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LA

CONSULTORIA
EN LA GESTION
GENERAL Y
ESTRATEGICA
Presenta:
Armando Fragoso
Kennia Martnez Rodrguez
Cintia Nava Baltazar

LA CONSULTORIA EN LA GESTION
GENERAL Y ESTRATEGICA
La

intencin de los autores expuesta en el


siguiente captulo, no es proporcionar un anlisis
exhaustivo de las tcnicas, prcticas y problemas
de gestin de las empresas, si no mostrar, de
qu manera los consultores de empresas pueden
ayudar a sus clientes.

ndole y alcance de la consultora


en la gestin general y estratgica

Los problemas que se solan considerar en otros tiempos


como de administracin general, pero ahora se los
designa ms comnmente como estrategia de la
empresa o gestin estratgica. Quienes se ocupan de
esto problemas son los consultores de estrategia o gestin
general.
La direccin superior tiene cierto sentido de los objetivos
estratgicos, pero ha sido incapaz de comunicar su visin a
los directivos intermedios e inferiores y a la mano de obra,
en consecuencia, las estrategias no se aplicaran nunca.

Problemas Multifuncionales e
Interdisciplinarios

Las caractersticas ms destacadas de los


problemas abordados en la consultora de
gestin general son, por tanto, las siguientes:

SU
CARCTER
MULTIFUNCIONAL:
el
consultor trata de diversas funciones de la
empresa (produccin, tecnologa, organizacin,
comercializacin, etc.) y se centra en la
interaccin entre esas funciones y en los
problemas que entraan ms de una funcin.

SU INTERDISCIPLINARIEDAD: el consultor
debe poder examinar los problemas de la
empresa desde varios ngulos; comnmente,
un problema de estrategia de la empresa
puede
tener
dimensiones
tecnolgicas,
econmicas, financieras, jurdicas, psicolgicas,
motivacionales, polticas y de otra ndole.

Formas de alcanzar la
excelencia Organizativa
El

inters por la excelencia de las organizaciones


crece y decrece de la organizacin; ahora es
mayor de lo que ha sido durante decenios.
No existe un nico camino sencillo que conduzca
a la excelencia. La direccin de una organizacin
actual exige un enfoque integrado en la
concepcin y aplicacin de programas para
conseguir resultados excelentes.

Diagnostico de las Organizaciones

Muchos consultores prefieren efectuar un rpido estudio preliminar de la organizacin


antes de proponer una tarea concreta para solucionar los problemas.

Un diagnostico puede proceder a una reorganizacin importante, una adquisicin,


una fusin, la nacionalizacin o la privatizacin, o una decisin de cerrar una
empresa. El mandato del consultor consiste en ayudar al cliente a diagnosticar el
estado de la organizacin. Se le puede pedir como experto independiente, que
examine la organizacin para presentar un informe objetivo y neutral sobre su
situacin, puntos fuertes, deficiencias y perspectivas de desarrollo de la empresa.

Nivel Orgnico de las


Intervenciones
En

muchos casos el consultor


interviene en el nivel ms elevado
de la organizacin: con el director
ejecutivo en persona o con el
equipo de alta direccin. El
consultor general de empresas
tiene que descubrir de qu manera
se percibe la direccin superior en
todas las organizaciones y de qu
manera las polticas de la direccin
influyen en el estilo de trabajo, el
rendimiento y la satisfaccin en el
empleo de los trabajadores.

ESTILO DE LA CONSULTORIA
El

asesoramiento sobre cuestiones cruciales de la


direccin y estrategia de una empresa puede
fcilmente percibirse como una crtica contra
personas determinadas.
El consultor no quiere que sus propuestas sean
rechazadas por la direccin superior. Por
consiguiente, los consultores experimentados
atribuyen suma importancia a la eleccin de un
estilo de consultora adecuado.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Algunos

consultores han hecho la estrategia


empresarial su principal o exclusiva esfera de
intervencin, la consultora es la esfera de la
estrategia de la empresa ha estado fuertemente
influida por los estilos y modas cambiantes.
Otra innovacin de los aos sesenta y setenta
fue que muchas empresas comerciales crearon
unidades de planificacin estratgica y la
planificacin se considero como una funcin
propia del departamento de personal.
Pese a que la funcin del departamento de
planificacin se ha reducido, ha aumentado la
necesidad de la consultora externa.

Visin Estratgica

La estrategia empresarial se suele definir como


la
respuesta
de
una
organizacin
a
oportunidades, dificultades y amenazas del
entorno, congruentes con sus recursos y su
competencia en relacin con sus competidores.
Sin embargo, conviene recordar que la estrategia
no es un objetivo en s, sino un conjunto de vas y
opciones para alcanzar las metas de la
organizacin en el futuro. Aqu es donde un
consultor puede empezar a ayudar a su cliente.

Visin Estratgica
El modelo de las cinco fuerzas propuesto
por
Michael Porter indica cinco sectores esenciales que
la direccin de la empresa tiene que entender:
1) La estructura competitiva dentro de la industria/el
segmento de la industria
2) Las amenazas de las empresas recin incorporadas
3) Las amenazas de productos o tecnologas
sustitutivos
4) EL poder de los clientes

Anlisis de la industria y de los competidores:


Determinacin de la ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es una dimensin esencial de la supervivencia del exito


en los entornos en que las organizaciones deben competir entre s. Esta ventaja
no es una artimaa que dura pocos meses, sino una capacidad inherente para
mantener un rendimiento superior durante un largo periodo.

El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter indica cinco
sectores esenciales que la direccin de la empresa tiene que entender:
1) La estructura competitiva dentro de la industria/el segmento de la industria
2) Las amenazas de las empresas recin incorporadas
3) Las amenazas de productos o tecnologas sustitutivos
4) EL poder de los clientes

La tecnologa en la estrategia empresarial

El papel de la tecnologa en la promocin de la diferenciacin y la


aplicacin de una estrategia empresarial triunfadora es otro sector
en que los consultores de empresas pueden ser extremadamente
tiles a sus clientes.

consultores asesoran sobre las posibilidades de desarrollo de la


empresa y los proyectos en los pases en desarrollo guardan cada da
mas relaciones con las cuestiones de la transferencia tecnolgica, la
ayuda a elegir la tecnologa apropiada que se ha de utilizar y las
condiciones que esa transferencia se pueda llevar a cabo
efectivamente.

Entorno de la empresa
Los

autores que abordan la cuestin de la


estrategia de refieren cada vez ms a la necesidad
de un anlisis sistemtico PEST que abarca los
mbitos que ese anlisis ha de examinar:

El

entorno poltico
El entorno econmico
El entorno sociolgico
El entorno tecnolgico

Algunas modalidades estratgicas especiales

A menudo se recurre a los consultores de empresa cuando la


modalidad de desarrollo de una empresa se desva
sustancialmente de la modalidad normal.

Como hacer frente a un ritmo de crecimiento excesivamente


elevado. Ha sido un problema que afrontan las empresas que
requieren aprovechar al mximo las posibilidades que ofrece
un clima comercial favorable. Es esos casos el consultor
puedes sealar la posible repercusin negativa de un rpido
crecimiento sobre la liquidez y sobre la capacidad para
mantener las operaciones, si el crecimiento disminuye su
ritmo de repente. Al tratar de elevar al mximo sus ventas una
empresa suele verse tentada a ampliar la capacidad de
produccin y aumentar las existencias ms all de los lmites
racionales, en lugar de tratar de conseguir una mejor
utilizacin, la modernizacin y el mantenimiento de la
capacidad existente o de la calidad del producto y del servicio.
Al producirse la expansin se contrata a nuevo personal pero
la capacitacin es insuficiente. Todo esto puede constituir una
grave amenaza para la supervivencia a largo plazo y a la
adaptacin a nuevas condiciones puede resultar muy penosa.

Cambios radicales de la empresa

Se puede recurrir a un consultor general de empresas para que


ayude a una compaa que est en dificultades a cambiar de rumbo
de forma radical. Una estrategia de cambio radical entraa una total
restructuracin y reorganizacin y suele afectar a todas las
funciones y actividades de una empresa. Este en un tipo de
cometido estratgico particularmente difcil. Es probable que se
recurra al consultor en una etapa muy tarda, cando la amenaza de
quiebre es inminente.

Cambios radicales de la
empresa

El consultor debe considerar si su experiencia


es adecuada para un cometido que entraa
mucho riesgo y responsabilidad y cuales
serian las consecuencias de un fracaso.

Si acepta la misin debe asegurarse de que


su funcin y la de la direccin estn
claramente definidas y entendidas, dado que
no habr tiempo para largas conversaciones y
negociaciones y ciertas medidas tendrn que
aprobarse y ponerse en practica de
inmediato.

Si el consultor piensa que la alta direccin es


la causa de las dificultades, o una de las
causa principales debe indicar con claridad
que pueden ser necesarios cambios de
personal antes de complemntese a realizar

Procedimientos,
estructuras y sistemas

La estructuracin de una organizacin atae a la


divisin de tareas y responsabilidades entre miembros
del personal, la agrupacin de tareas y empleados en
unidades.

El propsito de la estructuracin consisten proporcionar


un marco ms o menos fijo y estable para un
funcionamiento eficaz de los procedimientos de toda la
organizacin

Procedimientos,
estructuras y sistemas

El diseo y el mantenimiento de sistemas es costoso; en


consecuencia, se reuniere cierto tipo de anlisis costobeneficios al iniciar un proyecto para disear o revisar un
sistema.

Muchas organizaciones necesitan ayuda para evitar la


proliferacin y superposicin de sistemas, as como la falta
de coordinacin o las exigencias contrapuestas de diversos
sistemas para suministrar e interpretar informacin.

Los sistemas y las prcticas


de adopcin de decisiones
En

muchas organizaciones puede ser el mtodo y


la organizacin de la adopcin de decisiones lo
que puede causar problemas.

1.
2.

Centralizacin excesiva.
La fragmentacin de
responsabilidades

los

procesos

las

Los sistemas y las prcticas


de adopcin de decisiones
Reformar

el sistema de adopcin de decisiones


puede ser la razn esencial para la que se ha
recurrido al consultor y guarda relacin con:

Las formas
comunes.

en

que

se

adoptan

las

decisiones

Los papeles respectivos de adopcin de decisiones


desempeados por los especialistas del personal y los
mandos medios.

Los sistemas y las prcticas


de adopcin de decisiones

La participacin de los representantes de los


trabajadores en la adopcin de decisiones.

La responsabilidad por las decisiones,


aplicacin y el control de su aplicacin.

El empleo de tcnicas, modelos o procedimientos


formalizados de adopcin de decisiones.

su

Sistemas de informacin
para la gestin

El objetivo es asegurarse de que el cliente no ignora


informacin esencial para la adopcin de decisiones
estratgicas y tcticas, pero al mismo tiempo evita
reunir y ampliar una informacin que no tiene utilidad
directa para l.

La eleccin de la informacin que se necita para


preparar y adoptar decisiones no es un problema de un

Estructura de la organizacin.

Sola ser la intervencin clsica de muchos consultores


generales de empresas.

El producto final consista a menudo en un conjunto de


organigramas
e
instrucciones.
Se
redescubran
actividades olvidadas y que ya no se realizaban, se
definan actividades de las que nadie pareca responsable
y se reasignaban o eliminaban actividades superpuestas.

Cultura de la empresa y
estilo de direccin.

Si se ignora la cultura de la organizacin, es poco probable


que un sistema de informacin de gestin o de
planificacin
perfeccionando
produzca
mejoras
de
rendimiento.

En algunas situaciones la cultura de la empresa ha de ser


objeto de una atencin especial del consultor:

Cuando una empresa est en dificultades. Una cultura muy


tradicional e intransigente puede impedir que la empresa
evale su situacin de manera realista y proceda a los
cambios que resultan inevitables.

Cultura de la empresa y
estilo de direccin.

Cuando
una
empresa
ha
crecido
rpidamente. La cultura originaria de una
pequea empresa familiar puede resultar
ya no adecuada.
Cuando se planifican cambios tecnolgicos
y estructurales importantes. Los cambios
revolucionarios de los productos, las
tecnologas, los mercados, etc. Tienen
fuertes repercusiones culturales.
Cuando parece existir un conflicto entre la
cultura de empresa y los valores que
imperan en el entorno.
Cuando las actividades de la empresa se
internacionalizan y el problema consiste en
adoptarse a las culturas extranjeras.

Qu recomendar

El consultor tratar de averiguar qu aspectos de la cultura


de la empresa estimulan y qu aspectos traban el
crecimiento y el mejoramiento del rendimiento. Sealar
los valores y normas que es preciso descartar o modificar y
los valores que deben preservar e incluso reforzar.

El consultor deber ser ms concreto en sus sugerencias


sobre lo que se ha de hacer, para definir la misin y los
objetivos de la empresa, confirmar explcitamente el
sistema de valores, promover las consultar y la
participacin, modificar los smbolos utilizados para obtener
una cohesin cultural.

Estilo de direccin y gestin.

El estilo de direccin y gestin est estrictamente


relacionado con la cultura de la empresa, y algunos
aspectos del estilo pueden pasar a formar parte de esa
cultura.

El estilo de un director o gerente individual est


determinado tambin por su personalidad, que puede ser
compatible o estar en conflicto con la cultura de la
empresa.

Estilo de direccin y gestin.


En las organizaciones son bastante
comunes las situaciones y los problemas
siguientes:
1) Los trabajadores desearan apoyar al
director, pero no saben en realidad lo
que quiere y no entienden sus
prioridades.
2) El director emplea un estilo autoritario.
3) El personal est sorprendido por la forma
en que el director distribuye su tiempo.
4) La innovacin se fomenta sobre el papel,
pero el director no da ningn apoyo.
5) El
director
enfrenta
diferentes
situaciones de la misma manera.
6) Una fuerte personalidad al frente de la
organizacin favorece a los empleados

Innovacin

El consultor trata de descubrir si el cliente carece de


conocimientos tcnicos o si las polticas y los sistemas
aplicados o la cultura de la empresa impiden las
innovaciones.

1.

Si la falta de conocimientos tcnicos es la razn, las


soluciones pueden ser costosas pero bastante
sencillas.
La tarea resulta ms difcil si lo que obstaculiza la
innovacin son los sistemas o barreras culturales.

2.

Innovacin
Es

probable que el consultor llegue a la


conclusin de que la empresa puede recuperar su
capacidad innovadora si suprime el papeleo,
reduce la centralizacin de las decisiones y los
controles, fomenta los experimentos, nombra a
directores que entienden que significa una
innovacin y se utilizan recompensas financieras
y de otra ndole para mostrar en qu medida la
empresa valora la innovacin y para fomentarla.