As 25 ferramentas

gerenciais mais populares

no mundo dos negcios
Rossana DallBello Arriens

Em janeiro de 1998, HSM Management publicava, pela primeira vez, a

pesquisa Bain & Company de ferramentas gerenciais, destacando o
planejamento estratgico (utilizado por 89% dos entrevistados), seguido
de Misso/Viso (87%) e Benchmarking (84%), enquanto a Reengenharia
e o TQM estavam em baixa. Os executivos usavam, em mdia, 13,4% das
25 ferramentas apresentadas. O que aconteceu de l para c, dois anos
depois, no levantamento conduzido pela firma de consultoria? Sinal da
velocidade da mudana, as ferramentas apresentadas mudaram um
pouco: saiu o ABC (Activity Basic Costing), entrou o ABM (Activity Basic
Management), saram os jogos Competitivos, entraram as equipes de
Integrao Ps-Fuso. A mdia de ferramentas adotadas continuou
praticamente a mesma, 13,3, e as mais utilizadas foram: Planejamento
Estratgico (que subiu para 92%), seguido de Misso/Viso (86%, empate
tcnico) e, novidade na terceira posio, Aferio da Satisfao do Cliente
(80%). O Benchmarking, instrumento principal para os brasileiros, caiu de
84% para 79%. Outro aspecto evidenciado: os executivos brasileiros tm
mais proximidade com os europeus do que com os norte-americanos, pelo
menos no que se refere s preferncias por ferramentas gerenciais. No
entanto, empresas dos principais pases europeus aplicam mais
ferramentas do que as do Brasil: na Blgica, so usadas, em mdia, 14,2
ferramentas das 25 aqui citadas; na Espanha, 13,9; e na Alemanha, 13,8.
No Brasil, essa mdia de 11,8.

ABM - Administrao Baseada em Atividades

A Administrao Baseada em Atividades (ABM) emprega uma
anlise econmica detalhada das atividades empresariais
importantes para aperfeioar as decises estratgicas e
operacionais. A Administrao Baseada em Atividades aumenta a
preciso das informaes a respeito de custo ao estabelecer uma
correlao mais exata entre as despesas gerais e outros custos
indiretos e produtos ou segmentos de clientes. Os sistemas
contbeis tradicionais apontam os custos indiretos com base em
horas de mo-de-obra direta, horas de uso de mquinas ou custo
dos materiais. O ABM identifica as despesas gerais e outros custos
indiretos por atividade, os quais podem depois ser relacionados
com produtos ou clientes. Usos mais comuns:

recalcular o preo dos produtos e otimizar o projeto de novos

produtos;
reduzir custos;
influenciar o planejamento estratgico e operacional.

Aferio da Satisfao do Cliente

A Aferio da Satisfao do Cliente ajuda a determinar suas
necessidades e identificar melhores formas de preveno e
atendimento. As empresas coletam regularmente insumos dos
clientes a fim de atribuir prioridades s necessidades deles e
medir seu grau de satisfao. As companhias usam essa
informao para identificar e eliminar os gargalos que impedem a
satisfao total do cliente e sua fidelidade. Usos mais comuns:

obter feedback do sucesso da empresa no atendimento s

necessidades dos clientes;
fazer com que os funcionrios respondam rpido para aumentar a
satisfao dos clientes.

Alianas Estratgicas
Alianas Estratgicas so acordos realizados entre empresas, segundo os
quais cada companhia contribui com recursos para atingir um conjunto de
objetivos comuns. As empresas podem formar Alianas Estratgicas com
clientes, fornecedores ou concorrentes. Por meio dessa ferramenta, as
empresas conseguem melhorar seu posicionamento competitivo, entrar em
novos mercados, suplementar suas aptides crticas e partilhar os riscos
ou custos de grandes projetos de desenvolvimento. Usos mais comuns:

reduzir custos por meio de economias de escala ou aquisio de mais

conhecimentos;
aumentar o acesso a novas tecnologias;
inibir os concorrentes;
entrar em novos mercados;
reduzir o tempo de ciclo;
melhorar as atividades de pesquisa e desenvolvimento;
melhorar a qualidade.

Anlise da Cadeia de Valor

A Anlise da Cadeia de Valor identifica possveis fontes de
vantagem econmica. Essa anlise subdivide a empresa em suas
atividades principais, a fim de entender o comportamento dos
custos e as fontes de diferenciao existentes e potenciais. Ela
determina como a cadeia de valor da prpria empresa interage
com a cadeia de valor dos fornecedores, dos clientes e dos
concorrentes. As empresas ganham vantagem competitiva
desempenhando melhor algumas ou todas essas atividades, a um
custo menor ou com maior diferenciao em relao a seus
concorrentes. Usos mais comuns:

identificar as oportunidades para obter vantagens de custos;

encontrar caminhos para aumentar a diferenciao;
melhorar a cooperao nas negociaes setoriais.

Anlise de Migrao de Mercado

A Anlise de Migrao de Mercado identifica os modelos empresariais de maior
sucesso no setor em que a empresa opera. Modelos empresariais so processos para
projetar, produzir, determinar o preo e entregar os produtos da companhia. Com o
passar do tempo, medida que mudam as prioridades dos clientes, os modelos
empresariais tornam-se mais ou menos eficazes na criao de valor econmico. Da
mesma forma, as mudanas tecnolgicas e as estratgias adotadas pelos
concorrentes influem no sucesso do modelo empresarial utilizado. A Anlise de
Migrao de Mercado ajuda a companhia a aumentar seu valor de mercado,
escolhendo o modelo empresarial ideal para atender s prioridades emergentes dos
clientes. Usos mais comuns:

entender objetivamente a evoluo do setor e a mudana das estratgias

competitivas;
avaliar os pontos fortes e fracos relativos de modelos empresariaisalternativos;
aprender a modificar modelos obsoletos a fim de satisfazer as necessidades dos
clientes e captar uma parcela alm do proporcional do valor de mercado do setor;
compreender as ligaes entre os modelos empresariais e a satisfao dos clientes;
concentrar-se em prioridades que atualmente influenciam hbitos de compra dos
clientes.

Anlise de Portflio
A Anlise de Portflio cria um contexto para analisar oportunidades relativas e
otimizar os investimentos na carteira de negcios da companhia. As empresas usam
modelos de portflio para orientar as decises de investimento em produtos fortes
ou fracos, marcas e unidades de negcio. Comumente, as diversas linhas de negcio
de uma companhia encontram-se em etapas diferentes de desenvolvimento.
Algumas esto em setores em crescimento e precisam de grandes investimentos
para melhorar a posio competitiva da empresa. Outras esto em setores maduros
e geram mais dinheiro que o necessrio para manter suas posies. Essa ferramenta
recomenda que o excesso de caixa gerado pelos setores j maduros seja utilizado
para financiar o desenvolvimento de oportunidades de grande potencial de
crescimento que, por ventura, no tenham recursos. Ela indica, ainda, quando o
desinvestimento a opo mais atraente. A Anlise de Portflio tambm pode ser
usada para desenvolver uma estratgia global para o portflio. Usos mais comuns:

avaliar a carteira de negcios da empresa e sua posio no mercado local e

internacional;
avaliar o desempenho ao longo do tempo;
determinar a capacidade futura da carteira de negcios para agregar valor para os
acionistas;
considerar a consolidao de operaes para aumentar a eficincia e explorar
possveis sinergias em todas as linhas de negcios e mercados em diferentes
localizaes.

Anlise do Valor para o Acionista

A Anlise do Valor para o Acionista (SVA, na sigla do ingls (Shareholder
Value Analiysis) demonstra como as decises afetam o valor lquido
presente do dinheiro dos acionistas. A anlise mede a capacidade da
companhia de ganhar mais que o custo total do capital. Essa ferramenta
usada em dois nveis na companhia: em relao s unidades de negcio
em operao, e em relao empresa como um todo. Nas unidades de
negcio, a SVA mede o valor gerado pela unidade, analisando seu fluxo de
caixa ao longo do tempo. Na empresa como um todo, a SVA cria uma
estrutura para avaliar as opes destinadas a aumentar o valor para os
acionistas. A estrutura examina as possibilidades de reinvestir em
empresas j existentes ou de investir em novas empresas para produzir
um retorno do investimento dos acionistas. Usos mais comuns:

avaliar o desempenho da empresa ou do portflio de negcios;

testar as hipteses que norteiam os planos de negcio;
determinar prioridades para explorar todo o potencial de cada empresa.

Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard, objeto do presente trabalho, define o que os
administradores querem dizer quando falam em "desempenho" e confere
se a administrao est obtendo os resultados desejados.O Balanced
Scorecard traduz a misso e a viso em um conjunto compreensvel de
objetivos e medidas de desempenho que podem ser quantificados e
avaliados. Essas medidas costumam incluir as seguintes categorias de
desempenho:

desempenho financeiro (receitas, rendas, retorno do capital, fluxo de

caixa);
desempenho do valor para o cliente (participao no mercado, medidas
para avaliar a satisfao do cliente, fidelidade do cliente);
desempenho interno dos processos empresariais (ndices de produtividade,
medidas da qualidade, oportunidade);
desempenho em inovao (porcentagem da receita proveniente de novos
produtos, sugestes dos funcionrios, indicador da taxa de melhoria);
desempenho dos funcionrios (moral, conhecimento, rotatividade,
utilizao das melhores prticas comprovadas).

Balanced Scorecard
Usos mais comuns:

esclarecer ou atualizar uma estratgia empresarial;

associar objetivos estratgicos a alvos de longo prazo e
oramentos anuais;
acompanhar os elementos-chave da estratgia empresarial;
incorporar os objetivos estratgicos ao processo de destinao de
recursos;
facilitar mudanas na organizao;
comparar o desempenho de unidades de negcio geograficamente
diversas;
aumentar a compreenso da viso e da estratgia corporativa em
toda a empresa.

Benchmarking
O Benchmarking aprimora o desempenho, identificando e
aplicando as prticas comprovadas s operaes e s vendas. Os
administradores comparam o desempenho externo de seus
produtos ou processos com o desempenho dos concorrentes ou
com o das melhores empresas de algum setor e com outras
operaes internas de empresas que desempenham atividades
semelhantes. O objetivo do Benchmarking encontrar exemplos
de desempenhos superiores e compreender os processos e as
prticas que influenciam esse tipo de resultado. As empresas
procuram melhorar seu desempenho, adaptando e incorporando
as melhores prticas s suas operaes, inovando, sem imitar.
Usos mais comuns:

melhorar o desempenho;
compreender a posio relativa de custo;
obter uma vantagem estratgica;
aumentar o "ndice" de aprendizado empresarial.

Competncias Essenciais
Competncia Essencial uma habilidade ou tecnologia especial que cria um valor
exclusivo para o cliente. As especializaes de uma companhia esto, em grande
parte, embutidas no conhecimento coletivo de seus funcionrios e nos procedimentos
organizacionais que formalizam a maneira como os funcionrios interagem uns com
os outros. Com o tempo, os investimentos em instalaes, pessoas e conhecimento
que reforam as Competncias Essenciais podem criar fontes sustentveis de
vantagem competitiva. Uma Competncia Essencial deve:

fornecer aos clientes um valor significativo e aprecivel em comparao com as

ofertas dos concorrentes;
ser difcil de ser imitada pelos concorrentes ou de ser encontrada no mercado,
criando assim barreiras competitivas contra a entrada nesse mercado;
permitir que a companhia tenha acesso a uma grande variedade de mercados no
relacionados entre si, por meio da combinao de habilidades e tecnologias,
envolvendo vrias unidades de negcio tradicionais;
criar posies e estratgias competitivas que explorem os pontos fortes da empresa;
criar elos entre vrias unidades comerciais e funcionais;
integrar a utilizao da tecnologia execuo dos processos empresariais.

Equipes Autodirigidas
Equipes Autodirigidas so pequenos grupos de funcionrios responsveis
por um processo de trabalho e por todas as atividades ligadas a esse
processo. Elas lidam com operaes e solucionam problemas ligados
linha de produo que surgem no desenrolar rotineiro do processo.
Trabalham juntas para aperfeioar os processos, controlar e planejar o
trabalho da equipe, como tambm para fornecer um produto com uma
qualidade que atenda s necessidades dos clientes. A crescente
concorrncia internacional e os efeitos do downsizing nas companhias
aumentaram a utilizao dessa estrutura de equipes autnomas. Usos
mais comuns:

permitir s empresas reagir rapidamente s mudanas em seu meio;

intensificar o aprendizado organizacional e a adaptabilidade, estimulando
uma liberdade maior para fazer experincias;
aumentar a satisfao e a reteno dos funcionrios;
elevar a qualidade do produto pela adoo de padres elevados e pela
reduo das etapas do processo de trabalho;
ampliar o foco nos clientes.

Equipes de Integrao Ps-Fuso

Equipe de Integrao Ps-Fuso um grupo de executivos seniores das
empresas fundidas, incumbido de explorar as sinergias nas reas de
vendas e de operaes, identificadas durante o processo de verificao
(due ligence), realizado por ocasio da negociao da fuso. A composio
da equipe deveria ser uma representao equitativa de ambas as
empresas. O papel da equipe crtico: as aquisies fracassam na maior
parte das vezes porque as companhias fundidas falham no processo de
integrao. A Equipe de lntegrao Ps-Fuso deve reunir pessoas com
perspectivas de longo prazo para a nova companhia. O grupo no faz tudo,
mas deve assegurar-se de que tudo esteja sendo feito, e subequipes
especficas realizam o trabalho detalhado de integrao. Alm de promover
a integrao, tal Equipe garante que os principais gerentes de linha
mantenham-se concentrados na operao rotineira dos negcios. Usos
mais comuns:

concentrar-se nas principais fontes de valor para a empresa resultantes da

fuso;
manter o desempenho da linha principal de negcios.

Estratgias de Crescimento
As Estratgias de Crescimento concentram recursos no aproveitamento de
oportunidades para um crescimento rentvel. H indcios de que os lucros
que aumentam quando aumenta a receita podem sustentar preos por
ao de 25% a 100% mais altos que o aumento do lucro resultante da
reduo dos custos. As Estratgias de Crescimento confirmam que um
crescimento lucrativo o resultado de algo mais que sorte - ele pode ser
efetivamente adotado como alvo e administrado. As Estratgias de
Crescimento alteram as metas e os processos empresariais da companhia
para desafiar o conhecimento convencional, identificar tendncias
emergentes e criar ou comprar novas empresas lucrativas. Geralmente
exigem maior investimento em pesquisa e desenvolvimento, redistribuio
de recursos, nfase no recrutamento e na reteno de funcionrios
extraordinrios, incentivos adicionais para a inovao e maior tolerncia ao
risco. Usos mais comuns:

melhorar o desempenho estratgico e financeiro da empresa;

melhorar os resultados (tanto top line como bottom lne);
contrabalanar os efeitos adversos de programas de downsizing e reduo
de custos.

Gesto do Conhecimento
A Gesto do Conhecimento desenvolve sistemas e processos que visam
adquirir e partilhar ativos intelectuais. Ela aumenta a gerao de
informaes que sejam teis e significativas e que promovam atividades,
enquanto procura aumentar o aprendizado individual e grupal. Alm disso,
ela pode maximizar o valor da base de conhecimento da organizao em
funes diversas e localizaes diferentes. Essa ferramenta mostra que as
empresas de sucesso no so um conjunto de produtos, mas sim de bases
de conhecimento distintas. Esse capital intelectual a chave da vantagem
competitiva da companhia com seus clientes-alvo. A Gesto do
Conhecimento procura acumular o capital intelectual que criar
competncias essenciais exclusivas e produzir resultados melhores. Usos
mais comuns:

melhorar o custo e a qualidade dos produtos e dos servios existentes;

reforar e ampliar as atuais competncias da companhia pela
administrao do ativo intelectual;
melhorar e acelerar a disseminao do conhecimento por toda a empresa;
aplicar novos conhecimentos para melhorar os comportamentos;
estimular a inovao mais rpida e ainda mais lucrativa de novos produtos.

Gesto da Qualidade Total

A Gesto da Qualidade Total (TQM) uma abordagem sistemtica
que casa as necessidades do cliente quanto ao desempenho com
os produtos e servios feitos, segundo suas especificaes. A
ferramenta TQM, portanto, visa produzir, segundo especificaes
bem definidas, com zero-defeito. Isso cria um forte ciclo de
melhoria contnua, aumentando a produo, a satisfao do
cliente e os lucros. Usos mais comuns:

aumentar a produtividade;
reduzir os custos de refugo e retrabalho;
aumentar a confiabilidade do produto;
reduzir o tempo de lanamento de novos produtos;
reduzir os problemas ligados ao servio e ao cliente;
aumentar a vantagem competitiva.

Groupware
Refere-se a uma vasta gama de tecnologias que permitem s pessoas de
uma organizao trabalhar juntas, utilizando redes de computadores.
Esses produtos vo desde aplicativos para interligar escritrios e
funcionrios at programas sofisticados de correio eletrnico. As empresas
usam essa tecnologia de comunicao para obter subsdios melhores para
a tomada de decises estratgicas e financeiras e para reunir diferentes
grupos de trabalho de forma mais eficiente e econmica. Usos mais
comuns:

facilitar a comunicao na empresa entre diversas unidades de negcio,

funes e reas geogrficas;
facilitar a comunicao e estimular o relacionamento com clientes,
fornecedores e parceiros;
colher idias em reunies, facilitar as interaes entre grupos e aliviar a
tenso do trabalho;
solucionar conflitos, chegando democraticamente ao consenso por
interaes confidenciais e votaes.

Misso / Viso
A Misso define o negcio da empresa, seus objetivos e a abordagem a ser adotada
para alcanar esses objetivos. A Viso representa a posio que a companhia quer
ter no futuro. Muitas vezes alguns elementos da Misso e da Viso so combinados
para atender aos propsitos, s metas e aos valores da companhia. H ocasies em
que ambos os termos so sinnimos. Usos mais comuns:

Internamente:
orientar o pensamento dos administradores para questes estratgicas,
especialmente durante as fases de mudanas significativas;
ajudar a definir os padres de desempenho;
inspirar funcionrios a trabalhar produtivamente, concentrando-se nas metas
comuns;
orientar o processo de tomada de decises dos funcionrios;
ajudar a estabelecer um ambiente de comportamento tico.
Externamente:
obter apoio externo;
criar ligaes mais estreitas e uma comunicao melhor com clientes, fornecedores e
parceiros na aliana;
servir como ferramenta de relaes-pblicas.

Planejamento de Cenrio
O Planejamento de Cenrio permite aos usurios explorar as
implicaes de vrias alternativas futuras e a durao mdia do
relacionamento com ele. At mesmo pequenas alteraes nos
ndices de reteno podem provocar alteraes significativas e
quantificveis na receita e na renda. A eliminao das causas que
levam os clientes a abandonar a empresa e o reforo de tudo que
influi na fidelidade dos clientes melhoram a Reteno do Cliente. A
permanncia dos funcionrios que tm os conhecimentos, as
aptides e os relacionamentos cruciais pode ser vital para a
Reteno do Cliente. Usos mais comuns:

mensurar a satisfao dos clientes;

refletir no lucro um ndice maior de reteno de clientes;
descobrir as causas bsicas de os clientes abandonarem a
empresa;
criar mtodos para lidar com causas que levam ao abandono por
parte do cliente.

Segmentao da Clientela
A Segmentao da Clientela uma diviso do mercado em pequenos grupos de
clientes com caractersticas semelhantes. Pode ser um forte recurso para identificar
as necessidades dos clientes ainda no atendidas. As empresas que identificam
segmentos mal-atendidos podem atingir a posio de liderana ao ser as primeiras a
servi-los. A compreenso das necessidades especficas de cada segmento permite s
empresas criar ofertas de produtos ou programas de marketing sob medida para
grupos de clientes com critrios de compra semelhantes. Essa ferramenta mais
eficaz quando a companhia cria ofertas sob medida para os segmentos mais
rentveis e as direciona para as reas nas quais a empresa tem uma clara vantagem
competitiva. A empresa pode usar a Segmentao da Clientela como fundamento
principal da destinao de recursos ao desenvolvimento de produtos, ao marketing,
aos servios e programao de entregas. Usos mais comuns:

atribuir prioridades ao desenvolvimento de novos produtos;

desenvolver programas personalizados de marketing;
escolher caractersticas especficas para os produtos;
estabelecer opes de servio apropriadas;
criar uma estratgia ideal de distribuio;
determinar polticas de preo apropriadas.

Terceirizao
A contratao de terceiros permite que a companhia concentre esforos
apenas em suas competncias essenciais, deixando para outras empresas
servios que no fazem parte dessas competncias. Vrias empresas j
comprovaram que a Terceirizao reduz custos e melhora o desempenho
da atividade. Por sua vez, terceirizados que se especializam numa
atividade especfica, provavelmente tm custo mais baixos e so mais
eficientes, considerando a escala de suas operaes. Por meio da
Terceirizao uma empresa pode ter acesso a tecnologias mais avanadas
em todas as suas atividades empresariais, sem precisar domin-las
internamente. Usos mais comuns:

reduzir custos operacionais e instituir uma disciplina operacional;

aumentar a produtividade e a flexibilidade do processo de produo;
alavancar a competncia e a inovao das empresas terceirizadas
especializadas;
estimular a utilizao das melhores prticas comprovadas nas atividades
internas;
evitar o investimento de capital, particularmente em pocas de incerteza;
liberar recursos para concentrar-se em competncias essenciais.