Universidad Nacional

Pedro Ruiz Gallo

Facultad de Ciencias Econmicas,
Contables y Administrativas
PLANEACION ESTRATGICA

Mcs. JOSE CERDAN MARN

CATEDRTICO UNPRG

OBJETIVOS

1.Presentarles una metodologa que permita

gerenciar estratgicamente a sus organizaciones.

Facilitar, a travs de casos prcticos, la metodologa

ra la formulacin de un Plan Estratgico.

3. Facilitar, a travs
y diseo de un BSC,
de la informacin.

de un caso prctico, el anlisis

asistido con tecnologa

Gerencia Estratgica

VISIONARIO DEL FUTURO

no hay vientos favorables para

aqul que no sabe a donde ir
Sneca

Direccin
Estratgica

Actitudes hacia el futuro

Qu alternativa de actitud me brinda
el mejor camino para triunfar en un
ambiente de alta competencia y
continuar mejorando como
emprendedor innovador?

El futuro

Las 10 Megatendencias ms probables

Expansin de la economa
mundial
Dcada de las mujeres lderes
Crecimiento de la Cuenca del
Pacfico

LaLamayor
mayorconciencia
conciencia
ambientalista
ambientalista
LaLaera
eradedela labiotecnologa
biotecnologa
ElEldesarrollo
desarrollodedela laespiritualidad
espiritualidad

ElElcambio
cambiodedela lalocalizacin
localizacin
geogrfica
geogrficadedelaslasempresas
empresas
Preocupacin por la salud y el
manufactureras
manufactureras
bienestar de las familias
ElEldesarrollo
desarrollodedelaslas
Estilos de vida global y
telecomunicaciones
telecomunicaciones
nacionalismo cultural

LA GLOBALIZACION
La globalizacin como nueva etapa:
fenmeno que se debe a un altsimo nivel
de expansin de las relaciones de
produccin
capitalista
a
nivel
internacional.
Se constituye en un estado superior en el
proceso de internacionalizacin del
capitalismo.

El cocinero y los animales

Factores que han contribuido

Derrumbe del sistema socialista.
Numerosos adelantos cientficos tcnicos.
Progreso de las comunicaciones y el transporte.
Revolucin en las nociones del espacio y el tiempo.
Descubrimiento y desarrollo de la micro electrnica y
tecnologas de informacin.
Revolucin en la organizacin de la produccin,
formas, control de calidad
Revolucin en la educacin y la cultura.

Esferas

Esfera
Esfera
Esfera
Esfera
Esfera
Esfera
Esfera

de

la globalizacin

econmica
poltica
social
educativa
cultural
tecnolgica
ecolgica

GERENCIA ESTRATGICA
ESTRATGICA
GERENCIA
Las dos
dos herramientas
herramientas
Las
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
* Direccionamiento
* Diagnstico
* Formulacin

BALANCED SCORECARD
* Mapa Estratgico
* Matriz de Tablero de Comando
* Software

Liderazgo

El Vuelo del guila

Una reflexin

"... Horrorizado pregunt: Maestro, qu es lo que oigo, y qu gente

es esa, que parece dominada por el dolor?
Esta miserable suerte est reservada a las tristes almas que vivieron
sin merecer alabanzas ni vituperio: estn confundidas entre el
perverso coro de los ngeles que no fueron rebeldes ni fieles a Dios .
Aquellos desgraciados cuya vida pas inadvertida sin haber sido
tiles para s ni para sus semejantes.
stos no esperan morir; y su ceguedad es tanta, que se muestran
envidiosos de cualquier otra suerte. El mundo no conserva ningn
recuerdo suyo; la misericordia y la justicia los desdean
Pero no hablemos ms de ellos, sino mralos y pasa adelante ...

Dante Alighieri: La divina comedia

No siempre el mejor el mejor Director

de un Hospital, es un buen Gerente
Peter Drucker

El principal problema de las empresas es que cree

que ascendiendo a un buen tcnico, ste podr
gerenciar bien a las personas
David Fischma

El lder nace o
se hace?
Parbola: Los patos

Quienes son y que hacen los

Gerentes?
Qu se necesita para ser un gran Gerente?

Desarrollar Competencias Gerenciales!

Las CG son una combinacin de los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que necesita un
gerente para ser eficaz, en una amplia grama de
labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales.

DNDE GENERAR
Competencias GERENCIALES?
En las 4 perspectivas
gerenciales:
Planeacin
En las 5 perspectivas
Organizacin
organizacionales:
Direccin
Finanzas
Control
Produccin
Marketing
Personal
Responsabilidad social

en qu temticas?
ADMINISTRACI
N:

Planeamiento
Estratgico
Diseo Organizacional
Liderazgo
transformador
Auditora
Administrativa

NEGOCIO:

Origen y aplicacin de
fondos
Sistemas productivos y
logstica interna
Segmentacin y
Posicionamiento de
Mercados
Desarrollo de Personal
Comportamiento verde

para qu desarrollar competencias

gerenciales?

Para lograr la efectividad

Organizacional!
La competitividad es la efectividad
organizacional.

Parbola: El len

cmo se mide la competitividad?

Segn Michael Porter con la
RENTABILIDAD.

PERO CMO SE LOGRA?

Es una relacin Causa Efecto

QUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO

ESTRATGICO?

Es
una
poderosa
herramienta de anlisis,
toma
de
decisiones
y
acciones,
en
torno
al
quehacer
actual
y
al
camino que deben recorrer
en
el
futuro
las
organizaciones, para crear
y
mantener
ventajas
competitivas.

QUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO ESTRATGICO?

Supone 3 procesos continuos:

Anlisis: del direccionamiento y del diagnstico.
Decisin: dnde competir? cmo competir?
Accin: operativizacin de la estrategia

Supone estudiar por qu unas

empresas superan a otras para:
cmo
competir
competitivas?

para

crear

ventajas

cmo crear ventajas competitivas nicas,

valoradas y difciles de imitar?

QUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO ESTRATGICO?

4 atributos clave:
Dirige la organizacin hacia objetivos clave.
Implica la inclusin de los grupos de inters en
la toma de decisiones.
Incorpora perspectiva de corto, mediano y
largo plazo.
Reconoce interrelaciones entre eficacia y
eficiencia.

QUE ES ESTRATEGIA?
La estrategia es la creacin de una nica y valiosa
posicin involucrando un conjunto de actividades
que la empresa requiere hacer.
La Estrategia de una organizacin describe como
sta intenta crear valor para sus accionistas, sus
clientes y los ciudadanos.
Es una serie de hiptesis de causas y efectos.

EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATGICA

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
CONTROL

IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA

Definir perspectivas
Alineamiento de estructuras
Liderazgo eficaz

Corporativos
Competitivos
Funcionales

Direccionamiento
Entorno y del interno

FORMULACIN
ESTRATGICA
ANLISIS
ESTRATGICO

MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA

Planeamiento
Estratgico

Definicin:
Definicin:
Visin,
Visin,Misin
Misin
Diagnstico
Diagnstico
yyTemas
Temas
estratgicos
estratgicos

Mapa
Mapa
Estratgico
Estratgico

Balanced
Scorecard

Software
Software

Matriz
Matrizdel
del
Tablero
Tablerode
de
Comando
Comando

5 ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATGICA

1. Direccionamiento
Objetivos y Metas

estratgico: Visin, Misin, Valores,

2. Anlisis estratgico: Fortalezas, debilidades, amenazas

y oportunidades (Septe, Porter, Funcional, Efe, Efi, MPC)
3. Formulacin estratgica:
- Matrices: FODA, MCPE, PEYEA, BCG, IE,
- Estrategias corporativas ( mercados a actuar: Ansoff)
- Estrategias competitivas ( forma de competir: Porter)
4. Implementacin estratgica (BSC)
5. Control estratgico (BSC)

1
Direccionamient
o

Ambiente
organizacional
Macroentorno
Microentorno
Organiz.
Interno

El Esquema
Herramientas de
Diagnstico
diagnstico
2
MatrizSEPTE
SEPTE
Matriz

MatrizEFE
EFE
Matriz

MatrizPORTER
PORTER
Matriz
AnlisisFuncional
Funcional
Anlisis

MatrizEFI
EFI
Matriz

Implementacin
y Control

BSC

MatrizMCPE
MCPE
Matriz

Matriz FODA

Herramient
Herramient
a de
3 a de
seleccin Formulacin
creacin

Concepto de
Gerencia Estratgica
Se puede definir como un enfoque objetivo y
sistemtico que permite a la empresa asumir una
posicin proactiva en el mercado en que compite, para
no solo conformarse con responder a los hechos, si no
influir y anticiparse a ellos
Fred David
Implica lograr la efectividad organizacional
(eficacia y eficiencia) en forma sostenida y a
largo plazo

Qu significan y cmo se vinculan

estos conceptos?

EFICAC
IA
EFICIE
NCIA
GERENCI
A
ESTRAT
GICA

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Visin
Misin
Objetivos
Valores

Ms parbolas

Tribu
SIOUX

Todo lo que implica decisin y creacin, debe partir

del conocimiento para que pueda tener xito

Futuro
deseado

Visin
Objetivos
Metas.
Valores
organizac.

Hoy
Misin
Situacin
actual

Estrategias

MISIN VISIN - ESTRATEGIA

futuro

Misi

La Visin
Donde no hay visin, el pueblo perece: Proverbios
29:18
Una visin corporativa centra, dirige, motiva, unifica
e incluso estimula a una empresa a logar un
rendimiento superior. El trabajo de un estratega es
identificar y proyectar una visin clara. John Keane
Algunos hombres ven las cosas como son y dicen
por qu. Yo sueo con cosas que nunca fueron y digo
por qu no. John F. Kennedy

Qu es la visin?
Es el sueo de una empresa,
la aspiracin mxima a la
cual se desea llegar.
Que queremos ser?
Debe proyectar la empresa
hacia el futuro.

"Muchas organizaciones desarrollan una visin por moda ms que por

convencimiento. Saben que es "de avanzada" tener una visin, pero no
hacen esfuerzos por compartirla. No se dan cuenta de que desperdician
una estrategia vital para el negocio. D. Fishman

Consideraciones para elaborarla

Debe establecerse en primer lugar.

Su declaracin debe ser corta.
Formada por una oracin.
Debe tener alcance geogrfico.
Debe ser desarrollada y conocida por todos.

Una visin de futuro sin accin ser solamente un sueo

Una accin sin visin de futuro carece de sentido
Debe ser coherente y convincente
Debe ser compartida por su gente
El equipo debe apoyarla
Debe ser amplia y detallada
Ser integradora
Ser realista en lo posible
Comunicar con entusiasmo
Proyectar sueos y esperanzas
Incorporar valores e intereses comunes
Usar lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico
Debe lograr sinergismo
Ser difundida externa e internamente

Pasos para elaborar la visin

Ejercicio de visualizacin.- Dinmica
grupal donde el equipo de estrategas
imagina como va ser su empresa en el
largo plazo.
Cada miembro desarrolla un visin.- Medir
grado de abstraccin.
Sintetizar
resultados.Rene
las
expectativas mas ambiciosas del equipo.

Ejemplos:
Ser la marca nacional en bebidas de mayor
preferencia por el consumidor, a travs de
una organizacin ligera, eficiente y
productiva.
KOLA REAL
Ser la empresa lder en la fabricacin y
comercializacin de snacks de la regin andina
sur, con una participacin de ventas del 80%.
FRITOS LAY (Pepsico)
Ya somos la 2da. mejor universidad privada del
Per;
pero no descansaremos hasta ser la primera.

Los 5 componentes en la
Manera
de
formular
la
Visin
declaracin de la Visin
Establecer lo que se quiere ser: la primera, el
lder, de clase mundial, la mayor, creciente
En que segmento est: telecomunicaciones,
informacin, financieras, educativas, agrcola,
entretenimiento, comercial, agroindustrial,

Especificar

lo

qu

provee

la

compaa:

innovacin, diversidad, alta calidad, precio

justo, garanta, seguridad, confianza, confort,
deleite

Con

que

tipo

de:

productos,

servicios,

productos y servicios

Para qu est: servir al mercado, crear valor

agregado, satisfacer una necesidad, proveer
algo diferente, dar felicidad, dar placer,

VISIN DE SAN
Qu se quiere ser!!!ROQUE
En qu segmento!!!
Ser lder enQu
el provee!!!
mundo en el segmento
de la dulcera, consolidndonos como una
empresa innovadora que provee calidad y
diversidad en king kongnes, para lograr
el deleite y la satisfaccin del exigente
paladar de nuestros clientes
Con qu
tipo!!!

Para qu
est!!!

Worksho
p1

En grupos de 5 integrantes elaborar la

visin de un negocio real, considerando
los 5 componentes y luego explicarlo en
plenaria.

La Misin
Que la misin de la empresa rara vez recibe una
consideracin adecuada constituye quiz la causa
ms importante del fracaso en los negocios. Peter
Drucker
El guila debe volar lo suficientemente alto para
revisar una amplia rea con la finalidad de aumentar
sus oportunidades de ver una presa; pero debe volar
lo suficientemente bajo para ver los detalles. Lograr
este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega.
Frederick Gluck

Qu es la misin?
Debe contestar : Cual
es nuestro negocio?
Se relaciona con el
comportamiento
presente de la empresa.
Es una declaracin de la
razn de ser de la
compaa.

Los 9 componentes en la
declaracin de la Misin
Clientes:

quines son?

Productos o servicios:

cules son?

Mercados:

geogrficamente dnde se compite?

Tecnologa:

cmo est?

Inters por los accionistas:

crecimiento o solidez
Filosofa:

en la supervivencia,

sus creencias, valores, aspiraciones

Concepto propio: cul es su capacidad distintiva?

Preocupacin por la imagen pblica: responsabilidad
Inters por los empleados: son su activo valioso?

Proceso para desarrollar

un declaracin de la
misin
o Seleccionar artculos sobre declaraciones de la misin.
o Pedir a los stakeholders (equipos de estrategas) que
los lean.
o Solicitarles que preparen una misin para la empresa.
o Comit alta gerencia debe integrar estas declaraciones.
o Internalizar la misin de la organizacin (programas de
sensibilizacin y capacitacin).

La mejor entre las evaluadas

filosofa ?

Somos la empresa de cmputo ms exitosa en el

mundo al proporcionar la mejor experiencia al cliente
en los mercados donde servimos. Al hacerlo as, Dell
satisface las expectativas del cliente en cuanto a mejor
calidad, tecnologa lder, establecimiento de precios
competitivos, responsabilidad individual y corporativa,
mejor servicio y apoyo a su clase, capacidad para
adaptarse a sus necesidades, ciudadana corporativa
superior y estabilidad financiera
hago felicidad humana servidor de Disney
entrego comunicacin humana vendedor de Erikson

Satisfacemos los gustos y necesidades de los clientes

consumidores de productos por conveniencia, con
niveles ptimos de calidad y diversidad.
FRITO LAY (Pepsico)
Contribuimos a cambiar la forma de trabajar, aprender
y comunicarse de los clientes, proporcionndoles
productos de cmputo personal excepcionales, as
como innovadores servicios al cliente.
APPLE COMPUTER
Utilizar nuestros recursos, conocimiento y experiencia
para establecer relaciones ventajosas mutuas con
nuestros clientes, empleados, proveedores y
accionistas en cuanto a un aumento de la
compensacin, el servicio y el valor.
ATLANTA WEB

Ejemplos de declaraciones de la Misin

Somos la alternativa de bebidas elaborados a trav

de una cultura de servicio y crecimiento, que busca l
excelencia , desarrollando a nuestros colaboradores
contribuyendo al bienestar de la sociedad
Filosofa
Tecnolog
a

Concepto
propio
Clientes

Empleado Responsa
s
bilidad
social
Producto
Mercado

Accionista
s

FILOSOFA: hacer empresa buscando hacer el bien.

Ofrecer al consumidor un producto de calidad a precio justo.
Ser lderes en costos en el mercado mundial de bebidas
gaseosas, trabajar con proveedores internacionales con las
mejores materias primas e insumos.
Emplear tecnologa de punta, siguiendo estrictos procesos
productivos que garanticen el cumplimiento de los ms altos
estndares de calidad.

Una orientacin hacia el cliente

No me ofrezcas cosas.
No me ofrezca ropa, ofrzcame una apariencia para
verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para
mis pies y placer al caminar.
No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad,
comodidad y un lugar limpio y agradable.
No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y el
beneficio del conocimiento.
No me ofrezca discos, ofrzcame deleite y el sonido de
la msica.
No me ofrezca herramientas, ofrzcame las ventajas y
el placer que se obtiene al hacer objetos bellos.
No me ofrezca muebles, ofrzcame comodidad y la
tranquilidad de un sitio acogedor.
No me ofrezca cosas, ofrzcame ideas, emociones,
ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezca cosas.

Worksho
p2
Objetivo: una declaracin de la misin es
parte integral de las Gerencia Estratgica.
Constituye la gua para formular, implementar
y evaluar las actividades estratgicas. Este
ejercicio le dar prctica para evaluar
declaraciones de misin, una habilidad que
es requisito indispensable para redactar una
buena declaracin de este tipo.

Instrucciones: 1) Se dan las siguientes declaraciones de misin

seleccionadas para evaluarlas. En la matriz de evaluacin, evale
las declaraciones de la misin con base a los nueve componentes
que sta debe poseer. 2) anote un S en las celdas apropiadas de la
matriz de evaluacin cuando cumpla satisfactoriamente los criterios
deseados; anote un NO cuando no cumpla con los criterios
establecidos.

Valores Organizacionales
Son
los
principios
que
regulan el accionar de la
empresa.
Entre ellos tenemos: respeto
a
la
persona,
libertad,
creatividad, responsabilidad
social, justicia, innovacin,
honestidad, solidaridad, tica,
visin
compartida,
transparencia, enfoque al
cliente, etc.

5
7

Nuestra gente es
nuestra ventaja ms
duradera
La responsabilidad es
clara e individual

Decisiones rpidas
Creatividad
Anticiparse a los
hechos
Trato cordial
Accin
Mejora continua, y
Evaluacin

Trabajamos y ganamos
en equipo
Entendemos y
respetamos a nuestros
clientes
Nuestra reputacin es
indivisible

Worksho
p3
Del
siguiente
listado
de
valores
organizacionales escoja 10 que le gustara
practicar dentro de su empresa.
De los diez escoja 6, con los que finalmente se
quedar para ponerlos en prctica.

Honradez
Puntualidad
Honestidad
Proactividad
Creatividad
Compromiso
Trabajo en equipo
Visin compartida
Humanismo
Mejora continua

Enfoque al cliente
Innovacin
Iniciativa
Confianza
Trato cordial
Perseverancia
Solidaridad
Responsabilidad social
Pensamiento
estratgico
Pensamiento global

objetivos
Expresin cualitativa de un propsito en un periodo determinado; el
objetivo debe responder a la pregunta "qu" y "para qu".
Es el conjunto de resultados cualitativos que la administracin se
propone alcanzar a travs de determinadas acciones.
El logro de los objetivos determina la eficacia de la gestin.

Caractersticas de los objetivos:

Especficos: basarse puntualmente en un hecho especfico
Mensurables: posibles de medirse, de calcular su avance.
Alcanzables: posibles de lograrse y conducentes lograr la visin.
Realistas: basados en la realidad objetiva de los hechos

METAS: Son los propsitos a

lograr
definidos
en
forma
cuantitativa. Es la cuantificacin
de los objetivos.

Pasos para la definicin de objetivos

estratgicos
1. Extraer el ADN de cada declaracin: Visin, Misin, Valores y
Estrategias de impacto.
2. Definirlo como objetivo estratgico (MAPA ESTRATGICO).
3. Determinar las grandes
ESTRATGICO).

dimensiones

perspectivas

(MAPA

4. Desplegar los objetivos estratgicos en la perspectiva correspondiente

(MAPA ESTRATGICO).
5. Fijar metas en el tiempo (MATRIZ DE COMANDO).

Cmo extraer el ADN de cada

declaracin?

Ejemplo:

VISIN DE UNA CONSULTORA EN

RECURSOS HUMANOS
Ser reconocidos por nuestro apoyo para mejorar la
competitividad y el desarrollo humano de la micro, pequea
y mediana empresa.
Ser una consultora competitiva y contar con un equipo de
instructores altamente capacitados, comprometidos y
satisfechos.

Ejemplo:

Se necesita extraer el ADN de la Visin

Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MYPES

Ser una consultora competitiva
Contar con un equipo de instructores altamente
capacitados, comprometidos y satisfechos

Ejemplo:

MISIN DE LA UNIVERSIDAD
HERMILIO VALDIZN-UNHEVAL

Formar profesionales competitivos, creativos, innovadores, con

capacidad

cientfica,

tecnolgica,

humanista

multilinge;

integrando universidad - empresa sociedad, con valores ticos y

morales para una mejor calidad de vida de la regin y el pas.

Ejemplo:

Se necesita extraer el ADN de la Misin

Formar profesionales competitivos, creativos, innovadores,
con capacidad cientfica, tecnolgica, humanista y
multilinge
Lograr la : universidad - empresa sociedad, con valores
ticos integracin y morales
Mejorar la calidad de vida de la regin y el pas

Cmo redactar el objetivo?

Se tiene que considerar que:

ES UNA ACCIN

ESPECIFICAR

comienza con verbo en infinitivo

qu acompaa a la accin
Ser
la primera opcin en la
mente
Integrar
nuestros sistemas de
informacin
Satisfacer
las necesidades
manifestadas
Incrementar
la participacin en el
mercado

Cmo determinar las perspectivas?

En funcin a la filosofa y a la finalidad de la organizacin:

Hoy se impone una filosofa humanstica, estratgica,
integral, sistmica y sistemtica.
Finalidad de las organizaciones:
Fines
econmicos:
Perspectiva financiera

Fines
sociales:
Perspectiva de comunidad

Perspectiva de responsabilidad social

Perspectiva de responsabilidad social

Perspectiva de clientes

Perspectiva de clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprend. y crecimiento

Perspectiva de presupuesto

Cmo desplegar objetivos?

Alinendolos a travs de una relacin causa-efecto.

El punto de partida son los objetivos financieros, luego:
los de RSE, clientes, procesos y aprendizaje,
sucesivamente.
Fines
Perspectiva
financiera
econmicos:

Fines
Perspectiva de comunidad
sociales:

Perspectiva de responsabilidad social

Perspectiva de responsabilidad social

Perspectiva de clientes

Perspectiva de clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprend. y crecimiento

Perspectiva de presupuesto
67

Cmo fijar metas?

Se tienen que establecer cada cunto tiempo debe involucrar los

perodos de control del proceso, a efecto de determinar la brecha entre
los resultados obtenidos y los objetivos planeados.
Diario?
Semanal?
Quincenal?
Mensual?

DIAGNSTICO
ESTRATGICO

Identificacin de FCE
Evaluacin de la
gestin de los FCE

1
Direccionamient
o

Ambiente
organizacional
Macroentorno
Microentorno
Organiz.
Interno

El Esquema
Herramientas de
diagnstico
2 Diagnstico
MatrizSEPTE
SEPTE
Matriz

MatrizEFE
EFE
Matriz

MatrizPORTER
PORTER
Matriz
AnlisisFuncional
Funcional
Anlisis

MatrizEFI
EFI
Matriz

Implementacin
y Control

BSC

MatrizMCPE
MCPE
Matriz

Matriz FODA

Herramient
Herramient
a de
3 a de
seleccinFormulacincreacin

Evaluacin
Identificacin

Herramientas de
Diagnstico
diagnstico
MatrizSEPTE
SEPTE
Matriz

MatrizEFE
EFE
Matriz

MatrizPORTER
PORTER
Matriz
AnlisisFuncional
Funcional
Anlisis
Identificar los factores crticos
de xito: externos e internos

MatrizEFI
EFI
Matriz

Evaluar la gestin de los

factores crticos de xito:
externos e internos

Fase de Identificacin

Consiste en identificar cules son los factores crticos de

xito de la organizacin para desarrollar ventajas
competitivas en los mercados.

El Ambiente Organizacional
MATRIZ
SEPTE

MATRIZ
PORTER

ANLISIS
FUNCIONAL

Macroentorno

Microentorno

Empresa

LAS ORGANIZACIONES
El ENTORNO de una
empresa se compone de
ACTORES Y FUERZAS no
controlables por la
organizacin que
afectan tanto a su
mercado como a la
capacidad de
desarrollar intercambios
con ste de manera
eficaz y eficiente.
Podemos distinguir
entre:

Anlisis del Macroentorno

Diagnstico SEPTE

DIMENSIONES DEL MACROENTORNO

DIMENSIONES

ASPECTOS A
CONSIDERAR

DEMOGRFICAS

Tamao de la poblacin
Tasas de natalidad y
mortalidad
Estructura de edad
Formacin de familias
Movimientos de la poblacin

ECONMICAS

Renta y riqueza nacional

Desempleo
Inflacin
Tasas de inters
Poltica monetaria y fiscal

SOCIOCULTURALES

MEDIO
AMBIENTE

DIMENSIONES

ASPECTOS A
CONSIDERAR

LEGALES

Legislacin: regulacin o
desregulacin
Jurisprudencia
Tratados internacionales

POLTICAS

Libertades, garantas
Sistema poltico
Sistema Autonmico
Grupos de poder, lobbies

Cambios en valores
Incorporacin mujer al trabajo
Cambios estilos de vida
Cambios educacin
Grupos sociales
Tendencias en la educacin

TECNOLGICAS

Restricciones en suministros
Asignacin de recursos

- Degradacin medio ambiente

- Conservacin

Nivel de innovacin
Patentes
Tasa difusin innovaciones
Inversin en I+D

Matriz SEPTE

sobre qu entornos
actan los negocios?

qu factores del macroentorno influyen en la

toma de decisiones de los gerentes?

Preguntas bsicas
cules son los factores que pueden tener
relevancia en el sector en el que se desarrolla la
actividad de mi empresa?
entre esos factores relevantes cules tienen un
impacto relevante para mi empresa?
cul es la evolucin prevista de estos factores en
un horizonte de 5 aos?
qu oportunidades o riesgos genera para mi
empresa la evolucin prevista de dichos factores?

Variables sociales clave

que se recomienda monitorear
Tasa de crecimiento demogrfico
Tasa de mortalidad
Tasa de movimiento migratorio
Programas de seguridad social
Tasa de esperanza de vida
Ingreso per cpita
Seguridad ciudadana
Nivel de confianza con el gbno.
Actitudes hacia el trabajo
Modelos familiares
Hbitos de compra

Nivel educativo
Actitud hacia la jubilacin
Actitud ante el tiempo libre
Actitud ante la calidad del pdto.
Actitud ante la calidad del servicio
Actitud ante la religin
Actitud ante la autoridad
Actitud hacia el reciclaje
Cambios de la poblacin
Conciencia ciudadana
Estilos de vida

Variables econmicas clave

que se recomienda monitorear
Poltica econmica gubernamental
Disponibilidad de crditos
Propensin al gasto
Tasa de inters
Tasa de inflacin
Economas de escala
Tendencia del PBI
Patrones de consumo
Tasa de desempleo
Niveles de productividad
Balanza comercial

Cambios en la demanda
Polticas monetarias
Polticas arancelarias
Polticas fiscales
Polticas tributarias
Negocios internacionales
Acuerdos comerciales
Tasa de cambio
Tendencia al ahorro
Deuda pblica y privada
Rivalidad en mercados

Variables polticas clave

que se recomienda monitorear
Nivel de institucionalidad
Transparencia gubernamental
Regulaciones gubernamentales
Cambios en las leyes
Grado de subsidios
Legislacin laboral
Legislacin antimonopolio
Elecciones generales
Mercado laboral
Niveles de corrupcin

Riesgo pas
Estabilidad poltica
Independencia de poderes
Tasa de participacin votantes
Cantidad de patentes
Defensa de la propiedad
intelectual
Leyes proteccin medioambiente
Actividades de cabildeo
Presupuesto gubernamental
Celeridad judicial

Variables tecnolgicas clave

que se recomienda monitorear
Cambios tecnolgicos
Descubrimientos tecnolgicos
Avance en telecomunicaciones
Nivel de la tecnologa
Inversiones en tecnologa
Innovacin tecnolgica
Parque automotor

Nuevas aplicaciones
Capacitacin en tecnologa
Piratera
Desarrollo de marcas
Grado de investigacin cientfica
Infraestructura vial
Modernizacin portuaria y aeroport.

Variables ecolgicas clave

que se recomienda monitorear
ndices de contaminacin
Conciencia ecolgica
Grupos de ecologistas
Regulaciones gubernamentales

Cambios en las leyes

Respeto por normas ambientales
Escasez de materias primas
Cantidad y gravedad de protestas

Workshop
1
En el caso KOLA REAL dado, identifique
variables para cada dimensin del macro
entorno que constituyan factores crticos
de xito y determine su caracterstica.
Hgalo formando grupos de cinco
integrantes y expngalos en plenaria.

Matriz SEPTE
SECTOR

FACTOR CRTICO DE XITO

Social

1.
2.
3

Econmico

1.
2.
3.

Poltico

1.
2.
3.

Tecnolgico

1.
2.
3.

Ecolgico

1.
2.
3.

OP/AM
Oport.
Amen.

Anlisis del Microentorno

Diagnstico PORTER

Factores del Sector

(Porter)

Posicin frente a la competencia

actual
Ingreso de la futura competencia
Fuerza de los productos sustitutos
Poder de negociacin de los
proveedores
Poder de negociacin de los clientes

Rivalidad entre los competidores actuales

Para un corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos.
Riesgos a enfrentar:
Guerras de precios
Campaas publicitarias agresivas
Promociones
Entrada de nuevos productos

Amenazas de nuevos
competidores:
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles
o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.

Poder negociador de los

clientes:

Un mercado no ser atractivo cuando los clientes estn

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
La fuerza de los clientes es considerable si:
o Estn asociados
o Compran volmenes importantes
o Nuestro producto es un % importante de su costo
o Nuestros productos son indiferenciados
o El costo de cambiarnos es bajo
o Existe amenaza de integracin hacia atrs
o Poseen informacin nuestra

Poder negociador de los

proveedores:

Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy

bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo.
Los proveedores sern importantes si:
Hay pocos
No hay productos sustitutivos
El comprador (mi empresa) no es importante para l
El insumo es bsico para la calidad de mis productos
El insumo est muy diferenciado
Los costos de cambiarme a otro proveedor son muy altos
Me amenaza con integrarse hacia adelante

Amenaza de Productos
Sustitutivos:
Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica si los
sustitutos
estn
ms
avanzados tecnolgicamente o
pueden entrar a precios ms
bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y
de la industria.

Porter identific seis barreras de entrada que

podan usarse para crear una ventaja
competitiva:
1. Economas de Escala: Supone una produccin de altos
volmenes que le permiten reducir sus costos.
2. Diferenciacin del Producto: agregar valor para diferenciar
y posicionar fuertemente su producto.
3. Inversiones de Capital: invertir en activos que otras
compaas no pueden hacer para tener alcance global o
nacional.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:
implica el control sobre fuentes de materias primas, la
localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su
curva de experiencia.
5. Fidelizacin de los Canales de Distribucin: canales de
distribucin bien atendidos por las firmas establecidas
6. Poltica Gubernamental: cabildear para limitar o hasta
impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo

Posiciones de atractividad
NATURALEZA DE LA
FUERZA
FUERZA MUY LEVE:
FUERZA LEVE:
FUERZA MODERADA:
FUERZA INTENSA:
FUERZA MUY INTENSA:

ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Muy atractivo
Atractivo Alto
Atractivo Medio
Atractivo Bajo
Nada atractivo

NA
5
25

PONDERADO
23-24-25
18-19-20-21-22
13-14-15-16-17
8-9-10-11-12
5-6-7

AB

AM

AA

10

15

20

MA

OBJETIVO DEL ANLISIS EXTERNO:

Detectar amenazas que puedan

hacer peligrar el negocio, y
oportunidades que podamos
aprovechar para asegurar el
xito.

Workshop
2

En el caso KOLA REAL, identifique la

intensidad del poder y el atractivo del
negocio para cada fuerza del micro
entorno.
Hgalo formando grupos de cinco
integrantes y expngalos en plenaria.

Matriz
PORTER

Poder negociacin
con Proveedores

Competencia
Futura

Competencia
Actual

Competencia
Sustituta

Poder Negociacin
con Clientes

Anlisis Interno

Anlisis Funcional

Cada vez ms las organizaciones de clase mundial estn usando la

auditora interna, para conseguir ventajas competitivas en sus
mercados.
Esta auditora interna se realiza sobre la base de las operaciones
internas: marketing, finanzas, produccin, personal, investigacin
y desarrollo, sistemas de informacin, gerencia estratgica.
Se utilizan las tcnicas de:
Anlisis Funcional
Cadena de Valor

UNIDADES ORGNICAS A EVALUAR INTERNAMENTE

ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN

S.I.G
S.I.G

FINANZAS PRODUCCIN
PRODUCCIN MARKETING
MARKETING
FINANZAS

I-D&I
I-D&I

PERSONAL
PERSONAL

PERSPECTIVAS

Factores Crticos de xito internos

Herramientas modernas de gestin
Estilo de liderazgo
Enfoque administrativo

Finanzas

Origen de fondos
Aplicacin de fondos
Anlisis financiero

Produccin

Rapidez en los procedimientos

Calidad del producto
Calidad de infraestructura y tecnologa

Marketing

Segmentacin de mercados
Posicionamiento de mercados
Marketing Mix

Personal

Proceso de administracin de personal

Cultura organizacional
Clima organizacional

Investig-Desar-Innov

Creatividad
Innovacin

An

Gerencia

l
is

is

Fu
nc

io

na
l

Workshop
3

En el caso dado de KOLA REAL,

identifique factores crticos de xito
internos dentro de las 4 perspectivas y
determine su caracterstica.
Hgalo formando grupos de cinco
integrantes y expngalos en plenaria.

Matriz Funcional
REA

FACTOR CRTICO DE XITO

Finanzas

1.
2.
3

Marketing

1.
2.
3.

Produccin

1.
2.
3.

Personal

1.
2.
3.

Gerencia

1.
2.
3.

F/D
Fortal.
Debil.

Fase de Evaluacin

Consiste en evaluar la capacidad de la organizacin

para gestionar sus factores crticos de xito en el
desarrollo de sus ventajas competitivas en los mercados.

Matriz EFE
EFE
Matriz

1) Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el

xito. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a
la empresa y su industria.
2) Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante)
a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa
que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la
empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores
debe ser 1.0.
3) Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar cmo responde la empresa al factor :
excelentemente (4), bien (3), regular (2) o poco (1). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos
del paso 2 se refieren a la industria.
4) Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para
obtener una calificacin ponderada.
5) Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

El valor promedio del ponderado es 2.5 (el valor ms

alto es 4 y el ms bajo es 1).
Un promedio de 4 indica significa que la organizacin
est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Un promedio de 1 significa que las estrategias de la
empresa no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

MATRIZ EFE - ENTORNO

Factores determinantes p el xito

Peso

Calific.

Pond.

Oportunidades:
1. Firma del TLC
2. Crecimiento de la demanda interna
3. Comunicaciones globalizadas
4. Normas internacionales de calidad
5. Uso de empaques biodegradables

0.06
0.16
0.18
0.08
0.12

4
3
4
2
3

0.24
0.48
0.72
0.16
0.36

Amenazas:
1. Inestabilidad poltica y econmica
2. Otros mercados estn cerrados p
Per
3. Economas de escala en el sector
4. Inseguridad ciudadana en el medio
5. Falta de apoyo financiero en el
sector

0.05
0.15
0.06
0.08
0.06

2
1
2
1
1

0.10
0.15
0.12
0.08
0.06

TOTAL

1.00

2.47

Matriz EFI
EFI
Matriz

1) Haga una lista de los factores de xito. Use entre diez y veinte
factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades.
2) Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el xito de la empresa. El total de todos los pesos debe de
sumar1.0.
3) Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar cmo la empresa responde al factor :
excelentemente (4), bien (3), regular (2) o poco (1). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
4) Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
correspondiente para determinar una calificacin ponderada para
cada variable.
5) Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin entera.

El valor promedio del ponderado es 2.5 (el valor ms alto

es 4 y el ms bajo es 1).
Un promedio de 4 indica significa que la organizacin
tiene una posicin interna muy fuerte.
Un promedio de 1 significa que empresa tiene una posicin
bastante dbil.
En el caso enunciado (2.80), indica que la posicin
estratgica interna general de la empresa por encima de la
media.

MATRIZ EFI - EMPRESA

Factores Crticos para el xito

Peso

Calific.

Ponde.

Fortalezas:
1. Capacidad financiera
2. Cultura organizacional
3. Capacidad tecnolgica
4. Participacin en el mercado
5. Imagen de marca

0.06
0.16
0.18
0.08
0.12

4
3
4
2
3

0.24
0.48
0.72
0.16
0.36

Debilidades:
1. Resolucin de demanda legales
2. Capacidad innovadora
3. Estructura organizacional
4. Calidad del producto
5. Apalancamiento financiero

0.05
0.15
0.06
0.08
0.06

2
1
2
1
1

0.10
0.15
0.12
0.08
0.06

TOTAL

1.00

2.47

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Compaa
Muestra

Competidor
1

Competidor
2

Peso

Califica
cin

Ponderado

Califica
cin

Ponderado

Califica
cin

Ponderado

Participacin en el mercado

0.20

0.6

0.4

0.4

Competitividad en precios

0.02

0.2

0.8

0.2

Posicin financiera

0.40

0.8

0.4

1.6

Calidad del producto

0.10

0.4

0.3

0.3

Lealtad del cliente

0.10

0.3

0.3

0.3

Total

1.00

Factores crticos de xito

2.3

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

2.2

2.8

Workshop
4
En la misma organizacin real y con los
factores crticos de xito identificados en
la matrices EFE-EFI, evale la calidad de
la gestin gerencial, en las dimensiones
interna y externa.
Hgalo formando grupos de cinco
integrantes y expngalos en plenaria.

FORMULACINESTRATGI
CA
Definicin de
estrategias
Seleccin de
estrategias
Igor Ansoff

Michael Porter

Direccionamient
o

Ambiente
organizacional
Macroentorno
Microentorno
Organiz.
Interno

Implementacin
y Control

BSC

El Esquema
Herramientas de
Diagnstico
diagnstico
MatrizSEPTE
SEPTE
Matriz

MatrizEFE
EFE
Matriz

MatrizPORTER
PORTER
Matriz
AnlisisFuncional
Funcional
Anlisis

MatrizMCPE
MCPE
Matriz

MatrizEFI
EFI
Matriz

Matriz FODA

Herramient
Herramient
a de
a de
seleccinFormulacinformulacin

Permite desarrollar alternativas

estratgicas

Formulacin

Permite jerarquizar y
seleccionar las estrategias
potenciales

Seleccin

MatrizMCPE
MCPE
Matriz

Matriz FODA

Herramient
Herramient
a de
a de
seleccinFormulacinformulacin

Niveles de estrategia
La idea central del concepto de estrategia es que sta
establece la forma de insercin entre la empresa y el medio
que la rodea. Desde este punto de vista podemos hablar de 3
niveles distintos de estrategia dentro de la empresa :

Nivel Corporativo

Nivel Competitivo

Nivel Funcional

La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideacin del

conjunto de pasos, acciones y vas, que en un sistema
posibilitan el trnsito del estado actual al futuro deseado

Estrategias Corporativas
(Igor Ansoff)

Market
Penetration

Product
Development

Market
Development

Product
Diversification

Estrategias Competitivas
(Michael Porter)
Ventaja competitiva

mbito
competitivo

HEGEMONA
EN COSTOS
SECTOR
AMPLIO
SECTOR
REDUCIDO

Liderazgo
en Costos

EXCLUSIVIDAD
DEL CLIENTE
Diferenciacin

Enfoque o
Alta Segmentacin

Estrategias Funcionales
GERENCIA
GENERAL

SUBGERENCIA
FINANZAS

SUBGERENCIA
PRODUCCIN

SUBGERENCIA
MARKETING

SUBGERENCIA
PERSONAL

Obtencin fondos

Procesos

Segmentacin

Integracin

Aplicacin fondos

Control calidad

Posicionamiento

Organizacin

I&D + I

Retencin

Economas escala

Desarrollo

Logstica

Auditora

Otras Estrategias en Accin

Vertical
Hacia
Adelante

Penetracin
Mercados

Concntrica

Atrincheramiento

Vertical
Hacia
Atrs

Desarrollo
Mercados

Conglome rados

Desinversin

Horizontal

Desarrollo
Productos

Horizontal

Liquidacin

Exportacin
Franquicias
Licencias

Cabildeo

 Qu significa FODA? Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas.
Tcnica de planeacin estratgica que permite
crear o reajustar una estrategia.
Permite, luego de determinar la situacin actual y
la perspectiva de futuro, la toma de decisiones
precisa.
Requiere talento, creatividad, conocimiento y
experiencia.

FORTALEZAS
Son cualidades que funcionan como diferenciadoras y son
ventajas respecto a la competencia
Se clasifican en:
Comunes: posedas por varias empresas
Distintivas: posedas slo por la empresa
De Imitacin: son grandes capacidades que pueden ser copiadas
y mejoradas por otras empresas

OPORTUNIDADES
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables y
explotables. Permiten obtener ventajas competitivas.
Pueden convertirse en fortalezas o debilidades

DEBILIDADES
Son aquellos factores que provocan una situacin
desfavorable o desventaja frente a la competencia:
carencia de recursos, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

AMENAZAS
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden atentar con la permanencia de la organizacin

Internas

FODA

FORTALEZAS
Listar
fortalezas

DEBILIDADES
Listar
debilidades

Externas
Estrategias Ofensivas Estrategias
OPORTUNIDADES
Reorientac.
Listar
oportunidade
s

AMENAZAS
Listar
amenazas

Qu fortalezas usar
para aprovechar
las oportunidades?

Qu debilidades
minimizar para
aprovechar las
oportunidades?

Estrategias Defensivas Estrategias

Supervive.

Qu fortalezas usar
para evitar el

Cmo minimizar las

debilidades y evitar

Casos para
lectura y anlisis
en grupos

OPORTUNIDADES
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS

Calidad de los
Productos que
ofrece

Crecimiento del
mercado de
productos lcteos

Estabilidad
Monetaria y
crditos a
largo plazo

Crecimiento
Econmico del
Per.

FORTALEZAS

Corrupcin y
Burocracia del
aparato estatal

Depreciacin del
dlar.

Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional

Bajo poder
adquisitivo
en el Per

Empresa Gloria
Alimentos SA

Conocimiento del
sector

Segmentacion del
mercado

AMENAZAS

Desarrollo en
tecnologa de
Crecimiento de
Inestabilidad
informacin y
las
poltica y social
telecomunicacion exportaciones
es

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer

productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
econmicos

Incremento de las
marcas corporativas

DEBILIDADES

Produccin de
productos
perecibles

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion

en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
Falta de un Sistema marketing
de Informacin
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
Gerencial integrado rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amaznico

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad

2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

DEBILIADES

FORTALEZAS

1
2
3
4
5
6
7

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Estricto control sobre sus proveedores

Servicio de reparto a domicilio
Variedad y calidad de productos
Variedad y calidad de servicios
Fidelidad de clientes
Estructura organizacional flexible
Cubren segmentos A y B
Buen seguimiento de los consumidores
Buena segmentacin de su mercado
Lider del mercado 69%
Colaboradores identificados con empresa
Brinda entretenimiento y diversin
Compras a travs de internet

OPORTUNIDADES
Sectores C de bajos ingresos no explotados
Tendencia a comprar ms en supermercados
Bajo poder de negociacin de proveedores
Posibles alianzas estratgicas internas
El mercado de provincia an no se explota
Buenas relaciones con el gobierno
Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y rea comercial
2 Liderar en diferenciacin de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren tcnicas de atencin
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crdito
comercial.

ESTRATEGIA DO
1 Clientes tienen alto poder de negociacin
1 Desarrollar promociones e impulsores
de ventas de la expresin CALIDAD
2 Precios ms altos que Santa Isabel
2 Ampliar el horario de atencin los fines de
. cada semana.
3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes

1
2
3
4

AMENAZAS
Ingreso de nuevas cadenas de superm.
Continuas campaas de Santa Chabela
Posible entrada de empresa USA
Poblacin an prefiere las bodegas

ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratgicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campaas publicitarias
de promocin de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelizacin de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Per.

ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma ms
seguida.

Ejemplo de una empresa turstica

Workshop 1:
La guerra de las
Cervezas

Matriz Cuantitativa de
Planeamiento Estratgico

Clasifica las estrategias para obtener una lista de

prioridades y determina el atractivo relativo para
seleccionar las viables.

qu tan atractiva es la estrategia

frente al factor de xito?
Para
Parausar
usarsu
sufortaleza?
fortaleza?

Para
Parareducir
reducirsu
sudebilidad?
debilidad?

Para
Paraaprovechar
aprovecharla
laoportunidad?
oportunidad?

Para
Paraeludir
eludirla
laamenaza?
amenaza?

FORTALEZA: Capacidad para desarrollar economas

de escala

FORTALEZA: Personal proactivo y con talento

innovador

ESTRATEGIA: Liderazgo en Costos

ESTRATEGIA: Desarrollo de Productos

OPORTUNIDAD: Mercado sensible a la calidad.

OPORTUNIDAD: Mercado sensible a los precios

ESTRATEGIA: Diferenciacin por calidad

ESTRATEGIA: Liderazgo en Costos

DEBILIDAD: Inexperiencia en el negocio

DEBILIDAD: Baja participacin en el mercado

ESTRATEGIA: Nichos
ESTRATEGIA: Integracin horizontal con otras empresas

AMENAZA:

Alto

poder

de

negociacin

proveedores

AMENAZA: Ingreso de productos de contrabando

ESTRATEGIA: Integracin vertical atrs

ESTRATEGIA: Cabildeo

de

Workshop 2:
La guerra de las
Cervezas

Matriz Cuantitativa de Planeamiento

Estratgico
Alternativas estratgicas
Factores Externos
Oportunidades

Amenazas

Peso

Penetracin
de Mercado
CAL

POND

Desarrollo de
Mercado
CAL

POND

Liderazgo en
Costos
CAL

POND

Alternativas estratgicas
Factores Internos

Peso

Penetracin
de Mercado

Desarrollo de
Mercado

Liderazgo en
Costos

2.00

5.55

4.27

5.23

Fortalezas

Debilidades

TOTAL

PENETRACIN DE MERCADOS
Incrementar la participacin en el mercado,
arrebatndole a la competencia. Requiere inversiones
en publicidad, fuerza de ventas, distribucin y
promocin de ventas.
1
2
3
4
5

The ten brands

world in sales
10

6
8
7

DESARROLLO DE MERCADOS
Introducir productos/servicios actuales en otras zonas
geogrficas. Expandirse o buscar nuevos mercados.
Incluye: Exportacin, Licencias y
Franquicias.

CENCOSUD

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Incrementar las ventas mediante la mejora de los
productos/servicios. Requiere inversiones en I & D.

DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS
Diversificacin Concntrica: Adicin de productos
o servicios nuevos, pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa.

Diversificacin

Conglomerada:

Adicin de
productos /servicios nuevos No relacionados, para
potenciales clientes.
Grupo Interbank
Banca
Seguros Entretenimiento
Interbank Interseguros
Cineplanet
Perplast
Bluebank
Interfondos
Vivanda
Grupo Gloria

GLORIA S.A.
YURA S.A.
FARMACETICA
PACFICO

Retail
Turismo
Industria
Real Plaza Casa Andina
Oeschle
Plaza Vea

DEPRODECA CENTRO
PAPELERO

(17 hoteles)

INDUSTRIAS
CACHIMAYO

AGROINDUST.
CASAGRANDE

Diversificacin Horizontal: Adicin de

productos /servicios nuevos que no estn
relacionados, para clientes actuales.

LIDERAZGO EN COSTOS
Consiste en buscar y mantener una posicin de costos
bajos, respecto a la competencia. Esto permitir a la
empresa obtener rendimientos superiores al promedio del
sector (por efecto de mayor volumen de ventas).

DIFERENCIACIN
Consiste en ofrecer al mercado un producto, que por los
motivos que sea, el consumidor percibe como nico y por
tanto est dispuesto a pagar un sobreprecio por adquirirlo.
01 Barril chop
5 Lt,
02 Copas
Cerveza y polo
S/. 195.50

NICHOS
Es aquella que se sigue cuando el mbito competitivo se
limita a un segmento del sector.

INTEGRACIN VERTICAL HACIA ADELANTE

Busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas.

INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRAS

Busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores.

INTEGRACIN HORIZONTAL
Busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores.
Se concretiza a travs de:
Fusin pura
Fusin por absorcin
Hyundai Kia
Automotive
Group (1998)

Wiese: Latino, Lima, Sudameris, Scotiabank

ATRINCHERAMIENTO
Reagruparse para reducir costos y activos a afectos
de revertir la cada de las ventas y utilidades. Implica
reducir personal, vender pequeos activos, reducir
costos en produccin, etc.

Vendi: parques temticos, editoriales,

seales de cine y
estaciones de radio.

DESINVERSION
Venta de una unidad de negocios para hacer
adquisiciones o inversiones estratgicas. Es general
y definitivo, en cambio el atrincheramiento es parcial
y temporal.
2011
Argentina

1995

1993

LIQUIDACIN
La Disolucin y Liquidacin es un proceso que tiene
por finalidad lograr que una empresa salga
ordenadamente del mercado.
2005

2001

Inglaterra

Per

2005
Per

1993
Per

JOINT VENTURE
Estrategia defensiva donde dos o ms empresa
constituyen una sociedad o consorcio temporal
para aprovechar una oportunidad del mercado.
Alianza estratgica
Hyundai y Movistar
Per-2012

Auto Berlina
BS6:
Brilliance
(China)
BMW
(Alemania)

Black Sea LPG

(Per):
UGI Corp
Holding (USA)
Energy
Transportation
Group Inc (USA)

EXPORTACIN
Implica mantener instalaciones dentro de un pas de
origen y enviar bienes y servicios a mercados extranjeros
para su venta.

FRANQUICIAS
Una organizacin madre (la franquiciante) concede a
otras compaas o individuos (los franquiciatarios), el
derecho de usar su nombre registrado y producir y
vender sus bienes y servicios
Requisitos:
1. Marca registrada
2. Independencia
jurdica y econmica
3. Transmisin de know
how, asistencia
tcnica y auditora.

LICENCIAS
Una empresa (la concedente) en un pas, le da otras
empresas nacionales o extranjeras (concesionarias), el
derecho de usar una patente, marca registrada, tecnologa,
proceso de produccin o producto, a cambio del pago de
una regala o cuota.
Requisitos:
1. Marca registrada
2. Independencia
jurdica y econmica
No hay transmisin de
know how

CABILDEO
Tambin se le llama lobbying. Es una tcnica de
comunicacin para las organizaciones, las empresas o los
particulares que afrontan situaciones en las que confluyen
intereses contrapuestos y que dependen para su
resolucin de decisiones externas.

http://www.slideshare.net/MartinFernando/p
laneamiento-estratgico6

IMPLEMENTACIN Y CONTROL
ESTRATGICO

Ejecucin de
estrategias
Evaluacin de
estrategias

TEMARIO
TABLERO DE MANDO
INTEGRAL

1. TALLER MAPA ESTRATGICO: Diagrama de Causa y

Efecto para definir OOEE en las 4 perspectivas.
Taller: Resolver un caso creando su Mapa Estratgico
2. TALLER MATRIZ TABLERO DE COMANDO:
Definicin de Indicadores, Inductores, Iniciativas y Metas
Estratgicas
Taller: continuacin del caso creando su Matriz
3. TALLER SOFT: Finalizacin del caso aplicando Excel.

Se imaginan a un piloto sin el mandos

de control

INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

Nos hemos fijado en que el ser humano mide casi todo

lo que puede?
Desde que nacemos, ya estn midindonos y pesndonos. Cuando
viajamos en carro, medimos las distancias en kilmetros, y tambin el
tiempo que hemos tardado en realizar el viaje. Medimos nuestra vida en
aos, meses, das, etc..
Medimos nuestra salud mediante indicadores (nivel de colesterol,
temperatura, presin arterial); cuando compramos alimentos, tambin
nos los miden en kilos, e incluso en la universidad somos evaluados
constantemente por nuestros profesores.
Podramos seguir, pero est claro que las mediciones
estn dentro de nuestra forma de vida?

INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

Por qu motivo los ejecutivos de las empresas no
hacen lo mismo que los deportistas y los atletas,
midiendo sus operaciones de trabajo?
Es que acaso no quieren mejorar?
Peter Drucker dice que pocos factores son tan importantes
como la medicin para el perfecto funcionamiento de las
organizaciones y reconoce, por otra parte, que la medicin es
actualmente la parcela ms dbil dentro del campo de la
gestin.

Peter F. Drucker

PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES

CLSICOS DE MEDICIN
1.- La informacin que proviene de los enfoques
tradicionales de medicin se refiere a datos ya
pasados; en ellos se corre el peligro de que queden
obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa.
2.- Los indicadores no suelen estar relacionados entre
s y no suelen tener un enfoque integrador hacia la
empresa en su conjunto.
3.- No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es,
quizs, el principal problema de los enfoques de
medicin que vienen de la contabilidad.
Por ejemplo:

La satisfaccin de los clientes

El grado de motivacin del personal.
La rotacin del personal
El tiempo de respuesta
La integracin de los empleados; etc.

Limitaciones de las Mediciones

Financieras
American Institute of Certified Public Accountants:
El usuario se centra en el futuro, mientras que los
informes de las empresas actuales se centran en
el pasado. A pesar de que la informacin sobre el
pasado es un indicador til de la actuacin futura,
los usuarios tambin necesitan una informacin
que mire hacia adelante.
Reconoci la importancia de informar sobre lo bien, o
mal, que las empresas estn creando valor para el
futuro.
Recomend vincular la informacin sobre la actuacin
de la empresa, con la visin estratgica de la direccin.

Qu es el Balanced Score Card BSC?

(Tablero de Mando o Tablero de Comando)

Es una herramienta de gestin estratgica, originalmente

desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de
Harvard y David Norton que permite gerenciar cualquier tipo de
empresa u organizacin, en forma integral, balanceada y
estratgica

En qu se fundamenta?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES

FINANCIERA
Satisfacer las expectativas
de los accionistas

CLIENTES
Satisfacer las expectativas
de los clientes

Visin
y
Estrategia

PROCESOS INTERNOS
Ser eficaces de forma
eficiente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El talento humano, como la
principal fuerza impulsora de
innovacin y desarrollo

Cules son los aportes y/o

beneficios?
RESULTADOS ECONOMICO
FINANCIEROS (+)

FINANCIERA

Retorno de la inversin con valor agregado

CLIENTES
SATISFACCIN
DE LOS CLIENTES

MEJORA EN
LOS PROCESOS

Participacin y posicionamiento en los mercados

Asegura la satisfaccin, retencin y fidelizacin del cliente.

PROCESOS INTERNOS

Identificacin de los procesos crticos (costo, calidad,

oportunidad), creacin de nuevos productos

Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de

tecnologas y sistemas de informacin

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad de la empresa para aprender y crecer

MEJORA EN LAS
CAPACIDADES
HUMANAS

Clima laboral y organizacional favorable, a partir de satisfaccin

del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de
innovacin y desarrollo.

Competencias (talento, conocimiento, habilidades) tecnologa

(sistemas, redes, base de datos), clima para la accin (identidad,
compromiso).

RELACION CAUSA EFECTO

DE LAS PERSPECTIVAS

Financiera

Y mejores resultados para

nuestra organizacin

Clientes

Esto provocar un efecto

positivo en nuestros clientes

Procesos
internos

Aprendizaje
Crecimiento

Nos permitir mejorarlos

Si logramos aprender ms de
nuestros procesos

TRES HERRAMIENTAS DEL BSC

MAPA
ESTRATGICO
(Pensar)

MATRIZ
TABLERO
(Gerenciar)

Perspectivas

Perspectivas

Objetivos

Objetivos
KPI
Inductores
Iniciativas

SOFTWARE
(Informacin
tiempo real)

1) Mapa
estratgico

2) Matriz TC
3) Software

CONSTRUCCIN DEL
MAPA ESTRATGICO
El cuadro de mando permite describir las hiptesis
estratgicas como un conjunto de relaciones causa-efecto

PLAN
PLAN ESTRATGICO
ESTRATGICO

VISIN
MISIN
VALORES
ESTRATEGIAS
DE IMPACTO

FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
DESARROLLO
HUMANO
Una de las funciones esenciales
del Tablero de Comando es:
OPERATIVIZAR UN PLAN
ESTRATGICO
Cmo?

EL MAPA ESTRATGICO
Te ayuda a travs de hiptesis
a sintetizar
EN UNA SOLA PGINA
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
TRADUCIDA EN ELLA LA VISIN
MISIN VALORES Y ESTRATEGIAS
DE IMPACTO

Valor a
Accionistas

Financiera

Crecimiento

Productividad

Valor a
Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento

Propuesta de Valor al Cliente

Clientes

Precio
Calida
d

Plazos
Caracterstica
s

Servicio

Relaciones

Marca

Valor a
Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento

Propuesta de Valor al Cliente

Clientes

Procesos
Internos

Innovacin

Precio
Calida
d

Plazos
Caracterstica
s

Administrac.
Cliente

Servicio

Relaciones

Excelencia
Operaciones

Marca

Buen
Vecino

Valor a
Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento

Propuesta de Valor al Cliente

Clientes

Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento

Innovacin

Precio
Calida
d

Plazos
Caracterstica
s

Administrac.
Cliente

Competencias
y habilidades

Servicio

Relaciones

Excelencia
Operaciones

Infraestructura y
Tecnologa

Ver en BSC-unt: D24 hasta D29

Marca

Buen
Vecino

Clima Laboral

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los
objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas
del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas
seleccionadas debera formar parte de un eslabn de
relacione de causa-efecto, que culmina en la mejora de
la actuacin financiera.

TEMAS ESTRATGICOS PARA

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Existen tres temas financieros que impulsan la
estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costes/ mejora de la productividad
Utilizacin de los activos/estrategia de inversin.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
La estrategia se expresa en la perspectiva financiera va un
conjunto de objetivos finales habitualmente relacionados con
indicadores tradicionales de medicin del xito financiero como:
Flujo de Caja
Resultado contable, o EBITDA
Retorno de la inversin (ROI)
Valor Econmico Agregado (EVA)
VAN
Etc.

GRUPO DE INDICADORES
CENTRALES DEL CLIENTE
Este grupo de indicadores centrales incluye:

Cuota de mercado

Retencin de clientes

Adquisicin de clientes

Satisfaccin de clientes

Rentabilidad de los clientes.

Cuota de Mercado
Adquisicin de
Clientes

Rentabilidad de
Clientes

Retencin de
Clientes

Satisfaccin de los
Clientes
Cuota de mercado
Incremento de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin del cliente

Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado (en trminos de numero

de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una
unidad de negocio.
Mide, en trminos absolutos relativos, la tasa en que la unidad de negocio
atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos a la tasa a la que la unidad de
negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes, segn unos criterios de
actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido.

Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar
los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

La perspectiva del cliente. Indicadores centrales

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos

identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.

Es tpico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, despus de haber
formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente.

Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovacin, sigue a travs de los procesos operativos y termina con el servicio posventa.

Todas las empresas estn ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los
rendimientos, aumentar al mximo los resultados y reducir los costos de sus procesos.

LA CADENA DE VALOR DEL

PROCESO INTERNO
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear
valor para los clientes y producir resultados financieros.
Existe un modelo genrico de cadena de valor que abarca tres
procesos principales: Innovacin Operaciones - Servicio
posventa.
Proceso de
innovacin

Proceso
operativo

Proceso de
servicio Postventa

La perspectiva del proceso interno

APLICACIN DE LOS INDICADORES

DEL TIEMPO DE PROCESO
Ejm.

El Vicepresidente de una banco muy familiarizado con los

crditos hipotecarios y con el ciclo normal de tiempo de 26
das que se tarda en procesar estas solicitudes, pidi a los
empleados que controlaran cunto tiempo de esos 26 das se
tardaba realmente en procesar la solicitud. La respuesta
result ser alrededor de unos 15 minutos de trabajo.

Honda y Toyota quieren que las entregas a sus plantas de montaje lleguen dentro de una oscilacin temporal de
una hora.

Si Ud. explica a Honda y Toyota que su definicin de puntual es +- un da, cuando los procesos de produccin de
estas empresas no pueden tolerar una oscilacin mayor que +- 1 hora, no es probable que consiga muchos
negocios procedentes de estas exigentes empresas.

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO

La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando

Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar
el aprendizaje y crecimiento de la organizacin.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera,
clientes y procesos internos identifican los puntos en que
la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes tres perspectivas.
Las organizaciones tambin deben invertir en su
infraestructura (personal, sistemas y procedimientos), si
es que quieren alcanzar los objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo.

La estructura de los indicadores de aprendizaje

y crecimiento

Resultado
Productividad del
empleado

Retencin del
empleado
Satisfaccin del
empleado

Competencias
del personal

Infraestructura
tecnolgica

Clima laboral

MATRIZ DE TABLERO
DE COMANDO

DIVERSOS TIPOS DE
INDICADORES
1.- INDICADORES FINANCIEROS

Facturacin
Cifra de ventas
Beneficios antes de ventas
Beneficios netos
Beneficios por accin
Retorno de la inversin
Rentabilidad del capital
Rentabilidad de los activos
Rentabilidad del producto

Cash-flow
Amortizaciones
Gastos generales
Gastos financieros
Gastos por departamento.
Costo por producto
Disminucin de costos
Rotacin de inventarios
Rotacin de activos
Etc.

2.- INDICADORES DE CLIENTES

Cuota de mercado
Incremento de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes
% de incremento de clientes
% de clientes que recompran
% de clientes que compran ms de un producto.
% de clientes que compran por recomendacin
Resultado de encuestas a clientes
Nmero de noticias favorables en medios de informacin
Nmero de quejas de clientes
Nmero de devoluciones de clientes.
Nmero o % de clientes satisfechos
Etc.

3.- INDICADORES DE PROCESOS

Tiempo respuesta
Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos
Tiempo de los ciclos
% de cumplimientos en plazos de entrega
% de ventas de nuevos productos
% de reprocesos
% de productos defectuosos
% de productos entregados puntualmente
% de retrasos en la prestacin del servicio
% de lotes rechazados.
Rotacin de existencias.
Promedio de plazo de entrega de pedidos
Promedio de plazo de cobros.
Costes de fallos por ventas.
Nmero de das del ciclo productivo.
Nmero de errores en facturacin
Nmero de errores en pago de proveedores.
Etc.

4.- INDICADORES DE EMPLEADOS

Inversin dedicada a formacin

% de empleados que han recibido formacin
% de empleados satisfechos con la formacin recibida.
Resultados de encuestas de evaluacin de la formacin
Motivacin de los empleados de.
Productividad de los empleados.
Nmero de sugerencias aplicadas.
Delegaciones efectuadas satisfactoriamente.
ndice de rotacin de los empleados de .
% de empleados satisfechos con su compensacin
Nmero de quejas de los empleados
Credibilidad de los directivos.
Ventas por empleado.
Beneficios por empleado.
Etc.

EMPRESAS DEL PER QUE UTILIZAN EL BSC

Inca Kola
Banco de Crdito del Per
Empresas elctricas
Empresas mineras
Universidad Valdizn
FAP
Caja Trujillo

rza Area del Per

CONCLUSIONES

El Plan de nada
implementacin

sirve

si

no

tenemos

xito

en

La clave en el BSC, es la implementacin de una estrategia

El BSC, se basa en relaciones de causa-efecto.

El BSC, ayuda a planificar, alinear, comunicar, controlar, motivar, incentivar y mejorar.

El BSC, se basa en la participacin efectiva, siendo indispensable el apoyo de todos los niveles Directivos.

su

El BSC, permite establecer objetivos en funcin a factores claves de xito: comunidad (impacto), clientes
(misin), procesos (gestin), aprendizaje y crecimiento (talentos), y traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores financieros y no financieros.

CONCLUSIONES
(continuacin)

El BSC, permite contar con un sistema de informacin

automatizada para el control de la gestin.
El BSC, ayuda a suministrar informacin en tiempo real.
El BSC, ayuda a romper paradigmas tradicionales que no
agregan valor a la misin y visin

El BSC, ayuda a disminuir los costos operativos.

El BSC, ayuda a generar confianza en todos los niveles.

El BSC, impulsa el futuro rendimiento financiero de la

empresa.

Conclusin:
La MATRIZ permite:
Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los
Objetivos del Mapa Estratgico
Que cada Objetivo est respaldado en uno o ms
Inductores
Que cada Inductor se ejecute a travs de una o ms
Iniciativas Estratgicas
Que cada Iniciativa sea ejecutada a travs de las
Acciones (5 w 2 h)
Que cada Objetivo sea medido por uno o ms
Indicadores (KPI)

Continuar con la
solucin del caso
BEDREGAL

BENEFICIOS PARA BEDREGAL S.A.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Se logr alinear a toda la organizacin hacia una sola VISION compartida.

Con la implementacin del BSC en el ao 2006 BEDREGAL S.A. ha obtenido un EVA de 486 mil dlares, es decir, ha obtenido 486 mil dlares por encima de lo exigido
por parte de los socios de la empresa.
Se puede decir que la empresa ha creado valor para sus accionistas y por tanto mejorado la rentabilidad de los mismos.
Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos econmicos debido a una mejor gestin de los recursos operativos de la organizacin.
Se increment en forma notable la motivacin del personal, al ser partcipe en las estrategias de la compaa.
La plana gerencial pudo obtener el control total de la gestin estratgica de la empresa y actuar en forma proactiva ante cualquier cambio o amenaza externa.
Se logr que la estrategia sea el trabajo diario de la organizacin.
La empresa obtuvo con respecto al ao 2006 un crecimiento del 25% de su rentabilidad neta anual.
La empresa continua haciendo desde el 2007 de tecnologas emergentes como el QFD (Despliegue de la Funcin Calidad), TOC (Teora de restricciones), DOE (Diseo
experimental de Taguchi), Medicin del Capital Intelectual, etc,