Dirección Estratégica TI

Gestin de Recursos de Tecnologa de Informacin
Versin 3.0
Semana 04 Sesin 01
Estrategia.
Direccin Estratgica de las TI.
Estrategias de TI.
Versin 3.0
Objetivos de aprendizaje:
Identificar las estrategias

Comprender el pensamiento estratgico.
Alinear las decisiones de TI con la estrategia
empresarial y maximizar su aportacin de valor al

negocio (operativa de procedimientos y
reingeniera, nueva economa.)
2
Versin 3.0
Estrategia
ESTRATEGIA, es un plan de actuacin que tiene
la direccin para que funcione una organizacin.
Los objetivos son los fines y la estrategia es el
medio para alcanzarlos.
(Thompson & Strickland/2000)
Versin 3.0
Estrategia
Es un programa general para definir y lograr los
objetivos
de una organizacin y poner en prctica
su misin.
Una
estrategia
planificadas
es
un
conjunto
de
acciones
sistemticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Versin 3.0
Estrategia
Strategeia: Arte o ciencia de ser general.
Desarrollar modelos para el anlisis de situaciones
Generacin de enfoques y tendencias que ayuden a reducir
la incertidumbre
Crear y elegir caminos.
5
Versin 3.0
Estrategias
Una estrategia es el conjunto de
acciones que debern
ser desarrolladas para lograr las metas y objetivos de la

empresa; implica definir y priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones,
determinar los responsables para
realizarlas, asignar recursos
para
llevarlas a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances.
Versin 3.0
Estrategia
Es la respuesta de la organizacin a su entorno en el
transcurso del tiempo.
Consiste en el equilibrio entre los recursos y
destrezas de una organizacin, las oportunidades y
riesgos ambientales que se le presentan y los
propsitos que desea cumplir.
Versin 3.0
Estrategias
Es la eleccin de lo prioritario que debemos hacer para
cumplir la misin con efectividad y acercarnos todo lo posible a
la visin y de acuerdo con nuestros valores.
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones
planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los
recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos de expansin y crecimiento.
8
Versin 3.0
Estrategias
Es
captar
con inteligencia y sensibilidad las grandes
prioridades o lneas de accin que debemos atender en la

planificacin y conduccin del desarrollo de la institucin.
Para desarrollar
Qu
juego?
una estrategia
se requiere
Como
podemos
ganar?
En donde
se juega ?
Como se
juega ?
Podemos
ganar ?
9
Versin 3.0
Estrategias
Es decidir cual ser el mejor camino que debemos
seguir para lograr el crecimiento de nuestra
institucin y ser mejores cada da.
10
Versin 3.0
Estrategias
Ideas para la formulacin de estrategias.

Logro de la unin entre:
Ambiente externo (oportunidades y amenazas)

Capacidad interna (fuerzas y debilidades)
Existen un nmero limitado de estrategias genricas de las
que es posible elegir: Bajo costo, Diferenciacin, Nicho Negocio. De
estas, se obtiene la Ventaja Competitiva Sostenible
Los cambios de estrategia dentro de la organizacin son graduales.
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Versin 3.0
Estrategias
Autor
Concepto
Peter Drucker
Que es nuestro negocio ?

Que debera ser ?
Kenneth
Andrews
Determinacin de metas y objetivos a largo plazo ,

cursos de accin a seguir, y los recursos necesarios
para lograrlo
Igor Ansoff
Patrn de objetivos propsitos o metas y las polticas

y planes esenciales para conseguir dichas metas
para definir en clase de negocio se desea estar o que
clase de empresa es y se quiere ser.
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Versin 3.0
Estrategias
VISIN
POSICIONAMIENT
O
ESTRATEGIA
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Versin 3.0
Estrategia Eficaz
1. Pocos Objetivos y Decisivos
Aquellos vitales para la Organizacin, aseguran supervivencia,
crecimiento.
2. Conservar Iniciativa
Determina posicin de liderazgo; accin proactiva.
3. Concentracin de esfuerzos
Conservar poder y usarlo en momentos decisivos. Poner en
superioridad a la organizacin frente al adversario
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Versin 3.0
Estrategia Eficaz
4. Flexibilidad
Disea Esquemas permita, ejercer maniobras y reforzar
habilidades, facilita centralizar o diversificar segn exigido.
5. Sorpresa
Prepara la organizacin para actuar o retirar fuerzas en
momentos inesperados.
6. Seguridad
Prepara para prevenir sorpresas
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Versin 3.0
Mtodos de estrategias
A. Intuitiva
Atrevidas, riesgosas, basadas en experiencias; alto nivel de
incertidumbre.
B. Adaptativa
Reaccin ante cada situacin que se presente y cmo se presente.
Sntoma de actuar defensivamente.
C. Anticipativa
A travs de la planeacin de acciones. Prepara el marco de
actuacin para la organizacin.
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Versin 3.0
Direccin Estratgica
Organizar y hacer funcionar la organizacin mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en funcin de los objetivos prefijados.
Dirigir considera:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompaar
con
VISIN
de futuro
La estrategia es la gran tarea de

la organizacin. En situaciones de
vida o muerte es el Tao de la
supervivencia o de la extincin.
El arte de la Guerra. Sun Tzu.

500 a.c.
No hay nada ms difcil y necesario que

aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos
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Versin 3.0
1. Estrategias en la organizacin de TI.

PARA
PARAQU
QU
OFRECER . Demanda,
beneficios
QU
QU
CMO
CMO
ACCIN
ACCIN
TI
SER . innovadores,
soporte
Planes,
organizacin,
direccin
tanto
de
produccin y soporte como
de proyectos
Soporte,
helpdesk,
instalar,
mantener,
desarrollar, ..
18
Versin 3.0
2. Planificacin estratgica de TI.

Habilita las capacidades de la organizacin requeridas
para el logro de los objetivos.
Maximiza los beneficios de la inversin en TI.
Promueve el uso eficiente y eficaz de los recursos de TI.
19
Versin 3.0
La Direccin de TI
TI
PROVEEDORES
PRODUCTOS
PRODUCTOSyySERVICIOS
SERVICIOS
Aplicativos
Aplicativos
Infraestructura
Infraestructura
Talentos
Talentos
Bases de Datos
Bases de Datos
Relaciones
Relaciones
Aplicaciones
Aplicaciones
disponibles
disponibles
Instalacin y
Instalacin y
Soporte
Soportede
de
Infraestructura
Infraestructura
Conocimiento
Conocimiento

CLIENTES
Stakeholders
20
Versin 3.0
Dimensiones
Alineamiento
Alineamientoestratgico
estratgicocon
conelelnegocio
negocioconcordantes
concordantesCon
Convisin,
visin,
misin
misinyylineamientos
lineamientosestratgicos
estratgicosde
delalaorganizacin.
organizacin.
Entrega
Entregade
devalor
valor de
de acuerdo
acuerdo aa intereses
intereses del
delcliente,
cliente,considerando
considerando
costos,
costos,plazos
plazosyyotras
otrasrestricciones
restricciones
Gestin
Gestin de
de recursos
recursos personas,
personas, aplicaciones,
aplicaciones, informacin,
informacin,
infraestructura
infraestructura
Gestin
Gestinde
derendimiento
rendimientomedicin,
medicin,seguimiento
seguimientoyymejora
mejora
Gestin
Gestin de
de riesgos
riesgos identificados,
identificados, priorizados,
priorizados, cuantificados,
cuantificados,
comunicados
comunicados
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Versin 3.0
Direccin Estratgica y alineacin de las TI: una

interaccin necesaria.
La Direccin Estratgica.
Las TI como facilitadora de la Direccin Estratgica.
La alineacin de las TI con las estrategias de negocio.
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Versin 3.0
Direccin Estratgica de las TI

Cmo afrontar los retos entre las TI y la estrategia del negocio.
El impacto de la desconexin entre las TI y la estrategia en los
resultados del negocio.

Cambios en los procesos de negocios.
Procesos estratgicos
La sinergia de la alineacin entre TI y estrategia de negocio.
Gestin de las TI
La gestin operativa.
La reingeniera.
La nueva economa.
La actualidad.
Retos emergentes.
Cmo debe afrontar estos nuevos retos el rea de TI.
23
Strategy
IT Role
Outcome
Mejorar
Proceso
Negocio
Usar TI para
reducir los
costos de
hacer negocio
Reforzar la
eficiencia
Promover
Innovacin
en el Negocio
Usar TI para
crear nuevos
productos o
servicios
Crear nuevas
oportunidades
de negocio
Versin 3.0
Relacin con
Clientes y
Proveedores
Usar TI para
mejorar la
calidad
Usa TI para
relacionar al
negocio con
sus clientes y
proveedores
Mantener los
clientes importantes
y las relaciones
24
Strategy
IT Role
Outcome
Poner
barreras
en la entrada
Incrementar la
inversin o
complejidad
de TI
necesaria
para competir
Incrementar
La participacin
en el mercado
Construir una
plataforma
estratgica de TI
Reducir la
inversin de
recursos en SI
de usos
operacionales
a usos
estratgicos
Crear nuevas
oportunidades
de negocio
Versin 3.0
Construir una Base

de informacin
estratgica
Usar TI para
brindar
informacin que
soporte la
estrategia
competitiva del
negocio
Reforzar la
colaboracin
organizacional
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Versin 3.0
Estrategias de Tecnologa de la
Informacin
26
Versin 3.0
Gestin Estratgica de las TI

La tecnologa ha logrado incrustarse en la manera en que
definimos y ejecutamos la estrategia, la forma en que
organizamos y dirigimos el negocio, y como establecemos
una proposicin de valor nica.
La TI se ha convertido en una parte estratgica de la
mayora de los negocios.
27
Versin 3.0
Gestin Estratgica de las TI
La Tecnologa de Informacin esta presente en

todos los sectores y proveen valor agregado
donde se aplican, son estratgicas para el
desarrollo de cualquier pas
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Versin 3.0
La tecnologa afecta a la estrategia

En costes y estrategias de diferenciacin.
Abarca por completo a nuevos negocios:
El nuevo negocio debe ser solvente
Creado por la nueva demanda
Relacin de nuevos negocios a partir de los antiguos
Informacin por producto
Altera la estructura de la organizacin.
29
Versin 3.0
Interaccin de factores estratgicos, tecnolgicos y

organizativos
30
Versin 3.0
Alineacin Estratgica
En esencia, las estrategias del negocio y las de TI estn alineadas
cuando los objetivos de negocio son posibles gracias a la
estrategia de TI, y al mismo tiempo sta los apoya y los propicia.
La alineacin entre ambas estrategias est entre las primeras dos
prioridades de los Chief Information Officers (CIO), pero...las
organizaciones han tenido una crisis de confianza con respecto al
uso de las TI y a sus CIO.
Se estn tomando algunas soluciones radicales (outsourcing), y se
despide a los CIO . DATACENTER.
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Versin 3.0
Estrategias de TI
Alcance de la tecnologa informtica
Decisiones que determinan el tipo de tecnologas que se
utilizarn.
Competencias de los sistemas
Caractersticas y fortalezas de las TI que sern crticas para la
creacin/extensin de estrategias de negocios (conectividad,
accesibilidad, confiabilidad, desempeo, flexibilidad).
Gobierno de las TI
Alcance de propiedad sobre la tecnologa, posibilidades de
alianzas (sociedades, outsourcing) o ambas.
Decisiones de comprar/desarrollar.
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Versin 3.0
Alineamiento Estratgico de TI/SI

Planificacin estratgica integrando los conceptos y
posibilidades de TI/SI, bajo dos enfoques:
El apoyo sistemtico de las TI a los procesos de la empresa,

para mejorarlos de manera continua, hacindolos ms eficientes.
El Rediseo radical de los procesos de negocio.
33
Versin 3.0
Importancia de Alinear TI y Estrategia

Histricamente el plan de TI fue enfocado a infraestructura interna:
procesos, aplicaciones, hardware, las personas y capacidades
internas. Un plan estratgico de TI debe generar un marco de accin
y direccin.
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Versin 3.0
Ventaja Estratgica
La TI se puede utilizar para que la organizacin obtenga ventaja
estratgica.
Esto implica la aplicacin de TI para hacer posible las estrategias
que refuercen los factores crticos de xito del negocio, o sus
competencias esenciales, o ambos.
En este caso la TI se emplea para apoyar al negocio a lograr sus
objetivos.
Sistemas, arquitectura e infraestructura de TI, se disean para que
la organizacin pueda competir, y mejorar su productividad y
calidad.
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Versin 3.0
Ventaja Estratgica
Esta ventaja est representada por la habilidad de la funcin de TI
para ampliar las opciones de infraestructura y procesos de la
organizacin con las que sta puede ser ms exitosa.
Desarrollando la infraestructura y procesos de TI necesarios para
mejorar la relacin vertical (ajuste estratgico) entre la estrategia
de negocios y la infraestructura y procesos organizacionales se
puede obtener ventaja estratgica
36
Versin 3.0
Ventaja Estratgica
Esto se logra cuando la TI contribuye proactivamente en los
sistemas de misin crtica.
En este caso la TI puede emplearse para crear nuevas
oportunidades de mercado o un nuevo modelo de negocio.
Integrando funcionalmente las estrategias de negocios y de TI se
puede obtener ventaja competitiva.
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Versin 3.0
Ventaja estratgica y competitiva

Para obtenerlas, es necesario que la empresa sea al menos tan
rpida como sus competidores aplicando TI.
Estas ventajas se vuelven rpidamente necesidad estratgica y
necesidad competitiva, cuando la empresa se rezaga respecto a sus
competidores.
Es decir, se vuelven medidas defensivas de supervivencia.
Por ello, la alineacin de la estrategia y procesos de TI y de la
empresa debe ser un proceso continuo.
38
Versin 3.0
TI y Ventajas Competitivas
Caractersticas apoyadas por TI
Toma de Decisiones
Estratgicas efectivas
Creacin de
Conocimiento
Mejoramiento de las comunicaciones

Integracin y coordinacin
Aprendizaje e Innovacin
Conectar repositorios de conocimiento interno y externo

facilita la innovacin y crea oportunidades estratgicas.
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Versin 3.0
Percepcin del Negocio de su

Dependencia de la Informacin
Tecnologas de Informacin
Estableciendo una
Planificacin y Gobierno
Efectivo
TI debe planificar y ejecutar con
xito para mejorar la alineacin
con el negocio
Dirigiendo el Cambio
TI dirige conjuntamente con el
negocio aplicando velocidad e
innovacin
Consiguiendo Eficiencia
en Costes y Calidad en
Operaciones
Mejorando la Percepcin
del Rendimiento de TI
TI lucha por Gestionar TI como

Negocio con una oferta
definida y transparencia en
costes
TI debe emplear el tiempo

optimizando las comunicaciones
para mejorar la percepcin del
valor para el negocio
Credibilidad de TI
40
Versin 3.0
Qu es una Estrategia de Tecnologa de la Informacin?

Una estrategia de TI considera los cambios por los cuales
atraviesa una organizacin, tanto internos como externos,
junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta.
Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la
tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para reducir
costos, aumentar ingresos, etc.
41
Versin 3.0
Qu es una Estrategia de Tecnologa de la Informacin?

Las oportunidades de TI se evalan contra las
fortalezas y debilidades del entorno de TI actual,
tanto tecnolgico como organizacional, para establecer la
estrategia de TI que se adoptar.
42
Versin 3.0
Estrategia de Tecnologa de la Informacin

Una estrategia de TI. despliega las directrices
generales que se seguirn.
La arquitectura de TI. necesaria para alcanzar la
estrategia y
Los proyectos especficos para implementar
arquitectura y las oportunidades de TI.
la
43
Estrategia
de
Informacin
Tecnologa
de
Versin 3.0
la
La estrategia tambin presenta el grado de cambio

requerido en la organizacin de TI, su visin, estilo,
estructura, capacidades, competencias del recurso
humano, habilidades y procesos que sern necesarios
para lograr la estrategia.
44
Versin 3.0
Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una

Estrategia de TI?
Las razones incluyen:
Liderazgo.- El Presidente Ejecutivo (CEO), Gerente Financiero o
Gerente TI desea contar con un mapa del camino a seguir.
Brecha de Desempeo.- Se reconoce, por parte de la Direccin
del negocio, que el desempeo de la TI requiere un mejoramiento.
45
Versin 3.0
Por qu debe una empresa acometer el desarrollo

de una Estrategia de TI?
Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva
arquitectura para acomodar el crecimiento de nuevas tecnologas.
Cambio Organizacional - La funcin de TI requiere un cambio
debido a una reorganizacin, una fusin o una reduccin.
46
Versin 3.0
Cambios en el entorno
Participar en mercados
globales: operaciones 7x24
Competencia en bloques
econmicos:
MercoSur, Nafta,
Comunidad Andina)
Preocupaciones por
el Medio Ambiente
Reducir tiempos de
ciclo y costos
Clientes mejor informados

y ms sofisticados
Empresa
Hacia la economa del

conocimiento e
informacin
Cambios
Tecnolgicos
Cambios Estructurales
del Sector
Aprovechar relaciones de negocios: fusiones y

adquisiciones
47
Versin 3.0
Cambios en la empresa:
Rediseo del proceso directivo
Gestin de ventas
Planificacin
Calidad
Rediseo de los
procesos en red
Actividades de
coordinacin
Rediseo de los procesos operativos

Desarrollo de productos/servicios
Logstica
Rediseo de los procesos de apoyo

Contabilidad
RR HH
TI
Rediseo de los
procesos en red
Servicios
basados en la
informacin
48
Versin 3.0
Taller (Cmo Gerencia el Cambio) 30
Entidad: Empresa Textil

Producto: Prendas de vestir
Proyeccin Econmica: Crecimiento en el mercado y
expansin a nivel internacional
Situacin: Rediseo del sistemas de informacin.
49
Versin 3.0
Taller (Cmo Gerenciar el Cambio) 30
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
La Gestin del Gerente de TI es la adecuada?

Jaime tomo la decisin correcta?
La estrategia con respecto al desarrollo del sistema es la mejor?
Cmo Gerente General ante la situacin planteada, qu decisiones
tomara?
Debe aceptar la carta de renuncia de Manuel y despedir a Jaime
Qu estrategias debe considerar?
5. Qu se requiere para tomar una mejor decisin?
50
Versin 3.0
Semana 04 Sesin 02
Liderazgo en TI
Habilidades, Competencias,
Conocimientos.
Tipos de personalidad. Inteligencia
emocional.
Liderazgo. Consideraciones estratgicas.
51
Versin 3.0
Objetivos aprendizaje:
Entender el liderazgo en TI.

Aprender a seleccionar el personal de TI
Determinar las competencias del personal.
52
Versin 3.0
Liderazgo
Cuando pensamos en lderes altamente cualificados y con xito,
pensamos en personas como el general Collin Powell, que dirigi a
las tropas americanas durante la Guerra del Golfo; o en Bill Gates,
que fund Microsoft y se convirti en el hombre ms rico del mundo.
Lderes de xito, personas que son visionarias y poseen una
facilidad para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados.
Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros
para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la
victoria.
53
Versin 3.0
LIDERAZGO
Algunas definiciones de lder:
Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.
Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin

acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn.
El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de

inspirar a otros.
El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.
54
Versin 3.0
LIDERAZGO
Empresas y organizaciones necesitan profesionales

preparados para dirigir, aplicar y gestionar las TI de
manera que respondan a sus objetivos estratgicos,
as como profesionales que sean fuente de ventaja
competitiva.
55
Versin 3.0
LIDERAZGO
El mal lder es aqul a quien todos critican. El buen lder es
aqul a quien todos alaban. El
gran lder es aqul que logra
que el pueblo o los usuarios diga: lo hicimos nosotros

Lao Tse
56
Versin 3.0
Qu es Liderazgo?
Habilidad para influir en un grupo de personas y a travs del trabajo
de ellos alcanzar los objetivos
Desarrollando una visin de futuro (generar el cambio)

Dirigiendo a su equipo hacia la visin
Asumiendo los riesgos
Manejando el cambio
El origen de la influencia puede ser formal o no
Puede generar conflictos
Tambin debe ser un coach (entrenador)
Formar a la gente para poder delegar
Necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo
57
Versin 3.0
Qu es Liderazgo?
Liderazgo es la capacidad de...
Sealar rumbos, inspirar compromisos.
Crear nuevas promesas de reto.
Convertir los problemas en oportunidades.
Nuevos pactos de energa y esperanza.
Afinar metas y valores.
Trascender el presente.
Ofrecer
nuevas
alternativas
de
desarrollo
material,
espiritual, poltico y social.

58
Versin 3.0
El liderazgo y el poder
El poder es la capacidad que tiene A para influir en B, de manera que
B haga algo que de otra manera no hara.
Poder
Coercitivo
Poder
legtimo
Poder de
Poder de
referencia recompensa
Poder de
experto
Los lderes utilizan el poder como

medio para alcanzar las metas de
la organizacin.
El poder es un medio para lograr la
consecucin de las metas.
59
Versin 3.0
Poder
Es la energa bsica que transforma la intencin en accin y
realidad y adems la sostiene.

Es la cualidad sin la cual un lder no puede serlo.
Por lo tanto el liderazgo en una organizacin es el empleo
sensato, acertado y prudente del poder para lograr los fines de la
organizacin mediante el esfuerzo organizado de sus miembros.
60
Versin 3.0
Esencia del Liderazgo
En esencia, parece que el liderazgo es el arte de lograr que los
dems quieran hacer algo que el lder esta convencido debe
hacerse.
Los directores tradicionales consiguen que los dems hagan las
cosas.
Los lideres consiguen que los dems quieran hacer las cosas.
61
Versin 3.0
El fundamento del liderazgo es la: CREDIBILIDAD.
La cual la gana el lder con sus acciones, no con palabras, ni por
decreto, o amenazas.
Es un agregado de varios elementos: integridad, congruencia,
aptitud, visin, capacidad para inspirar a otros.
62
Versin 3.0
Por qu se necesitan lderes?

ia
c
n
e
t
e
p
l te
m
a
Co lob bian
G am sa
C nt e n
I
Cambio en las
estructuras
Asumen riesgos y
responsabilidades
Motivan y dan la confianza necesaria.
Son fuente de estabilidad
Nu
D eva
es s h
arr ab
oll ilid
oT a
ec des
no
lg
ico
Son agentes de
cambio
Marcan el Norte
63
Versin 3.0
Qu esperamos de un lder?
Buen comunicador y educador
Consciente de la globalidad
Creador de comunidad seguridad para poder delegar
Competente en relaciones interpersonales
Experto en diversidad
Estratega oportunista
Gestione organizaciones descentralizadas y multifuncionales
64
Versin 3.0
Caractersticas del Lder en procesos de cambio

Si antes el lder se concentraba en estrategias, ahora tiene que
nutrir culturas para crear una base que fomente el desarrollo de
valores necesarios en un proceso de excelencia operativa.
Si antes el lder consideraba peligros, ahora se concentra en la
bsqueda de una visin tan clara y explicita como sea posible e
inclusive lograr que sus seguidores ayuden a definirla.
65
Versin 3.0
Si antes el lder pensaba en rivales, ahora busca socios. El

sabe que las alianzas son una de las armas ms poderosas
para enfrentar el futuro.
Si antes el lder manejaba autoridad (obligaba), ahora ejerce el

poder de su influencia (motiva). Esa influencia se genera
siendo realmente genuino y coherente.
66
Versin 3.0
Si antes el lder formulaba polticas, ahora confa en su ejemplo

personal (ensea). Presenta congruencia entre lo que dice, lo que
siente, lo que piensa y lo que hace.
Si antes el lder ejerca control, ahora le da poder a la gente va

educacin. Hace que la gente "quiera", "pueda" y "sepa" hacer
bien su trabajo. Es un coaching.
67
Versin 3.0
Si antes el lder "amarraba" objetivos y metas, ahora cuestiona

lo establecido y se pregunta "por qu" antes que cmo".
Si antes el lder habitaba en el presente, ahora el lder persigue

sueos y tiene una visin clara del futuro. Resuelve los
problemas del maana, hoy.
68
Versin 3.0
Si antes el lder trabajaba para el corto plazo, ahora el lder debe

construir pensando en el largo plazo, pero sin dejar de dar
resultados a corto plazo.
Si antes el lder pensaba en satisfacer al cliente externo, hoy

piensa en adelantarse a sus necesidades futuras.
69
Versin 3.0
Si antes el lder era precavido, ahora debe motivar en su personal

la cultura de la innovacin dirigida y aceptar el riesgo que esto
implica sin penalizar los errores.
Si antes enfatizaba el orden y la armona, ahora busca crear,

alterar el orden establecido y romper mitos.
70
Versin 3.0
Temas de liderazgo en administracin de TI/SI
TI /SI
TI /SI
Cambios
tcnicos
Tiempo
1950
TI /SI
Actividades centrales
de la empresa
Control
administrativo
1960
1970
1980
1990
Las organizaciones requieren involucrar el liderazgo en TI por parte de la

gerencia y la Alta Direccin.
El gerente de TI como promotor de dicho liderazgo y del despliegue de TI
71
Versin 3.0
Temas de liderazgo: responsabilidades primarias

Entender el negocio
Conocer las operaciones internas.
Entender el entorno de la empresa.
Enfoques
Equipos de estudio de mercado.
Concentrarse en lneas de negocios: alineacin e impacto.
Auspiciar reuniones semanales.
Asistir a reuniones de la industria con ejecutivos de lnea.
Leer publicaciones tcnicas.
Sesiones informales.
Socios con un gerente de lnea.
72
Versin 3.0

Lograr credibilidad en el Departamento de TI/SI
Trabajar en los sistemas de maana
Ayudar a redefinir el negocio
Administrar mejor la organizacin hoy

Proporcionar un mejor servicio
Niveles de servicio deben medirse
73
Versin 3.0

Fortalecer la cultura informtica de la empresa:
Ayudar a adaptarse a los cambios:
Educacin y entrenamiento.
Promover usos innovadores de la TI/SI.

Marketing de TI/SI.
I&D.
74
Versin 3.0

Crear una visin de futuro y venderla
La visin es una declaracin de lo

que alguien quiere para el futuro o
cree que tendr en el futuro. Se
utiliza
para
establecer
una
direccin.
75
Versin 3.0

Relaciones efectivas con la gente de negocios:
Relaciones con la gerencia.
Relaciones con los clientes
Establecer estructuras especficas
para el manejo de estas relaciones.

Relaciones con proveedores y socios
externos.
76
Versin 3.0
El paradigma del liderazgo

El trabajo de la gerencia es generalmente el preservar el orden,
evitar el caos y obtener resultados de la gente de una forma
organizada. Sin embargo, el lder de hoy requiere, de alguna
manera, romper el orden, crear y propiciar al cambio dirigido.
77
Versin 3.0

Liderar es apoyar, o, en palabras de Peter Drucker:
Ser Manager es una profesin y un directivo debe ser un
profesional. Muchos lo predican pero, todava, no tantos lo
practican.
78
Versin 3.0

Por lo tanto el verdadero liderazgo se debe basar en la libertad, la
informacin, el conocimiento, la reflexin, la transparencia y en la
capacidad de vivir con la discrepancia, hacindola trabajar a favor
de nuestro proyecto.
79
Versin 3.0

El que ejerce verdadero liderazgo tiene la obligacin, valga la
redundancia, de ejercer y utilizar el poder para, entre otras cosas:
Garantizar justicia y equidad,
Garantizar la igualdad de derechos,
Defender a la gente de bien contra ataques a la libertad,
Defender la dignidad y el amor propio de la gente de bien,
Mantener alta la auto-estima de la gente de bien
Aislar y erradicar la mala voluntad, la inmoralidad y el delito
80
Versin 3.0

Existen algunas funciones de liderazgo y eficiencia que aparecen
como fundamentales:
Conocimiento perfecto de los empleados
Eliminar al incompetente
Conocer los convenios de su negocio
Dar buen ejemplo
Dirigir auditorias peridicas de la organizacin
Reunir sus principales asistentes para lograr una concentracin
de esfuerzos.
81
Versin 3.0
Ejemplos de Liderazgo
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de
bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una
charla con los empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los
productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los
gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas
en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los
empleados con una charla en su propio estilo domstico. La mayora de
ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin del valor
de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de
trabajo.
82
Versin 3.0
Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni

estadstica sobre la participacin en el mercado ni reglas y regulaciones.
Siempre se trataba de la misma idea simple: estamos aqu para crear
valor para nuestros clientes; ustedes pueden enorgullecerse de lo que
hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo
tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus
tareas, queremos que nos lo digan.
83
Versin 3.0
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano.

Entre el personal de Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en
un mensaje simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y
sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la
creacin de valor.
Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una
vieja camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta
con ropa poco vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista
distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era
sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos
estamos aqu para crear valor.
84
Versin 3.0
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la

cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para
visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la
compaa. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que l tiene
todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo
que estn haciendo. Se introduce en prcticamente todos los departamentos
de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los
empleados de recepcin, los botones, los operarios de mantenimiento y los
encargados de la limpieza. El efecto es elctrico. Aqu estoy yo, piensa una
ama de casa, una persona comn y trabajadora, dndole la mano al
presidente del directorio de la Marriot Corporation.
85
Versin 3.0
Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad

administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, sa es una
experiencia muy potente. Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus
gerentes: Cuiden a los empleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce
que una dimensin crtica de su papel es servir como smbolo para el mensaje
del valor de cliente. Cuando l aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo
que diga slo puede aadir algunos detalles al mensaje bsico que es:
Todos estamos aqu para crear valor.
86
Versin 3.0
La diferencia entre dos empresas que se mueven en un

mismo entorno, competitivo y cambiante, con
recursos materiales y productivos altamente
tecnificados la marcan los,
PROFESIONALES QUE COMPONEN LA
ORGANIZACIN.
87
Versin 3.0
Entonces...
Gestin de
Talento
Humanos
Seleccin
de personal
Planeamiento
Estratgico de
la Organizacin
La Seleccin de Personal esta en adecuada

sintona con la gestin del talento humano, y a
su vez armonizada, con la planificacin global
de la organizacin.
88
Versin 3.0
Lder de proyecto (project leader)

Mejor experto.
Alguien que considere los detalles
generales de todo el proyecto.
Buena habilidad para comunicarse.
Capacidad
de
organizar
tareas,
asignar recursos y hacer seguimiento

al avance.
89
Versin 3.0
Personalidades
Las personalidades pueden impactar en el proyecto de TI:
Comunicativa
Persona
organizada
Orientada a
resultados
Saber escuchar
Conocimientos + experiencia
90
Versin 3.0
Debe considerar las dificultades de las personas
El Windows se
colg de nuevo
y qu estn
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl-Alt-Del
91
Versin 3.0
Poltica del Capital Humano

Una poltica de Gestin de la Calidad tiene en el talento humano
su elemento ms importante.
Se destaca la importancia de la seleccin de personal como
instrumento para dotar a la empresa de los medios humanos que
garanticen su xito.
92
Versin 3.0
Poltica del Talento Humano

PROFESIONAL
INPUT
OUTPUT
POLITICA DEL TALENTO HUMANO
Entra en la empresa
Seleccin
Periodo de prueba
Planes de Acogida, Adecuacin y Seguimiento
Gana un salario
Poltica Retribucin. Evaluacin del Desempeo
Adquiere conocimientos
Formacin
Progresa con la empresa
Planes de Carrera y de Promocin
Sale de la empresa
Planes de Sucesin, Outplacement
93
Versin 3.0
Y no reniegue del entrenamiento de los usuarios

OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te diga,
si no?
Acceso
Denegado
94
Versin 3.0
Inteligencia Emocional
Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de
los dems y en funcin a ello manejar adecuadamente nuestras
reacciones y relaciones.
Conjunto de actitudes, habilidades y competencias que determinan la
conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales.
Inteligencia emocional como factor determinante en el desarrollo

profesional
95
Versin 3.0
Ejemplo:
El haber descargado nuestras amarguras sobre un compaero de
trabajo puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un
exceso de trabajo:
Si escuchamos la informacin que nos proporcionan las
emociones, podremos modificar nuestra conducta con el fin de

transformar las situaciones.
En el caso del arranque de clera, por ejemplo, podramos ver
la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de

trabajo o para regular el proceso del mismo.
96
Versin 3.0
Gestin de las emociones

No
debemos
controlar
Emocin
Con
nuestras
ducta
embargo,
ni
intentar
reprimir
emociones,
si
sin
debemos
controlar nuestra conducta,

nuestra respuesta real ante
lo que sentimos.
Necesitamos gestionar bien nuestras
emociones
97
Versin 3.0
Resultados de una gestin inteligente de las emociones

Los estados de nimo 'malos', por ejemplo, tienen su utilidad:
El enojo puede ser una intensa fuente de motivacin.
La urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea
sobrecogedora) puede alentar el espritu creativo.
98
Versin 3.0
Porqu existe poca relacin entre buenas notas y
xito en la vida?.
Porqu el ms inteligente de la clase, no es, aos
ms tarde, el sobresaliente en su profesin?.
Cules son las cualidades que determinan el
xito?.
99
Versin 3.0
Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y
los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.
100
Versin 3.0
Marco de trabajo de la aptitud emocional

APTITUD PERSONAL
Determinan el dominio de uno mismo
Autoconocimiento
Conocer los propios estados internos, preferencias
preferencias, recursos e intuiciones:
Conciencia emocional
Autoevaluacin precisa
Confianza en uno mismo
Autorregulacin
Manejar los propios estados internos, impulsos
y recursos:
Autocontrol
Confiabilidad
Escrupulosidad
Adaptabilidad
Innovacin
Motivacin
Tendencias emocionales que guan o facilitan
la obtencin de metas:
Afn de triunfo
Compromiso
Iniciativa
Optimismo
APTITUD SOCIAL
Determinan el manejo de las relaciones
Empata
Captacin de sentimientos, necesidades e
intereses ajenos:
Comprender a los dems
Ayudar a los dems a desarrollarse
Orientacin hacia el servicio
Aprovechar la diversidad
Conciencia poltica
Habilidades sociales
Habilidad para inducir en los otros las respuestas
deseables:
Influencia
Comunicacin
Manejo de conflictos
Liderazgo
Catalizador de cambio
Establecer vnculos
Colaboracin y cooperacin
Habilidades de equipo
101
Versin 3.0
Acostmbrese a trabajar bajo

presin...
102
Versin 3.0
Creer en s
mismo!
Tenerse mucha
confianza.
103
Versin 3.0
Ir hasta el
final...
tenerse fe.
104
Versin 3.0
Competencias
Son comportamientos observables y habituales que permiten llevar a
cabo con xito las tareas, funciones, roles y responsabilidades de un
determinado puesto de trabajo
105
Versin 3.0
Competencias
Las normas que rigen el mundo laboral estn cambiando y en la
actualidad a los empleados no se les juzga simplemente por su nivel
de inteligencia, ni por poseer una determinada formacin o
experiencia, las capacidades sine qua non. Ahora se les exige
adems determinadas habilidades y capacidades en relacin a los
sentimientos y el control de sus emociones.
106
Versin 3.0
Competencias
En estos momentos las compaas lderes buscan personas capaces de
relacionarse adecuadamente, de motivarse e inspirar a otros, de crear y
mantener equipos productivos y creativos, personas con un alto
coeficiente de inteligencia emocional.
107
Versin 3.0
Competencias
Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes
necesarias
para
poder
desarrollar
las
misiones,
responsabilidades, funciones y objetivos actuales y futuras de un conjunto

de puestos de trabajo
Conocimientos y
habilidades
tcnicas
Cualidades
humanas y
desarrollo personal
Conocimientos,
habilidades y actitudes
para la interrelacin
personal
108
Versin 3.0
El hombre sabio sabe

convertir los problemas
en oportunidades
109
Versin 3.0
Competencias
Se caracterizan por:
Habilidades de Relacin Interpersonal:
Comunicacin
Empata
Capacidad de escucha
Habilidades escnicas
Conocimiento del Negocio:

Capacidad de Identificacin de oportunidades
Comprensin de requerimientos del cliente
110
Versin 3.0
Competencias
Se caracterizan por:
Gestin del Cliente:
Coacher
Gestin de Expectativas
Capacidades personales:
Proactividad
Creatividad
Intuicin
111
Versin 3.0
Competencias
El lder, adems ha de ser:
Poltico
Estratega
Director (organizacin, planificacin y control)
Integrador
Gestor del conocimiento
Sistemas de informacin
Personas (equipos/proyectos)
Comercial
Interlocutor
Staff
112
Versin 3.0
Competencias
Capacidad de movilizar a las personas de manera
eficaz, respetuosa y enriquecedora
Es el arte de lograr que otros deseen hacer algo que el lder
est convencido que se debe hacer
1
2
3
Promover la innovacin y el cambio

Inspirar una visin compartida
Movilizar a los seguidores
113
Versin 3.0
Dos categoras de Competencias y Habilidades

Objetivos
Metas
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
DURAS
Raciocinio
lgico
Coeficiente
Capacidad
intelectual
analtica
Conocimientos
y experiencias
tcnicas
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
BLANDAS
Liderazgo
Comunicacin
Inteligencia
efectiva
Emocional
Capacidad de
trabajo en equipo
Orientacin
al servicio
Proactividad
Qu puedo y s hacer bien? => Habilidades, Competencias y Conocimiento

114
Versin 3.0
Habilidades, Competencias y Conocimientos:

Aptitudes tcnicas: Dominar Visual .Net
Capacidades Cognoscitivas: Ser un buen Analista/Investigador
Elementos asociados con la inteligencia emocional
Capacidades Intangibles
Cul es la
razn?
CAMBIOS:
Mercado
Tecnologa
Comunicacin efectiva
Liderazgo
Trabajo en equipo
Proactividad
Para afrontar los CAMBIOS es necesario

desarrollar las habilidades blandas del personal
115

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Identificar las estrategias

empresarial y maximizar su aportacin de valor al

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de una organizacin y poner en prctica

sistemticamente en el tiempo que se

llevan a cabo para lograr un determinado fin.

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acciones que debern

ser desarrolladas para lograr las metas y objetivos de la

determinar los responsables para

realizarlas, asignar recursos

establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

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con inteligencia y sensibilidad las grandes

prioridades o lneas de accin que debemos atender en la

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