Ambiente de Tarea

CATEDRTICO:
PRESENTACIN REALIZADA POR:
HCTOR OLGUN ALONSO
BENITO ARMBULA AMAYA
XIANII TERESITA MALDONADO CHVEZ
VIVIANA EMILIA GALLEGOS CASTAEDA

 Anlisis Ambiental
El anlisis ambiental es la vigilancia,
evaluacin y difusin de informacin desde los
ambientes externo e interno hasta el personal
clave de la corporacin.
Las empresas utilizan esta herramienta para
evitar sorpresas estratgicas y asegurar su
salud a largo plazo. La investigacin ha
descubierto una relacin positiva entre el
anlisis ambiental y las utilidades.

Identificacin de variables ambientales externas

Para llevar a cabo el anlisis ambiental, los

administradores estratgicos deben primero estar
conscientes de las diversas variables que existen en
los ambientes sociales y de tareas de una
corporacin.
El ambiente social incluye las fuerzas generales
que no influyen directamente en las actividades de
corto plazo de la organizacin, pero que s pueden
influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones
de largo plazo.

 Fuerzas econmicas que regulan el intercambio de

materiales, dinero, energa e informacin.

Fuerzas tecnolgicas que generan inventos para

solucionar problemas.
Fuerzas polticas y legales que asignan poder y
emiten leyes y regulaciones restrictivas y de proteccin.
Fuerzas socioculturales que regulan los valores, las
buenas costumbres y los hbitos de la sociedad.

En Estados Unidos, ocho tendencias socioculturales actuales

estn transformando a Norteamrica y al resto del mundo:

1. Aumento de la conciencia ambiental

2. Conciencia creciente en la salud

3. Expansin del mercado de adultos

mayores
4. Efecto del auge de la generacin Y
5. Disminucin del mercado masivo
6. Cambio de ritmo de vida y ubicacin
7. Cambio en la composicin familiar
8. Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los
mercados

Cada pas o grupo de pases donde opera una empresa presenta un

ambiente social nico con una serie diferente de variables econmicas,
tecnolgicas, polticas, legales y socioculturales que la empresa debe
enfrentar.

Algunas variables importantes en ambientes sociales internacionales.

Creacin de un sistema de vigilancia

Cmo puede alguien vigilar y dar

seguimiento a todas las tendencias y
factores presentes en el ambiente social a
nivel mundial? Con la existencia de
internet, ahora es posible vigilar todo el
mundo.

Como ilustra la figura, la vigilancia del ambiente de una

empresa incluye el anlisis de todos los elementos
importantes que estn presentes en el ambiente de
tareas.

Identificacin de factores estratgicos externos

El origen de la ventaja competitiva reside en la

capacidad para identificar y responder al cambio
ambiental mucho antes que la competencia.
Aunque esto parece evidente, por qu algunas
empresas se adaptan mejor que otras? Una
razn es que existen diferencias en la capacidad
de los administradores para reconocer y
entender los asuntos y factores estratgicos
externos.

Ambiente de Tarea:

El ambiente de tarea es el ambiente externo

ms inmediato, dentro de cuyo mbito
sobrevive y florece la organizacin, y est
formado
por
competidores,
clientes,
proveedores, socios estratgicos, mano de
obra y reguladores. En consecuencia, es el
que habitualmente influye ms sobre la
organizacin
y,
por
lo
tanto
es
imprescindible que el gerente entienda la
correspondencia que hay entre dicho
ambiente y la organizacin.

Tal vez el modelo ms

conocido para analizar el
ambiente de tarea de la
organizacin
sea
el
que
elabor
Michael
Porter,
profesor
de
la
Harvard
Business School. Su marco de
trabajo concibe el ambiente de
tarea
principalmente
en
trminos de cinco fuerzas
ambientales (las cinco fuerzas
de Porter), las cuales influyen
de manera significativa en las
organizaciones
que
se
desempean en una misma
industria.

Para realizar un anlisis de la industria se examinan esas fuerzas. La

investigacin original fue diseada para explicar por qu algunas
industrias, como un todo, eran ms redituables que otras, y por qu
algunas compaas dentro de las industrias eran ms redituables que
otras empresas en la misma industria. En general, la investigacin ha
respaldado la validez de este modelo. Tres de las cinco fuerzas
(naturaleza de la rivalidad, nuevos competidores y sustitutos) tienen
que ver con la categora denominada competidor en el ambiente de
tarea.

 Proveedores de Insumos
Poder de negociacin de los compradores
Los compradores afectan a una industria a
travs de su capacidad para reducir los precios,
requerir mayor calidad o ms servicios y
enfrentar a los competidores entre s.

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores afectan a una industria a travs
de su capacidad para aumentar los precios o
reducir la calidad de los bienes y servicios
adquiridos.
Un proveedor o grupo de proveedores es
poderoso si alguno de los factores siguientes
tiene relevancia:

Algunas empresas dominan en la

industria proveedora, pero sta vende a
muchas empresas.
Su producto o servicio es nico o ha
creado costos de cambio.
Los proveedores tienen capacidad para
integrarse hacia adelante y competir
directamente con sus clientes actuales.

Poder relativo de otras partes interesados

Una sexta fuerza se debe agregar a la lista de
Porter: los diversos grupos de partes interesadas
que estn presentes en el ambiente de tareas.
Algunos de estos grupos son los gobiernos.

Evolucin de la industria
Con el paso del tiempo, la mayora de las
industrias evoluciona a travs de una serie de
etapas que arrancan en el crecimiento,
atraviesan la madurez y llegan hasta su
eventual declive.
Cuando una industria llega a la madurez, los
productos tienden a convertirse en mercancas.
En este momento, sta es una industria
consolidada, dominada por algunas empresas
grandes, cada una de las cuales lucha por
diferenciar sus productos del resto de los de la
competencia.

Clasificacin de industrias internacionales

Segn Porter, las industrias del mundo varan en una
escala que va de multinacional a global. Las industrias
multinacionales son especficas de cada pas o grupo
de pases. Este tipo de industria est constituida por un
conjunto de industrias esencialmente nacionales, como
las ventas al detalle y los seguros.

En contraste, las industrias globales

operan a nivel mundial y las CMN hacen
slo pequeos ajustes de acuerdo con las
circunstancias especficas de cada pas.

Grupos estratgicos
Un grupo estratgico es un conjunto de
unidades de negocio o empresas que siguen
estrategias semejantes con recursos similares.
Clasificar a las empresas de una industria en
una serie de grupos estratgicos es muy til
para entender mejor el ambiente competitivo.

Los grupos estratgicos de una industria

especfica se pueden clasificar al trazar las
posiciones de mercado de los competidores de
la industria en una grfica bidimensional,
mediante
el
empleo
de
dos
variables
estratgicas como ejes vertical y horizontal.

Tipos estratgicos
Un tipo estratgico es una categora de
empresas
basadas
en
una
orientacin
estratgica comn y una combinacin de
estructura, cultura y procesos que concuerdan
con esa estrategia.
Segn Miles y Snow, las empresas competidoras
de una sola industria se pueden clasificar en uno
de cuatro tipos bsicos de acuerdo con su
orientacin estratgica general.
Los defensores
Los prospectores
Los analizadores
Los reactores

Hipercompetencia
La mayora de las industrias actuales enfrentan un
nivel creciente de incertidumbre del entorno y se
convierten en organizaciones ms complejas y
dinmicas. Las industrias que eran multinacionales
se transforman en globales.
Los nuevos competidores, flexibles, agresivos e
innovadores,
se
desplazan
hacia
mercados
establecidos para erosionar rpidamente las
ventajas de las grandes empresas anteriormente
dominantes.
En las industrias hipercompetitivas, como la de
computadoras, la ventaja competitiva proviene de
un conocimiento actualizado de las tendencias
ambientales y la actividad competitiva, junto con la
disposicin de arriesgar una ventaja actual a cambio
de una posible ventaja nueva. Las empresas deben
estar dispuestas a canibalizar sus propios productos,
es decir, reemplazar los productos populares antes
de que los competidores hagan lo mismo, para
mantener su ventaja competitiva.

 Clientes o usuarios
Segn
la
American
Marketing
Association
(A.M.A.),
elclientees "el comprador potencial o real de los productos o
servicios.
Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino
Unido), elclientees "una persona o empresa que adquiere
bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final).
En el libro "Marketing de Clientes Quin se ha llevado a mi
cliente?" se menciona lo siguiente: "La palabra cliente
proviene del griego antiguo y hace referencia a la persona
que depende de. Es decir, mis clientes son aquellas personas
que tienen cierta necesidad de un producto o servicio que mi
empresa puede satisfacer.

Cliente es la persona, empresa u organizacin

que adquiere o compra de forma voluntaria
productos o servicios que necesita o desea para
s mismo, para otra persona o para una empresa
u organizacin; por lo cual, es el motivo
principal por el que se crean, producen, fabrican
y comercializan productos y servicios.

Todos los gerentes de empresas tienen clientes

a quienes atender. En la medida en que los
clientes sean relativamente pocos y en la
medida en que esos clientes estn unidos,
tendrn mayor poder para demandar precios
bajos, bienes y servicios personalizados, y
trminos de financiamiento ms atractivos por
parte de los productores. Cuanto mayor poder
tengan los clientes, ms valor obtendrn.

A menos que una empresa sea capaz de reducir

sus costos de manera rpida y significativa,
cuanto mayor valor obtengan los clientes,
menores sern las utilidades de la empresa.
Por ejemplo: suponga que usted trabaja en una
mina de diamantes. Para ganar dinero usted
tiene que vender los diamantes que extrae.
No obstante, durante casi 100 aos, la compaa
DeBeers ha comprado del 80 al 90 por ciento de
todos los diamantes del mundo, en parte,
porque era propietaria de las minas ms
grandes y ricas del mundo. Entonces, es poco
probable que una compaa minera de
diamantes obtenga grandes utilidades, ya que
DeBeers es la compaa que bsicamente
determina el precio que le pagar por los
diamantes que compre. Como son muy escasos
los compradores potenciales de sus diamantes,
usted no tendra muchas opciones ms all de
vender los diamantes a DeBeers, y como la
compaa tiene mucho poder como cliente le
pagar un precio bajo.

Socios estratgicos
Los socios estratgicos son otras organizaciones
que trabajan de manera estrecha con una empresa
para alcanzar metas que los benefician mutuamente.
El grado de participacin que hay entre los socios
vara
desde un compromiso limitado
hasta
la
formacin de una empresa conjunta, en la cual cada
uno de los socios es dueo de una parte del capital
de la sociedad.

Estas sociedades estratgicas llegan

a tener un grado de participacin
tan importante, que cada miembro
de la sociedad es propietario de un
inters de capital en la sociedad.

Mano de Obra
Otra fuerza importante del ambiente de tarea
es la mano de obra. Prcticamente ninguna
organizacin funciona sin gente. El equilibrio
entre oferta y demanda de tipos especficos de
trabajadores afecta de manera significativa el
desempeo de cualquier empresa.
Otra dimensin importante de la mano de obra
son los sindicatos. Aunque en las ltimas
dcadas el nmero de sindicados ha disminuido
en Estados Unidos,
en ciertas
industrias
continan siendo una fuerza poderosa.

 Competidores
De acuerdo con Porter, el primer aspecto del
ambiente de tarea son los competidores y la
naturaleza de la competencia entre ellos. Por
ejemplo, para analizar este aspecto del
ambiente de tarea es necesario saber qu
tan grandes y fuertes son sus competidores
en relacin con la empresa. Si esta ltima es
pequea y dbil en comparacin con sus
competidores,
tal
vez
sea
preferible
quedarse fuera de su camino e ir tras los
negocios que sean menos atractivos para
aquellos. Para realizar el anlisis de los
competidores, tambin es indispensable
conocer
sus
debilidades,
las
cuales
representan oportunidades que una empresa
debe aprovechar.

Ejemplo:
Just For Feet adopt esta perspectiva: fue uno de
los ltimos en entrar al negocio minorista de
calzado deportivo. Cuando Just For Feet se
estableci, rivales como Foot Locker ya tenan
cientos de establecimientos de venta minorista
a lo largo de Estados Unidos. Sin embargo, a
pesar del tamao global de Foot Locker, sus
tiendas en lo individual eran relativamente
pequeas. Just For Feet vio en ello una debilidad
y una gran oportunidad, por lo que estableci
tiendas con un tamao de tres a cinco veces
mayor que las de Foot Locker. Pero, adems, Just
For Feet quera que sus tiendas fueran centros
de entretenimiento y no slo tiendas de calzado
deportivo,
as
que
incluy
en
sus
establecimientos canchas de bsquetbol, puso
msica a alto volumen, organiz firmas de
autgrafos invitando a atletas reconocidos y
tena disponible una seleccin inagotable de
calzado deportivo.

Pronto Just For Feet se convirti en el minorista

de
calzado
deportivo
con
ms
rpido
crecimiento en el pas, y en una de las 100
compaas con ms rpido crecimiento en la
lista de la revista Fortune.
Adems de entender a los competidores,
tambin es necesario considerar la naturaleza
de la competencia o de la rivalidad que existe
en la industria. En general, la competencia
puede tener como base el precio, o las
caractersticas del producto o servicio. Es decir,
los competidores buscarn superarse entre s,
ofreciendo a los clientes el precio ms bajo, o el
mejor producto o servicio. Cuanto ms se base
la competencia en el precio, ms bajas sern las
utilidades.

La clave para todo administrador es entender

con claridad la naturaleza de la rivalidad que
hay en su industria. Cabe sealar que en las
industrias muy grandes, como la automotriz, con
frecuencia existen segmentos distintos. Esto es
importante porque tal vez la naturaleza de la
rivalidad sea diferente en cada segmento.
Por ejemplo, en el segmento de subcompactos
de la industria automotriz, la competencia se
basa sobre todo en el precio. Sin embargo, en el
segmento de los automviles de lujo, la
competencia se basa principalmente en la
calidad, de tal forma que cuestiones como la
seguridad, la ingeniera y la facilidad de manejo
(y no el precio) sonelementos que predominan
en los anuncios de Mercedes, Lexus, Infinity y
BMW.

Los factores que mantienen fuera a los

competidores
nuevos
se
denominan
barreras. Las barreras de entrada son los
obstculos que dificultan que las empresas
ingresen en el negocio. Cuanto ms grandes
sean las barreras, ms difcil ser entrar en
el negocio. Cuanto ms difcil sea entrar,
menores sern los competidores nuevos
que ingresen.
Por ejemplo, las barreras que existen para
entrar en el negocio de los restaurantes son
muy bajas. Incluso
en las ciudades
importantes cualquiera pue- de establecer
uno de estos
negocios con menos
de
$100,000.
Sin embargo, si usted desea
entrar
en
el
negocio
de
los
semiconductores, tan slo construir
una
planta de fabricacin le costar entre $4 y
$6 mil millones.

Sustitutos
Como una fuerza del ambiente de tarea, los
sustitutos se enfocan en el grado en que las
alternativas de productos o servicios pueden reemplazar
a los bienes y servicios existentes. La sustitucin es
diferente de la competencia. La sustitucin no implica
la eleccin de una tienda de abarrotes sobre otra. Ms
bien, significa optar por otro medio alternativo para
satisfacer la necesidad del cliente.
Por ejemplo, ir a un restaurante en vez de a una tienda
de abarrotes cuando se tiene hambre es un ejemplo de
sustitucin. Para Greyhound (una
compaa de
autobuses), Southwest Airlines se convirti
en un
sustituto.

 Entidades reguladoras
Los reguladores son tanto organismos de regulacin
como grupos de inters. Un organismo de regulacin
es una institucin creada por el gobierno para
establecer y hacer cumplir estndares y prcticas
que, en general, sirven para proteger los intereses de
la comunidad.

Los grupos de inters son organizaciones no

gubernamentales (a menudo llamadas ONG) que se
constituyen para defender los intereses de sus
miembros.
Aunque estos grupos no tienen poder de regulacin
oficial ni para hacer cumplir las normas, s llegan a
ejercer
una
influencia
intensa
sobre
las
organizaciones.

Las instituciones de regulacin ocupan un lugar

especial en el ambiente externo de tarea de la
organizacin por su poder de influencia y
porque, en algunos casos, toman ciertas
medidas ante una organizacin.
Por ejemplo, compaas farmacuticas como
Merck, no pueden lanzar al mercado nuevos
frmacos para su venta sin la aprobacin de la
Food and Drug Administration (FDA).
Esta institucin tambin es la encargada de
emitir los estndares que deben cumplir los
nuevos medicamentos, as como el proceso de
desarrollo y de prueba que requieren para
cumplir con tales estndares. En este contexto,
el regulador determina muchas de las reglas del
juego competitivo que existe entre las
compaas farmacuticas.

Por su parte, la Securities and Exchange

Commission (SEC) regula las compaas pblicas
con la finalidad de asegurar la divulgacin plena
y adecuada de la informacin, y de proteger la
inversin pblica. De acuerdo con la agencia,
en Estados Unidos la misin principal de la
Securities and Exchange Commission (SEC) es
proteger a los inversionistas y velar por la
conservacin de la integridad de los mercados
de valores.
La quiebra de empresas tan conocidas como
Enron, WorldCom, Global Crossing, entre otras,
ocasionada por la divulgacin inadecuada de la
informacin financiera, intensific la funcin de
la SEC en cuanto a lograr que se cumplan sus
regulaciones, e incluso deriv en la destitucin
del Presidente del Consejo, Harvey Pitt, en 2003,
ante la percepcin de que no haba hecho lo
suficiente para garantizar el cumplimiento de los
mandatos de la SEC.

Grupos de inters como Greenpeace son tan

bien conocidos por el pblico como los
organismos oficiales del gobierno. Esto se debe
bsicamente a que las ONG han aprendido que
influir en la opinin pblica a travs de los
medios de comunicacin tiene tanto poder en
las organizaciones como el trabajo de
negociacin con los legisladores o con los
directivos de las empresas.
Por ejemplo: Greenpeace ha perfeccionado la
prctica de enviar botes inflables pequeos para
bloquear la ruta de embarcaciones que
transportan materiales nocivos para el medio
ambiente. Han aprendido a manejar los botes
tan peligrosamente cerca de los barcos de carga
y graban imgenes tan contundentes, que las
estaciones de noticias encuentran muy difciles
de resistir y que terminan en las pantallas de
millones de espectadores.

Las fuerzas del ambiente de tarea

tienen una influencia significativa en
las
organizaciones
y
en
su
desempeo. Los ambientes de tarea
son
importantes,
aunque
no
necesariamente determinan el xito
o el fracaso de las organizaciones. Es
decir, que usted ser capaz de
posicionar su organizacin dentro de
un ambiente de tarea y una industria
de manera que se desempee mejor
que sus competidores.

Ejemplo de ambiente de tarea:

La aerolnea JetBlue se puso en marcha en el ao
2000 y ya era redituable en 2001.
Es famosa porque, a pesar de que sus precios son
increblemente bajos, cada uno de sus asientos
dispone de TV por satlite. Para que la empresa
obtenga utilidades debe mantener sus costos
todava ms bajos.

Descripcin del ambiente

de tarea de JetBlue

El ambiente de tarea de JetBlue