Cadena de

Valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un

modelo terico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial generando valor
alclientefinal,descritoypopularizadoporMichaelPorter.

Objetivo

Maximizar Valor.

Minimizar Costos.

Cliente
Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos
monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha
afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera.

Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica
del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden
tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
Logstica
interna(de
entrada):
Recepcin,
almacenamiento, control de inventario, planeamiento del
transporte.
Operaciones
(produccin):
Incluyemaquinaria,empaquetado,
ensamblaje,mantenimiento del equipo,pruebas y el
resto de las actividades creadoras de valor que
transforman la materia prima en el producto final.
4

Logstica externa(de salida): Las actividades

requeridas para conseguir que el producto final llegue
a los clientes: almacenamiento, atencin de pedidos,
transporte, gestin de ladistribucin.
Marketing y VentasLas actividades asociadas a
conseguircompradores quecompren el producto,
incluyendo: seleccin de canal de distribucin,
publicidad, promocin, ventas, asignacin de precios,
gestin de ventas minoristas, etc.
Servicio: Las actividades que mantienen y realzan el
valor del producto, incluyendo: soporte de cliente,
servicios de reparacin, instalacin, entrenamiento,
gestin de repuestos, actualizaciones, garantas etc.
5

Actividades Secundarias
(o de soporte)
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas
por las tambin denominadas actividades secundarias:

Gerencia general
Gerencia de planeamiento
Gerencia de finanzas

Asuntos pblicos
Gerencia de calidad

Soportede
Actividades

El modelo de la cadena de valor resalta las

actividades especficas del negocio en las que pueden
aplicar mejor las estrategias competitivas y en las
que es mas probable que los sistemas de informacin
tengan un impacto estratgico.
7

El desagregar una empresa en estas actividades

permite realizar un mejor anlisis interno de sta,
permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes
y potenciales de ventajas competitivas, y comprender
mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese
modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas
competitivas, y hallar formas de minimizar dichos
costos.

Creando una ventaja de

costos basada en la
Cadena de Valor
Recientemente ha habido muchas compaas que
lograron una ventaja de costos a travs deluso
inteligentede la tecnologa de informacin.

Una vez que se haya definido la cadena de valor, un

anlisis de costos puederealizarse asignando costos a
las actividades de la cadena de valor.
Porter identific10 factores conductores de
costos relacionados con las actividades de la cadena
de valor:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Las economas a escala.

El aprendizaje.
La utilizacin de la capacidad instalada.
Mecanismos de articulacinentre actividades.
Correlaciones entre las unidades de negocio.
Grado de integracin vertical.
Sincronizacin de la entrada al mercado.
Poltica estratgica empresarialorientada a costos o
a la diferenciacin.
9. Ubicacin geogrfica.
10.Factores institucionales (regulacin, actividad
sindical, impuestos, etc.).

10

Una empresa desarrolla una ventaja de costos

controlando estos factores directivos de mejor forma
de que lo hacensus competidores. Una ventaja de
costos
tambin
puede
ser
alcanzada
reconfigurando
la
cadena
de
valor.
La
reconfiguracin significa cambios estructurales; por
ejemplo: un nuevo proceso de produccin, nuevos
canales de distribucin, o nuevas metodologas
deventa.

Normalmente, laCadena de Valor de una compaa

est conectada con otras cadenas de valor y es parte
de otra (cadena de Valor) ms grande. Desarrollar
una ventaja competitiva tambin depende de
cuneficiente es paraanalizar y manejarla Cadena
de Valor en su totalidad.
11

Ejemplo.
Actividades Primarias
Operaciones Produccin:
La compaa se dedica a fabricar concentrados de bebidas y
los embotelladores fabrican los productos finales
Logstica Externa(Salida):
Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como
ocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores,
aunque no todos los productos de The Coca-Cola Company
estn en todos los pases, ya que los embotelladores
determinan la disponibilidad basndose en la demanda del
consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.

12

Marketing y ventas:
Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms
importante) son sus marcas. Y para mantenerlas, The CocaCola Company ha sido uno de los precursores de la publicidad
a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas de dinero
en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de
producto de calidad en la conciencia de la gente.
Servicios:
Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta
aprovechar al mximo las posibilidades de venta de sus
productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia
de esto, el consumidor final tiene la posibilidad de adquirir
productos Coca-Cola en cualquier lugar.

13

Actividades Secundarias
Administracin de recursos humano:
Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy
importante y son los responsables ltimos de la empresa. The
Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la
formacin y la creacin de un lugar de trabajo libre de
discriminacin y fatiga. De esta forma sus empleados pueden
proporcionar al producto la calidad deseada.
Infraestructura:
The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin
que persigue la identificacin de sus productos con la calidad,
para diferenciarse as de sus competidores. Adems, la direccin
de Coca-Cola siempre busca ser lder y tiene una visin amplia
del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total.

14