Direccin corporativa
Identificacin de las unidades estratgicas de
negocios
Evaluacin de la cartera actual de negocios
Plan de nuevos negocios corporativos

Goran Ahumada Th.

El enfoque de la planificacin
estratgica Evaluacin de la
cartera actual de negocios

Asignele recursos econmicos

Analice los negocios y decida a cuales debe:

Estructurar
Mantener
Recompensar
Terminar
Aqu se necesitan herramientas analticas para
clasificar sus negocios de acuerdo a las posibles
utilidades
Goran Ahumada Th.

El enfoque de la planificacin
estratgica Evaluacin de la cartera
actual de negocios

Entonces use uno de los cuatro objetivos

alternativos
Estructurar, para aumentar la participacin del
mercado
Sostener, para mantener la participacin del
mercado
Cosechar, para incrementar flujo de efectivo
Eliminar, es decir vender
Goran Ahumada Th.

0,1x

0,2x

0,4x

0,5x

Perros

1x

1,5x

2x

Vaca

0,3x

20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%

4x

Indice de crecimiento del mercado

Matriz de crecimiento y
participacin
Estrellas
Interrogantes

Goran Ahumada Th.

Participacin relativa del mercado

Interrogantes
El mercado es de alto crecimiento.
La participacin relativa del mercado es
baja.

Es un mercado donde ya hay un lder.

Goran Ahumada Th.

Interrogantes
Hay que hacer fuertes inversiones
(equipos, personal, ya que el mercado
aumenta).

Hay que seguir el crecimiento del

mercado.

Es bueno invertir slo en uno o dos

mercados

Goran Ahumada Th.

Estrellas
Si los negocios interesantes son buenos,
pasan a estrellas.

Es el lder de un mercado de gran crecimiento.

Hay que invertir para seguir siendo lder.
Hay que defenderse de la competencia
Goran Ahumada Th.

Vacas
El crecimiento del mercado es menos del 10%,
la estrella pasa a vaca.

No hay que hacer muchas inversiones.

Hay economas a escalas, mrgenes ms altos.
Aqu se financian los productos que estn en los
otros cuadrantes.
Goran Ahumada Th.

Perros
La empresa tiene poca participacin de
mercado.

Hay pocas utilidades o prdidas.

El mercado es de bajo crecimiento.
Se mantiene el producto por razones
sentimentales.

Hay que dedicarles mucho tiempo de

administracin.

Goran Ahumada Th.

Plan de nuevos
negocios
Toda
empresa proyectacorporativos
sus ventas y sus utilidades

totales.
No siempre son lo esperado, hay que disminuir esta
brecha.
TRES maneras para hacer crecer ms a una
empresa:
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrente
Crecimiento de diversificacin
Goran Ahumada Th.

Definicin
Es

una
herramienta
que
orienta
el
comportamiento de una organizacin en el
cumplimiento de su objetivo estratgico.

En un partido de ftbol, un equipo puede asumir

un comportamiento distinto para ganar o
empatar, la ausencia de ese comportamiento
aumenta el riesgo de perder.

Goran Ahumada Th.

OBJETIVO ESTRATEGICO

LAS ESTRATEGIAS BASICAS

DE DESARROLLO SEGN
PORTER
VENTAJA COMPETITIVA
CARCTER UNICO
DEL PRODUCTO PERCIBIDO
POR LOS CONSUMIDORES

TODO EL
SECTOR
INDUSTRIAL

SEGMENTO
CONCRETO

DIFERENCIACION

COSTOS BAJOS

DOMINIO POR
LOS COSTOS

CONCENTRACION O ENFOQUE

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS
GENERICAS
LOS DOS TIPOS
DE VENTAJA COMPETITIVA COMBINADOS CON

EL PANORAMA COMPETITIVO DETERMINA CUATRO

ESTRATEGIAS GENRICAS PARA OBTENER UNA RENTABILIDAD
SUPERIOR AL PROMEDIO DEL SECTOR INDUSTRIAL.

LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIN
ENFOQUE DE COSTOS
ENFOQUE DE DIFERENCIACIN .

CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS IMPLICAN

CAMINOS FUNDAMENTALMENTE DISTINTOS PARA

OBTENER RENTABILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO
DEL SECTOR INDUSTRIAL

Goran Ahumada Th.

DIFERENCIACIN
UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN BUSCA QUE LA

EMPRESA SEA NICA EN SU SECTOR INDUSTRIAL EN

ALGUNOS ATRIBUTOS AMPLIMENTE VALORADOS POR LOS
COMSUMIDORES Y , POR LO TANTO ESTEN DISPUESTOS A
PAGAR UN MAYOR PRECIO.

UN DIFERENCIADOR DEBE SIEMPRE BUSCAR LAS FORMAS

DE DIFERENCIARSE, QUE LLEVEN A UN PRECIO QUE EXCEDA

LOS COSTOS QUE INCURRE POR SER EL NICO Y REDUCIR
LOS COSTOS EN LAS REAS QUE NO AFECTAN LA
DIFERENCIACIN.

EN UN SECTOR INDUSTRIAL, PUEDE HABER MAS DE UNA

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN EXITOSA SI HAY UNA
AMPLIA GAMA DE ATRIBUTOS VALORADOS POR LOS
CONSUMIDORES.

Goran Ahumada Th.

LIDERAZGO EN
COSTOS
LA EMPRESA SE PROPONE
SER EL PRODUCTOR DE MENOR COSTO
EN SU SECTOR INDUSTRIAL, LA EMPRESA TIENE UN AMPLIO
PANORAMA COMPETITIVO Y SIRVE A MUCHOS SEGMENTOS DEL
SECTOR Y AN PUEDE OPERAR EN SECTORES INDUSTRIALES
RELACIONADOS.

UN PRODUCTOR DE BAJO COSTO DEBE ENCONTRAR Y EXPLOTAR

TODAS LAS VENTAJAS DE COSTOS, EN LA MEDIDA QUE SU
PRODUCTO SEA PERCIBIDO COMO COMPARABLE O ACEPTABLE
POR LOS COMPRADORES.

EL LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS REQUIERE QUE LA EMPRESA SEA

LDER EN COSTOS Y NO UNA DE VARIAS EMPRESAS LUCHANDO
POR ESTA POSICIN, DEBE DISUADIR A LAS EMPRESAS CON
ESTRATEGIAS SIMILARES

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS
ENFOCADAS
LA ESTRATEGIA
ENFOCADA SELECCIONA A UN

SEGMENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y AJUSTA SU

ESTRATEGIA A SERVIRLOS CON LA EXCLUSIN DE
OTROS.

AL OPTIMIZAR SU ESTRATEGIA PARA EL

SEGMENTO OBJETIVO, SE BUSCA LOGRAR UNA

VENTAJA COMPETITIVA EN DICHO SEGMENTO
AUNQUE NO POSEA UNA VENTAJA COMPETITIVA
GENERAL.

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS
LAS ESTRATEGIAS
ENFOCADAS DESCANSAN EN LAS DIFERENCIAS
ENFOCADAS
ENTRE LOS SEGMENTOS OBJETIVOS Y OTROS SEGMENTOS DEL
SECTOR INDUSTRIAL, AS COMO EN LA SUBOPTIMIZACIN DE LOS
COMPETIDORES CON PANORAMAS COMPETITIVOS MAS AMPLIOS,
SUPONIENDO QUE LOS SEGMENTOS SON ESTRUCTURALMENTE
ATRACTIVOS.

EN EL SECTOR INDUSTRIAL, HAY CON FRECUENCIA, ESPACIO PARA

ESTRATEGIAS ENFOCADAS EXITOSAS EN LA MEDIDA QUE EXISTEN
NUMEROSOS SEGMENTOS CON DIFERENCIAS IMPORTANTES, Y
SEAN ESTRUCTURALMENTE ATRACTIVOS.

Goran Ahumada Th.

PRODUCTOS
ACTUALES

PRODUCTOS
NUEVOS

MERCADOS
ACTUALES

PENETRACIN
DE MERCADOS

MERCADOS
NUEVOS

DESARROLLO
DE MERCADOS

DESARROLLO
DE PRODUCTOS

DIVERSIFICACIN

Goran Ahumada Th.

OPORTUNIDADES
DE CRECIMIENTO
INTENSIVO

INTEGRADO

DIVERSIFICADO

PENETRACIN
PENETRACIN
DE
DEMERCADO
MERCADO

HACIA
HACIA
ATRS
ATRS

CONCNTRICA
CONCNTRICA

DESARROLLO
DESARROLLO
DE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOS

HORIZONTAL
HORIZONTAL

HORIZONTAL
HORIZONTAL

DESARROLLO
DESARROLLO
DE
DEMERCADOS
MERCADOS

HACIA
HACIA
ADELANTE
ADELANTE

CONGLOMERADOS
CONGLOMERADOS

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACION DE MERCADO
Pretende aumentar la participacin de mercado de
los productos en los mercados presentes.

DESARROLLO DE MERCADO
Introducir los productos actuales en otras zonas
geogrficas.

DESARROLLO DE PRODUCTO
Pretende incrementar las ventas mediante una
mejora o modificacin del producto o servicio.
Goran Ahumada Th.

Como Implementarla?
PENETRACION DE MERCADO.
Desarrollo de la fuerza de venta.
Publicidad.
Promociones.
Marketing Telefnico.
Promociones de Venta.
Complementar los productos con otros artculos.
Correo directo.
Insertos en medios masivos.
Venta directa por televisin o radio.
Cupones de descuento.
Desarrollo de distribuidores en el mismo
mercado.
Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estratgica resulta atractiva .
PENETRACIN DE MERCADO
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su
producto o servicio concretos.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de
los clientes presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los
competidores principales han ido disminuyendo al mismo
tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.

Goran Ahumada Th.

PENETRACIN DE
MERCADO
Cuando la correlacin de las ventas en pesos y

el gasto para comercializacin en pesos ha sido

histricamente alta.

Cuando aumentar las economas de escala

ofrece ventajas competitivas importantes.

Goran Ahumada Th.

Como Implementarla?
DESARROLLO DE PRODUCTO.
Investigaciones de mercado.
Ingeniera de desarrollo.
Estrategias de pensamiento creativo.
Ingeniera de Produccin.
Mercados de Prueba.
Mejoras de envase.
Diversidad de envases.
Mejoras en el servicio.
Complementar el producto con otros artculos.
Capital para investigacin y desarrollo.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa estrategica

resulta atractiva.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn
en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso
la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva
que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se
caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos.

Goran Ahumada Th.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Cuando los principales competidores ofrecen productos
de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organizacin compite en una industria de

gran crecimiento.

Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida

para la investigacin y el desarrollo.

Goran Ahumada Th.

Como Implementarla?
DESARROLLO DE MERCADO.
Desarrollo de la fuerza de venta.
Publicidad en otras reas geogrficas.
Promociones de lanzamiento.
Marketing Telefnico.
Correo directo.
Insertos en medios masivos de otras reas geogrficas.
Venta directa por televisin o radio.
Desarrollo de distribuidoresen otros sectores geogrficos.
Alianzas con distribuidores globales.
Alianzas con distribuidores de otras reas.
Instalacin de sucurzales en otras reas.
Desarrollos de representantes.
Filiales en el extranjero.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategica resulta atractiva.
DESARROLLO DE MERCADO
Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan
confiables, baratos y de buena calidad.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no
estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de
capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.

Goran Ahumada Th.

DESARROLLO DE
MERCADO
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de
produccin.

Cuando la industria bsica de la organizacin est

adquiriendo alcance global a gran velocidad.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategia resulta atractiva.
LIQUIDACIN
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de
encogimiento y la estrategia de desinversin y ninguna de las
dos ha tenido xito.
Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra;
la liquidacin representa una manera ordenada y planificada
para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos
de la organizacin.
Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus
prdidas vendiendo los activos de la organizacin.

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION CONCENTRICA
Consiste en la adicin de productos nuevos y relacionados a los
clientes actuales.
(Shampoo
Jabn).

DIVERSIFICACION HORIZONTAL
Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados
para los clientes actuales.

(Shampoo

Detergente)

DIVERSIFICACION CONGLOMERADA
Consiste en la adicin de productos nuevos no relacionados a
clientes nuevos.
(Shampoo
Mquinas)

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategia resulta atractiva.
Diversificacin concntrica
Cuando la organizacin compite en una industria
que crece lentamente o nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero
relacionados, eleva notablemente las ventas de los
productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados,
se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategia resulta atractiva.
Diversificacin concntrica
Cuando los productos nuevos, pero relacionados,
tengan niveles estacionales de ventas que
equilibran las altas y bajas existentes de la
organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en
la etapa de declinacin del ciclo de vida del
producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial
slido.
Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategia resulta atractiva.
Diversificacin Horizontal
Cuando los ingresos derivados de los productos o
servicios presentes de la organizacin subieran
significativamente gracias al aumento de productos
nuevos, no relacionados.
Cuando la organizacin compite en una industria muy
competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los
bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategia resulta atractiva.
Diversificacin Horizontal
Cuando los canales de distribucin presentes de la
organizacin se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones
contracclicos de ventas en comparacin con los
productos presentes de la organizacin.

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS DE
INTEGRACION
INTEGRACION HACIA ADELANTE
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o
detetallistas o el dominio total.

INTEGRACION HACIA ATRAS

Implica aumentar el control sobre los proveedores o el
dominio total.

INTEGRACION HORIZONTAL
Implica lograr el dominio o la compra de algunas
acciones de los competidores.

Goran Ahumada Th.

Como Implementarla?
INTEGRACIN.
Compra total o parcial de los
proveedores, clientes, competencia
(PCC).
Acuerdos comerciales con PCC.
Alianzas estratgicas con PCC.
Licencias con PCC.
Contratos de exclusividad.
Representaciones.
Contratos de mejor precio.
Contratos de suministro a largo plazo.
Contratos de con precios garantizados
(Futuros).
Goran Ahumada Th.

Marco en que una

alternativa estrategia
resulta atractiva.
Integracin hacia atrs
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a
gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo
integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la
capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la
baja.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que
necesita para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias
materias primas.
.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategia resulta atractiva.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital

que necesita para administrar el negocio nuevo de suministrar sus

propias materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tiene gran importancia:

se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el
costo de sus materias primas y el precio consecuente de su
producto por medio de la integracin hacia atrs.

Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de

utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o
servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un

recurso que necesita.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategia resulta atractiva.
Integracin Horizontal
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en

una zona o regin sin verse afectada por el gobierno federal por tender
notoriamente a reducir la competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas
competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que
necesita para administrar debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia
administrativa o porque necesitan determinados recursos que su
organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera
acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas
de la industria entera estn diminuyendo.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa estrategia

resulta atractiva.
Integracin hacia adelante
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son
demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que
ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran
hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est
creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de
un factor porque la integracin hacia adelante diminuye la
capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria
bsica falla.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estrategia resulta atractiva.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de
capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la
distribucin de sus propios productos.

Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se

trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar

los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la
integracin hacia adelante.

. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tiene

elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una

compaa podra distribuir en forma rentable sus propios productos
y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante

Goran Ahumada Th.

VEAMOS AHORA OTRO TIPO DE

ESTRATEGIAS:

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
RIESGO COMPARTIDO (JOINT VENTURE)
ES UNA ESTRATEGIA MUY POPULAR QUE SE DA
CUANDO DOS EMPRESAS O MAS CONSTITUYEN UNA
SOCIEDAD O CONSORCIO TEMPORAL.
SE CONSIDERA DEFENSIVA PORQUE LA EMPRESA NO
ABARCA SOLO EL PROYECTO.
SE COMPARTEN LAS ACCIONES DE CAPITAL DE LA
NUEVA ENTIDAD, AVECES CONTRATOS DE
COOPERACION PARA INVESTIGACION Y DESARROLLO,
DISTRIBUCION CRUZADA.

Goran Ahumada Th.

Marco en que una alternativa

estratgica resulta atractiva.
EMPRESA EN RIESGO COMPARTIDO
Cuando la organizacin de dominio privado constituye
una empresa mancomunada con la organizacin de
dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas
ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio
pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a
emisiones de acciones como fuente de capital. En
ocasiones, las ventajas singulares del dominio pblico o
del dominio privado se pueden combinar, en forma
sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.

Goran Ahumada Th.

 PARA APLICAR UNA

ESTRATEGIA, RESULTA
FUNDAMENTAL CONOCER LA
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO Y
DEL MERCADO:

Goran Ahumada Th.

Matriz Boston Consulting

Group

10%

Intensivas
Integracin
Riesgo Compartido

Intensivas

Vaca

Perro

POS. SOLIDA
Desarrollo de producto
Diversificacin Concntrica
POS. DEBIL
Atrincheramiento
Desinversin

POS. SOLIDA
Atrincheramiento
POS. DEBIL
Desinversin
Liquidacin

1.0
Participacin Relativa de Mercado

Goran Ahumada Th.

Crecimiento del Mercado

Empresas Diversificadas
Estrella
Interrogante

Estructura Hipottica de
Mercado
40%
40%

Lder de Mercado

30%
30%

Retador de Mercado

20%
20%

Seguidor de Mercado

10%
10%

Ocupantes de Nichos
Goran Ahumada Th.

 SUBCLASIFICACION DE

ESTRATEGICA, SEGN LA
POSICION QUE OCUPA LA
EMPRESA EN EL
MERCADO:

Goran Ahumada Th.

LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

LAS ESTRATEGIAS DEL LIDER:

DESARROLLAR DEMANDA GLOBAL

ESTRATEGIA DEFENSIVA

DIVERSIFICACION, MARKETING CIRCULAR

Goran Ahumada Th.

Estrategia de Lder de
Mercado (Caractersticas)

Tiene la mayor participacin de mercado de un

producto en especfico.

Encabeza las dems empresas en cuanto a

cambios de precios,introduccin de productos

nuevos, cobertura de mercados e intensidad de
la promocin.

Debe mantener vigilancia constante y requiere

accin en tres frentes

Goran Ahumada Th.

Expansin del Mercado

Total
NUEVOS USUARIOS

NUEVOS USOS
MAYOR CONSUMO
Goran Ahumada Th.

ER
D
LI

PENETRACIN DE MERCADO
NUEVO SEGMENTO DE MERCADO
DESARROLLO GEOGRFICO

Defensa de la
Participacin de
Mercado
Defensa de Posicin
Defensa de Flanco
Defensa Preventiva
Defensa Contraofensiva
Defensa Mvil
Defensa de Contraccin
Goran Ahumada Th.

Expansin de la Participacin
de Mercado ( Algunos Principios)

PROCTER&GAMBLE

CONOCIMIENTO DE CLIENTES
PERSPECTIVA LARGO PLAZO
INNOVACIN DE PRODUCTOS
ESTRATEGIA DE CALIDAD
ESTRATEGIA DE EXTENSION DE MARCA
ESTRATEGIA DE MULTIMARCA
PIONERO EN PUBLICIDAD Y MEDIOS INTENSIVOS
FUERZA DE VENTAS AGRESIVA
PROMOCION DE VENTAS EFICAZ
TENACIDAD COMPETITIVA
EFICIENCIA EN FABRICACIN Y RECORTE DE COSTOS
SISTEMA DE GERENCIA DE MARCA

Goran Ahumada Th.

Expansin de la Participacin
de Mercado ( Algunos Principios)
CATERPILLAR

DESEMPEO DE PRIMERA
SISTEMA DE CONCESIONARIOS EXTENSO Y

EFICIENTE
SERVICIO SUPERIOR
MANEJO SUPERIOR DE REFACCIONES
PRECIO DE PRIMERA
BUEN FINANCIAMIENTO

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE RETADOR :
ATAQUE FRONTAL (3 A 1 )

ATAQUE LATERAL
VULNERABILIDAD, PROVOCACION,REPRESALIAS

Goran Ahumada Th.

DEFINICIN DEL OBJETIVO

ESTRATGICO DEL RETADOR Y
DEL O LOS OPONENTES

PUEDE ATACAR AL LDER DE MERCADO.

PUEDE ATACAR A EMPRESAS DE SU
PROPIO TAMAO QUE NO ESTN
CUMPLIENDO Y QUE NO TIENEN
SUFICIENTE FINANCIAMEINTO.

PUEDE ATACAR A EMPRESAS LOCALES Y

REGIONALES PEQUEAS

Goran Ahumada Th.

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA

ESPECFICA DE ATAQUE
DESCUENTO DE PRECIO
PRODUCTOS MAS BARATOS
PRODUCTOS DE PRESTIGIO
PROLIFERACIN DE PRODUCTOS
INNOVACIN DE PRODUCTOS
MEJORES SERVICIOS
INNOVACIN EN DISTRIBUCIN
REDUCCIN DE COSTOS DE FABRICACIN
PROMOCIN PUBLICITARIA INTENSIVA

O
AD
ET
R

Goran Ahumada Th.

BOTIN DE GUERRA

VISIBILIDAD
ESTIMULO PARA INNOVAR O MORIR
RETROALIMENTACIN CONTINUA
SUBSIDIO PARA EL DESARROLLO DE MERCADOS
IMPULSO PARA LAS MARCAS
PROTECCIN DE PRECIOS
BARRERAS PARA EL INGRESO
MEJORA DEL ESTADO DE NIMO
DIVERSIN

Goran Ahumada Th.

Estrategias de Ataque
(4) ATAQUE DE DESVIO

(2) ATAQUE
POR LOS FLANCOS

(1)ATAQUE FRONTAL

ATACANTE

DEFENSOR
(3) ATAQUE DE ENVOLVER

(5) ATAQUE
DE GUERRILLAS

Goran Ahumada Th.

RELACION ENTRE AMBICION

ESTRATEGICA Y RELACION DE
FUERZAS
RELACION DE FUERZAS

AMBICION ESTRATEGICA

3.00

DOMINAR

2
1.50

ATACAR
CONTRARESTAR

FLANQUEAR
RETIRADA

1.00
O.33

0.05
Goran Ahumada Th.

Estrategias de Defensa

(2)Flanco
(3) Preventiva

Atacante

(1)
Posicin

(4) Contraofensiva

(6)Contraccin

Defensor

(5)
Mvil
Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

ESTRATEGIA DE SEGUIDOR:

SEGMENTAR CREATIVAMENTE
EFICACIA EN I + D
PENSAR EN PEQUEO
LA FUERZA DEL DIRIGENTE

Goran Ahumada Th.

Goran Ahumada Th.

R
O
ID
U

CLONADOR
IMITADOR
ADAPTADOR

G
SE

ESTRATEGIAS DE
SEGUIDOR DE
MERCADO
FALSIFICADOR

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA:

REPRESENTAR UN POTENCIAL DE BENEFICIO
SUFICIENTE.

TENER UN POTENCIAL DE CRECIMIENTO.

SER POCO ATRACTIVO PARA LA COMPETENCIA.
CORRESPONDER A LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS
DE LA EMPRESA.

POSEER UNA BARRERA DE ENTRADA DEFENDIBLE.

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIA DE
OCUPANTE DE NICHO DE
MERCADO
ESPECIALISTA EN USUARIO FINAL.

ESPECIALISTA EN NIVEL VERTICAL.

ESPECIALISTA POR TAMAO DE CLIENTES.
ESPECIALISTA POR CLIENTES.
ESPECFICOS.
ESPECIALISTA GEOGRFICO.

Goran Ahumada Th.

ESTRATEGIA DE
OCUPANTE DE NICHO DE
ESPECIALISTAMERCADO
EN PRODUCTO O LNEA DE
PRODUCTOS.
ESPECIALISTA EN CARACTERSTICAS DE

PRODUCTOS.
ESPECIALISTA EN TALLER DE TRABAJOS.

ESPECIALISTA EN CALIDAD PRECIO.

ESPECIALISTA EN SERVICIO.
ESPECIALISTA EN CANAL.
Goran Ahumada Th.

 LA SIGUIENTE METODOLOGIA
NOS PERMITE DETERMINAR
QUE ESTRATEGIA SEGUIR.
MATRIZ PEYEA

Goran Ahumada Th.

MATRIZ DE LA POSICION
ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE
LA ACCION ( PEYEA )
ES UN MARCO DE 4 CUADRANTES QUE INDICA SI UNA
ESTRATEGIA AGRESIVA, DEFENSIVA, COMPETITIVA, O
CONSERVADORA ES LA MAS ADECUADA PARA UNA
ORGANIZACIN DADA.

LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA REPRESENTAN DOS

DIMENSIONES INTERNAS ( FUERZA FINANCIERA F.F.Y
VENTAJA COMPETITIVA V.C.) Y DOS DIMENSIONES
EXTERNAS (ESTABILIDAD DEL AMBIENTE E.A. Y LA FUERZA
DE LA INDUSTRIA F.I.)

Goran Ahumada Th.

Elaboracin de la Matriz
PEYEA
Haga una lista de variables que incluyan la Fuerza Financiera (FF),
Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Ambiente (EA) y Fuerza de la
Industria (FI). (Ver lminas Siguientes).

Califique de +1 (Peor) a +6 (Mejor) las FF y FI, y califique con -1 (Mejor)

a -6 (Peor) las VC y EA.

Calcule el promedio de cada fuerza.

Anote la calificacin promedio en los ejes de la matriz y luego sume FI +
VC y FF + EA.

Identifique el punto en la matriz que resulta de la operacin anterior y

trace un vector desde la interseccin de los ejes al punto.

Considere la direccin del vector para seleccionar la estrategia.

Goran Ahumada Th.

Ejemplos de factores para

la Matriz PEYEA
FUERZA FINANCIERA

ESTABILIDAD DEL

Rendimiento sobre la
inversin
Apacalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Facilidad para salir del
mercado

VENTAJA COMPETITIVA

Participacin de Mercado
Calidad del Producto
Lealtad de los Clientes
Conocimientos Tecnolgicos

AMBIENTE

Cambios tecnolgicos
Tasa de Inflacin
Presin Competitiva
Elasticidad de la Demanda
Variabilidad de la Demanda

FUERZA DE LA INDUSTRIA

Potencial de Crecimiento
Potencial de Utilidades
Intensidad de Capital
Productividad
Estabilidad Financiera

Goran Ahumada Th.

LA MATRIZ INTERNA
EXTERNA
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA
DEL MERCADO EN LA INDUSTRIA

FUERTE
3.0 A 4,0

3,0

PROMEDIO
2.0 A 2,99

TASA DE CRECIMIENTO
DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA
%

ALTA
3.0 a 4.0

3.0

MEDIA
2.0 a 2.99

2.0

BAJA
1.0 a 1.99

Goran Ahumada Th.

2,0

DEBIL
1,O A 1,99

LA MATRIZ PEYEA
Fuerzas Financieras
6

INTENSIVAS
INTEGRACION
DIVERSIFICACION
COMBINADAS

INTENSIVAS
DIVERSIFICACION CONCENTRICA

-6

Agresiva

Defensiva

Competitiva

ATRINCHERAMIENTO
DESINVERSION
LIQUIDACION
DIVERSIFICACION CONCENTRICA

INTEGRACION
INTENSIVAS
RIESGO COMPARTIDO

-6
Estabilidad del Ambiente
Goran Ahumada Th.

Fuerzas de la Industria

Ventaja Competitiva

Conservadora

... Y despus
De la Formulacin... ?

Goran Ahumada Th.

IMPLEMENTACION
ESTRATEGICA

Implementacin
Estratgica
Esta etapa considera:

Cultura Organizacional

Estructura Organizacional
Liderazgo
Goran Ahumada Th.

IMPLEMENTACIN

PERSONAS

SISTEMAS DE
DIRECCIN

AREAS CLAVES

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Goran Ahumada Th.

DIRIGIENDO EN EL
LARGO PLAZO

EL SISTEMA DE DIRECCIN
CMO ES?

CENTRALIZADO

DESCENTRALIZADO

FORMAL

INFORMAL

RGIDO

FLEXIBLE

PARTICIPATIVO

NO PARTICIPATIVO

Goran Ahumada Th.

AREAS CLAVES
CULES SON?
BUEN SERVICIO
LA COMUNICACIN
INTERNA
EXTERNA

LA CREATIVIDAD
TRABAJO EN EQUIPO
LA AUTOGESTIN
EL AUTOCONTROL
Goran Ahumada Th.

... Y despus
De la Implementacin... ?

Goran Ahumada Th.

CONTROL
ESTRATEGICO

CONTROL DE
GESTIN

Goran Ahumada Th.

SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIN
SISTEMA PARA LA VERIFICACIN PERIDICA DE
LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LA GESTIN DE
LOS EJECUTIVOS A CARGO DE CADA CENTRO DE
RESPONSABILIDAD DE LA
ORGANIZACIN

Goran Ahumada Th.

Pasos en el diseo de un
Sistema de Control Efectivo
ESTABLECER
ESTANDARES Y
OBJETIVOS

CREAR SISTEMA
DE MEDICION Y
MONITOREO

COMPARAR
DESEMPEO
CON
OBJETIVOS

EVALUAR EL
RESULTADO
Y CORREGIR

Goran Ahumada Th.

ESTRUCTURA Y
PROCESO DE CONTROL
Todo Sistema de Control est compuesto de Estructura y Proceso
Elementos de la Estructura del Control:

Centros de Responsabilidad
Indicadores de Desempeo
Precios de Transferencia
Sistemas de Informacin
Sistemas de incentivos

Goran Ahumada Th.

CONTINUACIN...
Elementos del proceso de Control:
Establecimiento de metas por centro de responsabilidad
Ejecucin
Medicin de resultados
Anlisis e Interpretacin de resultados
Retroalimentacin

Goran Ahumada Th.

ESTRUCTURA DE CONTROL
Centros de Responsabilidad:
Unidades organizacionales a controlar
Estn a cargo de un responsable, con objetivos y
recursos asignados

Se definen o agrupan segn la variable clave a

controlar

Existen Centros de Ingresos, costos, gastos, beneficios

y de inversin

Goran Ahumada Th.

CONTINUACIN...
Centros de Ingresos:
Su objetivo es lograr un cierto volumen de ventas
Deben evaluarse comparando los ingresos
obtenidos y los costos incurridos con los ingresos
y costos presupuestados

Su disfuncin podra venir por la prdida del margen

Goran Ahumada Th.

CONTINUACIN...
Centros de Costos:
Su objetivo es conseguir un nivel de costos
aceptable a cada posible volumen de
produccin

Se trata que el costo real sea lo ms cercano al

estndar

Su disfuncin es perder la calidad de los

productos y servicios

Goran Ahumada Th.

CONTINUACIN...
Centros de Gastos:
Su objetivo es prestar servicios internos
La determinacin del nivel de gastos es discrecional
La creciente importancia de los gastos indirectos ha
justificado el xito de herramientas de control.

Goran Ahumada Th.

CONTINUACIN...
Centros de Beneficios:
Su objetivo es lograr un determinado nivel de
beneficios

Se aplican a unidades altamente descentralizadas

Es responsables de los Ingresos, Costos y Gastos
que ejecuta

Su disfuncin es afectar la sinergia con otros centros

Goran Ahumada Th.

CONTINUACIN...
Centros de Inversin:
Son responsables de un proyecto de inversin
Se espera de ellos que el VAN de evaluacin sea lo
ms cercano al real-proyectado

Ejecutan tanto recursos del proyecto como gastos

directos de ste

Goran Ahumada Th.

INDICADORES DE
DESEMPEO:
Son las variables claves de cada centro y permiten orientar y
evaluar el comportamiento organizacional

Deben ser simples de medir, inductores del comportamiento y

percibidos como legtimos.

Goran Ahumada Th.

USO DE LOS
INDICADORES DE
PARA QUE EXISTA
CONTROL DEBEMOS DESEMPEO
CONTAR CON:
INDICADORES
DE DESEMPEO

Goran Ahumada Th.

...CONTINUACIN
Y DE QU MANERA PODEMOS
DETERMINAR NUESTROS
PROPIOS INDICADORES?

Goran Ahumada Th.

...CONTINUACIN
ESTE ESQUEMA TE AYUDAR

META

INDICADOR
CUANTITATIVO

DESVIACIONES

Goran Ahumada Th.

ALGUNOS EJEMPLOS:
- INDICADORES DE
DESEMPEO
PATRIMONIO
UTILIDADES
PARTICIPACIN DE MERCADO
PRODUCTOS (CALIDAD, VARIEDAD)
SERVICIOS (OPORTUNIDAD, ATENCIN
ETC.)
Goran Ahumada Th.

FIN DEL MODULO