UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA MECNICA

PLANEACION Y CONTROL DE LA
PRODUCCION

EXPOSITORES:

CUBAS ALCANTARA CARLOS

SIFUENTES CABANILLAS CARLO ELOY
TORRES RODRIGUEZ PIERRE
YOVERA PAREDES KEVIN KURT
DOCENTE:

Dr. Ing. VCTOR ALCNTARA ALZA

PLANEACION Y CONTROL DE LA
PRODUCCION
INTRODUCCION:
- La planeacin y el control de la produccin son las funciones de apoyo a la manufactura.
- Con la planeacin de la produccin se determinan qu productos van a producirse, en
qu cantidades y cundo.
- El control de produccin determina si ya se cuenta con los recursos para ejecutar el
plan y, si no es as, realiza la accin necesaria para corregir la deficiencia. Se refiere a la
verificacin del cumplimiento del plan de produccin, tratando de que las diferencias
entre el plan de produccin y el resultado seas minimas.
- El mbito de la planeacin y control de la produccin incluye el control de inventarios,
que se encarga de tener niveles adecuados de materias primas, trabajo en proceso y
artculos terminados.

- Los problemas en la planeacin y control de la produccin difieren en cada tipo de

manufactura. Un factor importante es la relacin entre la variedad de productos y la
cantidad de produccin. Por ejemplo, en un extremo est la produccin en un taller, en la
cual se producen muchos tipos diferentes de productos en cantidades bajas y en el otro
extremo est la produccin masiva, en la cual un solo producto (tal vez con algunas
variaciones limitadas de modelos) se produce en cantidades muy grandes (millones de
unidades).
-

Para distinguir entre estos dos extremos, en trminos de los aspectos en la planeacin y el
control de la produccin, puede decirse que la funcin de planeacin se acenta en un
taller, mientras que la de control destaca en la produccin masiva de productos
ensamblados.

- Hay muchas variaciones entre estos dos extremos, cada una con sus diferencias en la
forma en que se implementa la planeacin y el control de la produccin.

FIGURA 1: Actividades en un sistema de planeacin y control de la produccin

Partes:
FINES: especificar metas y objetivos.
MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han
de alcanzarse los objetivos.
RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de
recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir o generar y como
habrn de asignarse a las actividades.
REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la
forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las
fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de
continuidad.

Objetivos:
Analizar las condiciones generales de la economa actual y futura dentro del
sector industrial
Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir los
aos siguientes para expresar en trminos monetarios el volumen de ventas de
la empresa
Establecer un programa general de rdenes de compra o pedidos de insumos
necesarios en la produccin y su distribucin.
Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de
la produccin.

FIGURA 2: informacin necesaria para elaborar un planeacin de la produccin

PLANEACIN AGREGADA Y EL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN:

Cualquier compaa de manufactura debe tener un plan de negocios, el cual debe incluir el
tipo, la cantidad y el momento en que se fabricarn los productos.
El plan de manufactura debe considerar los pedidos actuales y los pronsticos de ventas, los
niveles de inventarios y la capacidad de la planta. Se preparan distintos tipos de planes de
manufactura. Una diferencia se da en trminos del horizonte de planeacin; pueden
distinguirse tres categoras:
1) Planes a largo plazo, que se refieren a un horizonte de tiempo que est a ms de un ao.
Se refiere a las metas y estrategias de la corporacin, las lneas de produccin futuras, la
planeacin financiera para el futuro y la obtencin de recursos (de personal, de
instalaciones y de equipo) necesarios que tendr la empresa

2) Planes a mediano plazo, que se relacionan con los periodos de seis meses a un ao en
el futuro, En el nivel de mediano plazo estn el plan agregado de produccin y el programa
maestro de produccin
3) Planes a corto plazo, que consideran horizontes en el futuro cercano, como das o
semanas, En el corto plazo estn la planeacin de requerimientos de materiales y de la
capacidad y la programacin detallada de los pedidos.

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN:

La palabra agregada se aade para denotar que se emplea una medida global de produccin; es
decir, la demanda agregada se obtiene sumando la demanda de todos los artculos, aunque sean
distintos entre s.
En el plan agregado de produccin se indican los niveles de resultados de produccin para las
principales lneas de productos y no para productos especficos
Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin, inventarios y mano de obra para
satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN:

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a
unidades finales especficas. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin,
subdivisin o descomposicin del plan agregado y su resultado final se denomina
programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente,
se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que
establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos
finales.

Los niveles de resultados planeados para las lneas de productos principales que se
enlistan en el programa agregado deben convertirse en un programa muy especfico de
productos individuales. Esto se denomina el programa maestro de produccin y enlista
los productos que se van a fabricar, cundo deben terminarse y en qu cantidades. Un
programa maestro hipottico se ilustra en la tabla 1 b) para un grupo limitado de productos,
con el correspondiente plan agregado para la lnea de productos de la tabla 1 a).

TABLA 1: a) Plan agregado de produccin y b) programa maestro de produccin correspondiente

para una lnea de productos hipottica

Los productos enlistados en el programa maestro por lo general se dividen en tres

categoras:
1) Pedidos de clientes de la compaa, Los pedidos de clientes de productos especficos
obligan a la compaa a cumplir con una fecha de entrega que el departamento de
ventas le promete a un cliente.
2) Demanda pronosticada, consiste en los niveles de resultados de produccin basados
en la demanda pronosticada, en la cual se aplican tcnicas de prediccin estadstica a
patrones anteriores de demanda, estimados por el personal de ventas y otras fuentes.
3)

Piezas de repuesto, es la solicitud de piezas componentes individuales, piezas para

reparacin que se van a almacenar en el departamento de servicio de la empresa.

- El programa maestro de produccin es un plan a mediano plazo porque debe

considerar con anticipacin los tiempos requeridos para pedir materia prima y
componentes, fabricar las piezas en la fbrica y despus ensamblar y probar los
productos finales.
- Dependiendo del tipo de producto, estos tiempos de entrega pueden ser desde varios
meses hasta ms de un ao
- Sin embargo aunque maneja un horizonte a mediano plazo, es un plan dinmico. Por
lo general, se considera que es fijo en el corto plazo, lo que significa que no se
permiten los cambios en un horizonte aproximado a las seis semanas. Sin embargo,
son posibles ajustes en el programa ms all de las seis semanas para manejar
cambios en la demanda u oportunidades de productos nuevos. En tal caso, debe
sealarse que el plan agregado de produccin no es la nica salida para el programa
maestro.
-

Otras situaciones que pueden hacer que se desve del plan agregado incluyen pedidos
de clientes nuevos y modificaciones en los pronsticos de ventas en un periodo
cercano.

CONTROL DE INVENTARIOS:
El control de inventarios se refiere a obtener un equilibrio entre dos objetivos
opuestos:
1) Minimizar el costo de mantener un inventario
2) Maximizar el servicio a los clientes.
Los costos de inventario incluyen los costos de inversin, de almacenamiento y de
las obsolescencias o daos posibles. Con frecuencia el costo de inversin es el
factor dominante.

Tipos de inventarios:
- Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se
contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el
proceso productivo de las empresas, Ejemplo: En una tapicera su
inventario de materia prima o insumos est conformado por: Madera,
barniz, clavos, tela etc.
- Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como
su propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido
modificados por el proceso productivo de la empresa, pero que todava no
son aptos para la venta. Ejemplo: Ensambladora de vehculos tienen como
inventario asientos de cuero.
- Inventarios

de

productos

terminados:

Son

aquellos

donde

se

contabilizan todos los productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es
decir que se encuentran aptos para la venta.

- Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para

abastecer los canales que conectan a la empresa con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro.
- Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y repuestos:
Son los productos que aunque no forman parte directa del proceso productivo de la
empresa, es decir no sern colocados a la venta, hacen posible las operaciones
productivas de la misma, estos productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artculos
de oficinas, etc.
- Inventario en Consignacin: Son aquellos artculos que se entregan para ser
vendidos o consumidos en el proceso de manufactura pero la propiedad la conserva el
proveedor

Sistema punto orden:

stos enfrentan dos aspectos relacionados que se encuentran al controlar
inventarios de artculos de demanda independiente: cunto pedir y cundo
hacerlo. El primer aspecto, determinar cuntas unidades se deben pedir, se define
frecuentemente mediante frmulas econmicas de cantidad de pedidos. El
segundo aspecto, cundo hacer un pedido, se realiza usando puntos de reorden.
Cantidad de orden econmica El problema de determinar la cantidad apropiada
que debe pedirse o producirse surge en los casos de productos con demanda
independiente, en los cuales la demanda del artculo es relativamente constante
durante

el

periodo,

bajo

consideracin

la

tasa

de

produccin

es

significativamente mayor que la tasa de demanda. sta es la situacin tpica de

fabricar para almacenar.

Se encuentra un problema similar en algunas situaciones de demanda dependiente,

cuando el uso de los componentes en el producto final es bastante regular durante
un tiempo y es conveniente pagar ciertos costos por conservar inventario, a fin de
reducir la frecuencia de las preparaciones. En estas dos situaciones, el nivel de
inventario se reduce gradualmente con el tiempo y despus se vuelve a llenar a
cierto nivel mximo determinado por la cantidad ordenada, como se muestra en la
figura 3.

FIGURA 3: Modelo del nivel de inventario durante un periodo en una situacin tpica de fabricar
para almacenar

Es posible derivar una ecuacin de costo total para la suma del costo de mantenimiento
de un inventario y el costo de preparacin para el modelo de inventario en la figura 3. El
modelo parece los dientes de una sierra, lo cual representa el consumo gradual del
producto hasta llegar a cero, seguido por un reabasto inmediato hasta un nivel mximo
Q.
Con base en este comportamiento, el nivel de inventario promedio es la mitad del nivel
mximo Q. La ecuacin del costo total de inventario anual es
1

Donde TIC = costo total de inventario anual (costo por mantener un inventario ms
costo de pedido), $/ao: Q = cantidad pedida, piezas/pedido; Ch = costo de
mantenimiento (costo por mantener el inventario), $/piezas/ao; Csu = costo por
preparar una orden, $/preparacin o $/pedido; y Da = demanda anual del artculo,
piezas/ao. En la ecuacin, la razn Da/Q = el nmero de pedidos (lotes de piezas
producidas) por ao; por lo tanto, proporciona la cantidad de preparaciones por ao.

El costo por mantener inventarios Ch, generalmente se considera directamente

proporcional al valor del artculo; esto es,
2

Donde Cp = costo por pieza, $/unidad; y h = razn anual de costo de mantenimiento, la cual
incluye cargos de intereses y almacenamiento, (aos)=1.
El costo de preparacin Csu incluye el costo del equipo de produccin inactivo durante el
tiempo de cambios entre lotes, al igual que los costos de mano de obra involucrados en los
cambios para preparacin. Por tanto:
3

Donde Tsu = tiempo de preparacin o de cambio entre los lotes, h; y Cdt = razn de costo de
tiempo muerto de las mquinas, $/h. En los casos donde se solicitan piezas de un vendedor
externo el precio que ofrece el vendedor generalmente incluye un costo de preparacin, ya
sea directamente o en forma de descuentos por cantidad. Csu tambin debe incluir los costos
internos que implica el pedido al proveedor

Debe sealarse que la ecuacin (1) excluye el costo anual real de la produccin de piezas,
que es Da .Cp. Si se incluye este costo, el costo total anual est dado por
4

Si se calcula la derivada de una de las ecuaciones (1) o (4), se obtiene la frmula de la

cantidad econmica de pedido (EOQ, por sus siglas en ingls) que minimiza la suma de los
costos por mantener un inventario y los costos de preparacin:

Donde EOQ = cantidad econmica de pedido (cantidad de piezas que deben producirse en el
lote), piezas; y los otros trminos ya se definieron con anterioridad

Ejemplo:
Se produce cierto producto para almacenamiento. La razn de demanda anual es de 12 000
unidades. Una unidad del producto cuesta 10.00 dlares y la razn de costo de
mantenimiento = 24%/ao. La preparacin para producir un lote de productos requiere el
cambio de equipo, el cual ocupa cuatro horas. El costo del tiempo muerto del equipo ms el
de mano de obra = 100 dlares/hora. Determine la cantidad econmica de pedido y los
costos totales de inventario para este caso.
Datos:
Da=12000 unidades
h= 24%/ao
Tsu= 4 horas
Cp= 10.00 dlares
Cdt=100 dlares/hora

Solucin: El costo de preparacin Csu = Tsu * Cdt = 4 * $100 = $400. El costo de

mantenimiento por unidad (Ch) = h * Cp = 0.24 * $10 = $2.40. Usando estos valores y la razn
de demanda anual en la ecuacin 5, se tiene:

Los costos totales de inventario se obtienen mediante la ecuacin 1, TIC:

Incluyendo los costos reales de produccin en el costo anual, mediante la ecuacin 4, se tiene

Cundo reordenar La fecha de reorden puede determinarse de varias formas. Primero se

describe el sistema de punto de reorden que se usa ampliamente en la industria. Vase la
figura 4, que proporciona una visin ms realista de las variaciones posibles en la tasa de
demanda que la figura 3. En un sistema con punto de reorden, cuando el nivel de
inventarios de cierto artculo baja hasta un punto definido para reorden, es la seal para
solicitar el reabasto del artculo. El punto de reorden se establece a un nivel lo
suficientemente alto para reducir la probabilidad de que se agoten las existencias durante el
periodo entre el punto de reorden y el momento de recibir un nuevo lote.

FIGURA 4: Operacin de un sistema de inventarios con punto de reorden

Cmo planear y controlar la

produccin y los inventarios?

PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y

DE CAPACIDAD

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP, por sus

siglas en ingls.
La planeacin de requerimientos de capacidad coordina los
recursos de mano de obra y equipo con los requerimientos de
materiales.

QU ES MRP ?

El MRP original, data de la dcada de los 60s, cuando las siglas

correspondan a la planeacin de requerimientos de materiales ahora
llamado MRP I. El MRP I permite a una compaa calcular cunto material
de cada tipo requiere y en que momento. Todo esto lo realiza envase a los
registros de rdenes de venta que contienen las rdenes futuras conocidas
y pronosticas las rdenes que razonablemente se tendrn. Despus
verifica todos los ingredientes o componentes que se necesitan para
fabricar esas rdenes futuras y luego asegura que estn listas a tiempo.

DEFINICIONES DE MRP
El MRP o Materials Requirement Planning es una tcnica que permite a las
empresas calcular los requerimientos dependientes a sus elementos. Consiste
en el desfasamiento de necesidades de materias primas en funcin del
programa maestro de produccin (PMP) terminado y del tiempo de entrega de
las materias primas.
Se puede decir que es un sistema de planeacin soportado por computadora
que explota el PMP en las cantidades requeridas de materia prima, piezas,
ensambles y sub-ensambles necesarias para llevarlo a cabo, tambin saca los
requerimientos netos de materiales y los programa para comprarlos, tomando
en cuenta las rdenes actuales y los inventarios.

OBJETIVOS DEL MRP

Mejora el servicio al cliente

Reduce inversin de inventario
Mejora la eficiencia de operacin de
la planta

ESQUEMA MRP

PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD

Se relaciona con la determinacin de los requerimientos de mano

de obra y equipo necesarios para cumplir el programa maestro de
produccin

Tambin se relaciona con la identificacin de las necesidades de

capacidad futuras a largo plazo de la empresa.

LA CAPACIDAD EN PLANTA
La capacidad de la planta puede ajustarse a corto y a largo plazos. Entre los
ajustes a la capacidad a corto plazo estn
1) Los niveles de empleo, aumentando o disminuyendo la mano de obra
directa en la planta de acuerdo con los cambios que se generan en los
requerimientos de capacidad
2) Las horas por turno, aumentando o disminuyendo la cantidad de horas de
mano de obra por turno de produccin mediante el uso de tiempo extra u
horarios reducidos
3) El nmero de turnos de trabajo, aumentando o disminuyendo el nmero
de turnos por periodo de produccin, pueden autorizarse horarios nocturnos
o de fin de semana
4) La acumulacin de inventario, esta tctica se usa para conservar niveles
de empleo estables durante periodos de demanda lenta
5) El retraso de pedidos, las entregas al cliente se retrasan durante periodos
muy ocupados cuando los recursos de produccin no son suficientes para
cubrir la demanda
6) La subcontratacin, lo cual implica contratar el trabajo de talleres
externos durante periodos muy ocupados o aceptando trabajo adicional
durante periodos de poca demanda.

Y las mquinas?

La maquinaria en estos tiempos donde la demanda viene de un

mercado globalizado, es decir, hablamos de niveles altos de
produccin, cumple un papel fundamental.
Es por ello que nos enfocaremos ahora en qu hacer para que
estos componentes tan importantes de la produccin estn
siempre operativos y la confiabilidad para que no fallen sea la
mayor posible

MANTENIMIENTO
Tipos:

Predictivo
Preventivo
Correctivo
Sistemtico
Condicional

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

A N A L IS IS T E R M O G R A F IC O
CM M S

ORDEN
DE
TRABAJO

RESULTADOS

CAMARA
INFRARROJA CALOR
PM P:
IN F R A N A L Y S IS

ANALISIS

COLECTOR
DE DATOS

A L M A C E N A M IE N T O
P R O C E S A M IE N T O
R EPO R TES

*
*
*
*

S I S T E M A S E L E C T R IC O S
S IS T E M A S M E C A N IC O S
A IS L A M IE N T O Y R E F R A C T A R IO S
E F I C IE N C I A D E P R O C E S O S D E
T R A N S F E R E N C IA D E C A L O R

A N A L IS IS D E A C E IT E
CM M S

ORDEN
DE
TRABAJO

LUBRICANTE

COLECTOR
DE DATOS

RESULTADOS

OILVIEW
PM P:
O IL T R E N D

ANALISIS

A L M A C E N A M IE N T O
P R O C E S A M IE N T O
REPOR TES

*
*
*
*

I N D IC E D E C O R R O S IO N
I N D IC E D E C O N T A M IN A N T E S
I N D IC E F E R R O M A G N E T I C O
I N D IC A D O R D E
C O N T A M IN A N T E S G R A N D E S
* I N D IC A D O R D E
P A R T IC U L A S F E R R O M A G N E T I C A S
G R A N D E S

*
*
*
*
*
*

M O T O R E S D E C O M B . IN T E R N A
T U R B IN A S Y B O M B A S
C AJAS D E ENG R AN AJES
C O J IN E T E S
M A Q U IN A S H ID R A U L IC A S
C O M B U S T I B L E S ( e j . D ie s e l 2 )

A N A L IS IS D E C O R R IE N T E
CM M S

ORDEN
DE
TRABAJO

COLECTOR
DE DATOS

C O R R IE N T E

RESULTADOS
PM P:
M O TORC HECK

ANALISIS

A L M A C E N A M IE N T O
P R O C E S A M IE N T O
REPOR TES

P IN Z A
A M P E R IM E T R IC A

A N A L IS IS V IB R A C IO N A L
CM M S

ORDEN
DE
TRABAJO
AC ELER O M ETRO

COLECTOR
DE DATOS

RESULTADOS

PM P
V IB R A T IO N

ANALISIS

A L M A C E N A M IE N T O
P R O C E S A M IE N T O
REPOR TES

*
*
*
*
*
*
*
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*
*
*

D
D
S
R
F
A
C
R
C
C
E

E S B A LA N C E
E S A L IN E A M IE N T O
O L TU R A
O D A M IE N T O S
A JA S
L A B E S
A V IT A C IO N
E S O N A N C IA
O J IN E T E S
A JA S D E E N G R A N A J E S
T C ...

V IB R A C IO N
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

M O TO R E S
B O M B A S
C O M P R E S O R E S
T U R B IN A S
V E N T IL A D O R E S
C E N T R IF U G A S
M O T O R E S D E E X P L O S IO N
TR A N S P O R TA D O R A S
M O L IN O S
G E N E R A D O R E S
E T C . ..

F L U JO O P E R A C IO N A L D E U N P M P
2 . COLECTAR
INFORMACION

C o n fig u ra c i n 1 :
1. C AR G AR R UTA
V IN C U L O S L O C A L E S
O PO R M O D E M

MOTOR

D ES C AR G AR 3.
IN F O R M A C IO N

4.

GENERAR
INFORMES DE
EXCEPCION

PRESENTAR TRAZADOS DE
E S P E C T R O S , T E N D E N C IA S
Y OND AS

F L U JO

O P E R A C IO N A L D E U N

C o n fig u ra c i n 2 :

P M P

PMP
SENSORES
PERMANENTES

M O D E M

P C

U N ID A D E S R E M O T A S
RED
PMP
CMMS

SERVIDORA

MAQUINAS

EJEMPLOS

TEORA DEL JUST IN

TIME (JIT)

E L N A C I M I E N TO D E L J I T
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente
como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin
nipona:
el ahorro de espacio.
La historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:

En la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi

exclusiva de los Estados Unidos de Amrica

debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la

nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra: Japn.

El nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia.
La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces
hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta
importancia:

La innovacin

Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en
esta direccin.

Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems
deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios.

Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el
nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan".
Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando
pero aumentando el margen de beneficios.
Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT.
Rpidamente, las empresas que lo
implantaron, todas ellas japonesas,
consiguieron resolver dos problemas a la
vez:

la falta de espacio fsico

la obtencin del mximo beneficio:
"reduccin de inventarios y eliminacin
de prcticas desperdiciadoras".

Las primeras empresas que implantaron

este mtodo productivo
se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector.
La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a
todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin,...

QU ES JIT?
DEFINICIN

Es una filosofa que define la forma en que debera

optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar
materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son
necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados
sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.

Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las perdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no
confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser
utilizados.

C A R A C T E R S T I C A S P R I N C I PA L E S
1. Poner en evidencia los problemas
fundamentales.
El JIT tiene 4 objetivos
esenciales:

Los 4 pilares del JIT

2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Disear sistemas para identificar
problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin
del sistema JIT.

1. PONER EN EVIDENCIA LOS

PROBLEMAS FUNDAMENTALES.

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT

los japoneses utilizan la analoga del "ro de las
existencias".

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas
surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional

Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

Enfoques respecto a mquinas poco fiables

2. ELIMINAR DESPILFARROS
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto
con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta
el nivel de servicio al cliente.
3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD.
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de
que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia
la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos
en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas
de produccin o "minifactoras".

4. DISEAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS.

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar

los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin

de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

I M P L A N TA C I N

PRIMERA FASE: Cmo poner

el sistema en marcha?

La implantacin del JIT se puede dividir en cinco

fases.
Establece la base sobre la cual se construir la
aplicacin. Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos: .

Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del
equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta
piloto

SEGUNDA FASE: Mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.

TERCERA FASE: Mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el

entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT.

La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo
de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
CUARTA FASE: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de
la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
o
o
o
o

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

QUINTA FASE: Relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con
las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del
JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo.

I M PA C T O E C O N M I C O D E L J I T
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista
generales:
La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por producto o por grupos de
productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto.

El costo del producto.

Mantenimiento
inventario.

del

Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un

mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la
empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.

Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin.
Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo
de manutencin de las materia primas. o Evitar al mximo el desperdicio.

Cmo lograr la produccin JIT

EJEMPLO DE APLICACIN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el
producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera
entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica
que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 1 muestra un
ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin
consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de
produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad (figura 2), y limitando el nmero de unidades a una por
cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas
fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades
semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

Produccin por lotes y sistema "push"

En este ejemplo (figura 6), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas
obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre
en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero
de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad
podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr
que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o
bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de
una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad,
podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades,
habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen
con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn
stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

Produccin por unidades y sistema "pull"

CONTROL DE PISO DEL

TALLER

CONTROL DE PISO DEL TALLER

La tercera fase en la planeacin y el control de la produccin se relaciona

con la autorizacin de rdenes de produccin, monitorear y controlar el
avance de las rdenes y obtener informacin actualizada sobre el estado
de los pedidos.

. Es ms importante en el trabajo de taller y en la produccin por lotes,

en donde hay varias solicitudes diferentes en el taller que deben
programarse y rastrearse de acuerdo con sus prioridades relativas.

Un sistema tpico de control de piso del

taller tiene tres mdulos:
1.

Liberacin de pedidos.

2.

Programacin de pedidos

3.

Progreso de los pedidos

1. Liberacin de pedidos

Genera los documentos necesarios para procesar una orden de produccin en

la fbrica. En ocasiones los documentos se denominan el paquete del taller y
por lo general constan de:

1.

La hoja de ruta

2.

Las requisiciones para comprar materiales iniciales en las tiendas

3.

Las tarjetas de empleados para reportar el tiempo de mano de obra directa

utilizado en el pedido

4.

Las boletas de desplazamiento para autorizar el transporte de piezas a

centros de trabajos subsecuentes en la ruta de produccin

5.

Listas de piezas, requeridas para trabajos de ensamble

En una fbrica tradicional, estos documentos se mueven junto con la orden de

produccin y se usan para registrar su avance por el taller. En las fbricas
modernas, se usan mtodos automatizados como la tecnologa de cdigo de
barras para vigilar el estado de una solicitud, la cual hace innecesarios algunos
de estos documentos en papel.
La liberacin de pedidos se controla mediante dos datos principales:

La planeacin de requerimientos de materiales, la cual autoriza la

produccin.

Una base de datos de ingeniera y manufactura, que indica la estructura del

producto y los detalles de la planeacin del proceso que se requieren para
generar los documentos que acompaan la orden a travs del taller.

2. Programacin de pedidos
En esta etapa se asignan los pedidos de produccin a los centros de trabajo
en la fbrica. A tiende a la funcin de despacho en la planeacin que indica
qu pedidos deben procesarse en cada centro de trabajo. Tambin
proporciona las prioridades relativa para diferentes trabajos.
La programacin de pedidos en el control de piso del taller enfrenta dos
problemas en la planeacin y control de la produccin: carga de mquinas y
secuenciacin de actividades de trabajo.

Carga de mquinas.- Se le denomina a la asignacin de ordenes de los

centros de trabajo. La carga de todos los centros de trabajo en la planta
se denomina carga de taller

Secuencia de actividades.- Es el problema de decidir el orden en el cual

se procesan las actividades en una mquina determinada. La secuencia de
procesamiento se decide mediante prioridades entre las actividades en la
fila.

Control de Prioridad

Las prioridades relativas se determinan mediante una funcin llamada control de prioridad.

Algunas reglas utilizadas para establecer las prioridades en las rdenes de produccin de una
planta son:
1.

Primero en llegar primero en atenderse.- Las rdenes se procesan en la secuencia en las

que llegan al centro de trabajo.

2.

Fecha de entrega ms prxima.- Las rdenes con fecha de entrega ms prximas reciben
prioridades ms altas.

3.

Tiempo de procesamiento ms breve.-Las rdenes con tiempos de procesamiento ms

corto reciben prioridades ms altas.

4.

Menor tiempo de inactividad.- Las rdenes con la mnima actividad en su programa

reciben prioridades ms altas; razn crtica, las solicitudes con la razn crtica ms baja
reciben prioridades ms altas .

T inactividad= T entrega - T restante

Razn Crtica=

3. Progreso de los pedidos

El progreso de pedido en el control de piso de taller monitorea el estado de las
rdenes, el trabajo en proceso y otro parmetros en la planta que indican avance
y rendimiento de la produccin.
La informacin que se presenta a la administracin frecuentemente se resume en
la forma de reportes. Entre los reportes estn:
1.

Reportes de estado de rdenes de trabajo.- Los cuales indican el estado de

las ordenes de produccin, incluyendo el centro de trabajo actual donde se
ubica cada orden, las horas de procesamiento que faltan para terminar la
orden, si las actividades estn a tiempo o no y el nivel de prioridad.

2.

Reportes de progreso.- Informan del desempeo del taller durante cierto

periodo de tiempo, por ejemplo, una semana o un mes, cuntas solicitudes
se terminaron durante el periodo, cuntas se deberan haber realizado pero
no se terminaron, etc.

3.

Reportes de excepciones.- Indican las desviaciones del programa de

produccin, como retrasos en las tareas. Estos reportes son tiles en la
toma de decisiones de la administracin de reas problemticas que afectan
adversamente el funcionamiento del programa maestro de produccin.

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

El Control Estadstico de Procesos naci a finales de los
aos 20 en los Bell Laboratories. Su creador fue W. A.
Shewhart, quien en su libro economic Control of Quality of
Manufactured Products (1931) marc la pauta que seguiran
otros discpulos distinguido (Joseph Juran, W.E. Deming,
etc.).

1. Fundamentos estadsticos
a)

Distribucin normal o Campana de Gauss

La campana de Gauss es una representacin grfica de la distribucin normal de un

grupo de datos. stos se reparten en valores bajos, medios y altos, creando un grfico
de forma acampanada y simtrica con respecto a un determinado parmetro. El
punto mximo de la curva corresponde a la media, y tiene dos puntos de inflexin a
ambos lados.

b)

Desviacin estndar

La desviacin estndar () mide cunto se separan los datos. Se define como la raz
cuadrada de la varianza de la variable.
c)

Varianza

Es la media de las diferencias con la media elevadas al cuadrado.

d)

Teorema del lmite central

El teorema del lmite central (TLC) establece que si una variable aleatoria (v. a.) se
obtiene como una suma de muchas causas independientes, siendo cada una de ellas de
poca importancia respecto al conjunto, entonces su distribucin es asintticamente
normal.

2. VARIACION DE PROCESOS
Las caractersticas del producto fabricado no son uniformes y presenta una
variabilidad.
Por ejemplo: los dimetros de los cigeales pueden no ser idnticos a causa
de diferencia en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la
habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento de su
fabricacin.
Esta variabilidad es claramente indeseable y el objetivo ha de ser reducirla lo
ms posible o al menos mantenerla dentro de unos lmites. En control
estadstico de procesos mejora la calidad de la fabricacin.

PASOS PARA DETERMINAR LA VARIACIN DE UN PROCESO:

(a) Las muestras
varan de una a otra;
(b)pero forman un patrn que,
si es estable, es llamado
distribucin.
(c) Las distribuciones pueden
diferir en la medida de la
tendencia central, variacin,
forma o cualquier combinacin
de
stas.
(d) Si slo se presentan
causas de variacin naturales,
la salida del proceso forma
una distribucin que es
estable a travs del tiempo y
es predecible.
(e) Si se presentan causas de
variacin asignables, la salida
de
proceso no es estable a travs
del tiempo y no es predecible.

3. Causas comunes y causas

asignables
El proceso est afectado por un gran nmero de factores sometidos a una variabilidad (por ejemplo
oscilaciones de las caractersticas del material utilizado, variaciones de temperatura y humedad
ambiental, variabilidad introducida por el operario, repetitividad propia de la maquinaria utilizada, etc.),
que inciden en l y que inducen una variabilidad de las caractersticas del producto fabricado. Al conjunto
de esta multitud de factores se denominan causas comunes.
Causas comunes

Procedimientos inapropiados

Pobre diseo

Pobre mantenimiento de mquinas

Pobres condiciones de trabajo, por ejemplo, iluminacin, ruido, polvo, temperatura, ventilacin

Error en el control de calidad

Vibracin en procesos industriales

Temperatura y humedad ambiental

Desgaste y roturas normales

Variabilidad en los ajustes

Tiempo de respuesta de los computadores

Causas asignables o especiales

Son aquellas que no se esperan como parte del proceso, por lo tanto las
muestras producirn distribuciones inesperadas
Causas especiales

Operador se queda dormido

Controladores defectuosos

Malfuncionamiento de las mquinas

Malfuncionamiento de los computadores

Alta demanda de cuidados mdicos por los ancianos

Tiempo de duracin de las pruebas de laboratorio extremadamente grandes

debido al cambio a un nuevo sistema de computadores

Ausencia del operador

Cundo se dice que el

proceso esta bajo
control?

Efecto de causas asignables en el control de procesos :

4. Qu condiciones hacen falta para que se

pueda aplicar el grfico de control?

El proceso ha de tener una estabilidad suficiente que, aun siendo aleatorio,

permita un cierto grado de prediccin.
Se podr supones que los procesos tienen un cierto grado de estabilidad. Podemos
distinguir dos casos:
1.

El proceso est regido por una funcin de probabilidad cuyos parmetros

permanecen constantes a lo largo del tiempo.

2.

El proceso est regido por una funcin de probabilidad alguno de cuyos

parmetros vara ligeramente a lo largo del tiempo.

Puede darse la normalidad

por supuesta?

5. Capacidad del proceso

Se refiere a la capacidad de un proceso para cumplir debidamente las
especificaciones de diseo de un producto o servicio dado. Las especificaciones
de diseo se expresan a menudo como un valor nominal, u objetivo, y una
tolerancia, o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal.
Por ejemplo:
Las especificaciones de diseo referentes a la vida til de una lmpara de
iluminacin pueden indicar un valor nominal de 1000 hora y una tolerancia de +/200 horas.

Razn de capacidad de proceso

Un proceso es capaz si tiene una distribucin cuyos valores extremos se localizan

dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. En
general, la mayora de los valores de una distribucin del proceso se encuentran
dentro de ms o menos tres desviaciones estndar de la media. Por lo tanto, si un
proceso es capaz, la diferencia entre la especificacin superior y la inferior, debe
ser mayor que seis desviaciones estndar(variabilidad del proceso). La razn del
proceso, , se define como:

Ejemplo:
En el proceso de fabricacin de lmparas de iluminacin se
producen lmparas con una vida promedio de 900 horas y una
desviacin estndar de 48 horas. El valor nominal del rango
de tolerancias es de 1000 horas, con una especificacin
superior de 1200 horas y una especificacin inferior de 800
horas.

Solucin
A fin de evaluar la capacidad del proceso, calcularemos
primero la razn de capacidad de proceso y el ndice de
capacidad de proceso:

Variabilidad a corto y largo plazo

Un proceso productivo tiene habitualmente dos tipos de variabilidad:

Variabilidad inherente del proceso.- Aquella componente de la variabilidad

debida a causas comunes solamente.

Variabilidad total del proceso.- Es la variacin resultante de todas las causas

de variabilidad (causas comunes y especiales), en la que se tienen en cuenta
factores como el desgaste, cambios de lote de materia prima, etc.

6. Grficos de control por variables: grficos de

SHEWHART

Grficas de control para variables

Se usan con el propsito de vigilar la media y la variabilidad de la distribucin de

un proceso.
Grficas R.- Una grfica de rango, o grfica R, se usa para vigilar la variabilidad
de los procesos. Si desea calcular el rango de un conjunto de datos de muestra,
el analista resta la medicin ms pequea de la medicin ms grande obtenida
en cada muestra. Los acotamientos de control para la grfica R son:


Grficas

: Para medir una media se utiliza una grfica (lase grfica x barra).
Cuando las causas asignables a la variabilidad del proceso han sido identificadas y
la variabilidad de dicho proceso se encuentra dentro del control estadstico, el
analista puede construir una grfica . Los acotamientos de control son:

Los valores de D3 , D4 y A2 estn contenidos en la tabla siguiente:

Los pasos
para desarrollar y usar grficas :

Paso 1. Recabar datos sobre la medicin de la calidad de una variable (por ejemplo, peso, dimetro
o tiempo) y organizar los datos por nmeros de muestra. De preferencia, deben tomarse por lo
menos 20 muestras para usarlas en la construccin de una grfica de control.

Paso 2. Calcular el rango para cada muestra y el rango promedio, R, para el conjunto de muestras.

Paso 3. Use la tabla de constantes para determinar los acotamientos de control superior e inferior
de la grfica R.

Paso 4. Trace los rangos de la muestra. Si todos estn bajo control, avance al paso 5. De lo
contrario, encuentre las causas asignables, corrjalas y regrese al paso 1.

Paso 5. Calcule x para cada muestra y la lnea central de la grfica x.

Paso 6. Use la tabla de constantes a fin de determinar los parmetros para UCLx y LCLx , y
construya la grfica x.

Paso 7. Trace las medias de la muestra. Si todas estn bajo control, el proceso est controlado
estadsticamente en trminos del promedio del proceso y de la variabilidad del proceso. Siga
tomando muestras y vigile el proceso. Si alguna de ellas est fuera de control, desde el punto de
vista estadstico, busque las causas asignables, corrjalas y regrese al paso 1. Si no logra encontrar
ninguna causa asignable despus de realizar una cuidadosa bsqueda, suponga que los puntos fuera
de control representan causas comunes de variacin y contine vigilando el proceso.

Ejemplo:
La direccin de Metalrgica Introvatto est preocupada por la produccin de un
tornillo de acero especial que usan algunos de los clientes ms importantes de la
empresa. El dimetro del tornillo es crtico. Los datos de cinco muestras
aparecen en la siguiente tabla (para simplificar el ejemplo hemos tomado
solamente 5 muestras, en la prctica sera conveniente usar ms de 20
muestras). El tamao de la muestra es 4. Est el proceso bajo control?

Solucin:

Paso 1. Calcular el rango para cada muestra, restando el valor ms

bajo del ms alto.

En la muestra 1, el rango es 0.5027 - 0.5009 = 0.0018 pulgadas.

En forma similar, los rangos para las muestras 2, 3, 4 y 5 son 0.0021,
0.0017, 0.0026 y 0.0022 pulgadas respectivamente.
Como se aprecia en la tabla, R = 0.0021.

Paso 2. Para construir la grfica R, seleccionamos las constantes apropiadas para un tamao
de muestra 4. Los acotamientos de control son:

UCLR= D4 x R = 2,282 (0,0021) = 0,00479 pulgadas

LCLR= D3 x R = 0 (0,0021) = 0 pulgadas

Paso 3. Trazamos los rangos en la grfica R.

Ninguno de los rangos de la muestra queda fuera de los acotamientos de control. En

consecuencia, la variabilidad del proceso est bajo control estadstico. Si cualquiera de los
rangos de la muestra hubiera quedado fuera de esos lmites, habramos tenido que buscar las
causas de la variabilidad excesiva, corregirlas y repetir el paso 1.

Paso 4. Calcule la media para cada muestra.

La media para la muestra 1 es:

= 0,5018 pulgadas
En forma similar, las medias de las muestras 2, 3, 4 y 5 son 0.5027, 0.5026,
0.5020 y 0.5045 respectivamente.

Tal como lo ilustra la tabla, = 0.5027.

Paso 5. Ahora construimos la grfica x para el promedio de este proceso. El

dimetro promedio del tornillo es 0.5027 pulgadas y el rango promedio es
0,0021 pulgadas, por lo cual puede usar = 0,5027; = 0,0021 y A2 para un
tamao de muestra 4, para construir los acotamientos de control:

Paso 6. Trazamos las medias de la muestra en la grfica de control.

GRACIAS