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Coaching, Liderana, Motivao


e Gesto de Equipas

A maioria das pessoas to feliz quanto decide ser."


Abraham Lincoln

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Programa
1 - Coaching para o Alto Desempenho
1.1. O que o coaching
1.2. O coach
1.3. reas e tipos de coaching
1.4. O processo de coaching
2. O Coaching e a Programao Neurolingustica:
2.1.Pressupostos da PNL e o modelo de percepo e
comunicao
2.2.Metas, investigao de valores, o poder das perguntas,
crenas potenciadoras
3. Liderar pelo exemplo
3.1. As caractersticas dos Lderes bem sucedidos
3.2.Projectar elevados nveis de confiana, motivao e
auto - estima
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O QUE O COACHING?

Objectivos limitados criam vidas limitadas


Anthony Robbins

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O Coaching para o Alto


Desempenho:
O Coaching envolve uma parceria entre o coach e o coachee
(cliente), num processo criativo e introspectivo que o inspira a
maximizar o seu potencial pessoal e profissional.
O Coaching uma relao permanentemente focada nos
clientes e na definio de objectivos e respectivos planos de
aco.
Este processo recorre a uma metodologia de questionamento
e de descoberta pessoal do cliente, de forma a gerar um nvel
superior de conscincia e de responsabilizao que ajuda a
definir e a atingir os seus objectivos pessoais e profissionais.
O coaching proporciona ao cliente uma estrutura de apoio e
de feedback.

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O Coaching pressupe:

Aumentar a produtividade maximizando o uso dos seus


recursos;

Desenvolver relaes profissionais construtivas com os


colaboradores;

Maximizar o uso do seu tempo para que a sua actuao


tenha o mximo impacto;

Providenciar liderana pessoal para encorajar progressos


no presente e no futuro;

Reforar desempenhos de qualidade e responsabilizao


dos colaboradores.

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A necessidade do coaching
deriva dos seguintes factores:

Situaes de mudanas rpidas no mundo dos


negcios que do origem imprevisibilidade e
incerteza;

As organizaes mudaram: tornaram-se mais


horizontais, com relaes mais directas e menos
burocrticas;

Maior importncia do capital humano


desempenho e sucesso das organizaes;

O capital humano s pode crescer e aumentar


atravs da aprendizagem!

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no

O coach
O coach tem como premissa que os seres humanos possuem todos os recursos que precisam dentro de si e centra-se no processo de pesquisa do que o coachee deseja e dos recursos necessrios para o conseguir. O objectivo do coach auxiliar este processo de uma forma mais rpida e simples.

Um coach pode ajud-lo/a a:


Fix ar
Ser

e alcanar metas;
objectivo e direccionado para resultados;
ferramentas, apoio e estrutura na concretizao de objectivos

Fornecer

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reas do coaching
In International Coaching
Federation (ICF)

Coaching executivo e corporativo

Coaching de negcios (business coaching)

Coaching pessoal e de vida (life coaching)

Coaching de transio ou de carreira

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Principais reas de
Interveno do Coaching
ao nvel organizacional

Orientao quanto aos objectivos de carreira;

Melhoria do desempenho;

Aumento da produtividade;

Desenvolvimento de competncias;

Aprendizagem e obteno de conhecimentos;

Orientao pessoal e profissional

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Principais reas de Interveno do


Coaching ao nvel organizacional
(cont.)

Procura da excelncia e aumento da eficincia e eficcia;

Feedback quanto ao desempenho e evoluo das


pessoas;

Diagnstico e resoluo de problemas;

Criatividade e inovao no trabalho;

Mudana comportamental e organizacional;

Gesto de conflitos;

Melhoria do relacionamento pessoal;

Trabalho em equipa, empowerment, etc.

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Conhecimentos necessrios
ao coach:

Conhecer a organizao: misso, viso, valores


fundamentais e princpios bsicos que a orientam;

Conhecer as pessoas: para se familiarizar com elas


o coach deve saber lidar com o relacionamento
interpessoal, conduo de equipas, comunicao,
liderana, motivao, etc.

Conhecer o cliente/ coachee: conhec-lo em


todas as suas dimenses, e todas as suas
necessidades e aspiraes;

Desenvolver competncias-chave (escuta activa,


confiana, rapport)

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Fase 1- Avaliao da
REALIDADE,
momento presente

Fase 4- Definio de
METAS
e plano de aco

PROCESSO DE
COACHING:
FASES DO CICLO
DO COACHING

Fase 2- MOTIVAO
Vontade,
compromisso para a aco

Fase 3 -Opes,
ALTERNATIVAS,
Oportunidades de aco
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Pilares do
Coaching
nas Organizaes
Como garantir compromisso por
parte dos seus colaboradores?

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Pilares do coaching nas


organizaes:

1. Foco: Tomada de conscincia dos objectivos individuais e da equipa.


Conhecimento das expectativas de desempenho, prioridades e plano de
desenvolvimento e de progresso. Embora os planos da equipa possam
mudar, a desordem e a insegurana raramente esto presentes.

2. Desenvolvimento: As oportunidades para aprender e crescer so


apoiadas e incentivadas. Ajudar as pessoas a fortalecer continuamente
os seus conhecimentos, competncias e experincia.

3. Gratido: Quando este pilar forte, existem mais esforos para bons
desempenhos porque os bons desempenhos so notados e reconhecidos.

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Pilares do coaching
nas organizaes
(cont.):

4. Envolvimento: Os colaboradores sentem que tem algo a dizer sobre os


assuntos que tem impacto neles e sentem-se includos. Do contributo para a
planificao, resoluo de problemas e tomadas de deciso que afectam o seu
nvel de responsabilidade. As pessoas apoiam aquilo que ajudaram a criar.

5. Responsabilizao: Os colaboradores recebem responsabilidades bem


como a autoridade para a poderem desempenhar, o que lhes cria o desejo de
produzir resultados de excelncia. Desempenhos fracos so pouco frequentes,
enquanto que avaliar o progresso e dar conta dos resultados, so prticas
comuns.

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Aplicaes do coaching
a nvel organizacional
A Prtica do
Coaching

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Indicadores da importncia do
coaching nas organizaes:

Criao de um sistema de gesto do desempenho aplicvel a


toda a organizao e que tenha um significado para os seus
membros;

Incremento da comunicao organizacional e da eficcia das


equipas de trabalho (inovao e sucesso organizacional);

Fomento da responsabilidade compartilhada pelo sucesso da


organizao.

Desenvolvimento de uma cultura organizacional mais forte e


adaptvel;

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APLICAES DO COACHING:
-Pressupostos da PNL
- Perguntas poderosas
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APLICAES DO COACHING:

A PNL

O que a PNL

'Neuro' (derivado do grego neuron para nervo) representa o


princpio fundamental de que todo comportamento o resultado
de processos neurolgicos.

Lingustica (derivado do latim que significa linguagem) indica que


processos neurais so representados, organizados e sequenciados
em modelos e estratgias atravs da linguagem e sistemas de
comunicao.

''Programao'
refere-se
ao
processo
de
organizar
os
componentes de um sistema (representaes sensoriais) para
alcanar resultados especficos (Dilts, Grinder, Bandler ).

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Pressupostos da PNL

Viso da mente como constituda de processos,


nos quais se pode intervir;

Integrao corpo-mente;

Abordagem sistmica e ecolgica, em que h um


profundo respeito pelos objectivos das pessoas e
pelas suas crenas.

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1. Perguntas poderosas
(perguntas potenciadoras e
Quando usar o mtodo das perguntas
desafiadoras):
do coaching?

Na anlise e soluo de problemas;

Na avaliao de possibilidades e na
tomada de decises;

Na definio de estratgias para melhorar


ou inovar os processos;

Na definio de um plano de
desenvolvimento dos colaboradores.

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2.

Crenas

As crenas so generalizaes que fazemos acerca de ns


prprios e da realidade que nos rodeia, que aceitamos como
verdadeiras e acabam por governar a nossa forma de agir e
de entender o mundo.

As crenas so os princpios, as normas da nossa vida,


regras que nos dirigem e determinam pensamentos,
sentimentos e comportamentos. Podem ser:
Crenas libertadoras e potenciadoras,
Crenas limitadoras
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3.

Os valores

Os valores, assim como as crenas, detectam-se mais facilmente


atravs do comportamento ou da linguagem. Para saber quais
so os valores de uma pessoa, poder-se- usar as questes
seguintes :

O que o motiva?

O que mais importante para si?

O que o faz passar aco?

Os valores so o que somos, o centro da nossa existncia.


Podemos citar alguns exemplos, como o reconhecimento, a
honestidade, a diverso, a sade, o respeito, a segurana, a
integridade, a amizade.
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4. As metas
Quais so os 7 princpios para trabalhar com
metas?
P1.Diga o que quer, no o que pretende evitar.
P2. Defina metas desafiantes e realistas.
P3. Influencie os seus resultados directamente.
P4. Mea os seus progressos.
P5. Supervisione os seus recursos.
P6. Avalie o custo do investimento na meta e da concretizao
da meta.
P7. Faa um plano de aco/ operacionalize o plano de concretizao dos
objectivos.

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Resultados esperados
Conseguir resultados de desempenho que vo de
do
coaching
encontro
s necessidades do grupo e
da
empresa;

Construir altos nveis de compromisso por parte


dos colaboradores;

Desenvolver as competncias e conhecimento dos


colaboradores atravs de uma liderana eficaz;

Desafiar os colaboradores a desempenharem ao


mais alto nvel e com a mxima autonomia
possvel.

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MODELO DE LIDERANA VS COACHING


DIRECTIVO

NO DIRECTIVO

Resultados

Realizao

MUITO APOIO

FORMAO

COACHING

Incentivar

Sustentar
Motivao

Viso

Compartilhar

POUCO APOIO

Desenvolver

DIRECO

DELEGAO

Coerncia

Valores

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coaching e as prticas de
liderana

O coaching requer um esforo contnuo de adaptao s


situaes para que o possa incorporar nas suas prticas
de gesto e liderana.

Alguns
Delegueaspectos que deve considerar enquanto
lder:
D feedback sobre o desempenho
Motive o desempenho dos colaboradores
Seja o mentor do crescimento dos colaboradores
Ajude a focar no desempenho
Estabelea objectivos significativos
Avalie o desempenho dos colaboradores
Auxilie no desenvolvimento da carreira
Incentive a realizao de formao e a aprendizagem
Reforce/recompense bons desempenhos

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Atitudes e comportamentos do
Lider Coach eficaz

O coaching realizado atravs de um esforo


colaborativo de comunicao em ambos os sentidos;

Incentive a transparncia e a assertividade da


comunicao;

Procure sempre ajudar os colaboradores a definir as


suas prprias estratgias de aco;

Motive a iniciativa,
suficincia;

Foque-se constantemente no desempenho e na sua


melhoria;

Reforce constantemente os bons desempenhos;

D informao sobre como as pessoas esto a


desempenhar uma funo e sobre a sua progresso.

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autonomia

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auto-

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O Feedback como ferramenta


fundamental do Coach e do
Lder

O seu principal papel enquanto lder e coach reforar constantemente os


comportamentos que deseja ver com mais frequncia (base diria ou semanal) em todos
os elementos da sua equipa.

O feedback pode ser positivo ou negativo (dado em privado), mas nunca destrutivo!

O feedback construtivo especfico, concreto, oportuno e baseado na observao, no que


diz respeito ao contedo e autntico, coerente e assertivo no que diz respeito forma.

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Realize reunies de
coaching para:

Criar relaes positivas e motivar os seus


colaboradores;
Definir objectivos importantes e a forma de os atingir;
Supervisionar a execuo de tarefas e projectos;
Promover o desenvolvimento e aprendizagem dos
colaboradores;
Diagnosticar e encontrar solues para desempenhos
inferiores ao esperado;
Delegar tarefas ou projectos;
Dar constantemente feedback personalizado e
construtivo sobre o desempenho.

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CADA UM FRUTO
DAS SUAS ESCOL
HAS!

OBRIGADA PELA VOSSA


PARTICIPAO!
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

Barosa P., Alexandra (2007) "Coaching em Portugal - Teoria e Prtica"


Burke, D. & Linley, P. A. (2007). Enhancing Goal Self-Concordance Through Coaching, The International Coaching Review, 2(1), 62-69;
Baek-Kyoo, B. J. (2005). Executive Coaching: a Conceptual Framework from an Integrative Review of Practice and Research, Human Resource Development Review, 4(4),
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Brunning, H. (2006). Executive Coaching Systems-Psychodinamic Perspective, London: Karnac;
Kauffman, C. & Linley P. A. (2007). A Pragmatic Perspective: Putting Positive Coaching Psychology Into Action , The International Coaching Review, 2(1), 97-102;
C. Kauffman & P. A. Linley (2007). The Meeting of the Minds: Positive Psychology and Coaching Psychology, The International Coaching Review, 2(1), 90-96;
Cavanagh, M. & Palmer, S. (2006). Editorial - The Theory, Practice and Research of coaching Psychology is Developing at a Fast Pace, The International Coaching Review, 1(2);
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Fournies, F. F. (2000), Coaching for Improved Work Performance, New York: McGraw-Hill
Gregory G. Dess and Alex Miller ( 1995) .STRATEGIC MANAGEMENT By. McGraw-Hill.Kramar JIR.1995; 37: 178-179
Juan F., Bou Prez (2009) "Coaching para Docentes Motivar para o Sucesso"
Goldsmith, M.; Lyons; L. & Freas, A. (2003). Coaching O Exerccio da Liderana, Rio de Janeiro: Elsevier Editora;
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Jackson, P. (2005). How do we describe coaching? An exploratory development of a typology of coaching based on the accounts of UK-based
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